Gestión de los Recursos

Maestro José Omar Valenzuela Herrera

La principal función de la gestión de los recursos es el de garantizar
que los recursos adecuados, estarán disponibles para el director del
proyecto y el equipo del proyecto en el momento y lugar adecuados.
(PMI, 2017, p. 307)
Básicamente los recursos de un proyecto se agrupan en dos grandes
divisiones. Los recursos humanos, que en su mismo nombre se define, Recursos Humanos

está orientado a las personas, y los recursos materiales, los cuales se

ocuparán en el proyecto para completar el producto o servicio meta.
El director de proyectos debe tener la habilidad para manejar a los
dos.
Esta área de conocimiento es una de las que fueron modificadas en la
sexta edición del PMI® (2017) dándole un enfoque más integrador. Recursos Materiales
Para el presente material, la gestión de recursos se abordará desde la
planificación y la estimación de los recursos de las actividades.
Gestión de los recursos humanos
Uno de los enfoques planteados en el tema de recursos, es
el referente a los individuos o personas involucradas en el
proyecto.
Para la gestión de los recursos de las personas del equipo de
trabajo, el director del proyecto debe invertir los esfuerzos
adecuados en la adquisición, gestión, motivación y
empoderamiento del equipo. Es verdad que en algún
momento se asignan roles y responsabilidades para cada
miembro del equipo, pero es necesarios estar al pendiente
de su estado de colaboración y motivación en el proyecto,
para que puedan aportar su mayor experiencia y que se
fortalezca su compromiso con todo el equipo. (PMI, 2017, p.
309)
Algunos aspectos que la Guía del PMBOK® sugiere en los que el director del proyecto para estar
al pendiente alrededor del equipo de trabajo, son los siguientes:
• El entorno del equipo.
• La ubicación geográfica de los miembros del equipo.
• Las comunicaciones entre los interesados.
• La gestión de cambios en la organización.
• Las políticas internas y externas.
• Las cuestiones culturales y la singularidad de la organización, y
• Otros factores que puedan alterar el desempeño del proyecto.
(PMI, 2017, p. 309)
Hay que recordar que una de las habilidades clave de un director de proyectos, es el liderazgo,
por tanto, el director debe ser guía, apoyo y motivador del equipo, estando siempre atento a
todas sus necesidades y, sobre todo, haciendo labor de escucha y orientación para los
miembros del equipo.
Si te interesa abordar más sobre el tema de la gestión de equipos de trabajo, se recomienda la
lectura del siguiente libro:
Gostick, Adrian; Elton, Chester (2011). Buenos Equipos Proyectos Imbatibles. Equipos capaces de transformar
toda una empresa. México: Conecta.
Tendencias de gestión

Métodos para la gestión de recursos. Algunas tendencias y literatura en las que se

puede profundizar sobre prácticas en la industria con la gestión de recursos son:
lean, fabricación justo a tiempo (Just In Time), Kaizen, mantenimiento productivo
total (TPM), teoría de restricciones (TOC), entre otros. El director de proyecto
debería determinar si la organización ha adoptado algún tipo de herramienta de
gestión de recursos y adaptar el proyecto en la misma forma.

Inteligencia emocional (IE). La guía del PMBOK® nos sugiere que el director del
proyecto debería invertir en la inteligencia emocional del personal, mediante la
mejora de las competencias entrantes como la auto-gestión y la auto-conciencia, y
las competencias salientes, como el manejo de las relaciones. Un equipo
emocionalmente competente, resulta más eficaz.
(PMI, 2017, p.310)

Se anexa bibliografía adicional sobre la inteligencia emocional:

Goleman, Daniel (2019). La inteligencia emocional. México. Penguin Random House Grupo Editorial.
Equipos Auto-organizados. Es relacionado con el uso de enfoques ágiles,
principalmente en proyectos de TI, que da lugar a los equipos auto-organizados, y
en donde el rol del director de proyectos (que no es propiamente un director del
proyecto como tal) proporciona al equipo el entorno y apoyo que se requiere y al
mismo tiempo impulsa al equipo a hacer su trabajo.

Equipos virtuales/equipos distribuidos. La necesidad de contar con equipos

virtuales, ha surgido de la globalización de los proyectos, donde el personal del
equipo trabaje al mismo tiempo, pero no comparten el mismo sitio de trabajo. Las
tecnologías de comunicación, como el correo electrónico, las teleconferencias y/o
videoconferencias, los medios sociales de comunicación o las reuniones basadas en
plataformas web, han hecho posible la existencia de equipos virtuales. Los desafíos
en la gestión de equipos virtuales, según el PMI® (2017) radica en la comunicación,
ya que, en este aspecto, hay que enfrentar la posible sensación de aislamiento,
lagunas en intercambio de información o dificultades para el seguimiento del
progreso y la productividad.
(PMI, 2017, p.310-311)
Gestión de los recursos físicos
Para la gestión de los recursos físicos, el enfoque debe ser en la asignación y
utilización de estos recursos (materiales, equipos y suministros), que son necesarios
para la exitosa finalización del proyecto de una manera eficiente y eficaz. El no poder
gestionar y controlar los recursos de manera eficiente, en relación con su demanda
dentro del proyecto, es una fuente de riesgo para la finalización exitosa del mismo
proyecto. A manera de ejemplo se enlistan los siguientes aspectos a considerar en la
gestión de recursos físicos (PMI, 2017, p. 310):

• No asegurar los equipos críticos o la infraestructura a tiempo puede dar lugar a

retrasos en la fabricación del producto final,
• Ordenar material de baja calidad puede deteriorar la calidad del producto
causando una alta tasa de retiros o retrabajo, y
• Mantener demasiado inventario puede tener como resultado altos costos en las
operaciones y reducir el beneficio de la organización. Un nivel de inventario
inaceptablemente bajo, por el contrario, puede dar lugar a la insatisfacción de la
demanda del cliente y, de nuevo, a reducir el beneficio de la organización.
Planificación de los recursos

Para planificar, es importante primero ordenar y organizar, con la finalidad de tener la visión completa de lo requerido durante el
proyecto. Algo importante a considerar en la gestión de los recursos, es que hay que contemplar que otros proyectos, pueden
estar compitiendo por los mismos recursos en el mismo tiempo y lugar, lo que puede afectar significativamente los costos, los
cronogramas, los riesgos, la calidad y otras áreas del proyecto. (PMI, 2017, p. 313). Es por eso la importancia de la planificación y
el aseguramiento de los recursos.
En las siguientes láminas, se mostrarán las herramientas más utilizadas, siendo estas la Estructura de Desglose de la Organización
(OBS – Organization Breakdown Structure), o mejor conocida como organigrama y las de tipo matriz, como la RACI. Finalmente se
presentará la estructura de desglose de recursos, para visualizar la totalidad de los recursos por categoría y tipo.
Estructura de desglose de la organización. (OBS)

Mientras la EDT muestra un desglose de los entregables del

proyecto, una OBS u organigrama, está ordenada según los
departamentos, unidades o equipos existentes en la
organización del proyecto. En una OBS más completa, puede
agregarse debajo de cada departamento mapeado la
enumeración de las actividades del proyecto o los paquetes de
trabajo que le corresponden a cada departamento. De esta
forma, un departamento operativo, como el de tecnología de la
información o el de compras, puede ver todas sus
responsabilidades dentro del proyecto consultando la parte que
le corresponde en la OBS.
Ejemplo de una estructura Director del
proyecto
de desglose de la
organización para un
proyecto Consultor Sr
Arquitecto de Coordinador Gestor de calidad
soluciones técnico Sr

Gestor de calidad
Consultor Jr Documentador Asistente técnico
Jr

Gestor de calidad
Consultor Jr
Jr

Figura 1. Ejemplo de una estructura de desglose de la organización.

Matriz RACI
Una matriz RACI, es un tipo de Matriz de Asignación de
Responsabilidades (RAM - Responsibility Assignment Matrix) y una de las
más utilizadas, ya que muestra en sus diferentes niveles, el tipo de
intervención de todos los participantes en el proyecto.
La RACI es una herramienta útil para garantizar una asignación clara de
funciones y responsabilidades para el equipo de trabajo del proyecto. En
la matriz pueden integrarse recursos internos y/o externos (PMI, 2017, p.
317).
Un aspecto importante, es que en la RACI estén identificados, adicional
de quienes participan en el proyecto, todos los elementos de la EDT, para
que ninguno se quede sin responsabilidad.
En la siguiente lámina se explica el significado de cada tipo de asignación
en la matriz.
A (Accountable/Aprobador)
• Persona con la responsabilidad última sobre la tarea.
• Este rol se encarga de aprobar el trabajo final y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él.
• Solo puede existir un A para cada paquete de trabajo, entregable o actividad, pero todos deberían tener un A para asegurar su elaboración.
• Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas de acuerdo con los requisitos, criterios de aceptación y métrica de calidad formalmente
aprobadas. No necesariamente ejecuta, pero siempre supervisa.
R (Responsible/Responsable)
• Persona responsable de ejecutar la tarea. Como mejor práctica, lo más sano es que el R no sea la misma persona que el A.
• Si existe más de una persona responsable por actividad se deberá definir quién es el principal responsable de la actividad y quiénes lo apoyan. En
este caso se podría utilizar el símbolo Rp, para responsable principal, y Rs, para responsable secundario o de apoyo.
C (Consult/Consultado)
• Ese rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo.
• Se le informa y se le consulta información (Comunicación bidireccional)
I (Inform/Informado)
• Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo.
• A diferencia del consultado, la comunicación es unidireccional.

En caso de que alguien tenga más de una participación en la matriz RACI, se puede utilizar un separador el forma diagonal " / ".

(Esquembre & Morales, 2015, p. 412)

 Matriz RACI
Ejemplo Nombre del proyecto: Instalación de línea de producción #5 A: Aprueba el trabajo completado. Solo una persona por actividad.

de matriz Fecha: 25 de junio del 2020

Versión: 1.0
R: Persona responsable de la ejecución de la actividad.
C: Participación mediante las aportaciones de sus conocimientos e información.
RACI Preparado por: Gerente del proyecto I: Recibe información sobre la ejecución del proceso y la calidad.

Liderazgo del proyecto Miembros del equipo del proyecto Consultores

Asesores comerciales
Gerencia de compras
Gerente del proyecto

Asoc. de arquitectos
Interesado Finanzas

Cómputo industrial
Roberto González
Elementos de la EDT

Industrial CICSA
id

Lucía Gutierrez

Electrónica VIB
Erika Martínez
(Incluir todos los niveles)

Gerencia civil

Eléctrica Ruiz
Patrocinador

Alta gerencia

Raúl Méndez

Myrna Rosas
Operaciones

Alicia López
Gerente de

Juan Rubio

José Soto
Cliente
1.1 Diseño Rp A I I I C Rs C C C C
1.1.1 Planos constructivos A I C Rp Rs C C
1.1.2 Red de voz y datos A C I Rp C C Rs/C C C
1.1.2.1 Red de área local I I A R C C
1.1.2.2 Red de área general I I I A R C
1.1.3 Red eléctrica I I A R C
1.2 Compras I A I C R C
1.2.1 Tecnología A R C
1.2.1.1 Equipos electrónicos I I I A R C
1.2.1.2 Cableado estructurado I I I A R C
1.2.1.3 Sensores de control I I I A R C
1.2.2 Elementos eléctricos I I I A R C
1.2.3 Infraestructura de soporte I I I A R C Figura 2. Ejemplo de
1.3 Programa A R C plantilla de matriz
… RACI
Dependiendo del proyecto, se puede utilizar otro tipo de matriz RAM más sencilla, en la que se identifique
solo el responsable principal y los secundarios de las actividades del proyecto. A continuación un ejemplo:

Matriz de asignación de responsabilidades

Nombre del proyecto: Implementación de la línea 7 de producción
Fecha: 17 de febrero del 2020
Versión: 1.0
Preparado por: Director del proyecto

Elementos de la EDT 1.1.1 1.1.2 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 5.1 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 8.1 9.1 9.2 9.3
Luis González P P S P
Miembros del equipo

Alejandra Velázquez S P S P P S P P
Angélica Velázquez S S P S P S P S P P S P P
Ángela Gómez S P S P S P

P: Primario Nota: Cada actividad deberá tener un líder responsable para su ejecución
S: Secundario o apoyo (primario) y puede ser apoyado por otras personas del equipo (secundario).

Figura 3. Ejemplo de plantilla de matriz de asignación de responsabilidades (Esquembre & Morales , 2015, p. 411)
Estructura de desglose de recursos

La estructura de desglose de recursos es una representación jerárquica

de los recursos por categoría y tipo. Los elementos que incluyen este tipo
de estructura pueden considerar la mano de obra, los materiales, los
equipos y los suministros. Estos apartados son sugeridos, mas no
limitativos. Al mismo tiempo, los tipos de recursos pueden incluir el nivel
de habilidad, el nivel de formación, las certificaciones requeridas u otra
información relevante para el proyecto. El principal objetivo de esta
estructura es guiar la categorización para el proyecto y para adquirir y
monitorear los recursos. (PMI, 2017, p. 326)
Es importante enfatizar, que para la estimación de recursos no tiene que
surgir todo del pensamiento del director del proyecto. Se puede y se
debe, hacer una consulta mediante técnicas de entrevista, lluvia de ideas
o investigación, de algunas fuentes referentes al proyecto que se está
desarrollando, consultar a personal o consultores experto en la materia o
el área, o tomar como base proyectos anteriores similares.
Ejemplo general de una
estructura de desglose
de recursos

Figura 4. Ejemplo general de una estructura de desglose de recursos (PMI, 2017, p. 327)
Ejemplo de estructura de
desglose de recursos

Figura 5. Ejemplo de una estructura de desglose de recursos (Viúdez, 2017)

Referencias bibliográficas:
PMI (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (Sexta edición). Pennsylvania, EUA: Project Management Institute.
Gostick, Adrian; Elton, Chester (2011). Buenos Equipos Proyectos Imbatibles. Equipos capaces de transformar toda una empresa. México: Conecta
Goleman, Daniel (2019). La inteligencia emocional. México. Penguin Random House Grupo Editorial.
Esquembre, Juan; Morales, José (2015). Gerente Profesional en dirección de proyectos PMP ¿Cómo gestionar con éxito su proyecto de certificación profesional PMP®. Buenos Aires,
Arg: Cengage Learning Editores SA de CV. Recuperado de https://cengageeditores.vitalsource.com/#/books/9789871954667/
Viúdez, César (2017). La Estructura Desglosada de Recursos. Recuperado de http://www.cesarviudez.com/

Figuras:
Figura 1. Ejemplo de una estructura de desglose de la organización. [Imagen].
Figura 2. Ejemplo de una estructura de plantilla de matriz RACI. [Imagen].
Figura 3. Esquembre, Juan; Morales, José (2015). Gerente Profesional en dirección de proyectos PMP ¿Cómo gestionar con éxito su proyecto de certificación profesional PMP®.
[Plantilla]. Buenos Aires, Arg: Cengage Learning Editores SA de CV. Recuperado de https://cengageeditores.vitalsource.com/#/books/9789871954667/
Figura 4. PMI (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (Sexta edición) [Figura]. Pennsylvania, EUA: Project Management Institute.
Figura 5. Viúdez, César (2017). La Estructura Desglosada de Recursos. [Figura]. Recuperado de http://www.cesarviudez.com/