Lean manufacturing

Esta opción, que presenta más dificultades y requiere nuevas des-

trezas, tiene sus ventajas. Si una empresa es capaz de mejorar la efi-
ciencia en tiempos de estancamiento, probablemente no tendrá
dificultades en seguir haciéndolo en épocas de bonanza. El camino
inverso es más difícil.
Finalmente, no debemos confundir eficacia y eficiencia. Los indi-
cadores de eficacia de un proceso industrial miden exclusivamente el
grado de consecución de los resultados esperados, sin relacionarlos
con los recursos empleados. Un proceso puede ser muy eficaz (consi-
gue los resultados) pero muy poco eficiente (despilfarra recursos).
Por ejemplo:

x Entregamos nuestros productos al cliente con un nivel de

«ppm» (partes defectuosas por millón) inferior al acordado, pero
a costa de emplear un «batallón» de personas inspeccionando o
reprocesando los productos a la salida del proceso.
x Nuestro cliente está satisfecho con el nivel de servicio (% de
pedidos entregados dentro de plazo), pero lo conseguimos a
costa de contratar frecuentes transportes urgentes.

VALOR AÑADIDO Y DESPILFARRO

En sentido estricto, un proceso industrial añade valor únicamente

durante el tiempo en el que modifica la forma o las propiedades del
producto para lograr los requisitos que el cliente valora. En determi-
nados procesos industriales, el valor añadido (VA) es aportado por la
máquina, y en otros, el VA es aportado por el operario.
El despilfarro,1 en japonés «muda», es cualquier actividad que con-
sume recursos (aumenta el coste) y no añade valor (NVA) para el
cliente.

Es importante diferenciar entre despilfarro (en inglés, «waste») y pérdi-

1

das (en inglés, «losses»). El concepto «pérdidas» se expone en el capítulo

dedicado al TPM.

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 3. La casa del lean manufacturing, la eficiencia y el despilfarro

En términos generales, podemos decir que el lean manufacturing

persigue la mejora de la eficiencia del sistema de fabricación actuan-
do sobre el lado de los recursos (denominador). Como los recursos
principales del sistema de fabricación son personas, materiales y má-
quinas, el lean manufacturing tratará de eliminar los despilfarros
relacionados con los citados recursos.

ܴ݁‫ݏ݋݀ܽݎ݁݌ݏ݁ݏ݋݀ܽݐ݈ݑݏ‬
‫ ݂ܽ݅ܿ݊݁݅ܿ݅ܧ‬ൌ 
ܴ݁ܿ‫ ܣܸ݊ܽݐݎ݋݌ܽ݁ݑݍݏ݋ݏݎݑ‬൅ ݀݁‫ܣܸܰݏ݋ݎݎ݂݈ܽ݅݌ݏ‬

En mercados transparentes y competitivos, el precio de venta viene

fijado por el mercado. En estas circunstancias, para obtener beneficios
tenemos que actuar sobre los costes. Por fortuna, en la mayoría de las
fábricas, la proporción del coste de los recursos que realmente aportan
valor añadido (VA) es muy pequeña, y hay enormes oportunidades de
mejora en la eliminación del despilfarro (NVA). Véase la Figura 3-3.

Figura 3-3. El coste de los recursos que añaden valor (VA) es muy pequeño

Gemba

Anteriormente hemos mencionado que Taiichi Ohno desarrolló las

metodologías y técnicas del TPS de forma empírica, por medio del con-
traste prueba y error en la fábrica de las ideas surgidas de la observación
directa de los hechos. Taiichi Ohno insistía en que, para poder resolver
un problema o mejorar un proceso, debemos comprender con profun-
didad la situación real, y para ello debemos observar directamente los

29
Lean manufacturing

hechos en el gemba. «Gemba» es una palabra japonesa que, en el contex-

to del lean manufacturing, significa «el lugar real/verdadero de la fábri-
ca donde se crea valor». No debemos tomar decisiones basadas en las
suposiciones de otras personas que no han estado en el gemba.
En palabras de Fujio Cho —chairman honorario de Toyota—, «ve a mirar
[al gemba], pregunta por qué, muestra respeto» (J. Womack 2011).

Los siete despilfarros

De la observación directa de los hechos en el gemba, Taiichi Ohno

identificó siete despilfarros (muda):

x Sobreproducción: producir por adelantado, producir más de lo

que actualmente necesitan los procesos siguientes o el cliente.
Genera exceso de inventario, movimientos innecesarios de ma-
teriales y operarios, oculta los defectos. Es el peor de los despil-
farros.
x Inventario innecesario: exceso de inventario de materias primas,
componentes, producto en curso (WIP, Work In Process) y pro-
ducto terminado; más inventario del necesario para satisfacer la
demanda del cliente.
x Movimientos innecesarios de materiales: exceso de movimientos
causados por un layout deficiente, la producción en lotes, el in-
ventario...
x Espera del operario: el operario espera a que la máquina termine
su ciclo, espera materiales, espera a que arreglen la máquina,
espera instrucciones...
x Movimientos del operario que no añaden valor: movimientos del
operario que no modifican la forma o las propiedades del pro-
ducto. Por ejemplo, andar para traer utillajes y materiales, buscar
una herramienta, cargar una pieza en la máquina, amarrar una
pieza en el utillaje, descargar una pieza de la máquina…
x Defectos, selecciones, reprocesos y chatarra: los defectos represen-
tan un despilfarro de material y esfuerzo humano. Los defec-
tos dan lugar a selecciones, reprocesos y chatarra. La sobre-
producción amplifica su efecto. La combinación de defectos
y altos inventarios pueden generar costosísimas selecciones y

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 3. La casa del lean manufacturing, la eficiencia y el despilfarro

segregaciones en la fábrica (controlled shipping level 1) y en casa

del cliente (controlled shipping level 2).
x Sobreprocesos: procesos que transforman propiedades del pro-
ducto que el cliente no aprecia. Son procesos innecesarios, que
no añaden valor. Su origen está en productos o procesos mal
diseñados: aplicar más puntos de soldadura de los necesarios,
utilizar más tornillos de los necesarios, utilizar tornillos más
largos de lo necesario, cordones de soldadura con más espesor
que el necesario, mecanizar superficies con menos rugosidad de
la necesaria…

A estos siete despilfarros podemos añadir el empleo de máquinas

más grandes, más complejas y/o más costosas de lo necesario, la ocu-
pación de más espacio del necesario…
Es conveniente resaltar que, con carácter general, el lean manufac-
turing prioriza la saturación del trabajador antes que la saturación de
máquinas y equipos. Este punto es muy importante y se trata en de-
talle en los capítulos dedicados al just in time.

Despilfarro del conocimiento

Ya se ha mencionado anteriormente que la implantación de los

métodos y técnicas del lean manufacturing es muy sensible a la parti-
cipación de las personas. Además de los despilfarros enumerados en
el apartado anterior, hay un despilfarro inmaterial, probablemente el
más importante y el más extendido: el despilfarro del conocimiento.
Incurrimos en él cuando no facilitamos a las personas la posibilidad
de aportar sus capacidades y experiencia para mejorar los procesos y
resolver problemas. Indica falta de respeto y confianza; valores estos
sobre los que debe construirse un proyecto lean.

EL TRABAJO MANUAL

Si analizamos el trabajo manual de un operario que interviene en

un proceso industrial, podemos clasificar sus movimientos en tres
categorías (Figura 3-4):

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