República Bolivariana de Venezuela.

Ministerio del poder popular para la Educación Superior Universitario

Universidad de las Ciencias Para la Salud “Hugo Chávez Frías”.
Hospital Francisco Urdaneta - Calabozo Estado Guárico.
Posgrado Gerencia Integral de Centros Asistenciales.

Docente: Participantes:
MSC. Eneida Pulido. Bárcenas Dilcia.
CI: 11794924
Carrillo Julio.
CI: 4393487.
Marco Flor.
CI: 14584592.
Pereira Carla.
CI: 17936967.
Abril 2021.
 Índice
Pág.

Introducción………………………………………………………………………… 3.
Gerencia en Salud (Define)……………………………………………………… 4.
Organización (Define)……………………………………………………………. 4.
Criterios para definir las estructuras administrativas………………………… 4.
Funcionamiento de las Organizaciones………………………………………. 4.
El Organigrama…………………………………………………………………. 4-5.
Clasificación de los Organigramas…………………………………………… 5-8.
La planificación.
Objetivos de la planificación.
Tipos de enfoques……………………………………………………………… 8-9.
Planificación en salud…………………………………………………………. 9.
Evolución en la gerencia en Salud…………………………………………. 9-10.
Habilidades Generales para el manejo de programas y servicios en salud……10.
Liderazgo
Características………………………………………………………………………. ...11.
Motivación………………………………………………………………………………. 12.
Toma de decisiones……………………………………………………………… 12.
Los 6 Elementos de las tomas de decisiones……………………………… 12- 13.
Tipos de comunicación según el contexto…………………………………. 13
Comunicación Organizacional Formal…………………………………………. 13.
Comunicación Organizacional Informal………............................................. 13.
Conclusión………………………………………………………………………… 14.
Bibliografía………………………………………………………………………… 15.
 Introducción.
La gerencia en salud se requiere capacidad profesional y ética su propósito es
brindar apoyo oportuno en la búsqueda de la salud de los individuos, por medio
del mejor uso de los recursos hospitalarios, materiales financieros y del tiempo, a
través de la planeación, la organización, la dirección, y la evaluación adecuadas;
debe de ser un ejercicio consciente, informado, comprometido y responsable.
Reconocer su naturaleza humana y social implica retos y exige virtudes: eficiencia,
eficacia equidad y calidad; su gestión puede ser incierta, compleja y conflictivas,
quienes la practiquen, gerentes, directores, administradores deben caracterizarse
por su profesionalismo, ética y empleo continuo de identificar el problema, asunto,
u oportunidad y actuar en conciencia.
La gestión en salud requiere de personas capacitadas que la conduzcan de
manera adecuada debido a su complejidad, en cuanto a cantidad, calidad y
variedad de recursos, costos de los mismos y las características individuales de su
personal de salud y pacientes, todo ello en relación con los problemas de salud.
Enfermedad, sexo, edad, condición socioeconómica, estado de ánimo etc.

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Gerencia en Salud
Define:
La Gerencia en salud puede ser entendida como una profesión mediante la que se
lideran y dirigen organizaciones que prestan servicios de salud, en muchas
ocasiones la gerencia en salud es tratada bajo otros términos, por ejemplo,
dirección, administración, o gestión en salud.
Organización:
Define: Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos,
sistemas, métodos y procedimientos tendientes a la simplificación y optimización
del trabajo.
Criterios para definir las estructuras administrativas: En los seres humanos
crean organizaciones, sean públicas o privadas para llevar a cabo actividades y
conseguir resultados que no podrían realizar por sí solo. Cualquier organización
por muy pequeña que sea, cuenta con una estructura orgánica, en caso de la
administración pública las llamamos estructuras administrativas.
La estructura administrativa es un esquema formal que representa las relaciones,
las comunicaciones, los procesos de decisión, y los procedimientos que articulan a
un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones, que están
orientados a la consecución de unos objetivos determinados.
En realidad, la estructura administrativa de una organización refleja un propósito
doble.
1er lugar se realiza una división de trabajo, es decir, de las diferentes actividades
que se han de llevar a cabo para conseguir los fines propuestos por la
organización.
2do Lugar: Se concreta la coordinación de esas misma actividades en palabras
todavía más sencilla, la estructura admirativa implicaría el conjunto de todas las
formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la
coordinación entre las mismas.
Funcionamiento de las Organizaciones: Las estructuras organizativas se
pueden representar de manera específica.
El Organigrama: Es el dibujo básico que refleja la estructura de una organización,
es decir la manera más sencilla que tenemos de representar los elementos que
componen las estructuras administrativas de una organización.

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Sus funciones, las relaciones de poder de sus componentes, sus canales formales
de comunicación, así como uso de su dimensión y su capacidad de adaptación.
Los organigramas representan de manera gráfica las áreas funcionales y delimitan
funciones, responsabilidades y jerarquías, se utilizan los organigramas o gráficos
de organización.
Un organigrama es una representación gráfica de la estructura formal de una
organización, muestra las interrelaciones, las funciones los niveles jerárquicos, las
obligaciones y las líneas de autoridad.

Clasificación de los Organigramas:

 Estructurales: Muestra la estructura administrativa.

 Funcionales: Indica las áreas y funciones de los
Por su
Objeto departamentos.
 Especiales: Se destaca alguna característica.

Por su  Generales: Que representan toda su organización. Se

area llaman también cartas maestras departamentales
representan la organización de un departamento o
sección.
 5

Por su
 Esquemáticos: Contienen solo las áreas principales, se
Contenido
elaboran para el público, no contienen detalles.
 Analíticos: Son más detallados y técnicos.

Vertical: Los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

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Horizontal: Los niveles jerárquicos se representan de derecha a izquierda.

Circular:  es aquel en que los niveles organizacionales se muestran en círculos

concéntricos que se van situando de dentro afuera. Este tipo de organigrama es
muy utilizado para evitar mostrar categorías jerárquicas, algo que sucede en otros
como el vertical.
La jerarquía y la amplitud: En los organigramas se pueden apreciar visualmente
y de forma sencilla dos dimensiones de carácter especial: jerarquía y amplitud.
La jerarquía o altura (División vertical) hace referencia al mismo concreto de
niveles de dirección o mando de una organización (a modo de ejemplo en una
administración autonómica: consejero, vice consejero, secretario general o
dirección general, servicios entre otros).
El número concreto de niveles de mando de una organización establece la altura
de la organización, sino también la capacidad de rapidez de respuestas antes las
demandas del entorno, dadas las dificultades para la comunicación que se
plantean a medidas que aumentan el tamaño de la jerarquía. En general cuanto
mayor sea la jerarquía de una estructura administrativa mayor es la lentitud con lo
que se desarrollan los procesos de trabajo, dado que la altura es proporcional a la
complejidad de las actividades que han de llevar en diferentes sectores.
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La amplitud: (Dimensión Horizontal) o divisionalizacion de una estructura
administrativa está vinculada a la especialización de trabajo agrupando a las
personas que prestan servicios dentro de la organización en función de
determinados criterios de divisionalizacion se orientan a facilitar de la mejor
manera posible la consecución,de los objetivos de organización, articulando las
actividades en unidades de manera que esta dimensión está asociada a la
especialización de trabajo que configura ámbitos diferenciados en gestión
representadas en unidades administrativa.
La estructura Horizontal: Puede seguir diferentes modelos o divisionalizacion que
casi siempre van a depender de los ámbitos de actividades de las organizaciones
o sus metas principales.

Planificación: La planificación (planeación o planeamiento) es una función

administrativa que comprende el análisis de una situación, el establecimiento de

objetivos, la formulación de estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos, y

el desarrollo de planes de acción que señalen cómo implementar dichas

estrategias.

Objetivo de la planificación:

La planificación es un proceso continuo, permanente y que se orienta

indefectiblemente hacia el futuro. Se relaciona directamente con un objetivo y se
proyecta en una serie de acciones o hitos por cumplir, en orden cronológico y en
avance.

Este es un proceso sistemático, es decir, desde su desarrollo comprende el sistema

general en el que actúa y los subsistemas que alcanza, intentando buscar una
resolución o aplicación general a la entidad sobre la que ejerce sus influencias (por
ejemplo, una empresa, una comunidad, o una familia)

Tipos de enfoques:

1) Dirigidos a modelos productivos: Calidad, asegura eficiencia y eficacia.

2) Orientado a la demanda.
3) Integrados como sistemas.
4) Orientado por el pensamiento estratégico.

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5) Orientado al cambio y respuestas a la incertidumbre, contingencia.
6) Orientado al desarrollo humano.
Planificación en Salud: Proceso en que el equipo de salud y la comunidad
toman decisiones en conjunto que, analizando, cual es el mejor camino para
conseguir los resultados deseados teniendo en claro a donde se quiere llegar para
cambiar una situación o mejorar la realidad actual.

Se planifica para:

 Espacios para la acción.

 Funcionamiento institucional.
 Mecanismo de comunicación.
 Coherencia interna.

La planificación requiere:

 Objetivos.
 Desiciones.
 Tipos de control.

Evolución en la Gerencia en Salud:

   Es interesante revivir la evolución histórica de la administración del hospital,

recordemos los escenarios de principios de siglo cuando prevalecía en forma
marcada el concepto que el religioso era la persona más adecuada para dirigir
este tipo de instituciones. Cuando la dirección no estaba a cargo del religioso, se
confiaba al médico notable de la localidad y en casos muy frecuente en especial
en los países subdesarrollados, el director era impuesto por el cacique o
terrateniente del pueblo, luego donde opero el favoritismo político el dirigente
partidista con imposición impopular, inexplicable y a veces absurda llevo a esos
cargos a personajes, incompetentes por supuesto ignorantes de todo
conocimiento de dirección y administración.  A raíz de la segunda guerra mundial
en especial en los países desarrollados la dirección de hospitales toma un carácter
más formal y se fue imponiendo el criterio de competencias profesionales para
dirigir este tipo de establecimiento. En E.E.U.U. a mediados de siglo tomo vigor el
concepto de preparar recurso humano especializados para la dirección de los
hospitales, actividad que se confió a las escuelas de salud pública, que en
principio se hicieron montajes académicos eminentemente teóricos, ya que la
mayoría de los docentes no habían tenidos ningún tipo de prácticas hospitalarias.
Con el tiempo se fueron mejorando el esquema académico, con contenidos
teóricos- prácticos, de buena calidad para adecuar este recurso humano hasta

llegar a la preparación de un buen administrador hospitalario con alto criterio

gerencial. La mayoría de los países fueron tomando el modelo de E.E.U.U. y en la
actualidad todas las regiones se mueven dentro del esquema de la gerencia
hospitalaria, aplicadas según la realidad de cada circunstancia y las políticas de
cada gobierno. El hito de moda es la dirección de hospitales con criterio gerencial
y de calidad total.

  El viejo concepto de la dirección honorífica de los hospitales, encomendada a un

buen médico, religioso o militar autoritario, para fortuna ha sido sustituido por el de
la gerencia de gestión en manos del experto o técnico. La mayoría de los países
han establecidos por mandato legal los requisitos mínimos para desempeñar  el
cargo de director hospitalario lo cual es una respuesta apenas consecuente con
los beneficios palpables que resultan de una gerencia eficiente por el alto grado de
preparación y la que se aprecia, cuando se entrega esa responsabilidad por
razones ajenas a la lógica a personas, con buenas relaciones con personajes de
la política nacional o local o amistad con la junta directiva de turno para llegar al
puesto. Por fortuna se ha evolucionado en forma positiva, se crean escuela
formadores de gerentes hospitalarios, que toman auge para convertirse en los
centros de preparación de los profesionales que tomarían las riendas de la
administración.

  El balance positivo llevo a E.E.U.U. a redoblar esfuerzos en la formación de

gerentes hospitalarios, en EUROPA se crearon numerosas escuelas y el registro
es alentador en la actualidad. Algunos países ASIATICOS son líderes en esa
actitud de cambio, en JAPON por ejemplo la calidad total de los servicios ha
alcanzado un alto nivel. Los llamados países en vías de desarrollo como el nuestro
han redoblado esfuerzo para plantear algunos modelos, en donde parecía difícil, a
veces imposible desarraigar viejas tradiciones y paradigmas, que no son más que
mitos ancestrales, aunque sigue prevaleciendo el criterio político para la selección
del directivo, esperamos que desde la semilla representativa de estas líneas
demostremos que podemos hacer las cosas diferentes con mucho criterio técnico
y que la salud de nuestros pueblos es lo más importante.

Habilidades generales para el manejo de programas y servicios en salud:

Se necesitará:

 Habilidades de liderazgo.
 Excelentes habilidades de organización y de planificación.
 Fuertes habilidades de comunicación verbal y escrita.
 Fuertes habilidades numéricas y la capacidad de analizar datos financieros.
 Conocerse bien y creer en uno mismo.
 Ganas de mejorar continuamente.

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Liderazgo: se define como la habilidad del líder para orientar el trayecto a seguir,
a través de la estimulación, de todas las áreas que conforman un sistema de
organizaciones; potenciando al máximo cada una de ellas y logrando, a través de
la creatividad, la consecución de objetivos y la satisfacción de las necesidades de
la empresa. 

Según John Maxwell, “el concepto de liderazgo organizacional hace referencia a la

habilidad o capacidad interpersonal del líder o el proceso a través del cual éste
influye, induce y anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa
con entusiasmo y por propia voluntad.”

En definitiva, el concepto de liderazgo organizacional hace referencia a la

habilidad o capacidad interpersonal del líder o el proceso a través del cual éste
influye, induce y anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la
empresa con entusiasmo y por propia voluntad. 

Características del liderazgo organizacional 

 la existencia de planes 
 un procedimiento estandarizado 
 formalización 
 y firmeza organizacional 

tienden a equilibrar la relación grupo-líder. Sin embargo, una de las desventajas

del liderazgo organizacional es que cuando el líder no tiene control sobre las
recompensas del organismo, o cuando existe un alejamiento importante entre los
superiores y los subordinados, el líder es anulado tanto en su función de
relacionarse con el grupo como en su función de organizar el trabajo. 

Cabe añadir que, al igual que el resto, el liderazgo organizacional no es

incompatible a otros estilos de liderazgo. 

Ejemplos de liderazgo organizacional 

El ejemplo más claro de lider organizacional es Steve Jobs. Durante una entrevista
afirmó que había dedicado a construir su empresa en base a lo que mejor se le
daba a cada trabajador y a explotar esa capacidad. Es decir, si a ti se te da bien
las matemáticas, vas a dedicarte a las matemáticas en la empresa y yo, como
líder, me voy a encargar de que desarrolles y explotes esa capacidad al máximo;
por otro lado, si a otro trabajador se le da bien las ventas, haré lo mismo en su
caso: le potenciaré esa habilidad al máximo y así conseguiré a la vez satisfacción
en el trabajador porque se siente competente, y éxito en la empresa porque estaré
cubriendo los objetivos y necesidades. 

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Motivación: Una de responsabilidad gerencial esencial es la motivación del

equipo para que consiga los resultados esperados en cantidad, calidad y tiempo. A
su vez, el logro de metas por el equipo depende de la motivación de los
colaboradores para hacer el esfuerzo de contribuir a los objetivos. Algunos de los
factores intrínsecos son el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la
responsabilidad y el crecimiento.

La teoría de Herzberg sugiere que, para motivar a las personas en el contexto

laboral, es importante el reconocimiento, la responsabilidad y el crecimiento.

Toma de decisiones: El proceso de toma de decisiones gerenciales, es identificar

un problema hasta resolverlo encontrando alternativas de solución y poniendo en
práctica la alternativa seleccionada, donde debe existir más de una alternativa de
solución.

Los seis elementos en la toma de decisiones

 Problema y objetivos.
 Modelo.
 Elaboración de alternativas.
 Selección.
 Acciones de cambio.
 Seguimiento.

Comunicación: La comunicación, es la base fundamental en el desarrollo de cualquier

organización, es a través de ella que se puede lograr formar grupos creadores de
sistemas que generen éxito organizacional. Por lo tanto, debe ser el pilar fundamental que
el gerente no puede obviar para lograr los objetivos y metas de la organización a la cual
dirige.

Es de hacer notar que, la palabra comunicación viene del latín communis, común,

de aquí se deriva que el comunicador desee establecer una comunidad de
información con otro receptor. La comunicación es la transmisión de información y
entendimiento mediante el uso de símbolos comunes. Estos símbolos comunes
pueden ser verbales o no verbales.

Considerando las concepciones anteriores se puede definir la comunicación como:

"la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes
entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor
esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la
sociabilidad del hombre".

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Para que haya comunicación es necesario un sistema compartido de símbolos

referentes, lo cual implica un intercambio de símbolos comunes entre las personas
que intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se comunican deben tener
un grado mínimo de experiencia común y de significados compartidos Fernández
(1999).

Tipos de comunicación, según el contexto:

Comunicación organizacional formal:

La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de

organización y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de
comunicación más conocidos a nivel de las empresas está el memorándum
-correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y
entregada previamente, el correo electrónico a través de computadoras en redes,
entre otras.

La considerada comunicación formal en las organizaciones tiene direccionalidad,

lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:

 Comunicación descendente (de la dirección o gerencia hacia el personal).

 Comunicación ascendente (del personal hacia la dirección, gerencia
presidencia de la empresa)
 Comunicación horizontal (entre el personal de igual jerarquía).
 Comunicación diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que
se cruzan), no necesariamente cubriendo la línea de forma estricta, por
ejemplo, contraloría solicita -urgente- a la gerencia de recursos humanos la
nómina de la institución, el encargado de la nómina se la hace llegar, de
forma directa.

Comunicación organizacional informal:

Este estilo de relaciones está basado en la espontaneidad, no en la jerarquía,

surge de la interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto
o amistad entre las personas. La comunicación informal puede beneficiar o
perjudicar a las empresas, según como se emplee. De forma positiva, ayuda a la
cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del trabajo
realizado. De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de
la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la
organización.

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Conclusión.
 1. La administración posee herramientas que, aplicadas al ramo de los
sistemas de salud, pueden ayudar a éstos a desarrollar una visión de conjunto
del sistema, optimizando recursos humanos, técnicos y financieros, para poder
llevar a las instituciones de salud a un estado de crecimiento y eficiencia.
Frecuentemente, los médicos destacados en su especialidad son llamados a
administrar en los distintos niveles jerárquicos del sistema de salud, careciendo
las más de las veces de experiencia y preparación específica en
administración.
 2. Por otro lado, también encontramos directivos que son expertos en
administración, pero que desconocen los problemas de salud. Finalmente se
destaca la necesidad de dar capacitación administrativa al médico, ya que la
razón de ser de las instituciones que conforman el sistema de salud es
precisamente el servicio a esta última, por lo que las decisiones importantes
deben ser tomadas por médicos.
 3. La administración posee herramientas que, aplicadas al ramo de los
sistemas de salud, pueden ayudar a éstos a desarrollar una visión de conjunto
del sistema, optimizando recursos humanos, técnicos y financieros, para poder
llevar a las instituciones de salud a un estado de crecimiento y eficiencia.
 4. Frecuentemente, los médicos destacados en su especialidad son llamados a
administrar en los distintos niveles jerárquicos del sistema de salud, careciendo
las más de las veces de experiencia y preparación específica en
administración. Por otro lado, también encontramos directivos que son
expertos en administración, pero que desconocen los problemas de salud.
Finalmente se destaca la necesidad de dar capacitación administrativa al
médico, ya que la razón de ser de las instituciones que conforman el sistema
de salud es precisamente el servicio a esta última, por lo que las decisiones
importantes deben ser tomadas por médicos.

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B IBLIOGRAFÍA.
Donabedian A, Prioridades para el progreso de la evaluación y monitoreo de la
 
calidad de la Atención. Salud Pública de México. Enero-febrero 1993. Volumen 35.
Número 1.

2. Camarena M.L. El proceso de calidad en los Servicios de Salud, Sistema

Nacional de Salud de México 1996.

3 Donabedian A. Reflections on the effectiveness of quality assurance. En Palmer

R.H., Donabedian A. Povar. G.J., Striving for Quality in Health care. An inquiry into
policy and practice. Ann Arbor Mr Health Administration Press, 1991 3: 59-128.

4. Torres O., Cavero N., Estrada M., Miranda P. Satisfacción del usuario en la
atención ambulatoria del Hospital de Apoyo Nº 1 - Cusco. Revista Universitaria No
136. Cusco diciembre 1996.

5. Bigné Alcañiz, M. Moliner Tena, J. Sánchez García. 1996. Calidad y satisfacción

en los servicios Hospitalarios esenciales y periféricos. Area de Comercialización e
Investigación de Mercados. Dpto. de Admón. de Empresas y Marketing. Facultad
de Ciencias Jurídicas y Económicas. Universitat Jaume 1. Castellón. 1998
España,

6. Ramírez Sánchez T, Nájera Aguilar P, y Nigenda López G. Percepción de la

calidad de la atención de los servicios de salud en México Perspectiva de los
usuarios. Salud Publica de México, 1998; 40 3-12,

15