AUDITORÍA

ADMINISTRATIVA

Óscar Duque

EJE 2
Analicemos la situación

Fuente: Shutterstock/639944095
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Caso de estudio en Colombia relacionado con la auditoría administrativa . . 4

Retomando conceptos de auditoría administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Planeación de la auditoría administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Aspectos para tener en cuenta con el fin de entender

la entidad y su contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
ÍNDICE
 Introducción

La evolución de los negocios, los procesos de globalización y la transnacio-

nalización de la economía han generado el crecimiento de las organizaciones
y se ha requerido la transformación de sus procesos operativos, adminis-
trativos, financieros y contables para hacerlas más competitivas y sólidas
en el mercado. Los inversionistas y propietarios de las empresas requieren
contar con mecanismos que les permitan salvaguardar la información finan-
ciera y económica, implementando adecuados
procesos de auditoría administrativa. En todas
las organizaciones es imprescindible verificar la
INTRODUCCIÓN

ejecución correcta de las actividades para que Errores

estas puedan lograr sus objetivos de acuerdo cian con irregularidades, ocasionados
con los criterios que permiten tener una alta involuntariamente por parte de los fun-
calidad y generar crecimiento económico, polí- origina la representación equivocada de
tico y, sobre todo, social en el país.
En este eje se busca que los futuros adminis-
tradores analicen un caso que se ha presentado
en Colombia sobre las posibles fallas, errores o
fraudes en que han incurrido los funcionarios
de una compañía y que han puesto en riesgo
la eficaz gestión de los administradores, lo
cual puede comprometer la continuidad de las
empresas y producir sanciones onerosas no solo
para los propietarios, sino también para los pro-
fesionales a cargo de la gestión administrativa
y de la auditoría o revisoría fiscal. Los adminis-
tradores deben comprender la dimensión y la
responsabilidad que conlleva su quehacer profe-
sional y la importancia de aplicar un adecuado
proceso de auditoría administrativa.
Luego de lo indicado, se retomarán algu-
nos aspectos relacionados con las funciones
del auditor y se iniciará la explicación del pro-
ceso de auditoría, partiendo de la planeación.
La actividad central propuesta busca que de
manera colaborativa los futuros administra-
dores realicen un proceso de planeación de
auditoría administrativa en una empresa de su
preferencia y puedan elaborar un documento
que deberán presentar a dicha entidad.
Son todos los hechos que se eviden-
cionarios de una organización, lo cual
los reportes financieros.
Fraude
Acción premeditada de manipular, fal-
sificar, omitir o modificar la información
económica de las organizaciones por
parte de personas internas o externas.
Riesgo
Posibilidad de emitir una opinión sobre
los estados financieros con ausencia de
soportes o evidencias suficientes en los
procesos de auditoría, donde podrían
existir hechos de fraude o error que ter-
giversen la información.
Onerosas
Que pueden ocasionar grandes gastos.
Revisoría fiscal
Es una figura en Colombia realizada
por un contador público para ejercer un
control amplio y constante en cada una
de las áreas de la empresa. Es regulada
por la Ley 43 de 1990 y por el Código de
Comercio en los artículos 203 y 207. Se
estableció que una empresa debe tener
un revisor fiscal cuando:
- Sea una sociedad constituida por
acciones.
- Sea una sucursal de compañías ex-
tranjeras.
- Por disposición legal o por decisión
interna de la empresa, estipulado en los
estatutos.
- Cuando una entidad comercial, sin
importar su naturaleza, posea un activo
bruto a diciembre 31 del año inmediata-
mente anterior igual o superior a 5.000
SMLV o sus ingresos brutos sean iguales
o superiores a 3.000 SMLV.
 Caso de estudio en
Colombia relacionado con
la auditoría administrativa
 En Colombia ha sido muy nombrado el caso Interbolsa, el cual es uno
de los referentes de mala gestión administrativa, pésimos controles y
millonarias pérdidas para la empresa y sus inversionistas. En su momento,
una adecuada auditoría administrativa pudo ser determinante para evi-
tar el impacto económico e incluso social de este hecho. Con este estudio
de caso, identificaremos cuáles fueron los posibles errores cometidos en
la auditoría y la afectación final.

Figura 1.
Fuente: Shutterstock/458826646

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 5

 Figura 2.
Fuente: Shutterstock/717005518

¿Qué ocurrió con Interbolsa? Para comprenderlo, es importante remitirnos a su historia.

Interbolsa fue una importante empresa de corretaje de valores en la Bolsa de Valores de
Colombia (BVC), la cual poseía el 29 % del volumen de las operaciones en la bolsa. El
inicio de sus operaciones data de los años 90 en la extinta Bolsa de Medellín.

La ruptura de Interbolsa se desató por dos acontecimientos importantes: el escándalo

de corrupción de los hermanos Nule y el desplome de las acciones de Fabricato en Colom-
bia. El primero especificó el uso inadecuado del dinero al realizar autogiros provisionales
entre empresas por $10.000 millones y financiar proyectos de infraestructura pública
en Bogotá. La insostenibilidad del grupo Nule, la desaparición del dinero y las acciones
legales por el proceso de construcción de la fase III del Transmilenio desencadenaron la
desaparición de la comisionista y el deterioro de la relación empresarial y de amistad
entre dos de sus principales socios, esto agravado por la decisión de compra de un avión
sin el consentimiento de las directivas.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 6

 En cuanto a Fabricato, se pretendía convertirla en una empresa atractiva para invertir
mediante una práctica común, pero arriesgada, como lo es la especulación de acciones,
la cual consiste en mover las acciones en el mercado a través de operaciones repo como
medio de adquisición de crédito a corto plazo con acciones como respaldo. La circulación
recurrente en el mercado de esta figura generaría mayores fuentes de liquidez, haciendo
que el valor de la acción subiera de precio.

En este panorama se realizaron acciones financieras

arriesgadas e inadecuadas autorizando hasta $100.000
millones para captar en la BVC. Esta estrategia funcionó por
un tiempo, pero, debido a los problemas y negociaciones
internacionales, el TLC, entre otros, la acción de Fabricato
decayó, quedando sin respaldo la acción, con compromisos
financieros gigantescos imposibles de cubrir, lo cual obligó
a decretar la insolvencia de Interbolsa.
Problemas y negociaciones
internacionales
Estos elementos suponen una misma
realidad problemática frente lo que se
está describiendo. Se recomienda uni-
ficar como problemas y negociaciones
internacionales, ya que el TLC es una
negociación.

Lectura recomendada

Teniendo en cuenta lo estudiado hasta este

momento, vamos a resaltar los errores en dicho pro-
ceso y su incidencia en la auditoría administrativa.

Los invitamos a revisar los conceptos indicados en

la lectura complementaria.

Interbolsa, la historia de un desplome

El Espectador

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 7

 Figura 3.
Fuente: Shutterstock/593389664

Errores en la planeación administrativa

• Frente a la quiebra, ¿quiénes eran los encargados de la planeación de la organiza-

ción? Los administradores tenían absoluta autonomía y, por ende, la responsabili-
dad de anticiparse a las inversiones riesgosas.

• No definir las metas a desarrollar enmarcadas en la misión y la visión corporativas,

puesto que, al no tener un claro horizonte, fue imposible determinar los límites en
los factores internos y externos.

• En la planeación de las actividades propias de la empresa no consideraron la in-

clusión de estrategias que contrarrestaran los riesgos financieros que llevaron al
estado de iliquidez de la empresa.

• La falta de revisión periódica de políticas que permitieran percibir el entorno del

sector financiero y redirigir las políticas organizacionales, disminuyendo el des-
gaste del ciclo operativo de la empresa que la hace caer en imprecisiones y tomar
malas decisiones.

• La falta de un análisis del entorno del sector (financiero y de valores) que permitie-
ra anticiparse a los cambios abruptos que llevaron a la quiebra de la organización.

• No construir un plan que les permitiera desarrollarse según las necesidades inter-
nas de la empresa, una vez se identificaran los resultados de las operaciones.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 8

 Errores en la organización administrativa
En esta parte, la toma de decisiones fue
vital. Interbolsa no logró vislumbrar cuáles
eran el rol y las responsabilidades frente a
los hechos futuros de sus decisiones.
• A pesar de que los empleados y di-
rectivos fueron considerados idóneos
y competentes en sus funciones,
pudo presentarse un desgaste en las
funciones, las cuales, al no ser mo-
nitoreadas ni renovadas, produjeron
malas prácticas organizacionales.
• No delimitar las funciones de cada
funcionario permitió involucrar rela-
ciones personales con profesionales,
mezclando con ello funciones que
no cubrían las competencias y pro-
duciendo una inadecuada toma de
decisiones y malas prácticas organi-
zacionales, sin identificar las respon-
sabilidades directas de estos hechos.
• La inadecuada subordinación de las
funciones. Una sola persona realiza-
ba las actividades y en ella recayó
toda la responsabilidad de analizar
las cifras y tomar las decisiones, lo
que impedía que desempeñara co-
rrectamente sus funciones originales.
• No proporcionar los elementos nece-
sarios para el desempeño de las fun-
ciones no aplicaría necesariamente
como error; sin embargo, sí aplica el
uso inadecuado de estos recursos,
lo que redundaría en el desarrollo de
malas prácticas empresariales que
aumentaron las proyecciones y utili-
dades de la empresa, pero, a media-
no plazo, perjudicaron su credibilidad.
Errores en la dirección administrativa
En Interbolsa se ejerció siempre lide-
razgo, con el cual logró ser una de las prin-
cipales empresas en la BVC; no obstante,
este liderazgo fue mal enfocado hacia la
consecución de los objetivos.
¡Impo rtante!
El líder tiene la capacidad de persuadir
y llevar a acciones que pueden parecer
positivas a la mirada de funcionarios
y externos, sin serlo, por lo que el lide-
razgo tendrá la necesidad de ser trans-
parente y acorde con las condiciones
éticas de las organizaciones.
• La mala comunicación fue el ma-
yor error en este caso. Unos directi-
vos de Interbolsa, dada la confianza
entre ellos después de muchos años
de amistad, tomaron decisiones que
no se comunicaron, asumiendo que
estas serían aceptadas por los otros
directivos. Con ello, se desataron
malentendidos, se dio una desorien-
tación en la toma de decisiones, hubo
una ruptura de la comunicación para
orientar las acciones a seguir y se eje-
cutaron acciones sin autorización de
los directos responsables.
• La desmotivación del personal se po-
dría considerar como otro gran error.
Cuando el personal identifica malas
prácticas al interior de la organiza-
ción por parte de los administra-
dores, sumado esto a la ruptura de
las comunicaciones, se da un denso
clima organizacional, lo cual a corto
plazo provoca la ejecución de activi-
dades con errores involuntarios.
Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 9
 Errores en la coordinación administrativa

No capacitar a los empleados para que constantemente aportaran su mayor esfuerzo,

sobre todo tratándose de un sector como el financiero que requiere el análisis de innume-
rables factores, pudo ser otro gran error. Las decisiones tomadas siempre por la misma
persona y sin recibir una capacitación o entrenamiento llevaron a considerar que las mis-
mas actividades siempre serían adecuadas para el funcionamiento de la organización, sin
identificar los cambios en el sector financiero, lo que no permitió ejecutar planes de mejora.

• No ajustar los planes de dirección y ejecución de acuerdo con los resultados que se
van identificado, coordinando con el personal los planes de mejora y la contención
de debilidades para contrarrestar las pérdidas que se empezaron a presentar y
desencadenaron la insolvencia financiera.

Errores en los controles y evaluaciones administrativas

El primer error en los controles y la evaluación fue considerarlos poco importantes.

Los directivos, al ser los mismos dueños, asumieron sus decisiones como idóneas sin una
evaluación periódica de sus acciones.

• No analizar los resultados de sus ac-

ciones y resultados no permitió evi-
denciar los errores administrativos y,
por ende, no se logró determinar ac-
ciones oportunas para evitar la insol-
vencia.

• Cuando se requiere crecer, se deben

comparar los resultados. En el caso
de Interbolsa, su actuación no per-
mitió realizar esta comparación de-
tallada y permanente con la empre-
sa misma y con el sector.

• No iniciar acciones correctivas claras

y contundentes con el fin de dar paso
a un plan de mejora. En el caso de In-
terbolsa, consideraron siempre que se- Figura 4.
rían pasajeros los malos resultados. Fuente: Shutterstock/524360335

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 10

 La identificación de estos grupos de errores denota que una empresa
sólida como Interbolsa, cuya credibilidad y cuyo prestigio en el sector
financiero respaldaban siempre sus operaciones, no fueron suficientes
para garantizar su permanencia en el mercado. Es indispensable tener
controles y procesos administrativos que permitan monitorear las acti-
vidades en la búsqueda de la mejora y la maximización de la empresa.

Retomando conceptos de auditoría administrativa

Luego de hacer un análisis del caso presentado y de haber recordado los temas cen-
trales del proceso administrativo y los conceptos iniciales de la auditoría administrativa,
es importante hacer una revisión de las características especiales de las personas que
van a realizar esta labor de alto impacto:

• Tener conocimientos y estudios técnicos, tecnológicos o profesionales en: conta-

duría, administración, informática, comunicación, ciencias políticas, administra-
ción pública, relaciones industriales, ingeniería industrial, psicología, pedagogía,
ingeniería en sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales, mate-
máticas, marketing, auditoría, logística, planeación, métodos, procesos, requisitos
legales, entre otros.

• Tener habilidades como: actitud positiva, capacidad de análisis y observación, dis-

creción, estabilidad emocional, entre otras (Franklin, 2006).

• Tener experiencia y contar con el compromiso nece-

sario y los valores fundamentales para hacer de su
trabajo un éxito.
Veamos ahora cuáles son las funciones que debe realizar
un auditor, según su rol.
Función
Labor que debe desarrollar una per-
sona contratada en una empresa para
contribuir al logro de los objetivos de
esa organización.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 11

 Figura 5.
Fuente: Shutterstock/699774352

Auditor interno: es seleccionado por la junta directiva (o quien haga sus veces dentro
de la organización). Deberá ser aquel que cuente con conocimientos claros de la misión,
la visión, los objetivos y demás aspectos relacionados con las decisiones estratégicas de la
empresa. Asimismo, deberá tener los conocimientos, habilidades y demás características
explicadas anteriormente. Es importante que sea confiable, leal, y que sea aceptado y
reconocido por los demás integrantes de la empresa.

Auditor externo: al ser un profesional independiente, se

convierte en fundamental su participación, ya que tendrá Función
una visión sin subjetividades sobre la información, lo que Profesional encargado de llevar a cabo
el proceso de auditoría.
facilita la entrega oportuna y concreta de los resultados.

¡Impo rtante!

Este tipo de profesional debe mantener sus conocimientos

actualizados en técnicas administrativas para poder enfrentar
las novedades que se presenten de manera eficaz.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 12

 Equipo auditor: organizar un equipo de esta magnitud
requiere que haya niveles de autoridad que permitan que
la información tenga un correcto flujo para que queden
Equipo auditor
claros los roles y las responsabilidades de cada integrante.
Grupo de trabajo que realiza la audito-
Así, podrá emplearse de manera apropiada a los integran- ría en una organización.
tes para aplicar la auditoría eficientemente, teniendo en
cuenta las particularidades de la empresa a auditar y mini-
mizando los errores y riesgos (Franklin, 2007).

Se sugiere que el equipo de trabajo esté conformado, como mínimo, por

los siguientes cargos o roles:

• Coordinador general de la auditoría.

• Líder o líderes de área de proyecto.

• Analista de área o proyecto.

Coordinador general
de la auditoria.

Líder o líderes de área

de proyecto.

Analista de área o
proyecto.

Figura 6. Estructura del equipo de auditoría administrativa

Fuente: basado en Franklin (2007)

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 13

 Figura 7.
Fuente: Shutterstock/358251353

Características del coordinador general: debe tener

gran experiencia en los temas relacionados con la audi-
toría. Ser el director de un equipo de esta magnitud invita
no solo a tener capacidad de respuesta en relación con los
resultados que se esperan, sino también poseer inteligencia
emocional para enfrentar las situaciones que se puedan
presentar. Debe inspirar confianza y tranquilidad, expresa-
das en sus sistemas de comunicación.
Inteligencia emocional
Contiene conductas apropiadas para
recibir y expresar de manera positiva
las sensaciones, los sentimientos y las
emociones propias y de otros.

Características del líder o líderes de área de proyecto: es un eje fundamental que

enlaza la parte alta de la administración, el coordinador de la auditoría, los asistentes y
la organización. Debe propiciar el logro de los objetivos y estrategias propuestos en este
proceso. En cuanto a su personalidad, deberá expresar tranquilidad y tener capacidad
de negociación, de análisis y de motivación. Algunas de sus funciones son:

• Ejecutar lo indicado por el coordinador.

• Desarrollar las directrices de los niveles estratégicos de la organización.

• Ser conciliador si así lo requiere el proceso.

• Propiciar el desarrollo de las actividades acordadas en el proyecto de auditoría.

• Supervisar que las actividades y los tiempos previstos se cumplan.

• Dirimir las dudas, resolver y actuar con alto desempeño.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 14

 Características del analista de área o proyecto: es responsable de atender los reque-
rimientos del personal que hace parte de la auditoría administrativa, así como de reco-
pilar y manejar los papeles de trabajo que contienen los hallazgos, las evidencias y las
observaciones que darán razón de las propuestas que resumen la aplicación del proceso
auditado. De él depende en gran medida evitar falsas expectativas o información que
propicie corrientes de opinión controvertidas que puedan constituir factores de dilación
u obstáculos para el logro de los resultados. Por tanto, deberá:

• Respetar y cumplir las órdenes con calidad.

• Ser prudente, cordial, disciplinado y solidario.

• Ser ordenado con los papeles de trabajo.

• En cuanto a los hallazgos, debe ser objetivo para dar base a las evidencias.

• Ser preciso.

Instrucción

Los invitamos a consolidar lo aprendido con una nube

de palabras. La encuentran disponible en la página
principal del eje.

Funciones generales del equipo auditor

• Tener conocimiento claro de las normas y la planeación estratégica de la empresa,

respetando las condiciones de los grupos de interés o del gobierno, si es el caso.

• Tener en cuenta todas las variables del contexto de la empresa.

• Elaborar el esquema de planeación y el proyecto de auditoría administrativa.

• Escoger y aplicar correctamente las técnicas del proceso de recolección de infor-

mación y de análisis.

• Revisar y considerar todas las características de la empresa, de sus áreas, de los

estados financieros y de todo aquello que se podría tener en cuenta para la co-
rrecta ejecución.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 15

• Definir la metodología para la auditoría.

• Recopilar la información útil para evaluar la eficacia de los procesos a auditar.

• Revisar estadísticas sobre las funciones y el trabajo.

• Analizar la estructura organizacional en todas sus generalidades.

• Examinar físicamente la información y corroborar su autenticidad.

• Revisar y coordinar la racionalización de recursos y la aplicación de los procedimien-

tos específicos, presupuestales y técnicos durante todo el proceso de auditoría.

• Elaborar y desarrollar los informes de avance.

• Diagnosticar el proceso en su fase inicial.

• Diseñar, preparar y presentar de forma precisa el informe de auditoría haciendo

hincapié en los resultados, consecuencias y recomendaciones en todas las áreas.

• Sugerir el sistema de administración y la tecnología apropiados para la organización.

• Elaborar los indicadores precisos que permitan evaluar la organización cuando se

implementen las recomendaciones que aparecen en los informes finales.

Como se puede observar, son múltiples las funciones que se deben

desarrollar en un proceso de auditoría administrativa. Los roles
propuestos deberán propender porque se realicen de manera opor-
tuna, objetiva y con la más alta calidad para el bienestar de la
empresa a auditar.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 16

 Contratación del servicio

Uno de los aspectos más importantes antes de iniciar un proceso de auditoría admi-
nistrativa es el contrato o las condiciones del proceso. Se sugiere contactar al coordinador
o al líder del equipo y determinar las condiciones, mediante encuentros personales o
virtuales, donde se abordarán diversos aspectos.

Presentación de una
propuesta mediante
Debe haber solicitud un plan.
expresa de la aplica-
ción de la auditoría
administrativa.
Requerimientos de
Definición de las
talento humano,
estrategias de comu-
materiales, financie-
nicación y enlace.
ros y tecnológicos.
Exigencias en cuanto
a tiempo y mejoras
deseadas.
Términos financieros
de la inversión. Aplica
para equipos externos
y combinados.

Figura 8. Aspectos para tener en cuenta en los procesos de contratación

Fuente: propia

Planeación de la auditoría administrativa

Antes de profundizar en el proceso de planeación, los invitamos a realizar un caso

modelo sobre el tema. Está disponible en la plataforma.

La planeación es un esquema ordenado de inicio que permite que todo el proceso de

la auditoría administrativa se realice de manera eficaz y seria.

¡Impo rtante!

Dentro de la planeación estratégica de las organizaciones

debería estar inmerso este paso, pero, al no ser así y de tra-
tarse de una solicitud temporal de las altas directivas, deberá
elaborarse un plan que dé razón del proceso a desarrollar.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 17

 Aplicar la planeación permite evaluar de forma preventiva un proceso o actividad
determinados. En esta fase se diseña el proceso de evaluación que se va a realizar y
se hace un análisis inicial, se elabora el diagnóstico y se discute, comparte y difunde
el programa de trabajo. Se va a determinar la cantidad y el perfil de las personas que
acompañarán el proceso, así como sus labores específicas.

Con las técnicas de planeación se busca que haya

trabajo en equipo y consenso sobre el objetivo, el
alcance y la estrategia a utilizar. En este sentido, se
debe aplicar el proceso administrativo en su fase
mecánica, pero en la etapa de control, específica-
mente en la auditoría administrativa.

En términos generales, en la etapa de planeación se desarrollan las siguientes

actividades:

1. Definir la evaluación a desarrollar.

2. Analizar los asuntos preliminares y contextuales.

3. Determinar el alcance.

4. Elaborar un diagnóstico administrativo.

5. Diseñar el plan y los programas de trabajo y aprobación.

6. Designar personal idóneo (Amador, 2008).

Instrucción

Los invitamos a realizar una prueba objetiva para

afianzar lo visto hasta el momento. La encuentra
disponible en la plataforma.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 18

 Blanco (2012) indica que la planeación implica el correcto desarrollo de una estrategia
general para enfocar y enfatizar el proceso de contratación de una auditoría, lo cual,
con un plan de trabajo claro y específico, permitirá el logro de lo que se busca auditar.

¡Impo rtante!

1. Una planeación correcta permite asegurar que se ha

puesto la atención necesaria a todas las áreas o a las
más importantes de una organización, que se van a
identificar las problemáticas oportunamente y que la es-
tructura de trabajo será óptima para la tarea a realizar.

2. Una correcta planeación también permite que las labo-

res del equipo auditor sean asignadas apropiadamente y
que sean entendidas y coordinadas con la organización.

No se puede hablar de un proceso estandarizado de planeación, ya que esto dependerá

del tamaño de la empresa, su contexto y sus áreas. Lo anterior significa que deberán estar
preparados para un eventual cambio de la estrategia, el personal o los procesos que se
habían planeado para el desarrollo de la auditoría administrativa.

En este sentido, las actividades para llevar a cabo la planeación son:

Figura 9.
Fuente: Shutterstock/368997863

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 19

a. Antes de la planeación se debe: entender el alcance y los términos del contrato,
comprendiendo la aceptación de la empresa para realizar la auditoría; y evaluar
los requerimientos éticos con claridad de la independencia de los auditores y la co-
municación formal del caso, así como todos aquellos aspectos que se consideren
necesarios.

b. Diseñar la estrategia general del proceso: se deberán describir el alcance, las con-
diciones y el esquema de trabajo para reducir riesgos de incertidumbre. El auditor
deberá considerar las conclusiones de las actividades preliminares, con base en su
conocimiento de la empresa, su entorno y sus procesos para crear una estrategia
efectiva que pueda mitigar los riesgos que se valoraron.

¡Impo rtante!

Esta estrategia deberá incluir los requerimientos nece-

sarios para el desarrollo de la actividad y lo que se
requiere en cuanto a personal y a las instalaciones
donde se va a desarrollar el trabajo. Puede presentarse
como una carta que contenga los aspectos del plan
de auditoría.

c. Realizar el plan de auditoría: para desarrollar la estrategia, el equipo deberá dise-

ñar un plan de auditoría que describa en detalle el trabajo que va a iniciar. Este
es un esquema de trabajo de los integrantes del equipo auditor y consta de un
registro de las actividades a realizar. Este plan debe contener la realización de los
procedimientos de valoración de riesgos y los procedimientos que van a enfrentar
esos riesgos en tal caso. La extensión y profundidad del plan van a depender del
tamaño y la complejidad que tenga la organización, así como de la experiencia de
los miembros del equipo. En este sentido, se debe saber que alguna información
que se halle en el proceso puede ser distinta a la que se había planeado o se iba
a indagar y ello propiciará que se replanteen los procedimientos, con base en los
riesgos valorados.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 20

d. Dirección, supervisión y revisión: es importante considerar la extensión de la super-
visión, la dirección y la revisión del trabajo a realizar por el equipo. Existen riesgos
asociados a lo temático en el proceso de auditoría y, por ello, debe planearse o
replantearse la necesidad de ejercer mayor dirección y supervisión a los miembros,
así como detallar la revisión del proceso.

e. Documentar la estrategia: el auditor deberá incluir y documentar las razones de

posibles cambios importantes en el proceso. La documentación dará razón de evi-
dencias sobre lo que llevó al equipo auditor a planear de esa manera; en otras pa-
labras, justifica su estrategia. En caso de que sea necesario, se hará su replantea-
miento, mostrando los registros que llevaron a tomar tal decisión y que justifican
la nueva estrategia general.

f. Otros aspectos para tener en cuenta: indagar en los

papeles de trabajo de las auditorías anteriores para
elaborar un plan más consistente; entender el fun-
cionamiento de la empresa y de su entorno; tener el
personal más calificado para realizar el proceso; y
tener claros los procedimientos que se han desarro-
llado como recapitulación de los trabajos anteriores.
Papeles de trabajo
Documentos que resultan de un pro-
ceso de auditoría donde se muestran
los hallazgos y la información obtenida
con datos precisos.

g. Se deberá obtener información clara de los procedimientos de valoración de riesgo

y sobre cómo estos podrían afectar la planeación. Hay un buen número de riesgos
asociados, por ejemplo, con los clientes, se permitirá que el proceso de planeación
se realice de mejor manera, toda vez que se evalúe el riesgo asociado a las diferen-
tes operaciones y se determine si es confiable o no el esquema de control interno
que tiene la empresa, lo que repercutirá en el desarrollo de los procedimientos de
auditoría administrativa.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 21

 Figura 10.
Fuente: Shutterstock7368529578

Aspectos para tener en cuenta con el fin de entender la entidad y su contexto

Se pueden obtener datos de la empresa, del sector y del contexto de distintas fuentes:

1. Conocimiento previo de la empresa.

2. Conversaciones con los colaboradores.

3. Entrevistas con auditores de la empresa.

4. Conversaciones con auditores externos.

5. Artículos de prensa o científicos.

6. Normatividad.

7. Visitas previas.

8. Documentos institucionales o corporativos.

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 22

 Para conocer la actividad del cliente o de la entidad, se requiere tener en cuenta los
siguientes aspectos.

Industria o sector La empresa

Mercado y competencia.
Temporadas de alto impacto.
Tecnología.
Riesgos asociados al negocio:
competencia.
Amenazas.
Estadísticas de operación.
Problemas ambientales.
La razón de ser de la empresa: naturaleza,
Problemas contables.
Regulación.
Estructura organizacional.
Dueños.
Estructura financiera y de capital.
Planeación estratégica.
Disposiciones del negocio.
Fuentes de financiamiento.
Composición de la junta directiva.
localización, número y características de
los empleados.
Clientes.
Proveedores.
Inventarios.
Franquicias, patentes y licencias.
Activos, pasivos y demás aspectos
contables.
Sistemas de información.
Resultados financieros.
Lo jurídico y legal.

Tabla 1. Aspectos para tener en cuenta con el fin de conocer la actividad de la empresa a auditar
Fuente: basado en Blanco (2012)

Auditoría administrativa - eje 2 analicemos la situación 23

 Como se ha indicado, los objetivos de la auditoría administrativa, que otros
autores llaman “de gestión”, buscan:

• Determinar lo que es correcto y adecuado en la empresa.

• Verificar si existe un direccionamiento

estratégico claro, coherente y realista
Direccionamiento estratégico
• Verificar la existencia de políticas y su
Parte de la etapa de planeación admi-
cumplimiento. nistrativa que se basa en diseñar la
misión, la visión y los objetivos de una
empresa.
• Determinar el grado de confianza que
dan los sistemas de información y sus
controles.

• Verificar que existan manuales de procedimiento y de funciones que

permitan el logro eficiente de los objetivos y comprobar que se están
utilizando de manera adecuada los recursos humanos, tecnológicos y
financieros.

• Determinar si la empresa ha conseguido los objetivos propuestos y

si existen otras formas más eficientes de obtener los servicios que se
prestan.

• Determinar si la gestión administrativa es efectiva, si todas las acti-

vidades o procesos son necesarios y si se pueden desarrollar nuevos
procesos o servicios.

• Determinar si la información financiera o presupuestal es adecuada.

Para la elaboración de un programa de trabajo, se sugiere abarcar los siguientes

aspectos, los cuales deberán estar detallados en el plan indicado en párrafos anteriores.

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 Área Aspectos para considerar

• Posición ante la competencia.

• Estructura organizacional.
Gestión global • Balance social.
• Proceso de dirección estratégica.
• Cargos directivos.

• Capital de trabajo.
Lo financiero • Inversiones.
• Planeación financiera.

• Estrategia comercial.
• Oferta.
• Distribución.
Lo comercial
• Precios.
• Publicidad.
• Ventas.

• Diseño productivo.
• Programación.
La producción • Control de calidad.
• Inventarios.
• Productividad.

• Motivación.
• Productividad.
• Ambiente laboral.
Talento humano
• Incentivos.
• Políticas de selección y promoción.
• Diseño de cargos y tareas.

• Proyectos y programas.
• Procesamiento de información.
Gestión de lo administrativo
• Procedimientos de liderazgo y administración,
así como esquemas de control interno.

Tabla 2. Aspectos para tener en cuenta con el fin de elaborar un programa de trabajo
Fuente: basado en Blanco (2012)

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 Ahora bien, entendido lo anterior, es importante deter-
minar el orden que va a tener el proyecto de auditoría y
los elementos mínimos a desarrollar.

En primera instancia, se van a incluir las etapas del proceso administrativo, definiendo
las funciones que tiene cada etapa para ver la empresa como un proceso secuencial. Se
pueden incluir todos los aspectos que los administradores consideren que se deben revisar
en la planeación (misión y visión), la organización (diseño de puestos y estructura), la
dirección (liderazgo y motivación) y el control (estándares y esquemas de evaluación).

Posteriormente, deben incluirse otros procesos que complementan el análisis del pro-
ceso administrativo, como las adquisiciones, los proveedores, el marketing, etc.

Instrucción

Los invitamos a reafirmar sus conocimientos con un caso

modelo. Está disponible en la página principal del eje.

El esquema del documento que soporta la etapa de planeación es: naturaleza, alcance,
antecedentes, objetivos, estrategias, justificación, acciones, recursos, costo, resultados
e información complementaria.

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 El programa de trabajo debe contener los siguientes aspectos y debe complementarse
con la designación de los participantes y la capacitación al respecto:

1. Identificación. Nombre de la auditoría.

2. Responsable. Equipo a cargo de su implementación.

3. Áreas de intervención.

4. Número progresivo de las actividades estimadas.

5. Actividades. Procedimiento específico para captar y examinar la información.

6. Fases. Pasos u orden secuencial para llevar a cabo el proceso.

7. Cronograma de actividades.

8. Diagramas de proceso o flujo.

9. Reportes y clases de informes a presentar. Seguimiento de las acciones.

10. Periodicidad. Tiempo dispuesto para informar avances.

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 Bibliografía

Amador, A. (2008). Auditoría administrativa. Proceso y aplicación.

Ciudad de México, México: McGraw-Hill Interamericana.

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Colombia: Ecoe Ediciones.

Franklin, E. (2007). Auditoría administrativa. Gestión estratégica del

cambio. Ciudad de México, México: Pearson Education.

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de México, México: Trillas.

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México, México: Trillas.

Santillana, J. (2013). Auditoría interna. Ciudad de México, México: Pearson

Educación.

Whittington, O. y Pany, K. (2007). Principios de auditoría. Ciudad de

México, México: McGraw-Hill Interamericana.