Análisis de La Logística Inversa en El Entorno Empresarial. Una

UNIVERSIDAD DE OVIEDO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
CONTABILIDAD
ANÁLISIS DE LA LOGÍSTICA INVERSA EN

EL ENTORNO EMPRESARIAL.
UNA APROXIMACIÓN CUALITATIVA
DOCTORANDO: ISABEL FERNÁNDEZ QUESADA
FECHA: MAYO 2004

UNIVERSIDAD DE OVIEDO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
CONTABILIDAD
ANÁLISIS DE LA LOGÍSTICA INVERSA EN

EL ENTORNO EMPRESARIAL.
UNA APROXIMACIÓN CUALITATIVA
DOCTORANDO: ISABEL FERNÁNDEZ QUESADA
DIRECTOR: PROF. DR. DAVID DE LA FUENTE GARCÍA

PROFESOR TITULAR DE UNIVERSIDAD DE
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................5
ÍNDICE DE TABLAS...........................................................................................................7
RESUMEN ...................................................................................................................9
CAPÍTULO 1. BASES Y DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN _11
1.1. LA LOGÍSTICA INVERSA DENTRO DE LA CIENCIA.......................................11
1.2. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN....................................................................17
1.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................19

1.3.1. LA CUESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN...................................................20
1.3.2. EL DESARROLLO DE LA CUESTIÓN DE INVESTIGACIÓN .................20
1.4. ESTRUCTURA DE LA TESIS .................................................................................23
CAPÍTULO 2. VISIÓN GLOBAL DE LA LOGÍSTICA INVERSA ___31
2.1. DEFINICIÓN ............................................................................................................31

2.1.1. INTRODUCCIÓN ...........................................................................................32
2.1.2. REVISIÓN DE LA LITERATURA ................................................................33
2.1.3. ALGUNOS TÉRMINOS CONFUSOS ...........................................................39
2.1.3.1. DIRECCIÓN HACIA ATRÁS ..................................................................... 39
2.1.3.2. LOGÍSTICA DE LOS PRODUCTOS DEVUELTOS VERSUS
LOGÍSTICA DE LOS FLUJOS INVERSOS............................................... 40
2.1.3.3. RECUPERADO VERSUS INVERSO ......................................................... 41
2.1.3.4. LOGÍSTICA VERDE VERSUS LOGÍSTICA INVERSA .......................... 42
2.1.3.5. RECICLADO................................................................................................ 43
2.1.3.6. ELIMINACIÓN /DISPOSITION ................................................................. 43
2.1.4. DISCUSIÓN TERMINOLÓGICA..................................................................44
2.1.5. PROPUESTA DE CONCEPTO ......................................................................45
1
2.2. DIMENSIONES DE LA LOGÍSTICA INVERSA ...................................................48
2.2.1. FACTORES CON INFLUENCIA EN LA IMPLANTACIÓN DE LA
LOGÍSTICA INVERSA ..................................................................................48
2.2.2. TIPOS DE ARTÍCULOS QUE TOMAN PARTE EN LOS FLUJOS
INVERSOS......................................................................................................54
2.2.3. OPCIONES DE RECUPERACIÓN QUE JUSTIFICAN LA
NECESIDAD DE LA LOGÍSTICA INVERSA..............................................56
2.2.3.1. PROFUNDIZACIÓN EN LA ACTIVIDAD DE LA REPARACIÓN......... 58
2.3. CARACTERÍSTICAS PARTICULARES DE LOS FLUJOS INVERSOS .............63

2.3.1. INCERTIDUMBRE.........................................................................................63
2.3.2. DISEÑO DE LAS REDES DE LOGÍSTICA INVERSA ...............................65
2.3.3. ACTIVIDADES DE LOGÍSTICA INVERSA................................................66
2.3.4. VOLUMEN DE LOS FLUJOS .......................................................................68
2.4. EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA INVERSA........................................................71
2.5. SÍNTESIS DEL CAPÍTULO.....................................................................................73
CAPÍTULO 3. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA____________________75
3.1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................75
3.2 METODOLOGÍA UTILIZADA ................................................................................76

3.2.1. ALGUNAS NOTAS SOBRE LA INVESTIGACIÓN CUALITATIVA........76
3.2.1.1. FOCUS GROUP ........................................................................................... 77
3.2.1.2. ESTUDIO DE CASOS ................................................................................. 80
3.2.2. INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA: EL PROCESO ANALÍTICO
JERÁRQUICO.................................................................................................83
3.3. APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DEL FOCUS GROUP.......................................89

3.3.1. INTRODUCCIÓN ...........................................................................................89
3.3.2. LA TÉCNICA DEL FOCUS GROUP.............................................................91
3.3.3. APLICACIÓN DEL FOCUS GROUP ............................................................92
3.3.4. RESULTADOS DEL FOCUS GROUP ..........................................................97
3.3.4.1. COMENTARIOS SOBRE EL PRIMER FOCUS GROUP.......................... 97
3.3.4.2. COMENTARIOS SOBRE EL SEGUNDO FOCUS GROUP...................... 97
3.3.5. CONCLUSIONES DE ESTA SECCIÓN......................................................104
2
3.4. APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DEL ESTUDIO DE CASOS ...........................105
3.4.1. EL PAPEL DE LA LOGÍSTICA INVERSA EN LA REPARACIÓN
COMO DIMENSIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE................................106
3.4.1.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 106
3.4.1.2. REPARACIÓN, LOGÍSTICA INVERSA Y DESARROLLO
SOSTENIBLE ............................................................................................ 107
3.4.1.3. ANÁLISIS DE CASOS .............................................................................. 110
3.4.1.3.1. DOMESTICA ........................................................................... 110
3.4.1.3.2. POWERS................................................................................... 113
3.4.1.4. DISCUSIÓN ............................................................................................... 116
3.4.1.5. CONCLUSIONES DEL CASO.................................................................. 120
3.4.2. EFECTOS DE LA IMPLICACIÓN EN ACTIVIDADES DE
RECUPERACIÓN DE VALOR SOBRE LA FUNCIÓN DE
APROVISIONAMIENTOS...........................................................................120
3.4.2.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 120
3.4.2.2. LAS ACTIVIDADES DE RECUPERACIÓN COMPLICAN LA
FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTOS............................................... 123
3.4.2.2.1. INCREMENTO EN EL NÚMERO DE FLUJOS
DIFERENTES........................................................................... 124
3.4.2.2.2. INCERTIDUMBRE .................................................................. 126
3.4.2.3. REVISIÓN DE LAS RESPUESTAS DADAS POR LA FUNCIÓN DE
APROVISIONAMIENTOS........................................................................ 128
3.4.2.3.1. RESPUESTAS RELATIVAS AL PERSONAL ....................... 128
3.4.2.3.2. RESPUESTAS RELACIONADAS CON LAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ................................... 129
3.4.2.3.3. RESPUESTAS RELATIVAS A INSTRUMENTOS DE
SEGUIMIENTO Y DE APOYO............................................... 130
3.4.2.3.4. RESPUESTAS EN EL ÁMBITO DE LA RELACIONES
CON LOS PROVEEDORES .................................................... 131
3.4.2.3.5. RESPUESTAS EXPERIMENTADAS EN LA
COLABORACIÓN INTRAFUNCIONAL Y ÁMBITO DE
COMPETENCIAS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS 133
3.4.2.4. ESTUDIO DE CASOS ............................................................................... 134
3.4.2.4.1. COMPAÑÍA A.......................................................................... 134
3.4.2.4.2. COMPAÑÍA B.......................................................................... 137
3.4.2.5. DISCUSIÓN ............................................................................................... 139
3.4.3. RELACIÓN ENTRE EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE
LAS EMPRESAS Y SU IMPLICACIÓN EN TAREAS DE LOGÍSTICA
INVERSA ......................................................................................................144
3.4.3.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 145
3.4.3.2. INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CUESTIÓN
MEDIOAMBIENTAL Y LOGÍSTICA INVERSA.................................... 146
3.4.3.3. ESTUDIO DEL CASO ELECTROCOMPA.............................................. 153
3.4.3.3.1. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LA EMPRESA............ 154
3.4.3.3.2. POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL. DISCUSIÓN.................... 155
3.4.3.3.3. LA LOGÍSTICA DE LA COMPAÑÍA CON SUS DOS
PRINCIPALES CLIENTES...................................................... 157
3
3.5. HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA TEORÍA DE LOGÍSTICA INVERSA
MEDIANTE LA METODOLOGÍA AHP ...............................................................165
3.5.1. INTRODUCCIÓN .........................................................................................166
3.5.2. RESUMEN DE LOS PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LOGÍSTICA
INVERSA ......................................................................................................168
3.5.3. AHP ...........................................................................................................174
3.5.3.1. ACERCA DE LA METODOLOGÍA ......................................................... 174
3.5.3.2. SOBRE LA APLICACIÓN A ESTE CASO .............................................. 175
3.5.4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...................................................................176
3.5.4.1. RESULTADOS DE LAS CUESTIONES GENERALES .......................... 177
3.5.4.2. RESULTADOS DE LOS BLOQUES DE PREGUNTAS AHP................. 183
3.5.5. NOTAS FINALES.........................................................................................189
CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y EXTENSIONES _____________193
4.1. CONTRIBUCIONES E IMPLICACIONES PARA LAS EMPRESAS ..................194
4.2. LIMITACIONES .....................................................................................................200
4.3. SUGERENCIAS PARA FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .................201
REFERENCIAS ____________________________________________207
4
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura de la investigación. ......................................................................298
Figura 2. Visión de Thierry et al. (1995; p. 18) de la cadena de suministro..................35
Figura 3. Diferentes alternativas para las devoluciones.................................................46
Figura 4. Adaptación de Thierry et al. (1995) hecha por Rudi et al. (2000). ................58
Figura 5. Situaciones únicas planteadas por los flujos inversos. ...................................69
Figura 6. Formato matricial utilizado en AHP...............................................................85
Figura 7. Ejemplo de pregunta utilizada en el análisis AHP..........................................87
Figura 8. Formato matricial del estudio AHP ................................................................88
Figura 9. Extracto del cuestionario modificado. ............................................................89
Figura 10. Segmentos de servicio postventa (adaptado de Lele, 1997) .........................108
Figura 11. Organización de los flujos a distintas etapas del ciclo de vida del producto 112
Figura 12. Flujos de materiales en el entorno tradicional. .............................................125
Figura 13. Flujos de materiales cuando se consideran los retornos ...............................126
Figura 14. Política de retornos con cliente R .................................................................160
Figura 15. Política de retornos con cliente S..................................................................162
Figura 16. Proceso interno de decisión con los productos devueltos por el cliente S..............1623
Figura 17. Marco para los atributos de Logística Inversa utilizados en el estudio
AHP. ..............................................................................................................173
Figura 18. Composición de la muestra...........................................................................175
Figura 19. Opciones de recuperación llevadas a cabo por las empresas entrevistadas ..177
Figura 20. Porcentajes de implicación según el número de opciones de recuperación
adheridas. .......................................................................................................178
Figura 21. Nivel de subcontratación de la Logística Inversa. ........................................178
5
Figura 22. Relación entre el grado de subcontratación y el número de opciones de
recuperación adheridas ..................................................................................180
Figura 23. Porcentaje de las actividades de Logística Inversa subcontratadas ..............181
Figura 24. Nivel de integración entre la cadena logística tradicional y la inversa.........181
Figura 25. Certificación medioambiental.......................................................................182
Figura 26. Prioridades entre distintos problemas relaciones con la implantación de
actividades de Logística Inversa ....................................................................183
Figura 27. Prioridades otorgadas a las fuerzas externas.................................................184
Figura 28. Prioridades asignadas a los objetivos perseguidos con las prácticas de
Logística Inversa............................................................................................186
Figura 29. Prioridades entre las razones con influencia sobre las decisiones
relacionadas con la Logística Inversa ............................................................187
Figura 30. Preferencias ponderadas ...............................................................................189
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Clasificación de las ciencias (adaptado de Uusi-Rauva, Haverila & Kouri,
1994) ................................................................................................................12
Tabla 2. Comparación de los consumos de energía (Faltermeyer, 1972) ......................51
Tabla 3. Industrias analizadas por la literatura con prácticas de Logística Inversa .......55
Tabla 4. Diferencias entre el entorno tradicional y el de la recuperación de valor
(Guide et al., 2000; p. 131)..............................................................................70
Tabla 5. Escala de valores utilizados en AHP ...............................................................85
Tabla 6. Valores umbral del Ratio de Consistencia.......................................................86
Tabla 7. Intervalos al 95% de confianza......................................................................177
7
RESUMEN
8
RESUMEN
RESUMEN
La Logística Inversa se ha considerado en algunos círculos como la versión de la logística

tradicional al revés. Este punto de vista de quizá el campo más reciente de la logística
revela ser, en cierto sentido, ingenuo. Las decisiones sobre la implantación de procesos
eficientes de Logística Inversa plantean a las empresas una serie de importantes desafíos.
Aunque algunas corporaciones ya han triunfado en la adopción de este tipo de procesos, el
número de ellas es aún escaso, incluso cuando se habla en términos globales. Las razones
no siempre resultan evidentes.
El objetivo de esta tesis fue doble. Por una parte, se pretendía contribuir al marco teórico
de la Logística Inversa, ya que debido a su carácter emergente, no existe una teoría
desarrollada ni extendida ni unánimemente aceptada, como se demuestra sobre todo, en la
sección dedicada a la revisión del concepto. Por otra parte, se deseaba que tal contribución
se nutriera de escenarios reales. Esta línea de trabajo es la que fundamentalmente
determinó la metodología a usar en la mayor parte de la investigación, siendo ésta la
investigación cualitativa. Más específicamente, se utilizó la técnica del Focus Group con el
objetivo de recabar información de personas expertas en la materia; las preguntas se
orientaron hacia los principales problemas que podrían hipotecar el buen término de los
9
RESUMEN
procesos de Logística Inversa y sobre los cuales estimaran que era precisa una mayor
atención por parte del mundo académico. Los resultados obtenidos ayudaron a refinar la
cuestión inicial de investigación. En una segunda fase, se utilizó la metodología del estudio
de casos para analizar en profundidad varias empresas. Cuando se dispone de poca
información sobre un tema específico, esta metodología se revela como una de las más
adecuadas para obtener un mayor conocimiento sobre él. Las principales conclusiones
obtenidas de estos casos fueron formuladas como proposiciones. Por último, se recurrió a
la técnica AHP (Analytical Hierarchy Process) para reforzar los resultados previos con
muestras de mayor tamaño.
10
Capítulo 1. INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1. BASES Y DESARROLLO DE LA

INVESTIGACIÓN
En los apartados siguientes se describirán someramente, las bases y el desarrollo de la

investigación que dio lugar a la elaboración del presente documento.
1.1. LA LOGÍSTICA INVERSA DENTRO DE LA CIENCIA
El término “ciencia” (derivado de scientia, término del latín utilizado para referirse al
conocimiento) ha venido a significar “cuerpo de conocimiento”, o “el método de estudio
utilizado para desarrollar este cuerpo de conocimiento”. Los campos de estudio englobados
dentro de la ciencia se distinguen, a menudo, en términos de ciencias duras y ciencias
blandas (dentro de estas últimas: Economía, Lingüística, Etimología, Sicología,
Sociología). Las ciencias duras se consideran aquéllas que confían únicamente en el
método científico, estando este método identificado por el uso de experimentos controlados
y por el requisito de que los resultados sean reproducibles.
11
Otra clasificación de los campos de estudio es la que diferencia entre ciencias formales y
ciencias empíricas (ver Tabla 1). Las ciencias formales son las de naturaleza deductiva, las
cuales podrían caracterizarse mediante los siguientes rasgos: se obtienen de una manera
abstracta, esto es, usando la ley de la lógica; por sí solas, no nos dicen nada sobre la
realidad en la que estamos inmersos y normalmente emplean sistemas de símbolos para
denotarla. Las ciencias empíricas, sin embargo, son de carácter inductivo; éstas sí que
investigan la realidad y el conocimiento resultante se obtiene a través de la experiencia y la
práctica (es decir, mediante la utilización de los sentidos).
CIENCIAS EMPÍRICAS
CIENCIAS CIENCIAS CIENCIAS
FORMALES CIENCIAS
CULTURALES / SOCIALES (DEL
NATURALES
HUMANIDADES COMPORTAMIENTO)
REGLAS TOMA DE FENÓMENOS
NO EMPÍRICAS
SINTÁCTICAS DECISIÓN NATURALES
QUÍMICA
ECONÓMICAS
LINGÜÍSTICA FÍSICA
MATEMÁTICAS SOCIOLOGÍA
DERECHO BIOLOGÍA
LÓGICA SICOLOGÍA
HISTORIA CIENCIAS DE LA
POLÍTICA
TIERRA
Tabla 1. Clasificación de las ciencias (adaptado de Uusi-Rauva, Haverila & Kouri,

1994).
Dentro de la categoría de las ciencias sociales, perteneciente a las ciencias empíricas,

encontramos la Economía, la cual investiga la asignación de recursos escasos a fin de
satisfacer los distintos deseos y necesidades. Su premisa principal, por tanto, consiste en
que la oferta de recursos es limitada siendo, por tanto, necesario elegir entre alternativas
que compiten entre sí. La Economía puede subdividirse entre micro y macroeconomía. Es
dentro de la microeconomía donde encontramos la Gestión de las empresas.
La Gestión de las empresas es el campo de la economía que estudia el comportamiento de

las empresas; dentro de ella, la Gestión de operaciones se centra más específicamente en
los sistemas, procesos y actividades relacionados con la producción de bienes y servicios
de una organización. La fabricación no es el único objeto de estudio, sino también el
12
diseño de las instalaciones y sistemas, la gestión de la tecnología, el aseguramiento de la

calidad, la gestión de materiales, la logística y la gestión de la cadena de suministros.
Por tanto, la Logística es un elemento dentro de la disciplina de la Gestión de empresas,

pero cuyos orígenes se remontan a muchos más siglos atrás; de hecho, podríamos
remitirnos a la cultura griega para encontrar el término “logos” (aritmética, intelecto) como
el remoto antepasado de nuestra actual Logística. Sin embargo, no es hasta el siglo XVIII
cuando su uso adopta un significado más próximo al que se le asigna hoy en día. En aquel
tiempo, se creó en Francia dentro de la armada de Napoleón, la figura del “Maréchal de
Logis” para designar a la persona responsable de garantizar los abastecimientos para las
tropas. Con el tiempo, este área de responsabilidad ha ido sobrepasando el campo
estrictamente militar siendo acogido en el contexto civil. En este proceso, se ha ido
también ampliando el número de competencias, añadiendo a la mera función de
aprovisionamientos otras funciones como la planificación del transporte o, mucho más
recientemente, la Logística Inversa.
La historia de la Gestión de empresas es mucho más reciente. Con anterioridad a 1750 los
productos se fabricaban de forma bastante diferente de cómo se obtienen hoy en día. La
producción, antes de la llegada de la Revolución Industrial, podría caracterizarse por el
contacto directo entre fabricantes y consumidores, un limitado grado de mecanización, una
producción “hecha a medida”, esto es, productos muy individualizados o personalizados.
Es a finales del siglo XIX y principios del XX, cuando aparecen los primeros trazos de la
teoría empresarial, propiamente dicha, complementándose posteriormente con la aparición
de otras teorías, métodos y estudios de gestión posteriores, tales como los estudios
13
Hawthorne1, Just-in-time2, Teoría de la Decisión3 o Planificación de los requerimientos de

materiales4, por mencionar algunos.
Durante el proceso de evolución experimentado por la Gestión de empresas, la ciencia no

perdió de vista las técnicas empleadas en el terreno logístico, tratándolas de aplicar a las
compañías civiles. Así, la gestión del transporte y de los materiales constituyeron temas
económicos candentes en los 50, si bien la investigación de entonces se circunscribía a
solamente algunos de los aspectos que hoy en día se engloban dentro del más exhaustivo
conocimiento abarcado por la logística. Es en las cuatro últimas décadas cuando finalmente
el término actual de logística se ha utilizado para describir temas propios de la gestión
empresarial: el producto adecuado, en el lugar preciso, en el momento justo, con la calidad
esperada, al coste más apropiado y en la combinación requerida –incluyendo la
información correspondiente-.
En las últimas dos décadas estamos siendo testigos de un cambio económico y social de
gran trascendencia que podría suponer el próximo escalón de la evolución de la logística,
escalón que está comenzando ahora a emerger y que se relaciona con las actividades de
recuperación y de Logística Inversa. Este cambio tiene lugar inicialmente como
consecuencia de un incremento de la sensibilización que, tanto población como
instituciones públicas, han experimentado con respecto al desarrollo sostenible y
medioambiente. Prueba de ello son algunas de las leyes aprobadas en este marco:
x La Directiva 2000/53/EC sobre vehículos fuera de uso, que establece objetivos

mínimos con respecto a los porcentajes de reutilización, reciclado y recuperación
de estos artículos, y que deberá entrar en vigor no más tarde del 01/01/06;
1
(1930) Serie de experimentos llevados a cabo por investigadores de Harvard Business School en la planta que
la compañía Western Electric tenía en Hawthorne, que ilustran la importancia de los recursos humanos sobre la
producción y la productividad.
2
(1950) Serie integrada de actividades diseñadas para conseguir volúmenes altos de producción con el
mínimo nivel de inventarios (sea de materias primas, producción en curso o productos terminados)" (Chase,
Aquilano & Jacobs 1998). En palabras más sencillas implica "producir las unidades necesarias, con la calidad
adecuada, en las cantidades precisas, en el momento justo”.
3
(1960) Cuerpo de conocimiento y técnicas analíticas relacionadas, diseñadas para ayudar a los responsables
de los procesos de toma de decisión a elegir entre un conjunto de alternativas en función de las posibles
consecuencias de cada opción.
4
(1970) Procedimientos y reglas de decisión relacionados de manera lógica, diseñados para garantizar el
cumplimiento del plan maestro de producción mediante una planificación decalada en el tiempo de los
distintos requerimientos de materiales..
14
x La Directiva 94/62/EC que contiene disposiciones sobre la prevención de residuos

procedentes de envases y embalajes, su reutilización, recuperación y reciclado -el
80% de todos los envases y embalajes han de ser recogidos; de éstos, el 90% del
vidrio, hojalata y aluminio y el 80% de otros envases deben ser separados y
reciclados- (Cairncross, 1992).
x La Directiva 2002/95/EC que restringe el uso de sustancias peligrosas (cromo,
mercurio, cadmio y cromo hexavalente, entre otros) en los nuevos equipos
eléctricos o electrónicos lanzados al mercado a partir del 01/07/06, y la 2002/96/EC
sobre los residuos generados por estos equipos (WEEE5).
En la mayor parte de las legislaciones de contenido medioambiental, se apunta a los

fabricantes e importadores como los últimos responsables de que sus productos sean
recogidos, así como de conseguir altos niveles de reciclado, recuperación y reutilización.
Así pues, aunque la implicación en prácticas de Logística Inversa puede aún considerarse a
día de hoy como un rasgo adicional de la competitividad de las empresas, es de esperar
que, en un breve espacio de tiempo, se convierta en un requisito esencial e imperativo para
el cumplimiento con la ley y para el buen éxito de las empresas en los mercados. Las
estrategias logísticas necesitan adaptarse a las nuevas condiciones a las que se enfrentan las
compañías y bajo las que han de operar. Estos retos imponen la planificación de estrategias
construidas específicamente a partir de la logística como medio con el que conseguir
ventajas competitivas (Emerson y Grimm, 1996; Sterling y Lambert, 1989). Como
consecuencia de ello, las empresas habrán de impulsar el desarrollo de un nuevo campo
dentro de la logística, el de la Logística Inversa. Si bien la reacción de algunas
organizaciones todavía parece apuntar hacia una cierta resistencia a las presiones que este
campo inflinge sobre ellas, algunas ya han descubierto el potencial económico que una
eficiente gestión de su Logística Inversa puede aportarles dentro de su estrategia global.
A pesar de la ya mencionada naturaleza emergente de esta nueva disciplina, los datos

siguientes ofrecidos a continuación ayudan a hacernos una idea acerca de la importancia y
de los beneficios derivados de la planificación, implantación y control de las actividades de
Logística Inversa.
5
Waste of Electric and Electronic Equipment.
15
x En el estudio llevado a cabo por Rogers y Tibben-Lembke (1999; p.5), se refleja

que los costes generados por la Logística Inversa en las compañías analizadas
representan aproximadamente un 4% de sus costes logísticos totales, lo que
traducido al PNB norteamericano representa un 0,5%.
x Dentro de ciertos sectores específicos (tales como la publicación de periódicos) los
porcentajes de retornos pueden alcanzar un 50% de las ventas totales (Rogers y
Tibben-Lembke, 1999, p.7; Meyer, 1999), si bien, puede existir una variación
importante de las tasas de retorno entre unos sectores y otros.
x La gestión eficiente de los procesos inversos puede llegar a reducir hasta un 10%
del total de los costes anuales logísticos (Minahan, 1998).
x Una estimación de los retornos que recibirían las compañías que venden sus
mercancías on line, los situó en 11 billones para el año 2002 (Richardson, 2001).
x Las compañías involucradas en actividades de recuperación pueden alcanzar
ahorros de entre un 40 y un 60% de los costes de producción de un producto
completamente nuevo contra una inversión de sólo un 20% (Dowlatshahi, 2000).
x El departamento de transporte de Pennsylvania ahorró más de 250.000 dólares en
sólo un distrito, mediante la utilización de neumáticos recuperados; American
Airlines también alcanzó ahorros de más de 100.000 dólares, sin más que implantar
la utilización de un 100% de papel reciclado.
x Estèe Lauder fue capaz de controlar un 24% más de los productos devueltos,
redistribuir un 150% más de sus retornos y de ahorrar aproximadamente 500.000
dólares en costes laborales anuales, tras invertir y desarrollar un software
especializado con el que gestionar sus retornos (Caldwell, 1999; Meyer, 1999).
x AT&T también ahorró 30.000 dólares tras la implantación de su programa de
Logística Inversa (Dowlatshahi, 2000).
El propósito de la investigación presentada en este documento es identificar y sistematizar

las prácticas industriales actuales y las tendencias en este nuevo escenario de la logística y
por tanto, contribuir a la todavía escasa literatura dedicada a este tema. Con ello, se
pretende conseguir y aportar un mejor conocimiento con el que los responsables de la toma
de decisión en esta área funcional puedan operar más eficientemente. Dado el amplio
espectro de temas dentro de la Logística Inversa, se hizo necesario elegir una dirección
específica de investigación, proceso que queda explicado en el siguiente apartado.
16
1.2. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
En este apartado se describe la estrategia que ha guiado el trabajo de la presente

investigación, con el objeto de obtener nuevas aportaciones al campo del conocimiento
científico. Como ya se ha mencionado, la Logística Inversa emerge como una nueva
disciplina con respecto a la cual, no existe aún un nivel de desarrollo teórico suficiente
como para formar un cuerpo consolidado. Dicho campo ha sido foco de una incipiente
atención por parte de algunos trabajos, cuya consideración resulta valiosa tanto por la
experiencia como por los conocimientos vertidos en ellos. No obstante, son aún
ampliamente posibles enfoques incrementales, modelos adicionales y nuevos desarrollos
teóricos. Por otra parte y derivando de nuevo de la novedad de esta disciplina, existe un
universo de problemas por descubrir. Por tanto, es patente la posibilidad abierta de
explorar nuevas áreas y materializarlas en contribuciones tanto de tipo conceptual o
matemático, como exploratorio o descriptivo.
Con base en lo anterior y de acuerdo con la taxonomía propuesta por Reisman (1988) sobre
estrategias para el desarrollo de la teoría en la investigación de las ciencias sociales y de
gestión, se ha elegido una combinación de dos de ellas para el acometimiento de esta tesis:
a) La estrategia Ripple que consiste en desarrollar incrementalmente teorías ya existentes,

y
b) La estrategia Estructurante que utiliza observaciones tomadas sobre un campo no
explorado previamente a fin de construir nueva teoría.
En consecuencia, el enfoque adoptado en este trabajo se podría calificar de naturaleza

fundamentalmente inductiva en el sentido de que la lógica subyacente a la investigación
comienza con la recopilación de información mediante metodologías de tipo cualitativo
para, a continuación, mediante un enfoque más cuantitativo, dotarle de una cierta validez
externa, típicamente escasa en los métodos cualitativos. Dado el reducido número de
trabajos teóricos existentes sobre Logística Inversa, la única parte de naturaleza deductiva
que podría imputársele a la parte inicial de la investigación (revisión de la literatura y
análisis del material recabado a la luz del trabajo teórico previo) es, más bien, modesta en
comparación.
17
El tipo de enfoque de investigación expuesto en esta sección no es nuevo y se encuentra

respaldado por trabajos como el de Glaser y Strauss (1999). En su “demanda de más
teoría” (p. 8), estos autores hacen “una declaración en contra de los enfoques doctrinales
defensores a ultranza de los métodos de verificación” (p. 7). La verificación viene
impulsada, de acuerdo con ellos, por un estilo lógico deductivo, que ha tenido mucha
influencia a la hora de construir teorías y que se ha empleado sobre todo, para modificar y
reformular teorías ya existentes pero escasamente para cuestionarlas, generando, de este
modo, nuevas teorías a partir de los datos, es decir, teorías surgidas de y fundamentadas en
los datos, teorías que se conocen como “grounded theories” (pp. 9-10).
Estos autores admiten la posibilidad de construir teorías usando métodos diferentes, sean
éstos, la plausible interpretación y/o la verificación genuina de una serie de proposiciones.
El trabajo contenido en esta tesis no pretende ser un test decisivo de teorías ya existentes,
sino sugerir cuestiones detectadas en la observación de la realidad y susceptibles de una
discusión posterior que conduzca a un mejor conocimiento de la disciplina. El proceso de
recopilación de datos es coherente con el enfoque de investigación elegido. Las cuestiones
básicas a la que ha de responder el muestreo, tales como a qué grupo dirigirse o con qué
propósito teórico, se plantearon y respondieron como queda explicado en los siguientes
apartados. Las empresas se seleccionaron siguiendo el criterio de su capacidad para ayudar
a generar, en su grado máximo, tantas cuestiones y proposiciones como fuese posible. Esta
idea guió la selección de organizaciones de ámbito internacional y que incluyeran la
opción de reparación dentro de su abanico de actividades de recuperación. “No hay una
serie de grupos objetivo definido, prescrito y preplanificado como existen para el caso de
la verificación” (pp. 31-49).
Las técnicas de investigación cualitativa finalmente elegidas han sido el focus group y el
estudio de casos, ambas adecuadas y recomendadas cuando el conocimiento sobre un
problema o tema particular es reducido, y utilizadas en esta investigación de la siguiente
forma:
x Con la técnica del focus group se pretendió, por una parte, generar cuestiones de
investigación que pudieran ser posteriormente sometidas a investigaciones
adicionales por medio de otras técnicas de análisis. El focus group se utilizó
asimismo, para detectar la relativa importancia de los distintos aspectos que
18
pudieran surgir como consecuencia de la implantación de prácticas de Logística

Inversa. Los participantes objetivos serían expertos provenientes de diferentes
campos logísticos.
x El siguiente paso consistió en llevar a cabo una serie de estudios de casos. Los
estudios de casos son una de las mejores técnicas para profundizar en el
conocimiento de campos como el de la Logística Inversa, mediante su
aproximación a escenarios reales; a través de los casos el investigador aprende, a
partir del hacer diario de las compañías, aprendizaje que tiene lugar mediante la
recopilación, procesamiento y análisis de las respuestas a las decisiones del por qué
y el cómo resuelven diferentes problemas las compañías.
Por último y para soslayar en cierta medida las limitaciones de las metodologías
cualitativas y para reforzar los resultados previamente obtenidos, se utilizó la técnica AHP
(Analytical hierarchy process).
1.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
Aunque la definición de la cuestión de investigación no debería incluirse en el capítulo de

Introducción si se siguiera el orden natural de su evolución (ver Figura 1), se decidió
finalmente incluirla a fin de no desviarse de la norma, dado que es práctica usual el
exponerla en este capítulo.
La razón del comentario anterior estriba en el continuo proceso de refinamiento de la

definición del problema que tuvo lugar durante buena parte de la investigación. Esto no
resulta completamente inusual si se considera que, mientras se profundiza en el campo a
investigar, la propuesta inicial puede tornarse demasiado amplia, algunos de sus aspectos
pueden revelarse como irrelevantes o algunos supuestos pueden desmoronarse y necesitar
ser revisados (Andersen et al., l995).
19
1.3.1. LA CUESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Esta tesis constituye un intento por contribuir a la teoría existente sobre Logística Inversa
mediante la aportación de un conocimiento más profundo sobre las distintas circunstancias
alrededor de las cuales se han de tomar decisiones sobre la Logística Inversa. Es
importante tener en mente la imposibilidad de cubrir el universo completo de compañías
que sería necesario para producir una teoría sin fisura. Sobre esta base, la cuestión de
investigación quedó finalmente formulada de la siguiente forma:
“¿Cuáles son las características de las prácticas de Logística Inversa en compañías

fabricantes de bienes duraderos, que incluyan la reparación dentro de su servicio al
cliente?, ¿Qué factores pueden influir sobre estas prácticas?, ¿Cómo se ven
afectadas las empresas por esta nueva disciplina?
1.3.2. EL DESARROLLO DE LA CUESTIÓN DE INVESTIGACIÓN
El primer esbozo de formulación de la cuestión de investigación se produjo tras una

todavía modesta revisión de la literatura sobre este tema. Esta revisión era indispensable
para adquirir la necesaria aproximación al objeto de estudio (el primero de los elementos
básicos de una exploración empírica según propone Blumer (1969)). La cuestión de
investigación resultante se caracterizó por ser bastante ambiciosa, sobre todo, debido a que
cualquier faceta de la Logística Inversa era susceptible de una análisis más profundo. Una
revisión de la literatura más concienzuda y la necesidad de reducir el foco de atención del
estudio de la tesis condujo a la elección de uno de los eslabones de la cadena de
suministro: las empresas industriales.
En ese momento la orientación del trabajo vendría gobernada por:
“¿Cuáles son las características en cuanto a prácticas de Logística Inversa de las

empresas industriales?, ¿Qué factores afectan a su implantación?, ¿Cómo se ven
afectadas las organizaciones por esta nueva disciplina?”
20
Se detectó que los procesos de Logística Inversa y la importancia conferida variaba

dependiendo de la industria o el sector considerado. El estado del arte reveló cómo la
adopción de este tipo de sistemas era más frecuente en unos sectores que en otros; así, el
sector de la electrónica y el del automóvil sobresalían claramente sobre otros en este
campo. En este punto de la investigación se aceptó que no todas las compañías industriales
encajarían de igual modo en el estudio. Era preciso discriminar e introducir restricciones
adicionales con las que delinear de manera más precisa la cuestión de investigación.
Se constató asimismo, que la relevancia de las prácticas de Logística Inversa variaba

dependiendo del producto. En este sentido, la recuperación no parecía ser significativa en
aquellos productos caracterizados por tener un bajo coste y por pertenecer al ámbito del
gran consumo. Sin embargo, en el caso de bienes duraderos con ciclos de vida más largos,
o productos ensamblados cuyas partes estuviesen sujetas a distintos cánones de
agotamiento, los costes de mantenimiento o reparación podían merecer una consideración
aparte cuando se comparaban con el coste de adquisición del producto nuevo; por otra
parte, algunos módulos, aún en buenas condiciones después del uso del artículo, podían ser
buenos candidatos para algún tipo de reutilización, con la que conseguir recuperación de
valor. La probabilidad de que la Logística Inversa jugará un papel más significativo en este
último tipo de productos era significativamente mayor. Ello justificó que nos decantáramos
por este clase de compañías, es decir, aquellas que orientasen su actividad hacia productos
duraderos y/o ensamblados.
Se deseaba igualmente comprobar si las características del producto podían, efectivamente,

condicionar el grado de implantación de las operaciones de Logística Inversa. Esta idea se
tradujo en investigar si características tales como tamaño, peso, duración del ciclo del vida,
complejidad tecnológica, etc., constituían factores determinantes para que la compañía
decidiese sobre su implicación en los sistemas de Logística Inversa necesarios para
gestionar los retornos.
Aún incorporadas estas restricciones a la cuestión inicial, la cuestión resultante no

resultaba sencilla de abordar. Como resultado se incluyó un último aspecto: el estudio se
concentraría en aquellas compañías industriales que ofrecieran la reparación dentro de su
servicio al cliente (aceptando dentro del término cliente tanto el cliente final como el
intermedio).
21
¿Por qué delimitar el estudio al escenario de la reparación? Como se podrá comprobar en

secciones posteriores de esta tesis, la actividad de reparación implica (en gran número de
casos) el despliegue previo de procesos de Logística Inversa (bien sea subcontratados o
no). Por otra parte, la existencia de la actividad de la reparación parece remontarse hasta el
mismo momento en que se inició el comercio. De hecho, existen gran número de trabajos
publicados dedicados a analizar los problemas que genera su gestión, si bien, la mayoría de
ellos se centra en los problemas de gestión de los repuestos (Dekker et al., 1998; Shibuya
et al., 1998; Hill et al., 1999). No obstante, el interés de esta tesis no es la reparación en sí
misma. Dado que nosotros no compartimos la perspectiva de otros autores de incluir
actividades como la reparación (o refabricación o reciclado) dentro del ámbito de la
Logística Inversa (ver la sección de la definición), el objeto de estudio en esta tesis serán
las actividades logísticas previas e inevitables, necesarias para que la actividad de
reparación pueda llevarse a buen fin.
El servicio de reparación se considera, sobre todo en los últimos tiempos, un aspecto

importante dentro del servicio post-venta y de la competitividad de la empresa. En un
mercado caracterizado por la fuerte competencia y por productos prácticamente idénticos
debido a la utilización de componentes y tecnologías estándares (Murthy y Djamaludin
2002), los aspectos vinculados a la post-venta constituyen factores diferenciadores (Porter,
1998; Lele y Karmarkar, 1983; Pfohl y Ester, 1999; Botter y Fortuin 2000) clave, que, no
sólo, pueden determinar la elección a favor de un producto o servicio en detrimento de
otro, sino que pueden contribuir a la fidelización del cliente. En consecuencia, la mejora en
las actividades de soporte que ofrece la Logística Inversa es crucial a fin de contribuir a
fortalecer la posición competitiva de la compañía en el mercado. Aún así, la consideración
y el diseño de los procesos de soporte es, aún hoy en muchas organizaciones, una idea
tardía. Parece no existir aún de forma generalizada, una perspectiva holística de desarrollo
del producto6, en la que se integren simultáneamente el diseño de estos procesos de soporte
con el diseño del producto. Ello puede fácilmente atribuirse a una falta de comprensión
sobre la importancia jugada por algunas variables críticas como, la calidad del servicio, los
costes del servicio ofrecido, el potencial que se esconde tras sistemas inversos efectivos,
etc.
6
Salvo algunas excepciones como por ejemplo, Hooks y Farry (2001; p. 176).
22
Como ya se mencionó, la elección de los procedimientos de Logística Inversa en el

contexto de la actividad de reparación permitió delimitar el campo de estudio. La
concentración en compañías que incluyeran la reparación de sus productos entre sus
actividades, eliminó el interés en aquellas otras compañías que, aunque también
involucradas en actividades de Logística Inversa, se enfocaran hacia otros objetivos de
recuperación. Es necesario decir por tanto, que la actividad de reparación se eligió en
principio, con la misma probabilidad con la que se pudiera haber elegido cualquier otra
actividad de recuperación. ¿Por qué entonces la actividad de reparación y no por ejemplo,
la de refabricación?. Dado que el contexto de los retornos es relativamente nuevo y por
tanto, no se encuentra aún suficientemente desarrollado, ni implantado de una forma
extendida, nos decantamos por la opción de reparación sobre la base de que una mayor
tradición, nos permitiría encontrar una mayor número de casos sobre los que realizar el
análisis. A pesar de esta aparente ventaja de partida con respecto al posible tamaño de la
población de la que poder extraer la muestra de compañías a analizar, no se encontró un
elevado número de ellas directamente implicadas en la implantación de procesos de
Logística Inversa. Este descubrimiento inicial fue, en cierta forma, sorprendente ya que la
literatura parecía transmitir la impresión de que era mayor el número de compañías que
habrían optado por adoptar sistemas de Logística Inversa en sus estrategias y en sus
operaciones diarias. Como se mostrará, ni siquiera en este caso (el de la reparación y en
contra de lo que la literatura parecía en principio apuntar) se puede hablar de grandes
números.
1.4. ESTRUCTURA DE LA TESIS
El Capítulo 2 se ha denominado “Una visión global de la Logística Inversa”. Sus

contenidos están dirigidos en un principio a proporcionar una idea general de los aspectos
claves de esta disciplina emergente y a ofrecer, por tanto, el marco teórico en el que se ha
desarrollado el trabajo posterior. Mas específicamente, la Sección 2.1. se dedica a revisar
el concepto de la Logística Inversa a partir de un amplio número de artículos, publicados
principalmente en la última década. Como fruto de ello, se detectó una preocupante falta de
consenso sobre lo que constituye la Logística Inversa, tanto en lo que se refiere al rango de
23
actividades a tener en cuenta dentro de su ámbito como a qué se incluye dentro de cada una
de ellas.
La clarificación del concepto es importante por varias razones. Por una parte, en la mayoría
de las regulaciones medioambientales se hace mención de objetivos a alcanzar en ciertos
períodos de tiempo, en relación con actividades relacionadas con la Logística Inversa.
Dado que no sólo los consumidores sino también compañías y municipios se encuentran
comprometidos con el cumplimiento de estos objetivos, sería deseable contar con una idea
clara de lo que significa cada una de las denominaciones así como las implicaciones que
cada una conlleva. Por otra parte, el hecho de contar con directrices claramente definidas
sobre este marco conceptual permitiría que la realización de estudios comparativos sobre
diferentes grados de implantación, bien dentro de los miembros de la cadena o bien entre
diferentes cadenas, fuese más precisa y fidedigna. Además, Logística Inversa tiene entidad
propia en la medida en que la recuperación de productos puede suponer nuevas fuentes de
ingresos y por tanto, de beneficios para la empresa; En consecuencia, la delimitación de lo
que es y no es Logística Inversa importa. Por último, señalar como un deber de los
académicos el proporcionar conceptos claros sobre los que asentar teorías sólidas. Sobre la
base de la revisión de la literatura, la sección concluye con la propuesta de una definición
razonada de esta nueva parte de la logística que es la que se toma como referente en el
resto del documento de esta tesis.
La secciones restantes de este Capítulo 2 recogen algunas de las dimensiones que afectan a
la implantación de la Logística Inversa, así como, características distintivas y únicas de
esta nueva disciplina.
El Capítulo 3 se ha dedicado a la investigación empírica desarrollada para el

acometimiento de esta tesis. Este capítulo consta de cuatro partes. La primera recoge una
exposición de las metodologías utilizadas y una justificación del por qué estas técnicas son
herramientas válidas en una disciplina que ha sido tradicionalmente considerada como el
reino natural de las técnicas cuantitativas. Tres son las diferentes metodologías que se han
considerado adecuadas para este estudio: el focus group, el estudio de casos y el proceso
analítico jerárquico (AHP). La selección de cada una de ellas se fundamenta en los
diferentes objetivos perseguidos.
24
x Con el focus group, primera metodología empleada, se pretendió explorar cuáles

eran las áreas de mayor interés a investigar dentro de este relativamente reciente
campo de la Logística Inversa. Partiendo de una amplia revisión de la literatura
existente hasta la fecha, se identificaron varias lagunas en las que era posible y
relevante una más profunda investigación. Teniendo en cuenta estas evidentes
lagunas y la oportunidad ofrecida por la técnica del focus group en áreas en las que
el conocimiento es escaso, como ocurre con Logística Inversa, se organizaron dos
reuniones.
Como se mostrará en la Sección 3.2. se planificó que la composición de ambos

grupos fuese distinta: a uno de ellos se invitó a académicos del área general de
logística y procedentes de diferentes países europeos; en el segundo, la
caracterización difiere puesto que los participantes eran directivos de empresas con
fuertes responsabilidades en la Logística Inversa, siendo su ámbito geográfico local.
Las ideas recogidas de ambos focus groups se confrontaron, dada la diferente

naturaleza de su fuente, sirviendo como punto de partida para el esfuerzo posterior
de trasladarlas al terreno empírico en diferentes empresas.
x El estudio de casos es una de las técnicas más adecuadas para descubrir y revelar
las formas en las que las empresas están reaccionando ante los nuevos desafíos
planteados en este nuevo campo de la Logística Inversa. Además, mediante el uso
del estudio de casos estamos contribuyendo a expandir su utilización dentro de un
campo en el que, de acuerdo con Meredith (1998), el número de ellos publicados es
escaso7.
En esta tesis se han realizado seis estudios de casos agrupados bajo tres apartados.
El primero consiste en el análisis de las posibles relaciones que se pueden

establecer entre la actividad de la reparación, los procesos de Logística Inversa y el
desarrollo sostenible. Tras la revisión de la literatura relevante acerca de estos tres
7
Esta afirmación es corroborada igualmente, en lo que se refiere a la logística, por el estudio realizado por
Mentzer y Kahn (1995) según el cual, de los 235 artículos reunidos sobre logística, solamente el 3,2% se
llevó a cabo utilizando la metodología del estudio de casos.
25
temas, se llevó a cabo un análisis comparativo entre dos compañías, dirigido a

detectar los factores clave que pudieran explicar las diferencias constatadas con
respecto a las políticas seguidas y el distinto desarrollo alcanzado por las
actividades de reparación y de la Logística Inversa. Además, se muestra cómo la
actitud medioambiental de ambas organizaciones condiciona los distintos
resultados. Fruto de este análisis se extraen una serie de proposiciones.
El objetivo del segundo estudio de casos es el de describir los cambios que pueden
experimentarse en un área funcional de la compañía, como puede ser la función de
compras, como consecuencia de la implicación de la compañía en actividades de
recuperación y de Logística Inversa. Si en el pasado los responsables de este
departamento tuvieron que adoptar nuevas estrategias a fin de adaptarse a los
cambios impuestos por las nuevas circunstancias del mercado (competencia,
globalización, periodos de escasez, etc.), las crecientes preocupaciones y presiones
medioambientales de nuestros días, les enfrentan de nuevo a la misma e imperiosa
necesidad. Los fabricantes se encuentran ante la obligación de recoger y recuperar
los productos previamente enviados a los mercados principalmente, al objeto de
reducir la cantidad de residuos que acaban en los vertederos y la cantidad de nuevas
materias primas utilizadas en sus procesos de fabricación. Como consecuencia, las
empresas se hallan ante una posible vía mediante la cual obtener partes,
componentes y materiales que no precisan ser nuevamente adquiridos. No obstante,
hay que tener en cuenta el grado de complejidad inherente a la planificación de las
compras en estas nuevas circunstancias (por ejemplo, por la incertidumbre
inherente a esta nueva fuente de suministros, característica típica dentro del entorno
de la recuperación y de la Logística Inversa). Los responsables de configurar la
política de compras de la empresa han de enfrentarse a la escasez de información
existente con respecto, tanto a las cantidades de retornos, como a los momentos de
tiempo en que éstos se recuperarán. Por otra parte y ya recuperado el producto, no
dispondrán de absoluta seguridad acerca de la disponibilidad de ciertos
componentes hasta que no se haya efectuado el desensamblaje del producto
devuelto, información sin la cual es difícil planificar los nuevos pedidos dentro de
márgenes aceptables de error.
26
Este segundo estudio se efectuó en otras dos compañías diferentes. Aunque su

implicación en actividades de recuperación podría calificarse todavía de modesta, sí
que se han dado algunos pasos a fin de reaccionar a esta nueva exigencia. Uno de
los temas importantes puestos de manifiesto es la necesidad de acomodar técnicas
tradicionales de planificación de pedidos (tales como el MRP8) de forma que se
tenga en cuenta la información relativa a los retornos. También se contempla la
conveniencia para la empresa de abandonar materiales no reciclables a favor de
materiales reciclables o diseños modulares, que facilitan el posterior proceso de
recuperación y, por ende, la gestión de los aprovisionamientos. Además, se
comenta el papel que puede jugar la información extraída de los retornos como un
criterio para la evaluación de los proveedores. Al igual que en el estudio de casos
anterior, se extraen una serie de aportaciones.
Por último, con el tercer estudio de casos se pretendió profundizar en la relación

entre un mayor compromiso medioambiental y el grado de implantación de la
Logística Inversa. Desde que principalmente en la década de los 90, irrumpiera con
fuerza una mayor conciencia por los temas medioambientales y sostenibles, ha sido
notable el camino avanzado en esta línea como lo prueban distintos tipos de
indicadores. Paralelamente a este proceso de concienciación se produjo la irrupción
de la Logística Inversa. El vínculo entre estos dos procesos, en lo que se refiere a
los negocios, parecía ser inevitable, en la medida en que la Logística Inversa
proporciona el apoyo logístico necesario para la consecución del objetivo
medioambiental de la recuperación. La fuerza que de este vínculo parecía inferirse
por la literatura más reciente, apuntaba a ser importante. No obstante, era preciso
aproximarse a su magnitud real.
Con este fin, se analizaron las prácticas de Logística Inversa mantenidas por una
compañía líder en Europa con dos de sus principales clientes. Como consecuencia
del estudio se obtuvieron algunos resultados interesantes. Así, por ejemplo, la
relación anteriormente mencionada no resultó tan significativa en la medida en que,
a pesar del fuerte compromiso medioambiental de estas compañías, su grado de
desarrollo en cuanto a la Logística Inversa se encontraba a considerable distancia.
8
Material Requirement Planning.
27
Por otra parte, se detectó un importante desequilibrio en el papel jugado por las
diferentes opciones de recuperación pudiendo ser la legislación, la responsable de
favorecer (directa o indirectamente) este desequilibrio.
x El proceso jerárquico analítico (AHP) fue la tercera metodología utilizada en esta

tesis. Como resultado de los seis estudios de casos previos se identificaron algunas
diferencias determinantes en cuanto a la implantación de la Logística Inversa.
Conscientes de la escasa muestra estadística que los estudios de casos suponen, se
quiso ampliar el número de empresas tenidas en cuenta en el análisis, a fin de
verificar tales diferencias en un mayor número de sectores y entre distintos
miembros de la cadena de suministro. Fruto de este trabajo se constató el crítico
papel que tanto la presión por parte de los clientes como las características del
producto puede jugar sobre las decisiones de Logística Inversa. Además, se
estableció una relación entre el grado de compromiso de la compañías en
actividades de recuperación y el grado de subcontratación de los procesos de
Logística Inversa.
Finalmente, el Capítulo 4 recoge las principales conclusiones así como sugerencias para
posibles futuras líneas de investigación.
28
Capítulo 1.
MARCO TEÓRICO
DATOS PARA
FOCUS GROUP PROFUNDIZAR EN LA
INVESTIGACIÓN
ESTRATEGIA DE
INVESTIGACIÓN
REVISIÓN APROXIMA- CUESTIÓN DE

DE LA CIÓN AL INVESTIGACIÓN ESTUDIO DE CARACTERÍSTICAS
PROBLEMA Tipos de
LITERATURA CASOS
compañías
Metodologías
EVALUACIÓN DE CONSTRUC-
ESTUDIO AHP LOS RESULTADOS CIÓN DE
PREVIOS
TEORÍA
CONCEPTO
CONTRIBUCIÓN
MARCO EMPÍRICO
Figura 1. Estructura de la investigación.

INTRODUCCIÓN
28
Capítulo 2. VISIÓN GLOBAL DE LA LOGÍSTICA INVERSA
30
CAPÍTULO 2. VISIÓN GLOBAL DE LA LOGÍSTICA

INVERSA
El propósito de este capítulo es ofrecer una visión global de la disciplina de Logística,

destacando sus aspectos claves y ofreciendo así, el marco teórico dentro del cual se
circunscribirá la investigación empírica posterior.
2.1. DEFINICIÓN
En este apartado se presenta una crítica revisión de la literatura con relación al concepto de
la Logística Inversa. A partir de ella, se identifican seis distintas posibles fuentes
inductoras de la confusión detectada, concluyendo con una nueva propuesta de concepto en
la que se concilian brevedad con exhaustividad.
31
2.1.1. INTRODUCCIÓN
La Logística Inversa es una disciplina que está recibiendo una creciente atención,
principalmente en las dos últimas décadas, debido a la concurrencia de varias
circunstancias. Por una parte, se ha producido una significativa y generalizada
sensibilización por los problemas medioambientales y el desarrollo sostenible. En este
sentido, son varios los países que ya han incorporado la preocupación por el
medioambiente en sus marcos legales, siendo sin duda Alemania el país pionero, con
normas con un elevado grado de exigencia sobre la devolución/recuperación de aparatos
eléctricos y electrónicos así como, sobre envases y embalajes, seguido muy de cerca de
Holanda, donde se aprobó una estricta regulación sobre la gestión de los automóviles al
final de su vida útil. El efecto, sin embargo, no se circunscribe a estos dos países sino que
se ha extendido con rapidez no sólo por Europa sino también por Estados Unidos y Japón.
En un estadio más avanzado de la legislación vigente, las nuevas y progresivamente más
exigentes regulaciones de la Unión Europea apuntan hacia planteamientos preventivos, que
contemplan también la recuperación de valor, objetivo que para ser efectivo, precisa de la
implantación de procedimientos eficientes de Logística Inversa (Meade y Sarkis, 2002).
Por otra parte, razones de índole económica han contribuido igualmente a la creciente
importancia experimentada por los aspectos relacionados con la Logística Inversa. Los
productos devueltos ofrecen a las empresas la posibilidad de recuperar los materiales
constitutivos del producto (con lo que se reduce la necesidad de nuevos
aprovisionamientos) y/o buena parte del valor añadido previamente. Dado que los ahorros
proceden, por tanto, no sólo de los materiales, sino también de mano de obra y/o costes
generales, las empresas han comenzado a mostrar un creciente interés en lograr la
eficiencia en estos procesos, tanto más cuando la competencia del mercado merma de
manera paulatina los márgenes y las oportunidades de reducir costes son cada vez más
escasas.
Debido quizás a la celeridad con que la Logística Inversa ha adquirido su actual

protagonismo en un espacio corto de tiempo, el concepto de Logística Inversa no parece
haberse definido con la suficiente y necesaria precisión. Como señalan diversos autores
(Melissen y de Ron, 1999; Fleischman, 2000; Mason, 2002; Soto y Ramalhinho, 2002;
Kivinen, 2002) y se percibe por la revisión llevada a cabo de la literatura, no existe aún una
32
definición ampliamente aceptada de Logística Inversa en la práctica, dado, entre otras

razones, el amplio abanico de cuestiones que pueden tener cabida dentro de su
denominación: actividades, productos, puntos implicados de origen/destino dentro de la
cadena de suministro, actores, objetivos perseguidos, etc. Entre las distintas definiciones
revisadas se han encontrado algunas que se solapan en ciertos aspectos, otras que sólo
aportan una visión parcial y otras que incluso llegan a contradecirse.
2.1.2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
La revisión del estado del arte que se expone en este apartado se ciñe al aspecto que nos
ocupa, el de la definición. El objeto de esta revisión de la literatura consiste en sentar las
bases con las que, posteriormente, proporcionar una definición razonada de la Logística
Inversa. A este fin, la atención se ha centrado principalmente en trabajos publicados en las
más prestigiosas revistas especializadas. No obstante, se han considerado también algunos
otros trabajos que, aunque publicados en revistas de menor orden (si bien, con la garantía
de rigurosos proceso de evaluación), han destacado por sus aportaciones claves para el
cuerpo de conocimiento de la Logística Inversa.
Dejando aparte la mención del Génesis 3:19 donde se nos recuerda que de tierra somos y a
ella volveremos, mención que podría erigirse como el primer antecedente de la acepción de
Logística Inversa, hemos de remitirnos a tiempos mucho más recientes para encontrar en la
literatura de carácter científico términos relacionados. Así, Terry (1869), Beckley y Logan
(1948), o Guiltinian y Nwokoye (1975) muestran ya un interés explícito por las
devoluciones, si bien, sin referirse todavía a ellas como flujos de Logística Inversa. Será
unos años más tarde cuando Murphy (1986) se refiera a la Logística Inversa como tal si
bien, recurre al término de Distribución Inversa utilizándolo como término equivalente9 (la
doble terminología se ha mantenido con posterioridad en algunos casos (Barry et al., 1993;
Bloemhof-Ruwaard, van Beek, Hordijk & Van Wassenhove 1995; Carter y Ellram, 1998;
Jayaraman et al., 2003)). Murphy (1986; p. 12) define la Distribución Inversa como “el
movimiento de bienes desde el consumidor hacia el productor en un canal de distribución”.
Este autor, por tanto, ya incide en la dirección que han de adoptar los flujos para
9
De acuerdo con Ballou (1992), la Logística Inversa se denomina también como Distribución Inversa
debido, quizás, a la identificación inicial (de los años veinte a los sesenta) entre distribución física y logística.
33
considerarlos flujos de Logística Inversa; el productor, sin embargo, no ha de responder

necesariamente a la figura del fabricante original. En lo que se refiere al canal logístico de
distribución, nada se especifica en la definición, por lo que surgen dudas entre las dos
siguientes principales posibilidades: que el canal inverso coincida con el canal de
distribución previamente utilizado por los flujos tradicionales (el canal hacia delante) o que
se utilice cualquier otro.
En 1992, Pohlen y Farris afirmaron que el material reciclable no fluye necesariamente

hacia atrás por el mismo canal. La cuestión que se plantea entonces es qué entienden ellos
por ‘reciclable’: ¿únicamente el material susceptible de ser reciclado puede usar diferentes
canales de distribución para ir hacia atrás?, o ¿usan el término ‘material reciclable’ en un
sentido muy amplio del término (entendiendo por ‘reciclable’ cualquier flujo inverso)? -
sobre esta segunda posibilidad se entrará en más detalle en un apartado posterior-.
Kopicky et al. (1993) definen Logística Inversa como “un amplio término que se refiere a
la gestión logística y eliminación de residuos, peligrosos o no, procedentes tanto de
productos como de sus embalajes. Incluye la distribución inversa ... tanto de mercancías
como de información que fluyen en dirección opuesta a las actividades logísticas
normales”. Estos autores subrayan el sentido del movimiento incluyendo además la gestión
del residuo dentro del ámbito de la Logística Inversa.
Para Giuntini y Andel (1995a; p. 73), la Logística Inversa se define como “la gestión de la
organización de los recursos materiales obtenidos de los clientes”. Con esta definición los
autores evitan el problema de señalar con exactitud el destino final y por tanto, la dirección
tomada por tales recursos materiales. Es más, únicamente parecen apuntar hacia el origen
de tal recurso material como condición para ser considerado como un flujo de Logística
Inversa. Esto es, siempre que el objeto provenga del consumidor, las actividades realizadas
sobre él se considerarán actividades de Logística Inversa.
En el mismo año (1995), Thierry et al. acuñan el término ‘Gestión de la Recuperación de

los Productos’ (GRP) para describir “todas aquellas actividades que engloban la gestión de
todos los productos, componentes y materiales usados y desechados que se engloban bajo
la responsabilidad de una empresa de producción. El objetivo de la gestión de la
recuperación de los productos es recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea
34
razonablemente posible, reduciendo en último término las cantidades de residuo” (Thierry

et al., 1995; p. 114). De acuerdo con estos autores, los productos y materiales pueden
devolverse o al fabricante original (por lo tanto, a la misma cadena de valor) o a otras
empresas involucradas en las demás cadenas de valor.
Flujos inversos 2
Flujos tradicionales
servicio
materias fabricación ensamblado ensamblado

distribución consumidor
primas de partes de módulos del producto
6 5 4 3 1
7,8
Gestión del Gestión de la Recuperación del

Reutilización
residuo Producto
2. Reparación
7. Incineración 5. Canibalización 1. Reutilización/
3. Reacondicionamiento
8. Vertido 6. Reciclado reventa
4. Refabricación
Figura 2. Visión de Thierry et al. (1995; p. 18) de la cadena de suministro.
Thierry et al. (1995) distinguen tres categorías de actividades: servicio, recuperación de

producto y actividades de gestión del residuo (ver Figura 2). De acuerdo con ello, los
productos y componentes devueltos pueden revenderse directamente, recuperarse o
eliminarse (incinerarse o destinarles a zonas controladas de vertidos). Más
específicamente, y dentro de las opciones de recuperación se incluyen cinco alternativas:
reparación, reacondicionamiento, refabricación, canibalización y reciclado, enumeradas en
orden creciente del grado de desensamblado requerido.
Aunque, como puede observarse, estos autores no utilizan el término de Logística Inversa,
puede realizarse un paralelismo entre este término y el de gestión de la recuperación de los
35
productos (GRP), en función de las actividades incluidas bajo su denominación y la

dirección seguida por los objetos recuperados. Otra conclusión de su trabajo digna de
mención es que, estos autores excluyen la reutilización, la reventa directa, la incineración y
el vertido del ámbito de la gestión de la recuperación de productos, incluso cuando alguna
de estas tres opciones pudiera implicar un movimiento hacia atrás. Esta exclusión se opone
al planteamiento de otros trabajos tales como el de Kopicky et al. (1993) o Ferrer y
Whybark (2001b).
“La Logística Inversa se refiere a las técnicas y actividades de gestión logística necesarias
para la reducción, gestión y eliminación de residuos peligrosos y no peligrosos derivados
del empaquetado y de los productos” (Kroon y Vrijens, 1995; p. 56). Si Thierry et al.
(1995) habían descartado la gestión de los residuos dentro de la definición de la
recuperación de valor del producto, estos autores parecen centrarse precisamente en ella.
De acuerdo con Stock (1998; p. 20), el término de Logística Inversa se utiliza para referirse
al “papel de la logística en la devolución de productos, la reducción en fuente, el reciclado,
la sustitución de materiales, su reutilización, la eliminación de los residuos y el
reacondicionamiento, la reparación y la refabricación”. Aunque se podría encontrar una
traducción de la mayoría de los aspectos mencionados en esta definición en términos de la
terminología utilizada por Thierry et al., Stock -al igual que Kopicky et al. (1993) o Kroon
y Vrijens (1995) y, a diferencia de Thierry et al. (1995)- también considera la gestión de
los residuos dentro del ámbito de la Logística Inversa. El aspecto de la reducción en fuente
será tratado con mayor detalle en una sección posterior.
“La Logística Inversa es un proceso por el cual las empresas pueden hacerse más eficientes
medioambientalmente hablando, mediante el reciclado, la reutilización y la reducción de la
cantidad de materiales usados. Grosso modo, puede entenderse como la distribución
inversa de materiales entre los miembros del canal. Una visión más holística de la
Logística Inversa incluye además, la reducción de los materiales en el sistema hacia
delante, de tal modo que la cantidad de materiales que fluye hacia atrás es menor, se hace
posible la reutilización de esos materiales y, por último, se facilita el reciclado” (Carter y
Ellram, 1998; p. 85). El hecho de reducir la cantidad de materiales necesarios para los
procesos de producción es considerado, de acuerdo con algunos autores (Rogers y Tibben-
Lembke, 1998), como ‘logística verde’ y no como Logística Inversa, aunque muchos de
36
estos mismos autores aceptan que la línea divisoria entre ambos conceptos no siempre
resulta clara. Por otra parte, Carter y Ellram (1998) parecen respaldar la idea del mismo
canal (para los flujos adelante y hacia atrás), frente a la visión más amplia según la cual
otras empresas externas a la cadena de valor original podrían verse favorecidas por los
flujos de devoluciones.
Krikke et al. (1999) mencionan, refiriéndose a los fabricantes originales europeos, la

necesidad de implantar un sistema de Logística Inversa para sus productos desechados, lo
que, de acuerdo con tales autores, supone el establecimiento de un nivel óptimo de
desensamblado, así como la determinación de opciones de recuperación y eliminación
también óptimas.
Para Rogers y Tibben-Lembke (1999, p. 2; 2001), la Logística Inversa es “el proceso de

planificación, implementación y control del flujo eficiente y efectivo en coste, tanto de
materias primas, como de inventarios en proceso, productos terminados e información
relacionada, desde el punto de consumo al de origen, con el objeto de recuperar o crear
valor o eliminarlos de manera adecuada”.
Esta definición es notablemente más ambiciosa que algunas de las vistas con anterioridad,
mencionándose distintos tipos de ítems (sin importar su condición de nuevos o usados)
junto con la idea de dirección seguida por los flujos de materiales. Merece la pena llamar la
atención sobre el hecho de que sólo se acepta como destino de estos flujos inversos el
punto de origen de los flujos en la cadena de valor tradicional. Cuando se les cuestiona
sobre la razón por la que, en su opinión, la reducción en fuente se engloba de forma más
natural dentro de la ‘logística verde’ que de la Logística Inversa, argumentan que: “si los
productos no van hacia atrás, probablemente no se trate de una actividad de Logística
Inversa” (Rogers y Tibben-Lembke, 1999; p. 3). A pesar del comentario, estos autores
admiten otras posibilidades dentro del paraguas de la Logística Inversa, como los mercados
secundarios, los puntos de reventa, etc., incluso si estos destinos no coinciden con el punto
inicial de origen del flujo hacia delante.
Dowlatshahi (2000; p. 143) defiende que la Logística Inversa es “un proceso en el que un
fabricante acepta sistemáticamente productos o partes previamente comercializados,
provenientes del punto de consumo, para su posible reciclado, refabricación o
37
eliminación”. Consecuentemente, este autor acepta, al igual que alguno de los trabajos ya
mencionados, que los puntos de comienzo y final de los flujos inversos sean,
respectivamente, el punto de consumo y el del fabricante original. Sin embargo, difiere de
otros autores al desestimar aquellas otras devoluciones que procedan de puntos de la
cadena distintos a los de los consumidores. En otro ámbito de cosas, la eliminación de los
residuos se incluye dentro de las actividades de la Logística Inversa, si bien la opción de
los mercados secundarios se excluye de su marco de actuación.
Ritchie et al. (2000) subrayan que las competencias de la logística no se agotan con la
mera entrega de los bienes y servicios a los clientes, sino que ofrece la posibilidad de que
los objetos se devuelvan a los suministradores, completando de este modo, lo que se
denomina como un circuito cerrado. En su concepto, la figura de los suministradores se
destaca como destino final de los productos devueltos, subrayando así, la dirección hacia
atrás que han de seguir los flujos inversos.
Fleischmann (2000; p. 6), uno de los contados autores en poner de manifiesto la confusión
que rodea al concepto de Logística Inversa y después de considerar cuatro definiciones
aportadas por la literatura, concluye con la siguiente caracterización: “el proceso efectivo y
eficiente de planificación, puesta en práctica y control de los flujos recibidos y el
almacenaje de productos secundarios (y de la información con ellos relacionada) opuestos
a la dirección de la cadena de valor tradicional, con el propósito de recuperar valor o de
proceder a su adecuada eliminación”. Como reconoce el autor, la recogida de residuos
municipales no se acepta dentro de la definición porque no implica flujos en sentido
contrario a la dirección de la cadena de suministro tradicional. Por otra parte, el ‘flujo
aguas arriba’ sustituye al destino del productor de los bienes devueltos.
Guide et al. (2000) definen la Logística Inversa como las tareas de recuperación de los
productos desechados (incluyendo su embalaje y los materiales necesarios para su
transporte) y su traslado a un punto central de recogida para su reciclado o refabricación.
En línea con Kroon y Vrijens (1995), estos autores consideran explícitamente la
recuperación del empaquetado con objetivos idénticos a los expuestos en definiciones
previas.
38
Otra definición es la propuesta por Hillegersberg et al. (2001; p. 74) según los cuales, “la
logística de los flujos de devoluciones, llamada Logística Inversa, tiene por objeto el llevar
a cabo la recuperación de los productos de forma eficiente”. Cuando los autores aclaran el
significado de lo que ellos entienden por flujos de devoluciones sólo admiten como tales a
aquellos productos que se encuentran al final de su vida, bien para uso de los consumidores
o bien por obsolescencia en la cadena de suministro tradicional. Además de las actividades
ya incluidas por Thierry et al. (1995) en la gestión de la recuperación de los productos,
Hillegersberg et al. (2001), a diferencia de ellos, admite también la recuperación de energía
por incineración. La lista de productos susceptibles de devolución es, en este caso, más
restringida.
Finalmente, y para concluir esta revisión, incluimos la definición dada por el Reverse
Logistics Executive Council10: “Logística Inversa es el proceso por el que los bienes son
trasladados desde su típico destino final hasta otro punto, con el objeto de obtener valor
que, de otro modo, se perdería, o para proceder a su adecuada eliminación”.
2.1.3. ALGUNOS TÉRMINOS CONFUSOS
La confusión detectada en la revisión expuesta se ha achacado, a nuestro juicio, a la

utilización de los términos que se exponen a continuación. Estos términos se caracterizan
por poseer un significado que puede encontrarse próximo en ciertos contextos o por
contener varias acepciones diferentes. A continuación, se analizan seis de estos términos,
siendo los cuatro primeros términos directamente vinculados a los procesos de Logística
Inversa, mientras que los otros dos se refieren a actividades a las que la Logística Inversa
presta apoyo.
2.1.3.1. DIRECCIÓN HACIA ATRÁS
Uno de los aspectos evidenciados en el análisis expuesto en la sección anterior es la falta

de unanimidad en relación con la dirección que deben tomar los productos una vez que
10
http://www.unr.edu/coba/logis/page6.html.
39
abandonan la cadena tradicional de suministro hacia delante, lo cual puede suceder en

cualquier punto o momento de la misma. Algunos autores (Kopicky et al., 1993; Carter y
Ellram, 1998; Dowlatshahi, 2000; Ritchie et al., 2000; Guide et al., 2003) emplean la
denominación ‘inversa’ cuando dicha dirección coincide exactamente con la opuesta a la
dirección hacia delante (flechas continuas y rectas en el canal original de la Figura 3); en
otras palabras, es inversa si el producto vuelve por el mismo canal que fue enviado
previamente por un miembro de la cadena de suministro (por ejemplo, del minorista al
distribuidor, del distribuidor al fabricante, del consumidor al detallista o al fabricante, etc.).
No obstante, otros autores admiten la desviación de los productos devueltos hacia canales
diferentes (flechas curvadas y continuas de la Figura 3) como susceptible de considerarse
Logística Inversa (Thierry et al., 1995; Fleischmann, 2000; Reverse Logistics Executive
Council). Las actividades de reciclado proporcionan un buen ejemplo y numerosos casos
dentro de esta segunda acepción ya que, por regla general, los recicladores son actores
diferentes a los fabricantes originales, con núcleo de negocio obviamente distinto; además,
los fabricantes originales pueden no disponer del equipo específico necesario para llevar a
cabo el reciclado, por lo que la desviación del producto del canal original puede resultar
imperativa (Thierry, 1997).
La faceta de la dirección dentro de la definición de la Logística Inversa, todavía poco clara,

tiene consecuencias directas sobre las conclusiones obtenidas en investigaciones previas
(por ejemplo respecto a la integración vertical, etc.)
2.1.3.2. LOGÍSTICA DE LOS PRODUCTOS DEVUELTOS VERSUS LOGÍSTICA

DE LOS FLUJOS INVERSOS
La Logística Inversa puede referirse a los flujos inversos, entendiéndose por éstos aquellos
flujos de bienes que van en la dirección estrictamente opuesta a la del canal original
(flechas sólidas negras rectas en el canal original de la Figura 3).
No obstante, la literatura contempla otra perspectiva más amplia (Fleischman et al., 2000),
que incluye, dentro de la gestión de los retornos, no sólo la dirección hacia atrás de los
productos devueltos, sino también la posterior dirección hacia delante, de nuevo hacia los
mercados, una vez que dichos productos se han transformado -reparado, refabricado, etc.-
40
(flechas discontinuas en la Figura 3). En este segundo sentido, todas las operaciones
experimentadas por los productos, una vez que han sido devueltos, se consideran también
dentro de la competencia de la Logística Inversa.
Ambas perspectivas coinciden en el hecho de considerar los flujos enviados hacia atrás por
la cadena de suministro (por ejemplo, de consumidores finales a fabricantes) dentro del
ámbito de la Logística Inversa. Sin embargo, existe un desacuerdo patente en relación con
la aceptación, como actividades de Logística Inversa, de aquellas realizadas para enviar
nuevamente a los mercados los productos devueltos una vez transformados.
2.1.3.3. RECUPERADO VERSUS INVERSO
Otra cuestión no exenta de polémica es la derivada de los términos ‘recuperado’ e

‘inverso’. Desde un punto de vista etimológico, ambos conceptos tienen significados
distintos. El término “recuperar” tiene sus raíces en el término latino ‘recuperare’ que
significa ‘coger’, ‘tomar’. El término “inverso” es el participio pasado del término latino
‘reversus’, que significa ‘devolver’. De los significados previos se puede inferir que
recuperar es notablemente más amplio que inverso. La diferencia entre ambos términos
podría resumirse señalando que no todo lo que se ‘coge’ es debido a una ‘devolución’;
devolver lleva implícita la dirección, el destino al origen, mientras que el término ‘coger’
es neutro en el sentido de no informar sobre la dirección.
A pesar de sus claramente diferenciados significados, ambos términos se emplean

indistintamente en ciertos contextos. Como prueba de la intercambiabilidad de estos dos
términos, recogemos a continuación la definición utilizada por el European Working
Group on Reverse Logistics (Revlog11), para el que la “Logística Inversa representa, en
sentido amplio, todas las operaciones relacionadas con la reutilización de productos y
materiales”. Sin embargo, el grupo Revlog no denomina a la gestión de estas operaciones
de Logística Inversa como Gestión de la Logística Inversa, sino como Gestión de la
Recuperación del Producto.
11
http://www.fbk.eur.nl/OZ/REVLOG/
41
Como se señaló previamente, una lectura atenta y detallada nos muestra un alcance más
global del término ‘recuperación’, dado que ‘recuperar’ no implica dirección específica,
mientras que ‘inversa’ se refiere explícitamente a un movimiento hacia atrás. Por otra
parte, ‘recuperación’ abarca un cierto número de actividades (reensamblado o
redistribución a los mercados, sólo por mencionar algunos ejemplos) que no todos los
autores aceptan incluir bajo el nombre de ‘inversa’.
2.1.3.4. LOGÍSTICA VERDE VERSUS LOGÍSTICA INVERSA
Aunque estos dos términos ya han sido mencionados en este trabajo, merece la pena
dedicarles una reflexión específica. El cada vez mayor número de normas
medioambientales, aprobadas casi en su totalidad en la pasada década, se están haciendo
cada vez más exigentes y complejas. Por otra parte, el hecho de que la gestión
medioambiental esté recibiendo cada vez mayor atención entre los investigadores y los
hombres de empresa (no sólo desde el campo de la gestión de la cadena de suministro), es
algo fácilmente verificable (ver Handfield y Nichols (1999) o el trabajo de Murphy et al.
(1995), en el que el 60% de los directivos entrevistados consideraban los problemas
medioambientales muy importantes en el negocio de sus empresas). Todo ello puede haber
influido en el establecimiento, quizá sin una base suficientemente sólida, de vínculos que
identifican los términos ‘logística verde’ y Logística Inversa, tratándoles como
equivalentes (Byrne y Deeb, 1993).
No obstante, van Hoek (1999) o Rogers y Tibben-Lembke (1999) contribuyen con sus
trabajos a deslindar los contenidos de ambos conceptos. El término ‘logística verde’ lo
utilizan para referirse a aquellas prácticas de la cadena de suministro cuyo objetivo es
reducir las fuentes de residuo y/o los recursos de consumo. Éstas no son prácticas
específicamente contempladas por los procesos de Logística Inversa. Así por ejemplo, en
algunos casos, el desensamblado puede ser una operación necesaria para la Logística
Inversa a fin de decidir qué destino darle a un cierto producto devuelto. Sin embargo, sólo
se vinculará a la logística verde si las operaciones de desensamblado se diseñaron
específicamente para no tener que realizar operaciones destructivas, que implicaran una
pérdida de valor añadido, cuando no también de materiales.
42
2.1.3.5. RECICLADO
Ésta es la primera de las dos actividades que analizaremos a las que las actividades de
Logística Inversa prestan apoyo. El uso del término ‘reciclado’ es también una fuente
demasiado frecuente de malentendidos. Lave & Hendrickson (1999) ya subrayaron la falta
de acuerdo en U.S.A. cuando se pretende definir lo que constituye el llamado Reciclado de
los residuos municipales sólidos, o qué parte de estos residuos han de incluirse bajo tal
denominación. A pesar de los esfuerzos desarrollados por la Agencia de Protección
Medioambiental, aún no se ha alcanzado un acuerdo. Este acuerdo es igualmente aclamado
fuera de U.S.A. (Villalba, Segarra, Fernández, Chimenos & Espiell 2002).
El significado más comúnmente aceptado es el que establece que el reciclado tiene por
objeto la recuperación de los materiales que entran a formar parte de la composición del
producto reciclable. Sin embargo, no es inusual encontrarse un significado más general que
hace referencia a cualquier actividad realizada en el proceso inverso. La utilización
apropiada del término es importante, tanto más cuanto el reciclado es uno de los objetivos
más frecuentemente mencionado en normas de naturaleza medioambiental siendo la
Directiva Comunitaria de Empaquetado y Residuos de Empaquetado 94/62/EEC, quizás
una de las de mayor impacto. Estas normas suelen señalar objetivos de reciclado y de
recuperación que deben satisfacerse en cantidad y en plazos de tiempo determinados. La
comparación de actuaciones entre distintas empresas puede también basarse en cuotas de
reciclado. Por todo ello, parece fuera de toda duda la necesidad de eliminar la confusión
existente alrededor de esta práctica.
2.1.3.6. ELIMINACIÓN /DISPOSITION
Este subapartado va dirigido a aquellos que tengan la necesidad de trabajar con textos en
inglés, ya que en este caso, la traducción al castellano elimina la confusión. El término
inglés ‘disposition’ ofrece dos significados diferentes aplicables al contexto de Logística
Inversa:
x Acto o medio para conseguir deshacerse de algo. En este sentido, si la empresa

decidiera deshacerse (to dispose) de sus productos, implicaría que debería buscar su
43
destino final, lo cual incluiría en nuestro contexto, dos posibles opciones: incineración
o vertedero.
x La condición o la manera de organizarse (Meyer, 1999). En este segundo sentido, ‘to
dispose’ significaría tomar una decisión sobre lo que hacer con el producto devuelto
(equivaldría al término español “disponer” o “decidir”). Las alternativas dentro de este
segundo significado son un conjunto más numeroso, que incluye tanto la reparación
como la refabricación, el reacondicionamiento, el reciclado, la reventa o la eliminación
del producto (esta última, en el sentido previo).
La interpretación del término ‘disposition’ en textos en inglés resulta en ocasiones un poco

compleja si el contexto no aporta información adicional que permita distinguir entre ambos
significados, dado que una empresa puede ‘dispose’ en el segundo sentido sin, al mismo
tiempo, ‘dispose’, en el primer sentido.
2.1.4. DISCUSIÓN TERMINOLÓGICA
Del contenido expuesto hasta el momento podrían desprenderse algunos comentarios

clarificadores que realizamos a continuación.
En primer lugar, el hecho de que un producto proceda del final de la cadena de suministro
tradicional, esto es, proceda del punto de consumo, no le confiere directamente la categoría
de objeto perteneciente a la cadena de flujo inverso. No todos los flujos de productos
originados en el consumidor toman parte en el canal inverso. Para ilustrarlo supongamos el
siguiente ejemplo: un consumidor decide vender a través del e-mercado un producto que
ya no necesita; otro consumidor adquiere el objeto. La operación no ha experimentado
ningún retroceso por la cadena de suministro; de ahí que, a nuestro entender, no existan
razones de peso para denominarlo flujo de Logística Inversa.
En segundo lugar, no es absolutamente necesario para ser considerado parte de la cadena

de Logística Inversa que un producto, que vaya hacia atrás por el canal, se haya enviado en
esa dirección inicialmente desde el punto de consumo. Distintos participantes implicados
en la cadena pueden devolver productos en cualquier momento (minorista, distribuidor,
etc.).
44
Una tercera característica se desprende del estado del producto objeto de devolución. Los
productos de Logística Inversa no tienen porqué estar ya usados ni tienen porqué haber
alcanzado el final de su vida útil. Un producto nuevo aunque defectuoso, vendido a un
cliente o incluso detectado como tal en el almacén del detallista antes de su venta, puede
devolverse al fabricante para que proceda a su reparación, sin que se haya producido el uso
de tal producto y, en consecuencia, sin la más mínima posibilidad de haber finalizado su
ciclo de vida. Por ejemplo, un producto dañado en tránsito desde el almacén del fabricante
al centro de distribución no satisface ninguna de esas dos condiciones (haberse usado o ser
un producto al final de la vida útil).
En el tema que nos ocupa, la mayoría de las palabras clave comienzan con la letra ‘R’
(Giuntini y Andel, 1995a). Una de ellas es la de Re-Ingeniería, concepto que en el contexto
de los flujos inversos implica, según estos autores, reducir (una ‘r’ adicional) la cantidad de
material, que acabará como residuo. De hecho y como ya se dijo, quizá uno de los factores
con más influencia en la implantación actual de prácticas de Logística Inversa en las
empresas haya sido el problema medioambiental generado por el residuo; el residuo es, en
este momento, un grave problema en muchos países debido a su creciente volumen y a la
falta de vertederos donde deshacerse del mismo (Fernández, 2003c). La reducción de
residuos es una de las metas que paralelamente se consigue con la puesta en práctica de la
Logística Inversa. Sin embargo y al igual que ocurre con la reducción de la necesidad de
materias primas, la Logística Inversa no se relaciona directamente con estas reducciones
(como, por ejemplo, la logística verde), aunque dichas reducciones puedan suponer efectos
secundarios de su adopción.
2.1.5. PROPUESTA DE CONCEPTO
Dada la disparidad de puntos de vista, puestos de manifiesto previamente, sobre la

definición de Logística Inversa, creemos que ha llegado el momento de llamar la atención
sobre el hecho y de conciliar esfuerzos para lograr un acuerdo unánime sobre este término.
Hasta ahora, y aunque algunos investigadores han sido conscientes de ello, ningún artículo
se ha dedicado estrictamente a intentar clarificar el concepto.
La siguiente figura muestra, por medio de flechas continuas, la mayoría de los

movimientos que son posibles para un producto devuelto. Las flechas discontinuas dentro
45
del canal original representan los flujos logísticos tradicionales, esto es, los utilizados por
los productos nuevos hacia el mercado. Las flechas discontinuas externas al canal original
muestran los diversos caminos que pueden tomar los objetos devueltos, una vez que se ha
realizado sobre ellos la operación de recuperación precisa.
CANAL DISTINTO
Otro Distribuidor
Fabricante o CDC* Detallista
Liquidaciones
Buy-outs Liquidaciones
CANAL ORIGINAL
Retiradas del mercado
Pdtos. estacionales, Rotación, Excesos
Estropeados Excesos, Defectuosos, Defectuosos, Averiados,

Close-outs no queridos
Fabricante CDC/
Detallista Cliente
original Distribuidor
Saldos
Mercados
ELIMINACIÓN secundarios
Refabricados, Restaurados, Reparados, Reciclados Mercado
*CDC: Centros de Devoluciones Centralizadas
Figura 3. Diferentes alternativas para las devoluciones.
No se ha detectado polémica alguna en considerar las líneas continuas dentro del canal
original como flujos de Logística Inversa. Todas ellas representan flujos hacia atrás dentro
del canal original a través del cual se envío el producto originalmente al mercado. El
conflicto aparece al analizar los flujos representados por las flechas curvadas (es decir,
cuando se implican otros canales) o por las flechas discontinuas fuera del canal (es decir,
flujos de productos ya reprocesados en la mayoría de los casos, eliminados o desviados a
otros mercados).
Pensemos en un minorista cuyo cliente le devolvió un producto con el empaquetado

intacto. El minorista decide venderlo a otro minorista que, por su parte, intentará venderlo
46
a otro cliente o mercado. En esta situación y manteniendo en mente el escenario de cadena

hacia adelante, el primer detallista pasaría a comportarse como un mayorista con respecto
al segundo detallista. En ese caso no hay retorno hacia atrás.
Un caso similar resulta cuando se consideran los buy-outs, los cuales tienen lugar, de
acuerdo con Rogers y Tibben-Lembke (1999), cuando un fabricante adquiere de un
detallista el inventario completo de un fabricante competidor. De nuevo, el detallista podría
contemplarse como otro intermediario del canal, dado que los productos se trasladan de las
estanterías del detallista a otro destino (un fabricante en lugar del cliente tradicional). A
diferencia del caso previo, se puede argumentar que existe movimiento hacia atrás si se
atiende a la posición que juega cada actor en una cadena de suministro: fabricante-
distribuidor-detallista; sin embargo, el movimiento no se produce dentro del mismo canal
ni tampoco su propósito es el de recuperación del valor añadido o de materiales (más bien,
es el de eliminar competencia).
Una situación diferente se plantearía cuando el fabricante mencionado en el párrafo se

sustituyera por la figura de un reciclador, ya que éste necesita la devolución del producto
para conseguir acceder a sus partes y materiales constituyentes. Los flujos de productos
reciclables pueden tener su origen en clientes finales, detallistas, distribuidores o
fabricantes. La intención del movimiento hacia este fabricante-reciclador es, sin duda, una
intención de recuperar materiales.
Sobre las bases expuestas previamente, se propone definir la Logística Inversa como:
La gestión de cualquier tipo de objetos (usados o no, productos acabados o simples

componentes, partes, materiales, envases o embalajes), que, por distintas razones, se
envían por parte de un miembro de la cadena de suministro a cualquier otro miembro
previo de la misma cadena. Adicionalmente, se consideran también flujos de Logística
Inversa aquellos otros flujos que, aún destinándose fuera de la cadena original, tuvieran
su origen localizado dentro de la cadena de suministro original, a condición de que se
orienten hacia actividades de reparación o recuperación de materiales o valor añadido.
47
2.2. DIMENSIONES DE LA LOGÍSTICA INVERSA
En los subapartados posteriores se describen los elementos que inciden en la adopción de

prácticas de Logística Inversa.
2.2.1. FACTORES CON INFLUENCIA EN LA IMPLANTACIÓN DE LA

LOGÍSTICA INVERSA
El desarrollo de pautas industriales orientadas hacia la recuperación de valor ha venido

guiado por una o más de las razones (Guide et al., 2000; Tan y Kumar, 2003; Tan et al.,
2003) que se exponen brevemente a continuación.
Legislación: en las últimas décadas se han aprobado un gran número de leyes y normas
cuyo objeto es la regulación de la cantidad de productos que se destinan a los vertederos y
la incentivación de distintos niveles de reutilización. El camino hacia la completa
armonización y consenso entre los distintos países no ha estado exento de buenas dosis de
esfuerzo, como señala Cairncross (1992). A pesar de ello, son ya varios los países europeos
que cuentan en sus cuerpos jurídicos con leyes que dificultan (e incluso prohíben) el
vertido de residuos y excedentes industriales, sean éstos peligrosos o inertes. Estas leyes
además, incrementan de forma substancial los costes generados como consecuencia de su
eliminación y apuntan al fabricante como final responsable del destino de sus productos.
Algunos de los ejemplos que se pueden mencionar en el contexto europeo son los
siguientes: Alemania, que se ha erigido como ejemplo a imitar debido a la severa política
dirigida actualmente hacia los envases y embalajes; asimismo, Holanda tiene aprobadas
fuertes regulaciones con respecto a las líneas de productos blancas y marrón (Fleischmann
et al., 2001). En el ámbito mundial se pueden destacar los ejemplos de Taiwán, donde el
sector de automoción se encuentra asimismo, muy regulado, o de Japón para el caso de
equipos electrónicos o bienes duraderos (Inoue, 1994). USA, Canadá, o Corea constituyen
otros ejemplos de países donde la acción gubernamental está siendo igualmente notable.
Dentro de las diferentes políticas puestas en marcha desde las instituciones públicas, se
pueden encontrar las siguientes opciones: acuerdos voluntarios con la industria a fin de no
sobrepasar la generación de determinadas cantidades de residuo, esquemas de reembolso
del depósito previamente abonado por los envases, tasas por la eliminación del producto,
48
requisitos para la recogida y posterior gestión de los bienes a final de su vida útil, eco-
etiquetas, etc. (Gertsakis et al., 1998).
La reacción de las empresas a estos nuevos requisitos legales no ha sido uniforme. Así por
ejemplo, la industria automovilística adoptó en principio, y con algunas excepciones
notables como BMW por mencionar algún caso, una actitud defensiva. Esta postura
consiste en respetar asépticamente las leyes, sobre todo, aquellas cuya observancia no
implica un incremento de sus costes. Aunque más escasamente, existen ejemplos de
reacciones pro-activas, en el sentido de internalizar el contenido de las leyes y superar los
objetivos marcados por ellas, o incluso de intervenir y colaborar en los términos de su
redacción.
Creciente concienciación medioambiental tanto entre consumidores como empresas. “La

preocupación por el medioambiente se ha tildado de ser la fuerza más significativa a la
hora de modelar la economía, así como el tema más importante al que se han enfrentado
las empresas durante los años 90” (Murphy et al., 1994; p. 90). Por una parte, el alcanzar y
consolidar una “imagen verde” para la empresa puede reportar importantes beneficios, sin
mencionar incrementos de la cuota de mercado. La implicación de un miembro de la
cadena de suministro en iniciativas medioambientales puede además, estimular y arrastrar
también a otros miembros. Un ejemplo de ello es el creciente número de compañías que se
adhieren a certificaciones internacionales tales como la ISO 14001 o EMAS12; ver por
ejemplo Melynk et al., (1999) o, da Cuna y Giacomucci (2002).
La evolución del movimiento medioambiental y de la logística se encuentran

estrechamente relacionadas y su influencia se produce en ambas direcciones. Hoy en día,
los temas ambientales son un factor a considerar cuando se adoptan decisiones de distinta
índole con respecto a la logística, por ejemplo la ubicación de las instalaciones, el
aprovisionamiento de materiales, los medios de transporte, etc. (Wu y Dunn, 1995). Uno
de los impactos del movimiento medioambiental sobre la gestión de la logística ha sido el
de ensanchar el campo de actuación de logística desde la perspectiva de logística
tradicional para dar cabida al de la Logística Inversa; la gestión de las mercaderías
devueltas constituye una de las tres funciones logísticas con mayor impacto (Murphy et al.,
12
Eco-Management and Audit Scheme.
49
1994). Al mismo tiempo, los profesionales de la logística "son los que mejor capacitados
se encuentran para influir y/o administrar las materias de carácter medioambiental en la
medida que pueden incidir sobre la contaminación, la conservación de recursos y la
congestión" (Murphy y Poist, 2003).
La rentabilidad. Aún cuando la responsabilidad a la que se enfrentan las empresas

industriales acerca de recuperar sus productos les supone la incurrencia en ciertos tipos de
costes, como por ejemplo, los costes de eliminación (Klausner y Hendrickson, 2000),
pueden asimismo identificarse varias fuentes desde las que derivar beneficios (Ayres et al.,
1997), tales como:
x La menor cantidad de nuevos materiales requerida para la producción, lo que se

traduce no sólo en un ahorro en sus costes de adquisición sino también en los costes
adicionales incorporados correspondientes al posible valor añadido recuperado. El
coste de los materiales, componentes y partes adquiridos del exterior es, en no pocos
casos, una fracción importante de los costes directos de fabricación (Ayres et al., 1997;
p. 557); los retornos pueden representar una fuente más barata de producir estos
artículos.
x Reducción de los costes relacionados con el vertido y la eliminación, otro elemento

del coste que se está incrementando muy rápidamente en los últimos tiempos debido,
en parte, a la escasez derivada de la reducción del número de vertederos y en parte, al
aumento de los costes facturados por los que se encuentran aún en funcionamiento.
x Mayor cuota de mercado como consecuencia de una mejorada imagen ambiental.
x Reducción en los impuestos satisfechos por la polución generada como resultado de

la reducción en la generación de residuos sólidos y emanaciones gaseosas.
x Reducción en el consumo de energía (ver tabla siguiente a modo de ejemplo).
50
Acero Aluminio Cobre

Energía requerida (libras de carbón) para
producir una libra de material
* a partir del metal 1,11 6,09 1,98
* a partir de materiales reciclados 0,22 0,17-0,26 0,11
% de reducción en el consumo de energía 80 96-97 94
Tabla 2. Comparación de los consumos de energía (Faltermeyer, 1972).
Los datos ofrecidos por Lund (1998) con respecto a 73.000 compañías involucradas en la
actividad de refabricación en Estados Unidos proporciona una idea de la importancia
económica de esta actividad.
Fuerzas del mercado. La Logística Inversa puede contemplarse como un instrumento con
el que descargar a los clientes de inventarios obsoletos o de lenta rotación, a fin de que
cuenten con recursos liberados (es decir, de otra manera cautivos) con los que poder
adquirir nuevas mercaderías (Andel, 1997). La Logística Inversa también beneficia al
suministrador en el sentido de poder imprimir una mayor rotación a sus nuevos
lanzamientos, al tiempo que consigue información sobre las tendencias del mercado con la
que poder reaccionar consecuentemente. Por otra parte, los ciclos de tiempo de pedido se
han reducido dramáticamente (Montgomery et al., 2002). Por último, señalar que la
Logística Inversa puede contribuir igualmente a satisfacer los nuevos requerimientos
planteados por el mercado.
Acortamiento del ciclo de vida del producto. Aparte de la globalización y de la fuerte

competencia, uno de los aspectos que caracterizan nuestros actuales mercados es el del
acortamiento en los ciclos de vida de producto. La industria de los ordenadores representa
un buen ejemplo de ello. Los mercados maduran más rápidamente de lo que solían en el
pasado (Christopher, 1997) y los nuevos diseños se lanzan al mercado a unas velocidades
hasta ahora inusitadas (Tan et al., 2003). El precio que el sistema ha de pagar por disfrutar
de una mayor variedad y posibilidades de elección entre distintos productos, así como por
superiores rendimientos, es un incremento de los productos no vendidos, mayor número de
devoluciones, mayores cantidades de desechos provenientes del empaquetado y más
residuos (van Hoek, 1999). Por lo tanto, el acortamiento de los ciclos de vida del producto
51
incide directamente en los volúmenes objeto de las redes de Logística Inversa, como
también en sus costes (Giuntini y Andel, 1995a).
Ampliación de la gama de servicios logísticos ofrecidos. O’Sullivan (1997) entrevistó a

300 compañías multinacionales con operaciones en Europa sobre sus expectativas respecto
al campo de la logística. Según la encuesta, el factor más importante con influencia sobre
el futuro desarrollo de la logística en Europa es la demanda por parte de los mercados, de
mejores niveles del servicio al cliente. El servicio al cliente, cuando se utiliza de forma
efectiva, es un criterio cualificador para la supervivencia competitiva (Cohen et al., 1997)
y un factor clave para crear demanda y mantener la lealtad del cliente (Kyj y Kyj, 1994).
Las compañías, conscientes de ello, se afanan por retener a sus clientes reales y
obviamente, por atraer a otros nuevos. Según Sum y Teo (1999), la gestión de la logística
se está orientando significativamente hacia los clientes. La estrategia adoptada por algunas
organizaciones consiste en diferenciar sus servicios logísticos con respecto a los de sus
competidores. La oferta de nuevos servicios de Logística Inversa, tales como una política
más liberal o el fomento incentivado de las recogidas de productos fuera de uso, es un
reclamo al que algunos segmentos de clientes reaccionarían de manera positiva.
Nuevos canales directos de distribución. Los nuevos canales proporcionan modos

diferentes y más ágiles de adquirir productos desde los mercados (Curten et al., 2003). Sin
embargo, los canales directos (como el e-commerce) añaden una presión considerable
sobre las actividades de Logística Inversa (Autry et al., 2001) dado que aumentan la
probabilidad de que se produzcan devoluciones, como resultado de daños en el tránsito,
abuso de los clientes, etc.
Nueva fuente de información. Aunque por la revisión de la literatura, este factor no parece
ser lo suficientemente importante como para, por sí solo, persuadir a las compañías en su
implicación con las actividades de Logística Inversa, constituye sin embargo, un “efecto
secundario” que merece no ser ignorado. Indudablemente, la información de primera mano
sobre la razón por la que un producto no está siendo vendido como se esperaba, permite
que la compañía pueda reaccionar rápidamente y reajustar sus actividades de acuerdo con
lo dictado por el mercado.
Finalmente, podría añadirse un último factor, quizás de no fácil cuantificación en términos
monetarios pero, no por ello menos importante; la absoluta auto-satisfacción de saber que,
52
independientemente de condicionamientos o presiones externas sino por propia decisión, la

actividad llevada a cabo por la compañía está contribuyendo al mantenimiento del medio
ambiente, cuando no a mejorarlo. El hecho de ser capaz de reducir el consumo de agua en
la industria de acero, de contener las emisiones contaminantes en la industria química, o de
racionalizar el uso de materias primas en la industria del papel, son razones de suficiente
peso como para orientar de forma consciente los procesos productivos hacia la
recuperación. Como ejemplo un dato: una tonelada de papel producido a partir de pulpa
reciclada ahorra, por lo menos, 14 árboles, tres pies cúbicos13 de superficie de vertedero y
7.000 galones14 de agua. Las fibras de papel pueden reutilizarse 4 ó 5 veces antes de que
resulten inapropiadas para la fabricación de papel (Anónimo, 2000).
Este factor, que podríamos denominar como, satisfacción es, al fin y al cabo, el mismo que
algunos autores (Elkington, 1994; Dowlatshahi, 2000) atribuyen a aquellos consumidores
finales que se confiesan dispuestos a pagar un precio más elevado por los productos, si se
les garantiza que con ello, tanto la sociedad como el medioambiente resultarían
beneficiados. Este tipo de comportamiento altruista detectado en algunos consumidores
finales no ha encontrado aún refuerzo empírico en lo que se refiere a su contraparte: las
empresas. Así por ejemplo, los participantes en una encuesta efectuada por Knemeyer,
Ponzurick y Logar (2002) argumentan que los beneficios ambientales no representaron el
atractivo suficiente como para recurrir al uso de productos reciclados o refabricados en sus
compañías.
Una corporación que se organiza de modo que cumpla las estipulaciones legales, a la vez
que favorece el medioambiente, triunfando además en satisfacer positivamente las
expectativas y demandas de sus clientes, y que por último, sea capaz de conseguir mejores
resultados como consecuencia de sus acciones, se encamina definitivamente hacia una
estrategia win-win-win (Maslennikova y Foley, 2000).
13
1 pie cúbico equivale a 0,3048 metros.
14
1 galón (UK) equivale a 4,546 litros.
53
2.2.2. TIPOS DE ARTÍCULOS QUE TOMAN PARTE EN LOS FLUJOS

INVERSOS
Los artículos que pueden ser el objeto de los flujos de materiales dentro del proceso de
Logística Inversa son:
x Desechos: los residuos originados a partir de los procesos de producción.

x Subproductos: los productos obtenidos durante la fabricación del producto principal.
x Residuos: los obtenidos por el uso ineficiente del equipo de producción, o por
negligencia o prácticas pobres en la función de aprovisionamientos.
x Productos o equipos obsoletos.
x Materiales o equipos dañados: y que son enviados hacia atrás en la cadena de
suministro de acuerdo con los términos contractuales negociados para proceder a la
sustitución de las partes estropeadas (la organización envía el cliente el repuesto y éste
envía la unidad a ser sustituida), o para su reparación y/o refabricación, su inspección
y/o recalibrado o para la actualización del producto (Lamar y Dobler, 1995).
x Devoluciones de mercaderías vendidas bajo depósito.
x Devoluciones de mercaderías debido a acuerdos comerciales (suministrador/minorista
o minorista/cliente, por ejemplo, en periodo de garantía).
x Expiración de periodos de alquiler.
x Envases reutilizables (Kroon y Vrijens, 1995; del Castillo y Cochran, 1996).
x Cualquier producto sujeto por responsabilidad legal a su recogida y tratamiento
adecuado (ver un ejemplo en Bloemhof-Ruwaard et al., 2001).
x Recalls: como consecuencia de errores de producción, inadecuados diseños o incluso
de sabotajes deliberados que pueden provocar la necesidad de aislar y devolver todas
las unidades de un lote determinado de producción, a fin de garantizar la seguridad del
consumidor (Giuntini y Andel, 1995a).
x Productos que alcanzaron el final de su vida útil: flujos de productos que se desechan,
una vez que se ha agotado su vida como consecuencia del uso para el que fueron
destinados. Este tipo de artículos provienen, mayoritariamente, de los clientes finales
(Fleischman, 2000; p. 20).
La Tabla 3 recoge algunas de los sectores sobre las que ya se han realizado estudios de
Logística Inversa.
54
Ashayeri et al. (1999)

Knemeyer et al. (2002)
Ordenadores Krikke et al. (1999)
personales Fleischmann et al. (2002)
Tan et al. (2003)
White et al. (2003)
Bellmann, K. y A. Kahre (2000)
Vehículos
Purohit, D. (1992)
Bloemhof-R. et al. (2001)
Del Castillo y Cochran (1996)
Envases y
Duhaime et al. (2000)
embalajes
Giuntini, R. y T. Andel (1994)
Kroon L. y G. Vrijens (1995)
Ammons et al. (1997)
Alfombras
Louwers et al. (1999)
Maquinaria Klausner, M. y C. Hendrickson (2000)
de Ron, Ad. y K. Penev (1995)

Equipo electrónico Fleischmann et al. (2001)
Maslennikova, I. y D. Foley (2000)
Electrodomésticos Krikke et al. (2003)
Madu et al. (2002)
Papel
Fleischmann et al. (2001)
Plástico Pohlen, T. y M. Farris (1992)
Ritchie et al. (2000)
Equipo médico
Rudi et al. (2000)
Pilas Stavros et al. (2003)
Tabla 3. Industrias analizadas por la literatura con prácticas de Logística Inversa.
55
2.2.3. OPCIONES DE RECUPERACIÓN QUE JUSTIFICAN LA NECESIDAD DE

LA LOGÍSTICA INVERSA
Las opciones de recuperación por las que un producto puede entrar en el canal de Logística
Inversa podrían categorizarse principalmente en tres grupos diferentes: i) los que extienden
la vida de producto, ii) los que prolongan la vida de sus materiales y iii) otras opciones.
i) Opciones que alargan la vida de producto:
1. Reutilización: además de alguna actividad menor de limpieza o mantenimiento, no

se lleva a cabo ningún tipo de sustitución, ni de materiales, ni de las partes que
componen el artículo; el producto se devuelve a las existencias disponibles tal y
como está. Esta opción puede aplicarse a la ropa de moda (estacional) no vendida y
que es re-enviada a mercados secundarios. Se aplica también a containers o cajas, o
envases de botellas reutilizables, empleados por ejemplo, para la distribución de
productos lácteos o bebidas refrescantes.
2. Reventa o transferencia de propiedad. (Giuntini y Andel, 1995b). Esta opción
puede incluirse también en la segunda categoría (alargamiento de la vida del
material).
3. Reparación: implica para restaurar productos defectuosos o averiados para
devolverles su condición de útiles, aunque es posible que se produzca una pérdida
de calidad.
4. Reacondicionamiento: Aunque Thierry et al. (1995) consideran esta opción con la
entidad suficiente como para merecer una denominación aparte, algunos autores
(Guide et al., 1997) la incluyen dentro de la opción de refabricación que
comentaremos a continuación. La opción de reacondicionamiento implica un grado
mayor de desensamblaje que la opción de reparación. Su finalidad es la de devolver
a los productos usados un nivel de calidad específico y, eventualmente, dotarles de
un nivel tecnológico más actualizado que el que les corresponde por sus versiones;
ello se consigue mediante la sustitución de aquellos módulos que se hayan quedado
anticuados. Un ordenador con cinco años de antigüedad puede ganar en velocidad
de procesamiento o en la capacidad de su memoria mediante la simple instalación
de un nuevo módulo en su configuración.
56
5. Refabricación: "es el proceso industrial por el que los productos ya usados recobran
la condición de nuevos. Para ello, el producto usado se someterá a un desmontaje
completo, tras el que se limpiarán, reacondicionarán y devolverán al inventario las
partes aún útiles. Posteriormente y partiendo de éstas, se reensambla de nuevo el
producto, incorporando, allá donde sea necesario, partes nuevas, obteniendo de este
modo una unidad totalmente equivalente, o incluso a veces, de superior calidad y
rendimiento" (Lund, 1983; p. 19).
6. Mejora: en algunas ocasiones, se somete a los productos a operaciones que
persiguen no sólo devolverles su funcionalidad original sino también dotarles de
nuevas características. Esta opción se incluye a veces en la literatura dentro del
reacondicionamiento o de la refabricación.
ii) Opciones que extienden el ciclo de vida del material:
a. Canibalización: implica el desensamblaje selectivo y recuperación de un conjunto

limitado de partes reutilizables, a partir tanto de productos devueltos como de sus
componentes. Estas partes recuperadas podrán emplearse en reparar,
reacondicionar o refabricar otros productos o componentes (ver un ejemplo en Rudi
et al., 2000). El resultado suele ser el logro de ahorros en costes, como
consecuencia de que la compañía no precisa comprar o producir estas partes, si
bien, es necesario tener en cuenta los otros costes que también intervienen en el
proceso (coste laboral del desmontaje selectivo, el almacenaje de las partes no
deseadas, la eliminación de éstas, etc).
b. Reciclado: hace referencia a la recuperación del material constituyente del artículo,
de forma que tras el proceso, el producto ha perdido su estructura original
(Fleischman, 2000). El reciclado puede ser primario o secundario. Desde una
perspectiva medioambiental, el reciclado es siempre una solución preferida a la
opción de eliminación (Jahre, 1995; p. 39); sin embargo, dado que la actividad
puede ser intensiva en capital para ciertos productos -como es el caso de algunos
productos duraderos de gran tamaño- (Krikke et al., 1998) su consideración, desde
un punto de vista económico, únicamente se contemplará cuando los productos
reciclables sean capaces de competir con las materias primas, tanto en precio como
en la calidad (Bellmann y Kahre, 2000).
57
iii) Otras opciones:
Cuando no es factible o económicamente viable ninguna de las opciones anteriormente

mencionadas, la única opción restante es la de la eliminación, la cual normalmente
adoptará una de las formas siguientes:
a. Incineración (a veces referida como "recuperación de energía").

b. Vertido (al aire libre o protegido).
En muchas situaciones un producto usado podría ser susceptible de ser recuperado

sucesivamente de varias maneras diferentes, generando cada una de ellas distintos tipos de
costes y beneficios. La selección de cada una de estas opciones es uno de los principales
problemas de gestión asociado con el tema de la recuperación (Inderfurth et al., 2001; p.
131).
Materias Fabricación Ensamblaje Ensamblaje

Distribución Consumidores
primas de partes de módulos del producto
Reacondicio- Reuso
Reciclado Canibalización Refabricación Reparación
namiento Reventa
Vertido
Incineración
Figura 4. Adaptación de Thierry et al.(1995) hecha por Rudi et al. (2000).
2.2.3.1. PROFUNDIZACIÓN EN LA ACTIVIDAD DE LA REPARACIÓN
El concepto de reparación no puede considerarse de nuevo cuño como podrían

considerarse los conceptos de Logística Inversa o de refabricación A la actividad de
reparación puede asignársele un papel ya tradicional que, normalmente, se englobaba
dentro del ámbito de competencias del Departamento del Servicio al Cliente, departamento
58
al que se dirigían los consumidores con los productos defectuosos, en periodo de garantía o
no, para desde allí enviarlos de vuelta a los fabricantes o suministradores (Meade y Sarkis,
2002). Las nuevas fuerzas del mercado, ya expuestas en apartados anteriores, han llevado a
las empresas a contemplar la Logística Inversa y los servicios de reparación como una
opción con la que además, poder cumplir con la legislación y mantener el pleno control
sobre el producto (Blumberg, 1999).
La reparación se enmarca dentro de lo que se entiende como la parte post-transaccional del

servicio al cliente (Christopher, 1998). La finalidad perseguida con la reparación es
devolver al producto su funcionalidad, aunque ello no implique necesariamente restaurar el
nivel de calidad que tenía de nuevo (Thierry et al., 1995). La reparación de productos
defectuosos supone la posibilidad de alargar la vida del producto (Shu y Flowers, 1995).
No debería, por tanto, confundirse con la actividad de refabricación dado que, los
productos bajo este último escenario se desmontan totalmente y todas sus partes recobran
la condición de nuevas (Guide, 2000). A diferencia de la refabricación o el reciclado, el
nivel de desmantelación requerido del producto para efectuar las tareas de reparación
normalmente se limita a las partes rotas o defectuosas que precisan ser reemplazadas. Las
partes restantes del producto se mantienen intactas (aunque, en último término, el grado
final de desensamblaje dependerá en buena medida del tipo del fallo detectado). En
términos generales, si la recuperación puede ser llevada a cabo a cuatro niveles (producto,
módulo, parte y material), la reparación implica la recuperación al nivel de producto
(Thierry et al., 1995).
En lo que se refiere a la actividad de reparación, podrían distinguirse cuatro posibles

actores involucrados. Normalmente, se tiende a pensar en el entorno minorista-consumidor
final, escenario en el que el cliente puede devolver los productos para ser reparados,
durante o una vez agotado el periodo de garantía, siempre que la funcionalidad del
producto no se ajuste a las tolerancias prometidas o esperadas de acuerdo con un
determinado estándar o bien, cuando un fallo o avería impida su uso normal. Sin embargo,
no es siempre el consumidor final el protagonista de la devolución a participantes previos
de la cadena de suministro. Un minorista o un distribuidor puede enfrentarse a esta misma
necesidad si los productos no reúnen las condiciones apropiadas para ser vendidos en el
mercado.
59
Esta actividad es, sin duda, la que, dentro del abanico de las opciones de recuperación,
tiene un efecto más directo sobre la percepción que el cliente tiene acerca de la calidad del
servicio ofrecido por la compañía. El nivel de implantación alcanzado por la Logística
Inversa puede jugar, por tanto, un papel clave en la mejora de dicha percepción; si un
producto se recicla, refabrica, se incinera o simplemente, se elimina, tal decisión no
trasciende al cliente ya que, en esos casos, no entraba dentro de las expectativas de éste que
se le devolviera -no, al menos, la misma unidad-; no es, por tanto y en este caso, cuestión
de una mayor o menor espera; en otras palabras, una vez que el cliente decide deshacerse
del producto, su pensamiento se despreocupa de él. Caso distinto es el de los artículos
susceptibles de reparación; el cliente aquí se mantendrá a la espera de la entrega, bien sea
de la misma unidad o de otra con las mismas características que reemplace
satisfactoriamente la unidad devuelta. La velocidad con que se tomen las decisiones
pertinentes, el tiempo que transcurra y el resultado final definirán el nivel de calidad de
servicio percibido. La urgencia que se imprima para devolver el producto en condiciones
normales de operatividad es sensiblemente mayor en las tareas de mantenimiento y
reparación que en el resto de actividades de recuperación (Shu y Flowers, 1995). Esta es la
razón por la que Dowlatshahi (2000) considera la actividad de reparación como uno de los
aspectos a incluir dentro de los factores estratégicos de sistemas de Logística Inversa.
Además, Hillegersberg et al. (2001) señalan la tendencia creciente a considerar los
productos como parte del paquete del servicio ofrecido, dentro del cual suelen incluirse,
entre otras, claúsulas contractuales referidas a su mantenimiento y reparación. Las
empresas que han tomado ya plena concienciación de los beneficios a largo plazo
obtenidos como consecuencia de la lealtad de sus clientes a sus marcas, han modificado
sus estrategias desde una política orientada simplemente al servicio del cliente hasta una
completa estrategia de satisfacción de cliente (Mason, 2002).
Al igual que ocurre con otras opciones de recuperación, sería necesario realizar un análisis
previo de costes para conocer:
1. Cuándo los requerimientos exigidos por la reparación resultan hasta tal punto excesivos
que hacen de esta posibilidad, una alternativa no económicamente viable (siendo la
eliminación o el reciclado las opciones posibles), o
2. Si el producto es suficientemente valioso, cuándo resulta preferible la opción del
reacondicionamiento, dado que los ingresos obtenidos por su reventa compensarán los
costes adicionales de esta alternativa superior,
60
3. Cuándo la opción de la reparación es la más aconsejable.
Los sistemas de inventario de ítems “reparables” se consideran más complejos que los
tradicionales sistemas de inventario de “consumibles” (Guide y Srivastava, 1997) y han
llamado la atención de algunos autores. Así por ejemplo, Panisset (1988) aplica MRP II a
un taller de la West Australian Government Railway. Moffat (1992) se centra en los
sistemas de mantenimiento y reparación de la Royal Air Force. Richter (1996) estudia el
modelo EOQ para el caso en el que, tanto productos nuevos como reparados se utilizan
para satisfacer una demanda estacionaria de mercado. Díaz y Fu (1997) analizan el modelo
de inventario reparable para el sistema de metro de Caracas. Guide y Srivastava (1997)
examinan diversos modelos a partir de una revisión de la literatura. Blumberg (1999), por
medio de un survey, analiza el tamaño y dimensión del mercado de la Logística Inversa y
del servicio de reparación e identifica sus futuras tendencias. Finalmente, Donker y van der
Ploeg (2001) estudian el servicio de repuestos en el mercado de teléfonos. A pesar de los
trabajos mencionados, el número de publicaciones dedicadas a la reparación como opción
de recuperación de valor resulta notablemente menor en comparación con opciones
alternativas, ello, a pesar de los requisitos impuestos por las normas ISO 9001 u otros
criterios aplicables desde 1980; de Brito et al. (2002) atribuyen este hecho principalmente
a las diferencias constatables por el lado contractual. Sin embargo, esto podría tratarse de
una situación coyuntural ya que, las crecientes demandas de contenido medioambiental y
la cada vez más exigente legislación medioambiental están provocando ya un cambio
notable de actitudes. Al igual que lo que, en su momento, se diseñó para ser desechable, se
contempla hoy en día como un potencial y los productos modulares están sustituyendo a
otros diseñados de forma más compacta, en esa misma línea, la reparación de los artículos
usados se percibe como una actividad menos nociva, desde un punto de vista
medioambiental, que la producción de una nueva unidad.
El inventario de artículos reparables, como sucede normalmente con cualquier otro tipo de
inventario, implica, si no se administra cuidadosamente, la inmovilización de una suma
importante de dinero. Los proveedores de servicios de reparación se enfrentan al problema
ya mencionado de la incertidumbre; el buen servicio al cliente exige, bien sea, un efectivo
y eficiente despliegue logístico que garantice la gestión de los pedidos y la entrega en
plazo de las partes requeridas, o bien, un amplio surtido de piezas de repuesto en las
estanterías que permanezcan a la espera de conocer el momento exacto en que se precisará
61
tal repuesto. Esta última condición puede conducir a un exceso de stocks en aras a
garantizar el servicio, tanto más si el producto final con el que se trabaja es complejo, en el
sentido de estar compuesto por un número elevado de componentes.
La naturaleza de los productos puede soslayar ligeramente el grado de esta incertidumbre,

en el sentido de facilitar el cálculo de previsiones sobre los flujos de retorno de productos
defectuosos. Así por ejmplo, Thierry et al. (1995) concluyeron que “los componentes
electrónicos tienden a seguir procesos aleatorios de avería a lo largo del tiempo, mientras
que los componentes mecánicos a menudo tienden a agotarse con el uso”.
La incertidumbre hace que el proceso de toma de decisión con respecto al número, tamaño
y capacidad de los centros de reparación sea igualmente difícil. Estas instalaciones,
equipadas con personal especializado están destinadas a manejar productos reparables de
forma más rápida y centralizada, evitando que este tipo de flujos se desplacen
innecesariamente aguas arriba en la cadena de suministro.
La gestión de los productos reparables se complica además, debido a los diferentes estados
que pueden presentar, tales como “susceptible de servicio”, “no susceptible de servicio” o
“en proceso de reparación” (Tan y Kumar, 2003). Esta multiplicidad incrementa, a su vez,
el nivel de costes de posesión cuando se comparan con los costes que se generarían por el
mantenimiento de una sola de las categorías. La necesidad de un sistema de información
adecuado que facilitase el recuento, etiquetado y seguimiento de los productos
pertenecientes a cada una de las tres categorías y de los repuestos que están a la espera de
que otros sean reparados a fin de ser reensamblados, plantea una carga adicional al sistema
(Guide et al., 2000).
Finalmente, la recuperación de valor añadido es un rasgo característico entre las

actividades de reparación y refabricación, sobre todo, en el caso de productos ensamblados
de alto valor. La reparación se utiliza normalmente para el caso de productos con largos
ciclos de vida para los que resulta más económico la reparación del ítem que su
eliminación y compra de uno nuevo (Guide y Srivastava, 1997). Bajo estas circunstancias,
la reparación se suele llevar a cabo por los fabricantes originales –o sus representantes
autorizados- dado que se precisa un profundo conocimiento acerca del producto.
62
2.3. CARACTERÍSTICAS PARTICULARES DE LOS FLUJOS INVERSOS
Los sistemas de Logística Inversa no pueden considerarse como la versión opuesta de los
sistemas logísticos tradicionales (Fleischmann et al., 1997), incluso cuando algunos
autores (Zikmund y Stanton, 1971) han sugerido lo contrario en el pasado. Aunque ambas
disciplinas logísticas, la tradicional y la inversa, se encuentran obviamente conectadas por
el mismo entorno (las dos están afectadas por aspectos estratégicos tales como costes,
calidad, servicio al cliente, o por aspectos operacionales tales como suministro, transporte,
almacenaje, etc.) y algunas técnicas pueden, hasta cierto punto, trasladarse de una a otra
con un razonablemente pequeño esfuerzo en la adaptación, la traslación no resulta, ni
mucho menos, total y directa. Algunos rasgos específicos de los entornos de la
recuperación dificultan la adopción de los instrumentos tradicionales y sus técnicas desde
los sistemas industriales convencionales. Guide, Srivastava y Spencer (1997) señalan, por
ejemplo, las dificultades de aplicar los métodos tradicionales de planificación y control.
La siguiente discusión sobre estos factores se basa, entre otros, en el estudio de Guide et al.
(1997).
2.3.1. INCERTIDUMBRE
La incertidumbre se refiere al cuándo (tiempo), cuántos (cantidad), de qué clase

(diversidad) y en qué condición tendrán lugar los retornos (ver Ayres et al., 1997; Beamon,
1999; Guide, 2000; Fleischmann et al., 2001; Koster et al., 2001; Mason, 2002). A
diferencia de la cadena de suministro tradicional donde los aprovisionamientos se
organizan de acuerdo con las necesidades de los procesos industriales, los
aprovisionamientos en el contexto inverso son en la gran mayoría de los casos, aleatorios.
El consecuente desequilibrio entre aprovisionamientos y demanda puede fácilmente
desembocar en un exceso de inventario de unidades, módulos y/o componentes no
deseados (Veerakamolmal y Gupta, 2000) paralelo a la carencia de otras unidades,
módulos o componentes que sí son necesarios. La demanda proveniente de los mercados
está, generalmente, sujeta a incertidumbre; este hecho afecta en consecuencia, tanto a
productos nuevos como a productos reprocesados. La diferencia estriba en que la compañía
es incapaz de rechazar el exceso de ciertos componentes del inventario porque tal excesos
63
van irremediablemente unidos a la posibilidad de obtener otros componentes que se

necesitan para satisfacer una demanda real, siendo ambos componentes obtenidos de forma
simultánea a partir del desensamblado del producto devuelto. Finalmente, la incertidumbre
acerca de la condición que presentará el artículo devuelto (solamente conocido tras las
operaciones de desensamblado, inspección y verificación) dificulta extremadamente la
organización de las tareas operativas, dado que la opción de recuperación más adecuada no
puede ser determinada con anterioridad.
Una herramienta muy útil para reducir, en cierto grado, el nivel de incertidumbre es el
Análisis del Ciclo de Vida15 (Life Cycle Analysis, LCA). Este concepto ha jugado un papel
prominente en las tomas de decisión medioambiental a lo largo de estas dos últimas
décadas. De acuerdo con Fava (1991; p. 19):
LCA es un proceso objetivo para evaluar la carga medioambiental asociada con un
producto, proceso o actividad. Esto se consigue mediante la identificación y cuantificación
de las necesidades de material y energía, así como de las emisiones al medio ambiente.
Estos datos se utilizan para analizar el impacto de tales emisiones sobre el medio
ambiente y para evaluar e implantar oportunidades de mejora medioambiental. El LCA
engloba la vida total del producto, proceso o actividad, abarcando: la extracción y
transformación de las materias primas, la fabricación, transporte y distribución,
uso/reutilización/mantenimiento, reciclado y eliminación.
El ciclo de vida de un producto (así como, de sus partes y componentes) es bastante a

menudo, muy complicado de determinar ya que, teóricamente, ha de cubrir todas las etapas
desde la extracción de recursos naturales, hasta el diseño, la fabricación, el ensamblado, el
marketing, la distribución, la venta, el uso y su eliminación como residuo. Al mismo
tiempo, implica a muchos actores tales como diseñadores, industrias, minoristas,
consumidores, etc. Además, cualquier ciclo de vida interactúa con otros ciclos de vida
(Gray et al., 1993). De ahí que, un análisis LCA necesite de una demarcación previa de sus
límites. Por último, el LCA no es completamente objetivo en el análisis y puede estar
fuertemente condicionado por los objetivos de la organización que lo lleva a cabo16. Un
15
En la literatura es posible encontrar denominaciones alternativas para referirse al LCA, tales como
Evaluación del impacto medioambiental, Evaluación del ciclo de vida, Evaluación eco-equilibrio, etc.
16
Un ejemplo lo constituye el debate mantenido entre la compañía Procter & Gamble y la empresa
consultora Landbank, empresa independiente, esta última, que realizó y financió un análisis LCA sobre los
64
ejemplo de esta aplicación en el contexto de la reparación se puede encontrar en Fortuin y

Martín (1999; p. 951).
2.3.2. DISEÑO DE LAS REDES DE LOGÍSTICA INVERSA
Una consecuencia inmediata de la característica anterior es la dificultad para decidir sobre

el diseño de la red de Logística Inversa. La estructura de esta red debería ser tal que
facilitara y coadyuvara a que las operaciones se hicieran de manera eficiente, al tiempo que
contribuyera a fortalecer las relaciones entre las distintas partes implicadas (Gungor y
Gupta, 1999; Philipp, 2000). Las decisiones se han de tomar teniendo en cuenta si los
procesos de Logística Inversa habrían de llevarse a cabo por la propia empresa (esto es,
desplegando su propia infraestructura) o si todas o parte de estas actividades se deberían
subcontratar a operadores logísticos especializados.
La decisión sobre cuál de estas dos opciones se debería adoptar pertenece a la esfera
estratégica y por tanto, requiere un especial cuidado a la hora de tomarla. Existen dos
aspectos clave que se deberían tomar en consideración en este contexto (Dunn, 1999):
x Hasta qué punto las actividades de Logística Inversa son importantes para la compañía
desde un punto de vista estratégico; por ejemplo, qué opción de recuperación
garantizaría una ventaja competitiva estratégica?
x Cuál de las dos opciones contribuye mejor a la rentabilidad de la compañía y
proporciona un servicio al cliente efectivo desde el punto de vista del coste?
Otro escenario que debería analizarse es la conveniencia de integrar las dos cadenas
logísticas (tradicional e inversa) o por el contrario, mantenerlas separadamente; en el
primero de los casos, es crítica la coordinación entre ambos procesos a fin de evitar
problemas de capacidad y excesos de stocks (Inderfuth y Teunter, 2001). Además, la red
debería ser lo suficientemente flexible como para proporcionar respuestas adecuadas a los
múltiples casos excepcionales que puedan surgir. Otras cuestiones que se pueden plantear
son las siguientes: cómo llevar a cabo la recogida a partir de un elevado número de puntos
pañales desechables fabricados por la primera. Partiendo de los mismos datos empleados y suministrados por
P&G las conclusiones fueron asombrosamente distintas (ver más detalles en www.dy-dee.com).
65
de suministro de pequeño volumen, dónde ubicar el centro de inspección, cómo organizar

las operaciones subsiguientes dependiendo del destino elegido para el producto en función
de la condición que presente.
2.3.3. ACTIVIDADES DE LOGÍSTICA INVERSA
En general, los flujos de productos que pueden formar parte de la Logística Inversa
implican la realización de un mayor número de actividades logísticas que en el contexto
tradicional. Algunas de estas actividades son:
x Recogida: que incluye todas aquellas operaciones necesarias para reunir en un

determinado punto de la cadena, los productos que han de ser devueltos, de forma que
puedan ser enviados a sus siguientes puntos de destino (Fleischman et al., 2000, p. 657;
Fleischman, 2000, p. 44). Cuando se habla de recogida no siempre es el consumidor
final el punto de partida; sin embargo, si éste es el caso, existen diferentes sistemas que
pueden ir desde la recogida a pie de acera, hasta puntos específicos en los que se
concentra el depósito para, a partir de ahí, proceder a su traslado (Jahre, 1995).
x Transporte: que es uno de los mayores contribuyentes a los costes totales generados por
las actividades de la Logística Inversa (30%-50% de acuerdo con Kopicki et al., 1993).
Los problemas derivados de la organización del transporte de los retornos afectan
principalmente a aquellas empresas que se han decidido por la solución de
internalizarlo. La complejidad proviene de distintas fuentes: en primer lugar, por la
variedad de productos que se han de manejar (incluyendo los envases y embalajes). En
segundo lugar, por el hecho de que el producto puede devolverse sin la protección
ofrecida por su embalaje original. Cuestiones adicionales a tener en cuenta son: si
combinar o no los productos devueltos con los productos nuevos (es decir, proceder a
la entrega y recogida de ambos artículos de forma simultánea o separada), el trade-off
entre explotar óptimamente los camiones e incrementar la complejidad de las
operaciones, etc. (Koster et al., 2001).
x Almacenaje: la Logística Inversa constituye uno de los retos para el almacenaje
mencionados por Brockmann (1999; p. 38) para el siglo XXI. Este autor afirma: “a
medida que los flujos inversos que entran en los almacenes se incrementan, la
organización debe desarrollar métodos eficientes y efectivos para controlar el aumento
66
paralelo en la mano de obra asociada con la descarga de la mercancía, la recepción en

el almacén, el procesamiento de la información, la notificación de los reembolsos y la
eliminación, cuando proceda”.
x Inspección: que incluye una serie de operaciones cuyo objetivo es evaluar la condición
en que se encuentra el producto devuelto. La actividad subsiguiente será la
clasificación.
x Clasificación: de acuerdo con los resultados de la inspección los productos se
agruparán en diferentes categorías en función, básicamente, de cuál sea su próximo
destino en el proceso de la recuperación.
x Desensamblado: esta es una característica distintiva de los entornos de recuperación.
La mayoría de las actividades de recuperación requiere un cierto grado de desmontaje
(Johnson y Wang, 1995). Una vez que los productos han pasado por las operaciones
previas, el desensamblado es la actividad que abre la puerta a las actividades de
recuperación. La subcontratación de esta actividad a operadores logísticos puede
plantear un reto importante a no ser que los fabricantes originales proporcionen
especificaciones concretas acerca de cómo hacerlo. La insuficiente atención dedicada
al diseño para el desensamblado en las fases tempranas del desarrollo del producto
hacen de esta actividad una de las más críticas del proceso de recuperación. Las causas
de esta complejidad radican en la existencia de diferentes niveles de desensamblado
requeridos en función de la parte que se desea recuperar o de su condición, del alto
nivel de cualificación que es necesario en la mayoría de los casos para ejecutar esta
actividad sin que se produzcan daños al resto de la estructura del producto, etc. Una
razón que justifica esta criticidad estriba en que, en la mayoría de los casos, la decisión
sobre qué destino darle al producto no se puede tomar hasta no haber completado el
desensamblaje del producto. Por ejemplo, es posible que el fallo que provocó la
devolución del producto a fin de ser reparado fuera tan serio (técnica o
económicamente) que la reparación sea inviable y que se considere en su lugar la
opción del reciclado.
A continuación se describen algunas de las cuestiones que se plantean sobre la decisión

del desensamblaje.
67
x En primer lugar, dónde situar las instalaciones/departamentos en los que tendrán

lugar las actividades del desensamblaje. Posibles alternativas son llevar a cabo estas
actividades: en el mismo almacén adonde fueron enviados los productos devueltos
una vez recogidos, en una instalación donde se centralice todo el desensamblaje de
la red, en las instalaciones del fabricante original o a las del operador logístico
contratado. Todas ellas tienen un efecto directo sobre los costes de transporte,
almacenaje, clasificación, etc., en definitiva, sobre los costes totales de la Logística
Inversa.
x Íntimamente relacionado con lo anterior se encuentra la decisión sobre la
colaboración con otras empresas, incluso con competidores, a fin de obtener
economías de escala en el desensamblaje. Otra cuestión radica en cómo llevar a
cabo esta actividad, si en un único taller (célula de desensamblaje) o en una línea,
etc. (Wiendhal et al., 1998).
x Un tercera cuestión tiene que ver con el conocimiento acerca de la rentabilidad de
la operación. Las actividades de desensamblaje han sido tradicionalmente tareas
intensivas en mano de obra. De acuerdo con Johnson y Wang (1995), la respuesta
se obtiene tras ponderar la importancia de las siguientes tres variables: el valor de
recuperación, los ahorros de la no eliminación y los costes del desensamblaje.
Cuando la suma de los dos primeros es superior a los costes del desmantelado,
entonces éste debería ser llevado a cabo.
x Otras decisiones se relacionan con qué desensamblar, cuál es el nivel óptimo,
económicamente hablando, del proceso de planificación del desensamblaje para la
recuperación de material o cuáles son los planes secuenciales de tareas más
eficientes.
2.3.4. VOLUMEN DE LOS FLUJOS
Dejando aparte los artículos que han agotado su vida útil, los cuales en el escenario
más optimista posible, supondrían aproximadamente la misma cantidad de unidades en
la cadena logística tradicional que en la inversa, los restantes tipos de productos
representan, lógicamente, una porción muy pequeña de los enviados inicialmente al
mercado. Los procesos industriales están diseñados para producir unidades de alta
68
calidad, ya que de otra forma las compañías no podrían seguir compitiendo en el mercado.
Fallos, averías, defectos, etc. pueden tener lugar como consecuencia de que tanto
materiales, equipo como mano de obra no son recursos infalibles. Sin embargo, las
empresas tratan de minimizar estos márgenes de error no deseados o, al menos,
mantenerlos dentro de ciertas tolerancias admitidas. Por tanto, cuando se habla de los
volúmenes de los flujos de Logística Inversa se tiene que tener en cuenta que nunca
alcanzarán los niveles de la logística tradicional.
PCR
Problemas para organizar Exceso o falta
las rutas de vehículos de partes
MERCADO INSPECCIÓN DESENSAMBLAJE
Uncertidumbre sobre:
- cuántos productos Uncertidumbre sobre:
- cuándo Productos no diseñados
- cómo (condición)
para el desmontaje
- cuáles
Problemas para organizar

Problemas para diseñar los procesos operacionales
la red de logística inversa Uncertidumbre sobre:
- disponibilidad para
satisfacer la demanda
PCR: Puntos Centralizados de Retornos
Figura 5. Situaciones únicas planteadas por los flujos inversos.
Otra cuestión consiste en plantearse si todos los ítems susceptibles de formar parte de la
cadena inversa entran en ella. Parece que la respuesta es negativa. Los objetivos
perseguidos por la legislación medioambiental consisten en evitar la desviación de este tipo
de productos hacia vertederos no controlados así como reducir su generación. Aún cuando
dicho objetivo se encuentra parcialmente conseguido, son aún notables los márgenes de
mejora que podrían conseguirse. Algunas de las posibles vías con las que contribuir a dicha
mejora pasarían por introducir cláusulas contractuales ad-hoc entre los miembros de la
69
cadena de suministro, realizar seguimientos sobre la fase del ciclo de vida en que se
encuentran los productos, endurecer la legislación medioambiental, incidir en los factores
culturales que afectan a la conciencia medioambiental (Hofstede, 1994), y fomentar
mayores tasas de cambio tecnológico (Ayres et al., 1997; pp. 558-559).
ENTORNO INDUSTRIAL CON ENTORNO INDUSTRIAL

FACTORES
RECUPERACIÓN TRADICIONAL
Diseño y procesos industriales
Atención Busca evitar la generación de residuo
conscientes medioambientalmente;
medioambiental tras la producción
atención en la pre-producción
Flujos hacia delante y hacia atrás Flujos hacia adelante
Incertidumbre en la cantidad y
Logística No devoluciones
tiempos de los retornos
Flujos tirados por la oferta Flujos tirados por la demanda
Necesidad de equilibrar las demandas
No existe tal necesidad
con las devoluciones
Incertidumbre sobre la recuperación Certidumbre en la planificación de
de material materiales
Planificación de la Planificación de rutas y
Planificación de rutas fija y tiempos
producción y control procesamiento de tiempos
de procesamiento más estables
estocásticos
Los sistemas de producción tienen
Los sistemas de producción tienen
tres componentes principales:
dos componentes principales:
desensamblaje, refabricación y
fabricación y ensamblaje
reensamblado
Previsiones de demanda tanto de
Previsiones de demanda de productos
productos finales como de
finales
componentes
Previsión Se deben hacen predicciones sobre
requerimientos de partes dada la No se precisan previsiones de
incertidumbre sobre tasas de componentes
recuperación
Elevado nivel de incertidumbre sobre
los requerimientos de materiales Requisitos determinísticos de
debido a la incertidumbre sobre las materiales
Compras
tasas de recuperación
Materias primas, nuevas partes y
Partes y componentes, repuestos
componentes
Tipos: partes recuperadas, partes
refabricadas, partes nuevas, partes a Tipos: materias primas, existencias en
eliminar, materias primas, existencias curso, productos terminados
Control y gestión de en curso, productos terminados
inventarios Se debe hacer seguimiento y llevar
Se debe hacer seguimiento y llevar
registros contables sobre materias
registros contables sobre todos los
primas, inventarios en curso y
tipos de inventarios
productos acabados
Tabla 4. Diferencias entre el entorno tradicional y el de la recuperación de valor (Guide

et al., 2000; p. 131).
70
La tabla 4 recoge, a modo de resumen de este apartado 2.3., aquellos aspectos de los
entornos tradicional e inverso que los distinguen uno de otro.
2.4. EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA INVERSA
De la revisión de la literatura se desprende también que, a pesar de su novedad como tema

de investigación, la Logística Inversa ha evolucionado y su importancia ha aumentado en
consonancia con las circunstancias político-sociales del entorno empresarial. En este
trabajo distinguimos tres fases diferentes que hemos denominado como: a) la Logística
Inversa tradicional, b) la Logística Inversa como mecanismo para ayudar a reforzar el
resultado medioambiental de la empresa y c) la Logística Inversa y las cuestiones de
sostenibilidad como factor estratégico para dirigir los negocios de las empresas.
Primera fase. La Logística Inversa tradicional se ha venido practicando en muchas

industrias durante mucho tiempo (metal, aviación, ordenadores, automóvil, química,
instrumentos domésticos y médicos, etc.). Su papel se circunscribía meramente al nivel
operativo, principalmente dando apoyo al departamento de servicio al cliente, al que los
consumidores acudían para devolver los productos a los suministradores (Meade y
Sarkis, 2002). Posteriormente dentro de esta fase, las empresas líderes (BMW, Delphi,
DuPont, General Motors, Hewlett-Packard, Storage Tek o TRW) usaron las prácticas de
Logística Inversa en sus negocios con un interés más ambicioso, aunque sin abandonar
la perspectiva estrictamente operativa.
Segunda fase. Aunque distintos actores se encuentran implicados en los temas

medioambientales, las recientes presiones normativas parecen atribuir un papel más
destacado a las empresas. A medida que el nivel de exigencia normativo se va
incrementando (empaquetado, vehículos al final de la vida, etc.), las empresas se
encuentran abocadas a asumir mayores niveles de responsabilidad, tanto respecto a los
productos como a los residuos que de ellos se deriven, incluso mucho después de que la
venta haya tenido lugar. De ahí que, la puesta en práctica de procesos y procedimientos
ecológicos en las empresas vaya adquiriendo un cariz de inevitable. Las empresas que
se encuentran en esta segunda fase inician una reorientación de sus estrategias hacia
71
procesos de recuperación los cuales suponen recurrir a prácticas de Logística Inversa.

La diferencia con la tercera fase estriba en que estas prácticas se adoptan de una forma
pasiva e independiente con respecto a las ventajas competitivas que se podrían obtener
de ella. Los factores impulsores se encuentran más del lado del cumplimiento con la
normativa o con los requisitos de los consumidores. A pesar de esta independencia, la
implicación en el proceso de transformación en ecológico pone al descubierto un
positivo efecto secundario: la consecución de ahorros en costes. En este sentido y a
modo de ejemplo, Thierry et al. (1995) ya apuntan esta posibilidad en la competitiva
industria del automóvil. Los ahorros pueden proceder de diferentes fuentes: ahorros por
tasas de vertederos, evitar penalizaciones de la falta de cumplimiento con la regulación,
ahorros en los costes de nuevas compras –por ejemplo, BMW ya ha puesto en marcha
procesos inversos orientados a recuperar partes y reutilizarlas (Giuntini y Andel,
1995a). En cambio, es escaso el beneficio que tanto empresas como entorno natural
pueden obtener de la mera eliminación de los productos (Phelan, 1996).
Tercera fase: En esta fase, las empresas aprenden a usar y encauzan sus planteamientos
medioambientales hacia el logro de ventajas competitivas en costes y/o en
diferenciación. Los problemas medioambientales guían, en buena medida, el desarrollo
de la estrategia del negocio. Conceptualmente, las prácticas de recuperación tienen por
objetivo lograr usos alternativos de los recursos que sean eficientes y ecológicamente
responsables, usos que prolongan el ciclo de vida normal del producto (Melbin, 1995).
Desde la etapa del diseño hasta la del consumo por el usuario final, las organizaciones
se esfuerzan por integrar la recuperación y, consiguientemente, la Logística Inversa,
como opción de negocio viable dentro del ciclo de vida del producto. La adopción de
estas nuevas prácticas exige e implica la consideración de nuevos problemas en la
estrategia de dirección de operaciones (Kriwet et al., 1995). Por ejemplo, el objetivo de
reducción en fuente tiene consecuencias sobre la estructura del producto, que plantea
nuevos retos para el equipo de diseño de la empresa. Los diseñadores de producto deben
recoger y procesar toda la información necesaria para diseñar un producto bajo el
supuesto de que podría recogerse, transportarse, almacenarse y transformarse después
de su uso; en otras palabras, el diseño del producto debería facilitar el proceso de
recuperación (Azzone y Noci, 1998a).
72
La gestión efectiva de los flujos inversos contribuye sensiblemente a mejorar la

posición competitiva de las empresas en el mercado, especialmente cuando, como
ocurre en la actualidad, compiten de forma intensa con pequeños márgenes de beneficio
(Dowlatshahi, 2000). Atrás queda confinar el campo de actuación de la logística
empresarial a los límites de la mera distribución (Daugherty et al., 1992; Lalonde y
Mason, 1993). Los más recientes trabajos de la literatura inciden en la relación directa
entre las capacidades logísticas de la organización y la respuesta ofrecida a los clientes
(Gustin, 1991; Stock y Lambert, 1992; Schary, 1992; Kearney, 1994). De este modo, la
capacidad de la empresa para controlar los flujos de devoluciones se convierte en un
importante contribuyente a la imagen de la empresa en el mercado. No es infrecuente
que los clientes consideren esta faceta como un factor adicional para determinar la
selección de vendedores y la subsiguiente decisión de compra (Daugherty et al., 2002).
Algunas de las empresas ya implicadas en actividades de Logística Inversa se dan
cuenta de que la incorporación de estas prácticas supone la diferenciación o la ventaja
competitiva necesaria para ganar cuota de mercado para sus negocios. Esta situación,
sin embargo, no durará siempre y es de esperar que, en un futuro no muy lejano, la
adopción de las prácticas de Logística Inversa se convierta en un simple requisito para
actuar en el mercado (Hill, 1994). Utilizando las actividades de Logística Inversa y de
recuperación, las empresas pueden hacer compatible el desarrollo del objetivo
medioambiental con la meta del beneficio tradicional (Dowlatshahi, 2000).
2.5. SÍNTESIS DEL CAPÍTULO
Aunque algunos autores como Ackerman (1997) sostienen que los retornos han tenido
lugar siempre y que, por tanto, su gestión no debería plantear ninguna nueva complejidad,
otros autores reconocen que las especiales características de la Logística Inversa no sólo
imprimen diferencias en las tareas de su planificación y organización sino que, éstas
resultan más complejas que las relacionadas con la logística tradicional.
En este capítulo se han expuesto los principales rasgos inherentes a esta nueva disciplina.
En primer lugar, se ha propuesto un nuevo concepto dada la inexistencia de una visión
unánime de la disciplina. Una exhaustiva revisión de la literatura permite poner de
73
manifiesto la inexistencia de un concepto de Logística Inversa ampliamente aceptado. Tras

analizar las distintas definiciones y aplicaciones volcadas en la literatura, se detectaron
posibles fuentes de malentendidos en la forma de términos confusos, mal definidos e,
incluso, en ciertos casos, contradictorios. Como resultado, se ha propuesto una nueva
definición, al mismo tiempo concisa e integradora, que supone una primera aportación
dentro del marco teórico, pendiente aún de ser desarrollado, sobre este incipiente campo de
investigación que constituye la Logística Inversa y que no se agota con esta tesis. Sobre la
base de este marco conceptual se irán asentando las contribuciones expuestas en los
siguientes capítulos.
A continuación, se han descrito las principales fuerzas que justifican el interés de las
empresas por la adopción de prácticas de Logística Inversa. A la descripción anterior le
siguió la discusión sobre los tipos de artículos que, con mayor frecuencia forman parte de
los flujos inversos. A continuación, se mencionaron brevemente las opciones de
recuperación de valor por su estrecha relación con las actividades de Logística Inversa,
haciendo una distinción entre aquéllas que alargan la vida del producto y las que alargan la
vida del material. Desde una perspectiva meramente de desarrollo sostenible, las primeras
son más deseables. Sin embargo, cuando por una razón u otra, las primeras alternativas no
resulten técnica, tecnológica o económicamente viables, las segundas opciones de
recuperación se preferirán siempre a la eliminación de los productos. La Logística Inversa
juega un papel crítico en el acometimiento de estas opciones, dando soporte operativo
desde el punto de origen hasta el punto de destino. La opción de reparación se analizó en
más detalle en la medida en que las empresas que la practican constituían el centro de
atención de esta tesis.
Las dos últimas secciones se dedicaron a introducir las características diferenciadoras de

esta nueva disciplina cuando se compara con la logística tradicional y que justifican nuevos
esfuerzos de investigación con los que dar respuesta a los retos que su gestión plantea, y
finalmente, a describir la evolución ya experimentada a pesar de su naturaleza emergente.
74
Capítulo 3. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA
CAPÍTULO 3. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA

Este capítulo recoge el estudio empírico llevado a cabo en esta tesis.
3.1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo se estructura en cuatro partes: en la Sección 3.2. se revisan brevemente

algunos aspectos teóricos de los métodos de investigación empleados en la parte empírica
de esta tesis proporcionándose además, la justificación para su utilización. Dos de estos
métodos (el focus group y el estudio de casos) pertenecen a la categoría de investigación
cualitativa y se contemplan en la Sección 3.2.1., mientras que el tercero (el proceso
jerárquico analítico, AHP) se considera en algunos textos como una técnica cuantitativa de
investigación (ver Sección 3.2.2.).
En las tres partes restantes (Secciones 3.3., 3.4. y 3.5.) se presentan las aplicaciones
empíricas de las técnicas previas. Cada una de estas tres partes comienza con una
introducción al tema específico analizado, continúa con la correspondiente revisión de
literatura, seguido de las particularidades encontradas en el diseño y aplicación de la
75
herramienta de investigación, para finalmente terminar con los resultados obtenidos,

discusión y conclusiones.
3.2 METODOLOGÍA UTILIZADA
3.2.1. ALGUNAS NOTAS SOBRE LA INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
Aunque los métodos de investigación pueden categorizarse de acuerdo con diferentes

criterios, la división más común es la que distingue entre métodos de investigación
cuantitativos y cualitativos .
x Los métodos de investigación cuantitativos originalmente basados en el estudio de

los fenómenos naturales dentro de las ciencias naturales, se utilizan hoy en día
también en las ciencias sociales. Dentro de ellos se incluyen los métodos survey,
experimentos de laboratorio, métodos formales (por ejemplo, econométricos) y
métodos numéricos como el modelado matemático.
x Los métodos de investigación cualitativos se centran en aquellos fenómenos

culturales y sociales que no pueden ser cuantificados. Ejemplos de enfoques
cualitativos son el estudio de casos y la etnografía. La investigación cualitativa
implica el uso de datos cualitativos, tales como: entrevistas17, documentos18 y
observación directa, entre otros (ver Patton, 1986 para una descripción más amplia), a
fin de comprender y explicar los fenómenos sociales. Algunos de estos datos son
susceptibles también de ser cuantificados; sin embargo, esto supondría el cambio a
otro contexto. Por ejemplo, Kaplan y Maxwell (1993) argumentan que el objetivo de
conocer un fenómeno desde el punto de vista de los participantes y su particular
contexto social e institucional se pierde, en gran medida, cuando los datos son
cuantificados.
17
Las entrevistas forman parte de las denominadas “fuentes primarias”; cuando se habla de estas fuentes se
refiere a datos que el entrevistador recoge directamente de las personas entrevistadas pertenecientes a la
organización y que por tanto, aún no se encuentran recogidas bajo formato de publicación.
18
Las fuentes secundarias hacen referencia a cualquier material (libros, artículos, etc.) que han sido
publicados.
76
Dado que los métodos de investigación cualitativos han sido los principalmente utilizados
en esta tesis, a continuación se proporcionan algunos rasgos característicos adicionales
(Sykes, 1991):
1. La investigación cualitativa normalmente se lleva a cabo con muestras pequeñas;

2. Las muestras no se seleccionan aleatoriamente. La lógica subyacente es que el
objetivo perseguido no consiste en cubrir la mayoría de los individuos, de
características, etc. de toda la población, como ocurriría en el caso de la investigación
cuantitativa;
3. Otro aspecto de la falta de aleatoriedad es la sistematización de los procedimientos
utilizados;
4. La investigación cualitativa es producto de los datos, es decir, las conclusiones
derivan directamente de los datos recogidos.
3.2.1.1. FOCUS GROUP
La técnica del focus group se ha definido (Krueger, 2000) como una discusión
cuidadosamente planificada y diseñada para recabar las percepciones relativas a un área de
interés definido, en un entorno receptivo y relajado. Esta técnica está diseñada por tanto,
para recopilar información acerca de un determinado tema a partir de la discusión generada
dentro de un reducido grupo de personas seleccionadas. Aunque los orígenes de esta
metodología parecen encontrarse en la evaluación del grado de respuesta de la audiencia a
un programa de la radio en 1941, llevada a cabo por el científico social Robert Merton
(Stewart y Shamdasani, 1990), sus aplicaciones en la actualidad se pueden encontrar en un
amplio abanico de contextos.
La técnica del focus group tiene la capacidad de proporcionar una información rica, así
como, pensamientos y reflexiones sobre los aspectos relevantes que son objeto de la
investigación. A diferencia de los grupos Delphi, donde el resultado deseable es un
consenso entre todos los participantes, el propósito del focus group es el de proporcionar
un amplio rango de puntos de vista sobre un determinado tema. Cuando la técnica del focus
group se compara con la técnica de entrevista de grupo, encontramos que el primero
77
enfatiza la interacción dinámica del grupo; la entrevista de grupo puede además, implicar
la organización de entrevistas individuales aunque éstas se lleven a cabo simultáneamente
y en el mismo escenario. Sin embargo, el focus group estimula un enfoque conversacional
donde el investigador juega esencialmente un mero papel de moderador; de esta forma, es
posible obtener distintos puntos de vista, lo cual resulta especialmente adecuado de cara a
estructurar aquellos temas no demasiado conocidos e investigados.
Merton et al., (1990; p. 137) sugieren que “el tamaño del grupo debería decidirse
principalmente en base a las siguientes dos consideraciones: su número no debería ser tan
grande como para que se entorpeciera la participación de la mayoría de los miembros, ni
debería ser tan pequeño como para poner en peligro una sustancial cobertura, de forma que
los resultados se asemejaran a los obtenidos de una entrevista individual”. En otras
palabras el tamaño del grupo necesita ser lo suficientemente pequeño como para asegurar
que todo el mundo pueda participar, pero lo suficientemente grande como para
proporcionar un abanico de diferentes perspectivas.
Con respecto al número de cuestiones que deben ser planteadas, Krueger (2000) sugiere un
número menor de diez (a menudo, alrededor de cinco o seis); de forma coincidente,
Stewart y Shamdasani (1990) proponen “un número menor a doce”. Por último, las
preguntas deberían ser no estructuradas, esto es, preguntas abiertas de manera que los
entrevistados pudieran contestarlas desde una amplia variedad de dimensiones y puntos de
vista.
Para que la organización y el desarrollo del focus group tenga éxito, Lederman (1989)
consideró cinco condiciones en las que debería estar basado el método (ver también Byers
y Wilcox, 1991):
a. Las personas son una fuente de información de incalculable valor,

b. Las personas pueden dar cuenta de sí mismas y son capaces de expresar de forma
clara sus pensamientos, sentimientos y comportamientos,
c. El moderador que dirige la entrevista puede ayudar a los intervinientes a recordar
información que tienen olvidada,
d. La dinámica del grupo se puede utilizar para generar información genuina,
e. Escuchar a un grupo es siempre mejor que entrevistar a un único individuo.
78
En 1975, Axelrod propuso diez directrices con las que asegurar un buen funcionamiento y
unos resultados concretos para el focus group (ver también Angell y Klassen, 1999; Byers
y Wilcox, 1991):
a) La formulación de un objetivo entendido claramente,

b) Homogeneidad dentro del grupo,
c) Efectivo reclutamiento de los participantes,
d) Una atmósfera relajada,
e) Una activa actitud de escucha,
f) Un moderador con buenas dotes y bien preparado
g) Un diálogo fluido y libre,
h) Una influencia restringida sobre el grupo,
i) Un análisis especializado y,
j) Unos investigadores competentes.
Como último comentario, se destacan algunos pros y contras de esta técnica. La mayor
ventaja de llevar a cabo focus group es la habilidad para obtener información detallada y
profunda a través de la sinergia19 del grupo. Las desventajas que se pueden mencionar son
tres:
1. Dado que los participantes no se eligen de forma aleatoria, los resultados y opiniones
pueden interpretarse como sesgados en cierto sentido, lo que restringe su valor,
2. El tamaño de la muestra es normalmente pequeño, lo cual puede igualmente conducir
a una posible restricción en cuanto al espectro de opiniones,
3. La organización del focus group puede resultar costosa.
Aunque la técnica del focus group puede utilizarse en cualquier momento dentro de un
programa de investigación, se planificó emplear esta técnica dentro de esta tesis para
generar cuestiones de investigación que pudieran ser más tarde, sometidas a una
investigación más profunda mediante la utilización de otros enfoques. Además, debido a la
relativa inmadurez del área investigada, esta herramienta resultó también útil para
19
La sinergia del grupo se produce cuando un participante realiza algún comentario que despierta una idea en
otro participante.
79
investigar la importancia relativa de los problemas planteados a la hora de implantar

procedimientos de Logística Inversa en las empresas. Fue, por tanto, la primera técnica de
investigación empírica utilizada en este trabajo.
3.2.1.2. ESTUDIO DE CASOS
Yin definió brevemente, en 1984, el estudio de casos como una posible estrategia de
investigación, y en 1989 en más detalle, como un método de investigación objetivo y
profundo de un fenómeno contemporáneo en el contexto de la vida real, sobre cuyos
eventos el investigador tiene un control reducido. Dada la naturaleza de la Logística
Inversa y de la, hasta ahora, poca investigación sobre ella, se ha adoptado esta metodología
del caso en un intento por profundizar en una situación aún no del todo familiar (Voss et
al., 2002).
Yin (1989) también menciona que el estudio de casos es una técnica apropiada cuando se
plantean las cuestiones del “por qué” y “cómo” de un determinado fenómeno20, el “por
qué” planteado en aras a adquirir un mayor grado de conocimiento y el “cómo” en busca
de una explicación (Meredith, 1998).
Los estudios de casos pueden ser explicativos, descriptivos, o exploratorios, teniendo cada
uno de estas categorías diferentes orientaciones. De acuerdo con Yin (1989; p. 236), los
estudios de casos exploratorios son la opción preferida “cuando la literatura disponible o la
base de conocimiento acumulado es pobre, y no ofrece claves para marcos conceptuales o
proposiciones”. Esto parece adaptarse absolutamente al campo de la Logística Inversa.
Con respecto al número de casos que el estudio debe abarcar no existe un acuerdo unánime
entre académicos (Eisenhardt, 1991; Dyer y Wilkins, 1991). Un estudio de casos puede ser
sencillo o múltiple. Es posible extraer generalizaciones a partir de casos sencillos (en algún
20
El survey o el análisis de archivo se desecharon en esta etapa de la investigación ya que nuestro interés no
se centraba en "cuántos", "quién" o "dónde", preguntas más orientadas a la descripción de la frecuencia o de
la incidencia de un fenómeno. La estrategia histórica se rechazó igualmente, puesto que el interés no se
centraba sobre un pasado "muerto"; el objetivo era entrevistar a personas, los gerentes, aún con vida como
una de las posibles fuentes de información. Los experimentos no se adaptaban en nuestro esquema de trabajo
en la medida en que nuestro propósito no estribaba en la posibilidad de manipular el comportamiento ni
directa ni sistemáticamente.
80
modo analítico) pero, los estudios de casos múltiples permiten reforzar y ampliar tales
generalizaciones (de forma similar a lo que ocurre con los experimentos múltiples de
laboratorio). En la revisión efectuada de la literatura se pueden encontrar ejemplos de
ambos tipos (Harris y Sutton, 1986; Leonard-Barton, 1988, Drumwright, 1994; Handfield
et al., l997). Aunque Dyer y Wilkins (1991) defienden que la inclusión de los dos casos
puede ser ya suficiente, Eisenhardt (1989), sin embargo, recomienda un número entre
cuatro y diez como apropiado; la elección de un número menor de casos podría hipotecar
la validez de la teoría extraída a partir de ellos, mientras que un número superior podría
complicar notablemente el procesamiento de la información recogida. Únicamente cuando
se persigue el objetivo de triangulación, se incrementaría el número de casos hasta veinte o
treinta de acuerdo con la posición mantenida por Lewis (1998).
En esta tesis se han analizado seis estudios de casos. Los casos se seleccionaron de acuerdo
con los siguientes criterios:
x En primer lugar, los casos fueron elegidos de forma que se consiguiera la denominada
como “replicación teórica”, en otras palabras, que puedan encontrarse resultados
contradictorios pero por razones previsibles. El propósito consistía en estar en mejor
disposición de delinear rasgos contradictorios en prácticas de Logística Inversa,
x En segundo lugar, Goffin (1999) sugirió “la necesidad de una investigación de mayor
calado sobre el servicio al cliente (dentro de los que se incluyen las actividades de
reparación), cubriendo sectores distintos al de la electrónica y ordenadores”. Era
pues, de interés conocer cuáles eran las pautas de Logística Inversa en sectores
diferentes a los ya mencionados por Goffin. De acuerdo con esta idea, la muestra fue
diseñada de manera que se asegurase la presencia de compañías pertenecientes a
estos sectores claves de la economía, al tiempo que se enriqueció con la participación
de otras empresas que operaran en otros mercados.
x Por último, un rasgo común a todas las compañías seleccionadas fue su carácter
internacional y su posición de líderes en los mercados globales. Incluso cuando el
porcentaje de retornos sobre las ventas totales en estos negocios es normalmente
pequeño (excepción hecha de los e-markets donde este porcentaje se incrementa
considerablemente), el importante volumen de facturación de estas compañías líderes
81
parecía, a priori, garantizar una cierta masa crítica. Esto, unido a la complejidad
inherente al mercado global, proporcionaba indicios de que la implantación de
procesos de Logística Inversa en estas compañías se encontraba justificado. El
tamaño de la compañía se entendió en términos de ámbito geográfico, volumen total
de ventas y dimensión de la plantilla.
De las cinco alternativas metodológicas mencionadas por Barnes (2001) sobre las que
construir un estudio de casos –etnografía, entrevistas, cuestionarios, documentación y
gráficos- las entrevistas y la revisión de la documentación fueron las utilizadas en este
trabajo. A este fin y después de haber seleccionado las compañías objeto del estudio, se
identificaron aquellos cuadros más adecuados para la realización de las entrevistas (dada la
naturaleza del tema, normalmente fueron el director logístico y los responsables de
postventa). En la mayoría de los casos las cuestiones de interés se les hicieron llegar con
antelación vía electrónica, dejando claro que las cuestiones respondían más a una guía
abierta para la reunión (“focused, open-ended interview”) que a un plan estructurado al que
ajustarse inflexiblemente (“structured interview”). Aparte de la información recabada
durante las entrevistas se consultaron, siempre que fue posible, otras fuentes de datos tales
como, informes anuales, folletos, recortes de prensa, estudios internos, etc. El grueso de la
información se obtuvo, no obstante, de las entrevistas.
Antes de acometer un estudio de casos, Yin (1989) sugiere dar respuesta a los siguientes
puntos:
1) Cuál es el tema o el área que se va a investigar,

2) Cuál es el objeto de la investigación,
3) Cuáles son los criterios con los que se juzgará el éxito de la investigación.
El trabajo realizado con anterioridad a este punto de la tesis (revisión de la literatura y

focus group) proporcionó el soporte necesario para responder a las primeras dos
cuestiones. Con respecto a la tercera, cuatro son los indicadores relevantes y usados como
se expone a continuación:
x Construct validity, referido a las medidas operativas adoptadas para estudiar el tema
de investigación elegido. En nuestro caso, este requisito se satisfizo mediante:
82
a) la utilización de múltiples fuentes de evidencia en la fase de recogida de datos,

b) el establecimiento de una cadena de evidencia por medio de la trascripción de
las entrevistas en tiempo real y almacenando esta información en bases de datos
especialmente construidas para nuestros objetivos, y
c) sometiendo los estudios de casos a revisión de las personas entrevistadas, así
como, presentándolos en conferencias y congresos a una audiencia de colegas
investigadores.
x Validez interna, lo que se refiere al establecimiento de relaciones causales, es decir,

cómo demostrar que un resultado fue originado por una serie de variables
independientes (Ellram, 1996). En la fase de análisis de datos, se utilizó la técnica
“pattern machine” (Campbell, 1975) para identificar rasgos comunes entre las
respuestas recibidas de las personas entrevistadas lo que facilitó el proceso de
agrupación y de explicación entre los distintos casos.
x Validez externa, lo que implica la definición de un dominio en el que los resultados

de los estudios puedan generalizarse. Esto se consiguió a través de la replicación en
la fase de diseño de la investigación y comprobando la validez de las proposiciones
mediante la utilización del AHP.
x Fiabilidad, lo cual va orientado a demostrar que los procedimientos utilizados

pueden repetirse con los mismos resultados. Aunque era conocido que el uso de una
grabadora puede mejorar la fiabilidad de los datos recogidos en una entrevista
(McCutcheon y Meredith, 1993; p. 246) a ninguno de los encuestados pareció
agradarle la idea de grabar la entrevista; en consecuencia, esta opción fue descartada.
En su lugar, se mantuvieron los mismos procedimientos en la recogida de datos de
cada caso, en la trascripción de las entrevistas y en la introducción de los datos en las
bases de datos.
3.2.2. INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA: EL PROCESO ANALÍTICO

JERÁRQUICO
83
El proceso analítico jerárquico (AHP) es una metodología de modelado multi-atributo,

introducida por primera vez por Saaty (1980) a fin de establecer factores de ponderación
entre distintas alternativas sobre las que hay que decidir. Desde entonces se ha aplicado
con éxito en la industria, por el gobierno y por investigadores (ver Saaty, 1990) y se ha
revelado como una técnica superior cuando se la ha comparado con otros métodos
similares (Schoemaker y Waid, 1982).
El AHP es una de las técnicas más adecuadas para transformar las impresiones extraídas de
los estudios de casos en argumentaciones sobre las que basar decisiones. Esto es posible ya
que las impresiones subjetivas se cuantificarán y procesarán de una forma objetiva.
Aunque el AHP ha recibido críticas, tales como, la de inducir a un orden de rango cuando
no existe ninguno (Schenkerman, 1997), o la de modificar el rango de una serie de
alternativas cuando una, así llamada, alternativa irrelevante es añadida al análisis (Dyer,
1990), las ventajas atribuibles al AHP parecen compensar con mucho, sus debilidades.
El AHP consiste en una serie de pasos que se detallan brevemente a continuación. El

primero de éstos consiste en estructurar la información del problema, normalmente en
forma de árbol de decisión obteniendo como resultado una jerarquía. En segundo lugar, el
método establece prioridades entre los elementos de la jerarquía, lo que se consigue a partir
de las opiniones recogidas de los miembros de un grupo de expertos, gracias a un
cuestionario elaborado a tal efecto. A continuación, estas prioridades individuales se
agregan a fin de obtener unas prioridades globales, agregación que únicamente se debe
llevar a cabo siempre que se haya superado un examen de consistencia.
84
VALOR DEFINICIÓN EXPLICACIÓN
Ambos elementos contribuyen

1 Indiferencia
similarmente al criterio
Importancia La valoración favorece ligeramente a
3
moderada uno de los elementos
La valoración se decanta por uno de
5 Importancia fuerte
los elementos
Importancia muy La valoración expresa el dominio de
7
fuerte uno de los elementos
La valoración atribuye claramente la
9 Importancia extrema mayor importancia a uno de los
elementos
2, 4, 6, 8 Valores intermedios
Cuando un elemento i se compara con el j se le asigna uno de
Recíprocos los valores n anteriores, lo que automáticamente supone la
asignación recíproca (1/n) a la comparación entre j e i
Tabla 5. Escala de valores utilizados en AHP.
Las opiniones de los expertos, en el contexto de la técnica AHP, son el resultado de

comparar pares de elementos individuales. Se requerirá de los participantes que determinen
cuál de los dos elementos de cada par es más importante en función de un criterio
específico y además, cuánto más importante. Los valores con los que medir esa
importancia oscilarán desde 1 a 9 en ambas direcciones, de acuerdo con la escala mostrada
en la Tabla 5 y Figura 7.
Elemento Elemento Elemento

CRITERIO ………….
1 2 n
Elemento 1 1 ………….
Elemento 2 1 ………….
………. …………. ………….. 1 …………
Elemento n …………. 1
Figura 6. Formato matricial utilizado en AHP.
Las respuestas del cuestionario se transforman a formato matricial (ver Figura 6), lo cual
facilita la estimación posterior de las prioridades individuales de cada uno de los
85
entrevistados. Las comparaciones se efectúan siempre evaluando el elemento en la

columna izquierda de la matriz en relación con el elemento de la fila. La matriz es
triangular en el sentido de que los valores recíprocos se obtienen automáticamente.
El denominado como “vector de prioridades” de cada encuestado proporciona sus

particulares prioridades entre los n elementos contenidos en la matriz. Este vector se
calcula como el vector característico asociado al mayor valor característico de la matriz.
Obtenido éste, se mide cuál es su nivel de consistencia por medio del ratio de consistencia
(RC) que puede ir desde cero (buena consistencia) hasta un número positivo elevado. Los
valores umbrales del RC dependen del tamaño de la matriz (Saaty, 1994) y los criterios se
muestran en la Tabla 6.
Únicamente aquellas opiniones que hayan resultado consistentes se considerarán

candidatas para la agregación. El método utilizado fue el llamado “agregación de
prioridades individuales”, AIP (Forman y Peniwati, 1998). El objetivo del proceso de
agregación es el de obtener prioridades globales. Aunque en el contexto AIP tanto la media
aritmética como la geométrica son significativas, Saaty (1989) sugiere la utilización de esta
última. En este caso y contando con n individuos, la media geométrica se obtendrá como la
raíz e-nésima del producto de las n prioridades individuales.
DIMENSIÓN DE LA VALORES UMBRAL

MATRIZ DEL RC
Matriz 3x3 0,05
Matriz 4x4 0,08
Matrices mayores 0,1
Tabla 6. Valores umbral del Ratio de Consistencia.
Debido a que el proceso de evaluación del cuestionario puede resultar altamente repetitivo,
requiere un alto grado de concentración, y que, por tanto, los encuestados, normalmente
personas con altas responsabilidades y poca disponibilidad de tiempo, pueden
desincentivarse en colaborar con esta recogida de datos, se puso especialmente énfasis en
86
reducir el cuestionario a solamente cuatro bloques de información, cada uno de los cuales
correspondía a un criterio crítico previamente identificado. Dentro de cada uno de estos
bloques, se invitó a los encuestados a comparar pares de alternativas con influencia en
estos criterios. El formato primeramente elegido para recopilar sus respuestas fue un
cuestionario (ver Figura 7). El número de comparaciones difería en cada bloque, por
ejemplo, el primer bloque (correspondiente a una matriz de dimensión 9) contenía 36
pares, mientras que el último grupo procedente de una matriz de dimensión 3 contenía
únicamente 3 pares; el resto de los bloques se correspondía con matrices de dimensiones 4
y 6. La complejidad derivada del alto número de comparaciones, sobre todo, en el caso del
primer bloque, nos hizo temer por la consistencia de las respuestas; esto es porque
obviamente resulta más difícil mantener una memoria vívida de las respuestas dadas con
anterioridad cuando el número de comparaciones a realizar crece. De hecho, la literatura ya
avisa, en este sentido, recomendando no usar matrices cuyas dimensiones excedan de 5
(Bodin y Gass, 2003), puesto que la capacidad humana para tratar con dimensiones
superiores está sujeta a ciertas limitaciones (Miller, 1956).
B) Seleccione, por favor, ¿cuál es la FUERZA más importante, de entre las dos incluidas en cada
línea cuando se valoran las PRESIONES EXTERNAS A LA HORA DE IMPLICARSE EN
PRÁCTICAS DE LOGÍSTICA INVERSA?
Gobierno 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Clientes
Gobierno 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Proveedores
Gobierno 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Competidores
Clientes 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Proveedores
Clientes 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Competidores
Proveedores 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Competidores
Figura 7. Ejemplo de pregunta utilizada en el análisis AHP.
El formato del cuestionario mostrado en la Figura 7 se utilizó en una de las compañías a

modo de pre-test; en este caso, fue factible explicar oralmente como rellenar el
cuestionario. Tras recabar la información y procesarla electrónicamente, usando tres
87
diferentes herramientas (la propuesta por Saaty en su libro, el programa Expert Choice y el
paquete Matlab), el nivel de inconsistencia era tan alto que invalidaba la información. La
inconsistencia resultante fue de 0,3 en la primera cuestión (matriz 9x9), 0,11 en la segunda
cuestión (matriz 4x4), 0,16 en la tercera (matriz 6x6) y 0,03 (matriz 3x3).
A la vista de estos resultados surgió una duda acerca de la adecuación del cuestionario. La
alternativa fue recurrir al formato matricial propuesto por Saaty. Aunque la escala de
valores a utilizar no se modifica, la forma en cómo se emplea no es exactamente la misma;
en consecuencia, junto con el cuestionario en forma matricial, se proporcionó un
documento conteniendo las explicaciones básicas sobre el modo de rellenarlo. La cuestión
de la Figura 7 se transformó, de esta manera, en la matriz de la Figura 8, en la cual los
encuestados solamente debían rellenar las celdas vacías ensombrecidas.
PRESIONES
Gobierno Clientes Proveedores Competidores
EXTERNAS
Gobierno 1
Clientes 1
Proveedores 1
Competidores 1
Figura 8. Formato matricial del estudio AHP.
El número de comparaciones a realizar eran las mismas, es decir, (n*[n-1]/2). Sin embargo,
el hecho de que la información aparezca mucho más compactada podría facilitar la tarea de
recordar las opiniones previamente esbozadas, lo cual se esperaba incrementaría la
consistencia. Este formato se envió a los directores de logística de 86 compañías diferentes
vía e-mail, solamente tres de los cuales respondieron el cuestionario. Ninguna de estos
cuestionarios resultó arrojar ratios de consistencia aceptables en el total de las cuatro
cuestiones (matrices) planteadas.
88
B) Seleccione, por favor, ¿cuál es la FUERZA más importante, de entre las dos incluidas en cada
línea cuando se valoran las PRESIONES EXTERNAS A LA HORA DE IMPLICARSE EN
PRÁCTICAS DE LOGÍSTICA INVERSA?
Gobierno 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Clientes
Gobierno 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Proveedores
Clientes 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Proveedores
Clientes 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Competidores
Proveedores 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Competidores
Gobierno 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Competidores
Figura 9. Extracto del cuestionario modificado.
Estos nuevos resultados nos llevaron a reconsiderar la opción inicial del cuestionario, si
bien, una versión ligeramente modificada. En lugar de ordenar las cuestiones siguiendo el
mismo orden lógico impuesto por las filas de la matriz (de izquierda a derecha y de arriba
abajo), el cuestionario se reconfiguró en triadas: si la primera cuestión se refería al par (a,
b) y la segunda cuestión al par (a, c) la siguiente cuestión intentaría asegurar la
transitividad de la respuesta, esto es, se preguntaría por el par (b, c). La cuestión de la
Figura 7 quedaría transformada como se muestra en la Figura 9. Este nuevo cuestionario
fue nuevamente enviado a otras 86 diferentes compañías por correo normal. La tasa de
respuesta, en este caso, fue ligeramente superior 15%.
3.3. APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DEL FOCUS GROUP
Esta sección se dedica a describir la investigación empírica llevada a cabo mediante la

utilización de la metodología específica del Focus Group.
Ya en 1995, Mentzer y Kahn sugirieron que la investigación cualitativa no parecía estar

bien aceptada dentro de los campos de logística, investigación operativa y gestión de
89
materiales. Sin embargo, en los últimos años hemos sido testigos de la creciente
importancia otorgada (o al menos, de la mayor demanda) de métodos de investigación
basados en estudio de campo, a pesar del hecho de que estos métodos pueden todavía, en
algunos círculos seguir siendo contemplados bajo cierto grado de sospecha. Esto se debe al
relativo grado de debilidad que injustamente se les ha imputado, en el sentido de carecer de
rigor científico y objetividad, así como insuficiente precisión, quizá debido, entre otros
argumentos, al pequeño tamaño de las muestras o, a la no factibilidad de replicación.
(Goodyear, 1990).
No obstante, la actual creciente demanda de investigación cualitativa no responde a ningún

capricho sino a una realidad que se impone y que no puede ser ignorada por más tiempo.
Esta realidad viene caracterizada, como señala Lewis (1998), por el alto número de
cambios por los que atraviesan tanto los métodos de gestión como la tecnología. Por otra
parte, estos cambios se están produciendo a una velocidad cada vez mayor. La reacción de
creciente interés por parte de la comunidad científica por este tipo de métodos no es sino la
respuesta necesaria desde el mundo teórico hacia la realidad cambiante. La información de
trabajo sobre esta realidad corría el riesgo, en algunos casos, de quedarse desfasada. Era
urgente recabar nueva información a fin de actualizar la que se disponía de forma que se
ajustara a las nuevas circunstancias, reduciendo así el abismo entre el mundo teórico y el
mundo práctico (Ellram, 1996). Esto es especialmente aplicable si se supone que el mundo
académico (teoría) debe explicar el último (práctica) y, por tanto, ambos han de
desarrollarse en paralelo.
La investigación cualitativa juega un papel importante en dar acceso y generar debates con
los responsables de la toma de decisión en las empresa y con expertos de la industria
(Wright, 1996). Esta es la razón por la que esta metodología es útil a la hora de aproximar
teóricos con gente de empresa, ayudando a crear un cuerpo de conocimiento basado en
observaciones empíricas.
En línea con McCutcheon y Meredith (1993; p. 239) y Glaser y Strauss (1999), y en contra
de algunas corrientes de investigación, estamos de acuerdo con que la investigación de
campo es uno de los pilares principales para desarrollar teorías bien fundamentadas y con
que, ese modo de hacer constituye verdadera investigación científica. Un hecho que
respalda esta perspectiva es que su uso, durante un largo periodo de tiempo, tanto en
90
aplicaciones de tipo sociológico (historia, economía, etc.) como de otro tipo (planificación
urbana, gestión, etc.) dan muestra evidente de la validez de este tipo de investigación. Por
otra parte, el hecho de haber sido aceptada como metodología de investigación válida en
un buen número de tesis ofrece, desde nuestro punto de vista, suficientes garantías como
para ser utilizado en el presente trabajo.
Como ya se dijo anteriormente, la Logística Inversa es un campo relativamente nuevo. De

acuerdo con la información de Zeller y Carmines (1980), cuando se conoce poco acerca de
un problema particular (y esto se aplica totalmente a la Logística Inversa), el Focus group
es una herramienta de investigación apropiada con la que conseguir las bases para formular
las cuestiones y las hipótesis de investigación. Son bastantes los autores que han señalado
la necesidad de un mayor número de investigaciones en este campo emergente de la
Logística Inversa (Pohlen y Farris, 1992; Guide et al., 1997; Johnson y Wang, 1995;
Gungor y Gupta, 1999; entre otros). La técnica de Focus group juega un papel importante
en este tipo de nuevos campos de investigación y esa es la razón por la que fue elegido en
este trabajo.
El resto de la Sección 3.3 se estructura como sigue: en la Sección 3.3.2 se presenta la

metodología del Focus group; en la Sección 3.3.3 se explica cómo esta técnica fue
adaptada para los objetivos específicos de la presente investigación; la Sección 3.3.4
contiene los resultados obtenidos, para finalmente en la Sección 3.3.5 exponer algunas
conclusiones.
3.3.2. LA TÉCNICA DEL FOCUS GROUP
El campo del marketing parece haber sido el ámbito natural en el que el focus group
encontró la mayor parte de sus aplicaciones. El focus group ha sido el protagonista de
numerosos artículos de investigación en ese área (por ejemplo Goldman, 1962; Wells,
1974; Cox, Higgenbotham y Burton, 1976; Calder, 1977; Fern, 1982; Welch, 1985;
Morganosky y Cude, 2000). Sin embargo, ha sido virtualmente ignorado en áreas distintas
a la de marketing (Byers y Wilcox, 1991). Sólo recientemente los investigadores han
empezado a reconocer y a defender el potencial de investigación de este método.
91
El focus group se caracteriza por proporcionar un método de exploración, que permite a los
participantes expresar sus preocupaciones y/u opiniones dentro de un contexto que es útil
para la comunidad científica (Zeller y Carmines, 1980).
Cuando se trabaja con el focus group, se pueden adoptar tres enfoques diferentes según la
clasificación de Calder (1977): el exploratorio, el clínico y el fenomenológico. La opción
exploratoria se puede usar, bien para identificar y estructurar nuevas preguntas de
investigación surgidas dentro del grupo y valoradas como puntos importantes, o bien para
obtener incluso directrices para investigaciones futuras (Angell y Klassen, 1999). Este
enfoque es el utilizado en este trabajo dado que la intención del autor es ampliar
posteriormente la investigación en el campo de la Logística Inversa a partir de las pistas
obtenidas del focus group. De acuerdo con Morgan (1997), las entrevistas mantenidas
dentro del focus group pueden ser parte de un estudio multimétodo cuando se usa
conjuntamente con entrevistas individuales, surveys, experimentos, observaciones directas,
etc. Igualmente Morgan y Spanish (1984; p. 253) sugirieron que los focus groups “se
pueden añadir a otras estrategias de recogida de datos bien sean de tipo cualitativo o
cuantitativo”.
3.3.3. APLICACIÓN DEL FOCUS GROUP
La razón para elegir la técnica del focus group fue la de utilizarla para orientar la
investigación de las etapas siguientes, constituyéndose así, en la antesala necesaria para
elegir las metodologías a utilizar con posterioridad. Dado que dentro del ámbito de la
Logística Inversa los aspectos susceptibles de una más profunda investigación son
numerosos, se intentó delimitar el campo de atención a fin de obtener pistas válidas sobre
aquellas facetas que fueran de mayor interés, pero también pistas que fuesen el resultado
del conocimiento y la experiencia de personas con diferentes perspectivas y backgrounds.
La necesidad de delimitación es imperativa ya que “sin un propósito de investigación, es
fácil verse inundado por el volumen de datos” (Eisenhardt, 1989; p. 536); existe un
permanente peligro de “muerte por asfixia de datos” (Pettigrew, 1988). Esta necesidad por
concentrar esfuerzos en una dirección fue lo que nos indujo como paso preliminar y
necesario, a la organización del focus group.
92
Guiados por una aspiración holística se planearon dos diferentes focus groups. La forma
tradicional de organizar un focus group dentro del campo de la Logística Inversa habría
sido reunir un grupo de personas, íntimamente ligadas con ese particular y específico tema.
Estas personas podrían proceder de distintas áreas: podrían enseñar esta materia en sus
facultades o centros de educación, podrían dedicarle su tiempo de investigación, su vida
laboral podría demandarles directamente la toma de decisiones y responsabilidades dentro
de las compañías donde ejercieran su vida profesional, etc.
Sin embargo, en ocasiones la pertenencia, durante un mayor o menor periodo de tiempo, a

un cierto círculo puede limitar o constreñir nuestra capacidad para juzgar objetivamente un
tema específico. Algunas veces una fuerte especialización restringe la habilidad para
analizar un determinado tema desde un punto de vista más amplio.
De ahí que, a la forma tradicional de componer un grupo se añadiera la idea de

complementarlo con la organización de otro diferente, cuyos componentes aunque
pudieran no estar tan profundamente vinculados con la Logística Inversa en particular,
aunque sí estuvieran fuertemente involucrados con otros campos de logística, campos con
los cuales la Logística Inversa está relacionada, es influida y condiciona irremediable y
necesariamente. Por ejemplo, un experto en transporte podría hacer aportaciones valiosas
sobre cómo enviar, a través de la cadena, un producto devuelto, aunque él no estuviera
específicamente involucrado en temas de Logística Inversa.
Una vez tomada esta decisión, se configuró la composición de los grupos. Inicialmente se
pensó como ideales los dos siguientes tipos:
x Por una parte, intelectuales típicamente de universidades y dedicados a la

investigación. Su campo particular, aunque debía estar dentro del ámbito de la
logística, podría o no coincidir con el más específico de Logística Inversa.
x Por otra parte, se quiso contar con gente de empresa, gente no directamente vinculada
con puntos de vista teóricos, pero sí con problemas a los que deben enfrentarse día
tras día, forzándoles a tomar decisiones. En este caso se requirió una más directa y
profunda relación con la Logística Inversa.
93
Paralelamente se pensó que era deseable contar con aportaciones de carácter internacional
(esto es, dentro de la Unión Europea), en la medida en que los participantes serían
portadores de información local particular de primera mano, lo que sin duda, enriquecería
los puntos de vista del resto de participantes y de esta manera, el resultado del grupo. En
consecuencia, al grupo de intelectuales se le concedió una naturaleza pan-europea,
mientras que el grupo de empresa se ciñó al ámbito local.
A continuación, se describe la composición de los participantes de cada grupo:
Perfil de los participantes del primer focus group
Participante 1
x Catedrático de Gestión industrial
x Investigación en Finlandia
x Área de interés: Gestión de la calidad, Desarrollo del producto
Participante 2
x Catedrático de Logística
x Investigación en Alemania
x Área de interés: Organización de la Producción
Participante 3
x Catedrático de Gestión de Operaciones
x Investigación en Suecia
x Área de interés: Procesos de negocio, Logística, Medidas de funcionamiento
Participante 4
x Catedrático de Distribución Física
x Investigación en Dinamarca
x Área de interés: Logística y Transporte
Participante 5
x Catedrático de Ingeniería Logística
94
x Investigación en Reino Unido

x Área de interés: Ingeniería Logística y Diseño de procesos industriales
Participante 6
x Doctor en Admón. de empresas
x Investigación en España
x Área de interés: Logística, Recursos Humanos
Participante 7
x Catedrático de Gestión Industrial
x Investigación en Finlandia
x Área de interés: Gestión de operaciones, Distribución en planta
Perfil de los participantes del segundo focus group
Participante 1
x Puesto: Responsable de Transporte
x Industria: Electrónica
Participante 2
x Puesto: Adjunto del Responsable de Logística
x Industria: Yates
Participante 3
x Puesto: Responsable de Materiales y Logística
x Industria: Química
Participante 4
x Puesto: Responsable de Logística
x Industria: Muebles
Participante 5
x Puesto: Director de Logística
95
x Industria: Eléctrica
Participante 6
x Puesto: Responsable de Distribución
x Industria: Alimentación
Participante 7
x Puesto: Responsable de Materiales
x Industria: Papel
Participante 8
x Puesto: Responsable de Logística y Distribución
x Industria: Bebidas
En ambos grupos, el monitor (una persona externa a los miembros elegidos de ambos
grupos) dispuso de unas directrices, preparadas con anterioridad, que incluían algunas de
las cuestiones claves a proponer para la discusión, mientras que el autor de esta tesis actuó
como observador y secretario. Sin embargo, una vez puestos en marcha los debates, las
actitudes del monitor y del autor se mantuvieron generalmente en un papel discreto, de
forma que el grupo desarrollara el tema de forma autónoma.
Únicamente dos participantes se vieron en la imposibilidad de asistir a las reuniones. Las

cuestiones clave se les hicieron llegar vía e-mail, mediando la solicitud de contar con las
respuestas para la reunión del focus group, de forma que su opinión pudiera ser conocida y
debatida por el resto de los miembros. Otra consideración fue la relativa a las restricciones
que supuso la limitación del tiempo para la celebración del focus group (un día) dado que
ello incidió en el rango de aspectos que pudieron ser tratados. A pesar de las limitaciones,
se obtuvo una valiosa información.
96
3.3.4. RESULTADOS DEL FOCUS GROUP
Los dos siguientes subapartados recogen los comentarios obtenidos de ambos focus
groups.
3.3.4.1. COMENTARIOS SOBRE EL PRIMER FOCUS GROUP
A pesar del convencimiento sobre la bondad inherente a la idea de reunir expertos de

diferentes ámbitos de la logística, distintos al más específico de la Logística Inversa, los
resultados obtenidos en esta ocasión particular no fueron alentadores en el sentido
tradicional de los resultados esperados de un focus group.
Aunque la voluntad del grupo por contribuir activamente al estudio fue evidente, pocos de
los académicos allí reunidos habían oído hablar alguna vez del término “Logística Inversa”
(probablemente debido a la especialización en sus propios campos de investigación y áreas
de interés) y mucho menos, de lo que tal término implicaba con exactitud.
Un participante identificó el significado del término con el mero reciclado; cuando se le

explicó el significado del término y las actividades incluidas dentro de su paraguas, otro
participante comentó que ese tipo de actividades se había llevado a cabo durante siglos y
que, por tanto, no entendía qué había de especial para que, de repente, se le dedicara tanta
atención.
El resultado positivo desprendido de esta experiencia fue, desde nuestro punto de vista,
verificar el hecho de que la Logística Inversa, a pesar de la creciente atención recibida
durante la última década, es aún un término desconocido en muchos círculos, no es un
término familiar, ni siquiera entre los profesionales más íntimamente relacionados.
3.3.4.2. COMENTARIOS SOBRE EL SEGUNDO FOCUS GROUP
Los participantes del segundo focus group se hallaban todos involucrados en actividades de
Logística Inversa en sus compañías respectivas. A continuación, se comentan los
principales resultados:
97
1. En primer lugar, se pidió a los miembros del grupo que ordenaran una lista de cinco
aspectos, de acuerdo con lo que ellos pensaban que sería el punto de vista del cliente.
La calidad del servicio se puso de manifiesto como la faceta que, en su opinión, los
clientes valorarían más dentro de la lista. Este primer rasgo era seguido
inmediatamente (en orden de importancia) por la rapidez de entrega (lo cual puede
considerarse como un aspecto más dentro de la calidad del servicio, por lo que de
estos dos juicios se puede deducir un cierto grado de consistencia), variedad de
productos, precio y finalmente, las políticas de retorno.
Si se considera que muchos clientes interpretan las políticas relativas a retornos como
un rasgo adicional del servicio al cliente, los resultados anteriores apuntan al hecho
de que las compañías no han interiorizado aún las ventajas que se podrían obtener de
una implantación efectiva de Logística Inversa. Resulta patente que algunas
compañías parecen todavía ignorar que las políticas de retornos pueden resultar un
medio sustancial de mejorar el servicio ofrecido a sus clientes, obteniendo a cambio
un mayor impacto en la lealtad del cliente y consecuentemente, en las ventas. El
hecho de facilitar a los clientes los procesos de devolución, provoca a menudo una
mayor inclinación, por parte del cliente, a completar el proceso de la compra
(Daugherty et al., 2002; p. 86). Esta relación entre las políticas de retornos y los
beneficios derivados del comportamiento de los clientes podría intensificarse, tanto
más cuando una política liberal21 y eficiente de retornos se ve respaldada por una
buena capacidad para realizar el seguimiento de los productos devueltos. Esta, así
llamada, “visibilidad” garantiza la disponibilidad de una información fiable en
cualquier momento (por ejemplo, el servicio de seguimiento “where’s my staff” de
Amazon.com disponible desde la web). Si los clientes ya muestran su descontento
por haber recibido un producto que ha de ser devuelto, sería aconsejable evitar aún
más el deterioro de la relación que se produciría al no proporcionar información
fidedigna acerca del estado del producto.
Posibles líneas de investigación, en este caso, serían la de confrontar las percepciones

que las empresas tienen sobre lo que los consumidores esperan, con las expectativas
de estos consumidores. El objetivo sería detectar diferencias en el concepto de
21
Política liberal significa que la compañía no establece demasiadas restricciones para que los productos
puedan serle devueltos.
98
servicio de las dos partes involucradas. Como consecuencia de ello, las empresas
podrían asignar recursos de forma más eficiente a aquellas partes del servicio que
más agradaran a los clientes.
A pesar de la poca importancia concedida a las políticas de retorno puesta de

manifiesto en esta primera cuestión, la mayoría de los participantes en la reunión
describieron la política de retorno en sus compañías como liberal.
2. En segundo lugar, se les preguntó por la actitud de sus compañías con respecto a la
Logística Inversa. En su opinión existe una especie de inercia en las organizaciones;
incluso cuando, en la actualidad, existe un cierto grado de compromiso con las
operaciones de Logística Inversa, se admitió que principalmente era consecuencia de
una postura reactiva. La legislación medioambiental aprobada en los últimos años, ha
desplazado la responsabilidad de la recogida de los productos fabricados sobre las
empresas, presionándolas en este sentido. Por tanto, la implantación de
procedimientos de Logística Inversa se debe más a una adhesión a las obligaciones
legales que a un comportamiento proactivo a la hora de adoptarlas. Otras razones
mencionadas en el grupo, tales como los requisitos de los clientes o la recuperación
de valor, no eran tan populares como la legislación.
En la misma línea se puso de manifiesto la escasez de recursos específicos asignados,

por parte de las compañías, a fines relacionados con Logística Inversa (excepto en
una de las compañías presentes). Esta situación se contempló como un síntoma de la
pasividad ya expuesta en el párrafo anterior. El hecho de que la responsabilidad sobre
temas de Logística Inversa pueda estar repartido y/o compartido entre diferentes
departamentos dentro de las compañías (departamento de compras, departamento de
logística, departamento de postventa o de producción) refuerza la misma idea.
Un signo adicional de esta actitud de indiferencia hacia la Logística Inversa fue la

escasa prioridad asignada por parte de los directivos; de hecho, el no tener recursos
específicos dedicados a actividades de Logística Inversa demuestra esta falta de
prioridad. Estos resultados proporcionan evidencia adicional a los resultados ya
obtenidos por Reverse Logistics Executive Council (Bayles, 2000; p. 261) en un
survey efectuado a 311 directores de logística en el cual, el 14% de los directivos
99
entrevistados consideraron el tema como de “importancia relativa”, negándose, por

tanto, a reconocerle una prioridad importante. No daban crédito a que los esfuerzos
empleados en la Logística Inversa pudieran trasladarse a la reducción de costes,
incremento de rentabilidad o reforzamiento de relaciones con otros miembros del
canal (Daugherty et al., 2002).
En consecuencia, otra posible dirección para futuras investigaciones consistiría en

investigar las razones que justifican esta falta de automotivación corporativa cuando
se trata de enfrentarse a la gestión de los retornos. Algunas razones hipotéticas
podrían encontrarse en la carencia de información, desconfianza en las ventajas
económicas alcanzables, altos costes, barreras organizativas, restricciones culturales,
sector de negocio, etc. La opinión predominante parece ser la de que, la Logística
Inversa supone una carga para la organización, generando además costes adicionales
derivados de las operaciones específicas requeridas (recogida, clasificación,
almacenaje, etc.).
3. También se trató el problema de los costes. Se observó una marcada unanimidad con
respecto a la escasez de información fiable acerca de los costes relacionados con la
Logística Inversa. Ya Koster et al. (2001) detectaron la falta de atención prestada en
la literatura a los temas financieros en lo que se refiere a Logística Inversa. Algunos
participantes subrayaron la ambigüedad con respecto al concepto de la propia
Logística Inversa y por tanto, la dificultad para asignar costes a las actividades de
Logística Inversa. Otros llamaron la atención sobre la falta de una persona
responsable de los retornos, bajo cuya autoridad se concentraran o refirieran las
tareas y, por ende, los costes. En el artículo de Meyer (1999), el presidente de uno de
los más importantes operadores logísticos de Logística Inversa afirmaba cuán
frecuente resulta que, por una parte, todo el mundo dentro de una organización tenga
que ver con los retornos, mientras que por otra, no exista una única persona que
asuma esta responsabilidad; la misma idea se encuentra en trabajos más recientes
(Richardson, 2001). Entre los expertos reunidos en el focus group, la mayoría se
mostró de acuerdo con que esta idea todavía es reflejo de la situación actual,
independientemente del sector.
100
Por último, y en línea con la afirmación hecha por Goldsby y Closs (2000), algunos
miembros aceptaron que el verdadero conocimiento sobre los costes de la Logística
Inversa permanece aún siendo un misterio, aunque esta afirmación podría extenderse
a otras funciones de la empresa. Baste decir que de las compañías representadas en el
focus group, cinco de ellas no usaban ningún sistema contable de costes con el que
seguir la pista a los costes generados por la Logística Inversa, mientras que las tres
compañías restantes afirmaron usar un método “aproximado”; ninguna de ellas
reconoció, por ejemplo, estar utilizando costes ABC. Conectado con la información
disponible de costes se encontraba la decisión relativa a si subcontratar o no los
procesos de Logística Inversa. Resulta difícil adoptar una solución razonable sin ser
capaz de evaluar ambas opciones sobre la base de los costes.
Consecuentemente, parece crítico averiguar cuáles son los principales obstáculos

para que las compañías adopten métodos de coste que permitan la toma de diferentes
decisiones, tanto estratégicas como operativas, por parte de los directivos
responsables. Sería igualmente necesario estar en disposición de cuantificar los
beneficios derivados de las distintas decisiones. Solamente después de conocer las
implicaciones financieras de cada actividad, proceso o decisión, la compañía estará
en condiciones de centrar efectivamente sus esfuerzos en reducir costes e incrementar
beneficios.
4. Otra importante restricción en la gestión de los retornos evidenciada en el debate fue la

disponibilidad de información, en todo momento, acerca de los ítems, su condición,
su valor, su punto de consumo, etc. Aunque la falta de control de estos aspectos
puede enfrentar a la compañía a riesgos importantes, la mayoría de los representantes
confesó no estar usando ninguna tecnología (software o hardware) de soporte en el
manejo de los retornos -solamente dos compañías estaban usando EDI y código de
barras-. Por otra parte, es justo admitir la inexistencia de programas comerciales
específicos de Logística Inversa; algunos de los participantes habían oído hablar de
sistemas de software a medida, en el caso de las excepcionales empresas particulares
que los estaban utilizando.
La información acerca de los retornos es valiosa tanto para los miembros de la

cadena como para sus clientes. Así por ejemplo, puede ayudar a reducir los abusos,
101
por parte de estos últimos, en el supuesto de compañías que adoptan una política de
retornos liberal. Las bases de datos históricas pueden, asimismo, facilitar análisis
sobre los defectos ocurridos en remesas provenientes de los mismos proveedores,
períodos del año en los que los retornos se producen con mayor frecuencia
(información que también sirve para reducir los errores de predicción y que es
asimismo necesaria para reducir la incertidumbre en la gestión de los inventarios),
etc. Desde el punto de vista del cliente, las tecnologías de comunicación e
información favorecen un conocimiento más exacto de los pedidos en cualquier
momento, lo que es considerado como un rasgo adicional del servicio al cliente. Los
expertos eran conscientes de que Internet era una herramienta aún pobremente
utilizada, manifestando, en este sentido, su confianza en el futuro incremento de sus
aplicaciones. Por otra parte, la carencia de esta información electrónica dificulta la
obtención de indicadores fiables con los que identificar aquellas variables que
destacan por alguna razón y su porqué. Otro inconveniente de la falta de información,
puesto sobre la mesa, fue su aplicabilidad para evaluar el funcionamiento de la
Logística Inversa y por tanto, para la detección de deficiencias. En la mayoría de las
compañías presentes en la reunión no se llevaba ninguna evaluación de este tipo y en
las que se había llevado a cabo algún intento de evaluación, el único indicador
utilizado era la reducción en el consumo de materias primas.
En términos generales parece que se debería de estimular la programación de

software específicamente orientado a la gestión de los retornos. Asimismo, se debería
promover la transferencia de tecnologías desde otros campos de forma que los flujos
de información pudieran servir críticamente de soporte a las actividades de Logística
Inversa.
5. Aunque la mayoría de los participantes en el focus group tenían que ver con
prolongados ciclos de tiempo en cuanto a los retornos, solamente uno apuntó a la
reducción de estos ciclos como motivo para verse involucrado en prácticas de
Logística Inversa.
El análisis del ciclo de vida es una potente herramienta que está recibiendo
igualmente una mayor atención como consecuencia de las preocupaciones
medioambientales. No obstante, su uso no se encuentra demasiado extendido, por lo
102
que se deberían llevar a cabo estudios específicamente dirigidos a esta cuestión

abarcando diferentes sectores e industrias.
6. Por último, cuando se planteó el tema de los retos más importantes a la hora de
abordar actividades de Logística Inversa, se mencionaron los dos problemas
siguientes: la dificultades para, en primer lugar, conseguir economías de escala y en
segundo lugar, predecir las cantidades, si no exactas, aproximadas de retornos, así
como los momentos en el tiempo en los que esos retornos se producirían. Ya la
literatura ha sido sensible a ambos problemas (Guide et al., 2000; Koster et al.,
2001).
Aunque el porcentaje de retornos se ha estimado según algunos estudios (ver por

ejemplo, Rogers y Tibben-Lembke, 1999) en un 5% de la cifra de ventas como media
(si bien su estimación puede llegar hasta un 25 ó 30% en algunos segmentos de
negocio, e incluso hasta un 50% en el mundo editorial), las compañías presentes en la
reunión asintieron en aceptar, para sus casos particulares, una tasa más reducida. Por
tanto, aunque los volúmenes pueden ser insignificantes en algunos casos, de cara a
alcanzar economías de escala, es aún un área posible donde reducir costes.
Algunas compañías tienen establecidos recargos que pueden disuadir a los clientes de
devolver los productos, lo que afecta a los volúmenes de retornos conseguidos; esta
situación no se correspondía con ninguna de las compañías intervinientes. Las
razones que impedían la consecución de las economías de escala deberían, por tanto,
imputarse a otros factores (posiblemente de carácter positivo, como por ejemplo, la
buena calidad de los productos nuevos). En cuanto a posibles medios favorecedores
de los incrementos en volumen, se mencionaron la colaboración entre los diferentes
socios de la cadena, partnerships entre empresas dentro de la misma industria (como
ya ocurre en la industria de las bebidas en Finlandia o con la organización DSD22 en
Alemania) o entre compañías cuyos productos puedan ser compatibles a la hora de
ser gestionados conjuntamente; los almacenes centralizados de retornos dirigidos por
varios socios de la cadena son un ejemplo de esta colaboración.
22
Duales System Deutschland: organización alemana responsable de recoger y reciclar los envases y
embalajes procedentes de los consumidores.
103
Es ampliamente aceptado que los operadores logísticos se encuentran en una posición

de ventaja a la hora de alcanzar más fácilmente economías de escala, en el sentido de
agregar productos procedentes de distintos clientes; además su mayor experiencia y
disponibilidad de información puede traducirse, con mayor probabilidad, en una
reducción de costes (Razzaque y Sheng, 1998).
3.3.5. CONCLUSIONES DE ESTA SECCIÓN
Varios expertos han explorado las posibles áreas de investigación futura dentro del campo
emergente de la Logística Inversa, a través de la técnica del focus group. Aunque la
creciente importancia de este nuevo campo es notoria, su papel no parece todavía
encontrarse completamente reconocido en ciertos círculos. En consecuencia, se debería
explorar qué es lo que coarta el mayor conocimiento de esta disciplina y cuáles son los
mecanismos que facilitarían una mayor y más eficiente expansión de la tecnología.
Además, las prácticas de Logística Inversa han de ser fomentadas y estimuladas. En este
sentido, varios son los obstáculos que se revelaron; la necesidad urgente de métodos que
proporcionen información viable sobre costes, dado el papel fundamental que juegan a la
hora de tomar decisiones en las empresas. A pesar de la carencia de estos métodos, existe
un enraizado sentimiento de que los procesos inversos son costosos, lo que desincentiva
posturas de tipo proactivo. Así, deberían encontrarse soluciones que facilitaran el cálculo
de costes permitiendo, de esta forma, reducirlos y gestionarlos. Tampoco se detectaron
indicadores utilizados profusamente con los que evaluar la ejecución de las tareas de
Logística Inversa, aún cuando, es normalmente aceptado que, lo que no se mide no puede
ser mejorado. Otros inconvenientes como son la falta de soporte informático o el análisis
del ciclo de vida se hicieron igualmente patentes.
104
3.4. APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DEL ESTUDIO DE CASOS
Bajo la denominación de este epígrafe se encuentran diferentes estudios de casos mediante

los cuales se han explorado varios aspectos inherentes a la implantación de procesos de
Logística Inversa.
1. El primer análisis de casos (Sección 3.4.1.) se llevó a cabo en dos compañías que
ofrecen la opción de recuperación de la reparación, dentro del paquete de servicios
ofrecidos a sus clientes. El objetivo fue investigar los mecanismos por los cuales la
Logística Inversa puede contribuir a la mejora de dicho servicio, los factores clave
que explican las diferencias existentes entre las empresas en relación con el
desarrollo de actividades de reparación y Logística Inversa y las interrelaciones
existentes entre dichas actividades y el compromiso medioambiental adquirido por la
empresa.
2. Dado que las prácticas de gestión medioambiental introducen cambios en la formas

de operar de las organizaciones (Azzone et al., 1997), los dos estudios de casos
siguientes (Sección 3.4.2.) pretendían profundizar en el conocimiento de este
impacto. Para ello se eligió una de las áreas funcionales de la empresa: el área de
aprovisionamientos.
3. Por último, se deseó examinar cuáles eran los efectos inducidos sobre las decisiones
de Logística Inversa de un mayor o menor grado previo de compromiso corporativo
con los temas medioambientales. Esto se llevó a cabo mediante los estudios de casos
expuestos en la Sección 3.4.3.
En definitiva, el propósito general que guió el acometimiento de los estudios de casos fue
el de explorar y evaluar el fenómeno de la Logística Inversa en escenarios reales, a fin de
confirmar o ajustar el marco teórico proporcionado por la literatura.
105
3.4.1. EL PAPEL DE LA LOGÍSTICA INVERSA EN LA REPARACIÓN COMO

DIMENSIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE.
Este apartado se ha subdividido en cinco secciones que van desde la introducción al

problema enunciado hasta las conclusiones del estudio.
3.4.1.1. INTRODUCCIÓN
El servicio postventa al cliente aumenta el valor de las compras (Goffin, 1999),

contribuyendo a la buena reputación de la empresa en el mercado (Emerson y Grimm,
1996; Pfohl y Ester, 1999; Botter y Fortuin, 2000). Dentro de este servicio se incluye un
amplio espectro de actividades, tales como: instalación, formación al usuario,
documentación, apoyo mediante línea telefónica, inspección, asistencia, mantenimiento,
suministro de repuestos, mejora, optimización del resultado, eliminación, etc. Una faceta
adicional de reconocida importancia dentro del servicio al cliente es la actividad de
reparación. En este apartado se analiza cómo la Logística Inversa contribuye a mejorar el
servicio de reparación en una empresa dados, por una parte, el crítico papel que la logística
puede jugar en mejorar el servicio al cliente ofrecido por una empresa -eficiencia, rapidez,
etc.- (Schary, 1992; Kearny, 1994) y, por otra parte, la importancia que puede derivarse de
la Logística Inversa desde su perspectiva medioambiental -mejora de imagen, ahorro en
costes, etc.-.
Una primera e importante dificultad a la hora de abordar este problema estribó en la

escasez de literatura dedicada al estudio conjunto en ambas disciplinas: servicio al cliente y
Logística Inversa (Pohlen y Farris, 1992; Hull y Cox, 1994; Johnson y Wang, 1995; Guide
et al., 1997; Ashayeri et al., 1999; Goffin, 1999; Gungor y Gupta, 1999). La preocupación
por el servicio al cliente ha quedado reflejada en los trabajos de varios autores, que han
reconocido su importancia desde distintas perspectivas: desde la perspectiva de marketing
como fuente de ingresos, desde la perspectiva de desarrollo de nuevos productos como
fuente de información o desde el punto de vista estratégico como herramienta que aporta
una ventaja competitiva. A pesar de ello, el estudio del servicio al cliente es un área
infravalorada desde el punto de vista de la Logística Inversa. Por otro lado, y aunque la
Logística Inversa está recibiendo una creciente atención como campo de investigación,
106
dado que es una disciplina muy reciente, son muchas aún las áreas que precisan de más
investigación, siendo la relacionada con la reparación una de las menos exploradas (Ferrer
y Whybark, 2001a).
El trabajo desarrollado y expuesto en esta sección intenta reducir la distancia en estos dos
campos (servicio al cliente y Logística Inversa), contribuyendo con un análisis de casos
llevado a cabo en dos empresas pertenecientes a distintos sectores de actividad, pero
vinculadas por ofrecer en ambos casos la opción de reparación dentro de sus servicios
postventa. Con él se pretende, en primer lugar, conocer el grado de despliegue de sus
sistemas de Logística Inversa en el contexto de reparación. En segundo lugar, se pretende
identificar los factores inductores de la decisión acerca del canal de Logística Inversa como
soporte para las actividades de reparación. Además, se analizan las circunstancias que
facilitan la internalización en las empresas de los mecanismos necesarios para cumplir la
legislación medioambiental en relación con la recuperación del valor.
De acuerdo con dicho objetivo, se realiza primeramente una revisión de lo que la literatura
ha aportado respecto a los vínculos entre los tres pilares básicos de la investigación:
reparación de productos, Logística Inversa y desarrollo sostenible. A continuación, se
describen las dos empresas analizadas. Tras un análisis comparativo de los hallazgos
obtenidos de dichas empresas, así como de la revisión de la literatura, se extraen unas
proposiciones y conclusiones, que servirán como hipótesis en futuros trabajos a realizar a
grandes muestras.
3.4.1.2. REPARACIÓN, LOGÍSTICA INVERSA Y DESARROLLO SOSTENIBLE
No todos los productos presentan idénticas necesidades en relación con los servicios de
reparación ni, por lo tanto, todas las empresas precisan del mismo diseño infraestructural
para ofrecer tal servicio. En ciertos casos, según el tipo de producto, los costes de
reparación pueden exceder los costes de eliminación y sustitución, mientras que, en otros
casos, la situación es más bien la opuesta. Lele (1997) agrupa los productos en cuatro
segmentos post-venta según los tipos de coste (fijos y variables, según la duración del
tiempo de inactividad del equipo) en que incurren los clientes cuando falla el producto (ver
Figura 10).
107
Alto NUNCA
REPARABLE FALLA
COSTES
FIJOS
RESPUESTA
Bajo ELIMINABLE RÁPIDA
Bajo Alto
COSTES VARIABLES
Figura 10. Segmentos de servicio postventa (adaptado de Lele, 1997)
De acuerdo con su modelo, la opción de reparación resulta más adecuada para aquellos
productos, como los ordenadores personales y sus periféricos, los grandes
electrodomésticos, etc., en que los costes fijos son altos en relación con los costes variables
derivados del fallo.
La reparación también es una opción adecuada cuando los costes variables son importantes
si se comparan con los fijos (por ejemplo, una fotocopiadora). Knecht et al. (1993) señalan
que cuando fallan estos productos, la reparación rápida y eficiente es esencial en muchos
mercados, dado que los costes de inactividad pueden llegar a suponer desde 100 a 10.000
veces el precio de los repuestos o servicios independientes. Con estas cifras en mente, es
fácil inferir que los clientes no aceptarán asumir riesgos, a menos que, o bien su
suministrador pueda garantizar la disponibilidad de una unidad de producto para sustituir
mientras se repara la avería, o bien la cadena logística se diseñe de tal modo que la
reparación se efectúe de forma inmediata (ya sea en las instalaciones de la empresa o del
consumidor). Cuando ambos tipos de costes son bajos, la opción de eliminación resulta ser
la más efectiva (los costes de adquisición son bajos, se acortan los ciclos de vida y se
incrementa la fiabilidad). La cuarta y última categoría engloba a aquellos productos en los
que la opción de fallo no es una opción, es decir, no se puede permitir ni, por lo tanto,
contemplar. En el supuesto extremo de ocurrencia de fallo, la reparación sólo se llevaría a
cabo in situ.
108
Dado que el presente estudio se concentra en aquellos productos susceptibles de

reparación, de la anterior clasificación nos centraremos únicamente en los denominados
reparables y de respuesta rápida. Las empresas que trabajan con este tipo de productos
suelen necesitar poner un énfasis mayor en esta faceta del servicio al cliente, a fin de lograr
mantener o mejorar su posición competitiva en relación con sus competidores (Lele y
Sheth, 1987; Hull y Cox, 1994).
Además del tipo de producto, en las decisiones del canal de apoyo al cliente deben
considerarse, de igual forma, otros factores (Goffin, 1999), tales como la necesidad de
recurrir a fuentes adicionales de ingresos (derivadas del ofrecimiento del servicio de
reparación), el deseo por controlar la calidad del servicio (Mallen, 1996), los altos costes
derivados de la puesta en marcha de los canales propios, etc.
La forma en que las empresas organizan los canales de Logística Inversa en función de las
actividades de reparación varía en función de los casos. Loomba (1996) señaló la
existencia de cinco tipos de canales diferentes: i) apoyo directo de la fábrica y ii) red post-
venta directa, opciones que responderían a una estrategia in-house; iii) intermediarios del
canal y iv) terceros independientes y autorizados, que obedecería a una decisión de
outsourcing y, finalmente, v) alguna combinación de los cuatro tipos previamente
analizados. El mismo autor señala, además, que la elección del canal de distribución de
apoyo al cliente se encuentra estrechamente vinculada con el canal de ventas de la
empresa.
La literatura ya ha analizado, en parte, la configuración de los canales de Logística Inversa.

Así por ejemplo, Hull y Cox (1994) analizan el papel del apoyo al cliente en seis empresas
norteamericanas en el sector electrónico e informático; las seis usaban el canal directo.
Aunque este estudio no aporta información sobre el papel de los distintos canales de apoyo
al cliente, aporta no obstante, seis ejemplos de empresas con éxito en el uso de un canal
directo y demuestra la importancia del buen intercambio de información y de gestión de los
repuestos. Fortuin y Martin (1999), por su parte, distinguen tres tipos de sistemas técnicos:
sistemas técnicos bajo control del cliente –máquinas en departamentos de producción y
vehículos de transporte en un almacén–, sistemas técnicos vendidos al cliente –ordenadores
y sistemas médicos en hospitales– y productos finales usados por los clientes –aparatos de
televisión, PCs, automóviles a motor y aspiradores–. Si bien la literatura ofrece análisis de
109
casos, no señala (como pretende este trabajo) de qué factores depende la configuración del
canal de Logística Inversa.
3.4.1.3. ANÁLISIS DE CASOS
3.4.1.3.1. DomesticA
La empresa DomesticA es parte de una corporación que opera a nivel global. Este grupo es
uno de los mayores fabricantes de electrodomésticos del mundo, productos que pertenecen
a la categoría de ‘productos reparables’. Las ventas del grupo tienen lugar en más de 150
países del mundo. Los clientes son tanto distribuidores como clientes finales, los cuales
pueden ser, a su vez, profesionales e instituciones, nacionales e internacionales. El grupo
está totalmente involucrado en la mejora de su resultado medioambiental, como prueban
los siguientes indicadores: casi el 58% del área de fabricación de la empresa estaba
certificada ISO 14001 a finales de 2001. Todas las plantas con al menos 50 miembros en
plantilla han de poner en funcionamiento sistemas de gestión medioambiental (EMS) y
pasar la prueba de la certificación internacional ISO 14001. Las unidades recientemente
adquiridas cuentan con un plazo de tres años (desde su adquisición) para finalizar el
proceso de certificación. La reciente directiva WEEE, que establece la responsabilidad del
fabricante para financiar el reciclado y la eliminación final de muchos productos eléctricos,
afecta a casi todos los productos del hogar fabricados por la empresa, siendo esta
corporación una de las promotoras de la asunción de responsabilidad de los promotores.
En lo que a procedimientos de Logística Inversa se refiere y, como norma general, los

productos vendidos por DomesticA nunca se devuelven a fábrica. La empresa únicamente
acepta la responsabilidad de recoger y devolver los materiales a la fábrica cuando se han
dañado en el transporte o cuando se encuentran todavía en período de garantía. Si alguna
de estas dos condiciones no se satisface, la empresa no toma parte en el proceso de
devolución.
Durante la vida del producto, los puntos de servicio local autorizados se encargan de que
todos los electrodomésticos de gama blanca se reparen. De acuerdo con el directivo de uno
de estos puntos de servicio –de capital privado–, “999 de cada 1000 aparatos son
110
reparables; el que no se puede reparar se envía a los servicios locales de recogida de

residuos”.
Al final de la vida del producto, el cliente suele ser el que se encarga de deshacerse del
objeto, y lo hace localmente. La empresa sólo contempla dos excepciones en este punto de
la vida del producto: en primer lugar, cuando los productos contienen cloro-fluo-
carbonados (CFC) y, en segundo lugar, en aquellos casos raros en que la avería de la
máquina ha producido algún daño personal al usuario. En este último caso, la máquina se
envía a fábrica a fin de que el Departamento de Prevención de Riesgos Laborales la
examine y determine las causas (información que se tendrá en cuenta en futuros diseños).
La vida de estos productos resulta algo difícil de precisar, ya que, aunque técnicamente su
vida puede estimarse en un cierto período de tiempo (entre 7 y 15 años de media), la forma
de uso de los clientes afecta considerablemente a su vida efectiva. Por otra parte, en los
mercados actuales, los ciclos técnicos han superado ampliamente a los de mercado, pues
los nuevos modelos se lanzan al mercado en menos de 10 años. En el 80% de los casos, los
clientes se encuentran ante la necesidad de deshacerse del artículo usado cuando compran
uno nuevo (el mercado se está transformando, cada vez más, en un mercado de sustitución
(Gertsakis et al., 1998)). En tal situación, cuando el distribuidor entrega la nueva compra,
recoge al mismo tiempo la unidad que debe remplazarse, si bien es el cliente quien paga el
coste de deshacerse del ítem usado, abonando 27 euros. Una vez que el distribuidor local
cuenta con 80 unidades usadas aproximadamente (en caso de frigoríficos o lavadoras), lo
comunica a DomesticA, quien contacta con un operador logístico independiente, que
recoge los productos del almacén del distribuidor, llevándolos a su propio almacén. Desde
allí, serán transportados al almacén central que DomesticA tiene operando para todo el área
este de Europa. Desde aquí, ya sea en tren o en camión, los productos devueltos se envían a
una planta recicladora situada en Europa Central (Alemania).
111
Almacén Reciclador
3PL's
central alemán
Producto usado
Producto usado
Nueva compra
Fábrica Minorista Cliente Vertido

999 1
Dañado en tránsito,
en garantía 1000 Puntos independientes
de servicio autorizados
Causa de heridas (EOL)
Figura 11. Organización de los flujos a distintas etapas del ciclo de vida del producto.
Aunque DomesticA no se encontrará sujeto a responsabilidad legal alguna para recoger y

procesar sus productos hasta el 13 de agosto de 2004, la empresa empezó a reciclarlos ya
en 1999. En aquel momento, el reciclado de este tipo de productos todavía no era posible
en el país de ubicación (como lo es hoy). Por lo tanto, y a pesar de que el transporte a
Alemania no está exento de obstáculos burocráticos, se eligió un centro de reciclado
alemán. Para todos los transportes descritos con anterioridad, se usan los servicios de
operadores logísticos independientes.
Además del material logrado por medio de actividades de reciclado (actividad no

internalizada), la empresa había desechado hasta fechas recientes la posibilidad de
implantar un proceso de desensamblado de aparatos usados que supusiera una fuente
regular de repuestos. Las razones en las que se basaba para justificar esta postura son:
1. Los productos fabricados por la empresa son el tipo de productos finales para los cuales
los clientes son anónimos. Además, el proceso de demanda de los repuestos
necesarios para su reparación sigue un proceso errático. Ambos factores son la causa
de que la organización e implantación de una infraestructura como la de Logística
Inversa, como soporte de apoyo para las devoluciones, resulte costosa y arriesgada.
2. Los electrodomésticos no responden al tipo de producto que podría considerarse
complejo, sino que son bastante simples. Los motores o compresores eléctricos son
112
los que más sentido tendría recuperar al final de la vida de estos aparatos; sin
embargo, no resultan interesantes en ese punto de la vida del producto, debido al
deterioro que presentan. Los demás componentes tienen una vida mucho más corta:
rasguños o abolladuras producidos por el cliente durante su uso, desaconsejan su
reparación, tanto más cuanto tales defectos suelen producirse en las partes externas,
las que, a su vez, sufren más cambios con la moda (colores, modelos, cambio rápido,
etc.). Como consecuencia de ello, se llevaban en la mayoría de los casos a un
reciclador de metales.
Sin embargo, como resultado del esfuerzo investigador de DomesticA en la línea de

minimizar el impacto de sus productos, además de las actividades de reciclado, la empresa
incluyó recientemente la refabricación/reparación de viejos aparatos como extensión del
programa de devoluciones. La introducción en 2001 de la refabricación de productos de
gama blanca como experimento piloto, fue un paso importante para minimizar el impacto
medioambiental de los aparatos; más de cuatro mil productos dañados o usados, que
anteriormente eran destinados a chatarra, se han recuperado y reenviado a los mercados.
Esto ofrece a los clientes aparatos más económicos, a la vez que se optimiza su uso y se
generan beneficios para el grupo empresarial. Después del primer proyecto experimental,
otras tres plantas similares de refabricación/reacondicionamiento se han puesto en marcha
en todo el mundo.
3.4.1.3.2. PowerS
PowerS produce estaciones de plantas de energía eléctrica y motores para embarcaciones.

Tiene presencia en 140 países: subsidiarias/sucursales en 60 países (plantas de producción
en 3 de ellos, almacenes para repuestos en otros 3 y pequeños talleres en más de 50) y
oficinas de la red de servicios locales23 en otros 80 países. Además, cuenta con un centro
post-venta que proporciona cobertura a todas aquellas partes del mundo donde las oficinas
locales no son suficientes. La empresa no trabaja con puntos de servicio independientes.
23
La diferencia entre talleres y oficinas de servicios en red se basa, sobre todo, en la cualificación del
personal y la variedad y cantidad de partes sobrantes mantenidas en stock (mayor en los talleres). De todas
formas, en ambos casos, se llevan a cabo actividades de reparación y reacondicionamiento.
113
PowerS se encarga de: el diseño (favoreciendo soluciones modulares24 y procedimientos

sencillos de desensamblado), la producción de las partes críticas del producto (el resto se
compra), ensamblado, ventas y mantenimiento de los productos. Un elemento clave de la
política de apoyo al cliente radica en ofrecer no sólo un servicio de instalación completo,
sino también un amplio conjunto de soluciones post-venta a medida del consumidor.
Aunque no hace mucho la estrategia de servicio de la empresa se basaba

fundamentalmente en la venta de repuestos, hoy la visión ha cambiado orientándose hacia
un buen servicio de reparación y reacondicionamiento25. Este giro hacia el servicio se ha
traducido en adquisiciones recientes de competidores tradicionalmente muy especializados
en estos servicios, creando de esta forma una red mundial sólida para este tipo de servicios.
El motor principal para este cambio en la estrategia de la empresa radica en las demandas
de los clientes, quienes se benefician del menor precio de los objetos reacondicionados, al
tiempo que se les garantiza la misma calidad que si se tratase de productos nuevos. El
resultado de este proceso ha sido un aumento no sólo en cantidad de los artículos reparados
y reacondicionados, sino en una mayor variedad de productos sujetos a estas actividades.
No obstante, algunos clientes siguen recurriendo a oficinas de servicios independientes. En
ellas, los precios de los repuestos y de los servicios son inferiores que los de PowerS, si
bien estas oficinas de servicios no ofrecen el mismo nivel de garantías.
El servicio, por lo tanto, es un elemento importante para la empresa: “El concepto de

servicio total y el conocimiento profundo de nuestros clientes por parte de la empresa
aumenta más aún la competitividad”26. Los clientes no son anónimos. El tamaño de los
productos y su alto precio son factores que influyen en las ventas anuales totales (no hay
consumo masivo de este tipo de artículos). Por otra parte, las servicios ofrecidos a los
clientes, muy bien adaptados a sus particulares necesidades, permiten mantener una
relación cercana a lo largo de todo el ciclo de vida del producto (10-15 años).
24
Perfil de la empresa 2001, pag. 7.
25
Sólo en la división de servicios trabajan 5,644 personas en todo el mundo: algunas son ingenieros que se
trasladan al punto donde se encuentran los clientes, otros asumen la responsabilidad de gestión del almacenar
de repuestos y el resto son personal técnico.
26
Informe Anual 2002, p. 27.
114
El Sistema de Gestión Medioambiental utilizado27 por dos tercios de las subsidiarias

(PowerS incluida) se adapta a la ISO 14001. Las problemas medioambientales preocupan,
sobre todo, a propietarios de embarcaciones y de plantas de energía eléctrica. También se
adapta a la Organización Marítima Internacional (IMO) y a los estándares ISO 9000. Los
problemas medioambientales son responsabilidad del Departamento de Calidad, mientras
que las operaciones de Logística Inversa son competencia del Departamento Post-venta.
PowerS responde con rapidez y repara motores in situ. Cuando se produce una avería, la
unidad de servicio más cercana capaz de proporcionar el servicio adecuado envía su
personal de servicios. Excepto en casos excepcionales (sólo se devolvieron dos motores el
año pasado), debido al tamaño de los objetos, el producto no se envía a las oficinas de
servicios o talleres (liberando a la planta de producción de estas tareas). El personal de
servicios, trasladado al punto donde se encuentra el cliente, es capaz en cada caso de
desensamblar el objeto, pero no siempre de evaluar con precisión la importancia del daño.
Esto representa un gran reto para la empresa, dado que algunas veces la empresa, en último
término, ha de asumir el riesgo de sustituir componentes “críticos”, remplazándolos por
otros nuevos o reacondicionados (la elección entre estas dos alternativas se halla
totalmente en manos del cliente) y descubrir que los componentes devueltos a las unidades
de servicio son demasiado viejos para ser reacondicionados.
Para la empresa los componentes “no críticos” carecen de interés en la medida en que, los
costes de transporte de su devolución superan el valor que podría recuperarse de ellos. Su
eliminación, por tanto, corre por cuenta del cliente. Ninguna regulación ha modificado
todavía la responsabilidad de devolver los productos al fabricante.
Las partes críticas devueltas se envían a las oficinas de servicios, donde se procede a la
valoración de su situación final. La incertidumbre acerca del estado de los componentes
usados se revela como uno de los problemas más importantes dentro de las tareas de
devolución. La inspección en los locales del cliente es visual y se basa, en buena medida,
en la experiencia y la visión del negocio del personal de servicio. Una vez en las
instalaciones de las oficinas de servicio de PowerS, el personal utiliza equipo especial para
acometer la tarea de evaluación. Las partes susceptibles de ser reacondicionadas se
revenderán a menores precios, como ya se señaló con anterioridad.
27
Septiembre 2002.
115
Cuando no es posible el reacondicionamiento, las partes se desechan, optándose por la

solución del reciclado debido al elevado contenido en materiales recuperables de las partes.
Los componentes reciclables se apilan en el exterior de las instalaciones hasta que el
volumen permita su traslado utilizando camiones con cargas completas. Los ingresos por
las ventas de este material desechado al reciclador local compensan los costes de
transporte.
La complejidad del producto, en lo que a las partes críticas se refiere, es importante. Bajo
esta circunstancia, la necesidad de ejercer control de la cadena es mayor y el canal elegido
responde a una combinación de apoyo directo de la fábrica y de la red post-venta. La
complejidad del producto podría también explicar por qué, incluso si algunos módulos
deben enviarse a los suministradores de PowerS, éstos se llevan en primer lugar a PowerS,
de forma que el servicio postventa pueda tener conocimiento del resultado de cada uno de
los componentes de sus motores. Además, esta forma de actuar proporciona una valiosa
fuente de información para el departamento de compras (evaluación de suministradores) y
para el de I+D (mejora de los productos futuros). El envío de las partes y/o repuestos se
lleva a cabo siempre mediante operadores logísticos.
Otra cuestión importante en la política de servicio al cliente se relaciona con la

transferencia de información. La comunicación, tradicionalmente basada en papel, se está
sustituyendo de un modo progresivo por otras plataformas más baratas, rápidas y flexibles,
generalmente basadas en Internet. Con este nuevo sistema los datos se cotejan con mayor
facilidad y de forma conjunta, lo cual resulta crucial en el reconocimiento temprano de los
problemas de los productos.
3.4.1.4. DISCUSIÓN
A continuación, realizamos un análisis comparativo entre ambas empresas. Como las

diferencias se muestran en función de factores distintos, formularemos las comparaciones
en forma de proposiciones que representan contribuciones de esta tesis y que serán
probadas en futuros estudios referidos a grandes muestras.
116
El tipo de producto afecta a la alternativa de diseño de Logística Inversa elegida como

apoyo al servicio al cliente de la empresa. Así, en el primer caso, en que los
electrodomésticos no responden al tipo de producto que podría considerarse complejo, el
fabricante no necesita ejercer un control estricto del canal logístico necesario para apoyar
el servicio al cliente (Armistead y Clark, 1992). De la lista de los cinco canales diferentes
sugeridos por Loomba (1996), el canal post-venta que se adecua -y que suele usarse en este
tipo de situación- es el de un tercero independiente. Ésta fue también la solución adoptada
por DomesticA. En el segundo caso, los productos se caracterizaban por su mayor
complejidad y de acuerdo con ello, el canal finalmente elegido respondía a una alternativa
distinta. Estos resultados dan lugar a la siguiente proposición:
Proposición 1. La externalización de las actividades de reparación depende de la

complejidad del producto, siendo más probable cuando menor sea ésta.
De acuerdo con la clasificación de Lele (1997), ambas empresas fabrican productos de

diferente naturaleza: “reparables” en el caso de la empresa DomesticA y de “rápida
respuesta” en el caso de PowerS. Nuestras observaciones coinciden con las sugeridas en la
literatura, en el sentido de que el tipo de producto y la probabilidad de externalización de
las actividades de reparación están correlacionadas (Guide et al., 2000). De tal
razonamiento, se deriva la siguiente cuestión:
Proposición 2. La externalización de las actividades de reparación es más probable en

productos reparables que en los de respuesta rápida.
Una característica clave de los productos de respuesta rápida que los diferencia de los
reparables es que el servicio al cliente cobra una mayor trascendencia y criticidad (Lele,
1986). El papel que juega en estos casos el nivel de servicio es fundamental para
determinar el nivel de internalización de las actividades de reparación. Así, para la primera
empresa, estas actividades se externalizan en mayor grado, mientras que en el segundo
caso se trata de ejercer un mayor control sobre ellas. De lo anterior se deriva la siguiente
proposición:
117
Proposición 3. Cuanto menos crítico es la variable del servicio al cliente en una empresa,
mayor es la probabilidad de externalizar las actividades de reparación y las consiguientes
actividades de Logística Inversa.
Aunque la segunda empresa muestra mayor tendencia a internalizar, la primera también

adopta esta estrategia cuando existe riesgo de que su imagen resulte dañada (productos
clorofluocarbonados u objetos cuyas averías han dañado al cliente) y, por ende, su cuota de
mercado futura. Al igual que hemos visto en estos casos, la literatura también señala que la
internalización es más probable cuando las consecuencias pueden afectar al normal
desarrollo de su estrategia de negocios (Rondinelly y Berry, 2000). De ello se deriva la
siguiente proposición:
Proposición 4. Las empresas de fabricación suelen internalizar las actividades de

Logística Inversa y reparación vinculadas a productos que podrían deteriora en algún
aspecto, su imagen de empresa.
Una característica de la Logística Inversa y del ciclo del servicio de reparación es la

incertidumbre en cuanto a los retornos: generalmente, los servicios de reparación
desconocen tanto el cuándo se producirá la devolución de un objeto de “línea”, como la
condición que presentará tal objeto (Blumberg, 1999). En el primer caso de los analizados,
dado que los clientes son anónimos, la puesta en marcha de una estructura compleja de
Logística Inversa resulta muy arriesgada. Sin embargo, para los distribuidores locales las
características del proceso de devolución pueden resultar menos inciertas. En
consecuencia, parece que estos distribuidores locales tendrían que estar mejor preparados
para hacerse cargo de estas tareas. En PowerS, sin embargo, el seguimiento cercano que se
hace al cliente reduce la incertidumbre. Esto justifica la siguiente proposición:
Proposición 5. Cuanto mayor es la incertidumbre sobre el volumen y el estado de las

devoluciones reparables, mayor es la probabilidad de externalización del servicio de
reparación y de la Logística Inversa relacionada con ella.
Una característica de la Logística Inversa y del servicio de reparación es el enfoque

específico al cliente: el suministrador de los servicios de Logística Inversa ha de saber y
entender realmente las características de su base de consumidores (Blumberg, 1999).
118
Actualmente, este conocimiento de los clientes está en los detallistas. En consecuencia,

resulta conveniente aprovechar las ventajas de la especialización de éstos en cuanto a
conocimiento de la base de clientes. Sin embargo, la segunda empresa realiza ella misma
las actividades de reparación porque dispone de un conocimiento profundo del cliente,
basando, además, en ello su competitividad. Por lo tanto, de este razonamiento derivamos
la siguiente proposición:
Proposición 6. La externalización en una empresa de sus actividades de reparación y las

consiguientes de Logística Inversa es más probable si el conocimiento sobre los clientes es
escaso.
Ambas empresas, comprometidas con una política medioambiental avanzada, adoptan un

diseño modular para sus productos. Esta constatación coincide con las apreciaciones de la
literatura de carácter conceptual, en el sentido de que la recuperación de valor de los
productos y, dentro de ella, la reparación, se ve facilitada por la utilización de diseños de
tipo modular en la empresa (Ayres et al., 1997). Por lo tanto, de estas conclusiones
derivamos la siguiente proposición:
Proposición 7: Las empresas con mayor empeño en recuperar valor de sus productos
como consecuencia de un planteamiento medioambiental avanzado introducen el diseño
modular en sus productos.
El tipo de productos incide sobre la opción de recuperación de valor elegida por la empresa
(Ferrer y Whybark, 2001a). Así, en el primer caso, la vida técnica de los componentes es
mayor que el ciclo de innovación del producto, lo que desincentiva opciones de
recuperación más avanzadas. Por su parte, en PowerS donde existen materiales cuyas
características aconsejan el reciclado, los entrevistados aducen ésta como la razón que
explica su elección como forma de recuperación de valor. De tal planteamiento, derivamos
la siguiente proposición:
Proposición 8: El reciclado es una forma de recuperación de valor adecuada para los

productos con unas características técnicas determinadas y para aquellos en que la vida
técnica de sus componentes es mayor que el ciclo de innovación del producto en su
conjunto.
119
3.4.1.5. CONCLUSIONES DE LOS CASOS
El objetivo del presente análisis de casos ha sido establecer y justificar las interrelaciones
entre reparación y Logística Inversa. Para ello, se han elegido dos empresas, fabricantes,
con características distintas, si bien enfrentadas a las mismas necesidades de ofrecer un
servicio de reparación.
Se ha comprobado que el tipo de producto, de sus componentes, las implicaciones

estratégicas y las relaciones con los clientes, entre otros factores, determinan la forma que
adoptan las redes de Logística Inversa de las empresas, la importancia de la actividad de
reparación y el predominio de las distintas actividades de recuperación de valor al final de
la vida útil de los productos. Contrastando estos hallazgos con la literatura previa, se han
desarrollado una serie de supuestos, que pretendemos verificar empíricamente en estudios
posteriores aplicados a grandes muestras.
Aunque este estudio nos ha permitido constatar las proposiciones expuestas con
anterioridad, no se pueden obviar sus limitaciones. En primer lugar, la relativa a la validez
externa, que debe soslayarse con estudios posteriores basados en grandes muestras. Una
segunda limitación radica en que las empresas aquí estudiadas son aquellas que aceptaron
colaborar dentro de un grupo más numeroso de ellas, lo cual podría conferir a los
resultados un cierto sesgo optimista, puesto que las que no participaron pudieran
encontrarse en una situación de desventaja. Asimismo, el análisis debería en futuras
investigaciones abarcar a otros eslabones de la cadena logística, distintos de las empresas
fabricantes.
3.4.2. EFECTOS DE LA IMPLICACIÓN EN ACTIVIDADES DE

RECUPERACIÓN DE VALOR SOBRE LA FUNCIÓN DE
APROVISIONAMIENTOS
La importancia asignada a la función de aprovisionamientos parece haber estado sujeta a

patrones cíclicos (Farrell y Heinritz, 1981), pasando por etapas en las que dicha función
120
jugaba un papel más bien discreto (sus tareas reducidas al papel meramente
administrativo), a otras en las que, debido fundamentalmente a las circunstancias del
entorno, esta función ha desempeñado un papel crucial en el desarrollo corporativo. Al
área de aprovisionamientos, sin embargo, habría de reservársele un puesto más
significativo en la planificación estratégica de la compañía (Heberling, 1993), sobre todo,
en las décadas más recientes, como demuestra el reconocimiento y atención recibidos tanto
por parte de investigadores, como por directivos de las propias empresas (Keough, 1994;
Humphreys et al., 2000; Zsidisin y Siferd, 2001).
Durante el último siglo de historia, los responsables de aprovisionamientos se han visto

ante la necesidad de adoptar diferentes estrategias a fin de hacer frente a los variados retos
encontrados en el ejercicio de la actividad diaria empresarial, tales como, el incremento de
la competencia, la globalización, períodos de escasez, etc. Algunas de las razones que
justifican esta nueva consideración pueden encontrarse en la crítica influencia que tienen
las compras sobre el coste final de los productos (costes que pueden fácilmente representar
en muchas industrias la parte más significativa del coste final (Leenders et al., 1989)), o el
peso que el departamento de compras puede tener en la formación y consolidación de
relaciones comerciales.
El escenario futuro inmediato parece plantear un nuevo reto. Las corporaciones se

enfrentarán a la necesidad de internalizar un nuevo fenómeno que se extiende con rapidez
y que, sin duda alguna, afectará a sus estrategias de aprovisionamientos. Como subraya
Skjoett-Larsen (2000), una de las siete tendencias de la logística internacional en los años
venideros será la gestión de la cadena de suministros “verde”. Los departamentos de
aprovisionamientos jugarán un papel crítico en el avance de la empresa hacia aplicación de
la logística verde (Enarsson, 1998).
Tanto las instituciones públicas como los consumidores finales, están demandando y
exigiendo mejores actuaciones medioambientales (demandas y exigencias puestas de
manifiesto principalmente durante la última década), con el resultado de presionar a las
compañías en la dirección de adoptar responsabilidades sobre los impactos
medioambientales causados por sus productos y tecnologías. Este importante cambio social
y económico puede erigirse como el siguiente escalón con mayor peso en la evolución de
la gestión de la cadena de suministros, encontrándose este escalón todavía en la infancia
121
respecto a su fase de desarrollo. La mayor conciencia medioambiental se ha traducido ya

de hecho, por una parte, en la aprobación de estrictas legislaciones por parte de algunos
gobiernos (localizados principalmente en Europa, Japón y USA) y, por otra parte, en un
incremento de los requisitos que los consumidores finales demandan. Las leyes obligan a
las compañías a recoger (o recuperar) sus productos, de forma que se reduzca la cantidad
de residuos que acaban en los vertederos y de forma, también, que se reduzca el consumo
de recursos. Aún cuando la actitud medioambiental inicial de las empresas con respecto a
estas nuevas exigencias medioambientales se describió como de “adaptación resistente”
(Walley y Whitehead, 1994), las compañías están, lenta pero gradualmente, reconociendo
las ventajas competitivas que se pueden derivar de prácticas respetuosas con el
medioambiente (Winsemius y Guntram, 1992). Como resultado de este proceso, las
compañías, y dentro de ellas, los responsables de aprovisionamientos, están encontrando
fuertes incentivos para reconsiderar sus actuales estrategias de aprovisionamientos (Min y
Galle, 2001). El hecho de ignorarlas puede hipotecar su supervivencia en los mercados
futuros, en los que se convertirán en un requisito esencial.
Dado que tanto los temas medioambientales como los de recuperación de valor son
relativamente novedosos, los trabajos de investigación publicados hasta el momento no
cubren aún la totalidad de sus posibles aspectos. La relación entre estos dos temas con el
campo de los aprovisionamientos supone una aún más reciente línea de investigación.
Cuando concurren este tipo de circunstancias, la metodología de investigación basada en el
estudio de casos se ha revelado como una técnica idónea para reunir información valiosa
sobre la que poder construir con posterioridad un sólido marco teórico. Esta es, por tanto,
la metodología de investigación elegida para este trabajo al objeto de analizar los efectos
que sobre los patrones de compras de dos compañías reales tienen las prácticas de
Logística Inversa.
Este trabajo se estructura en torno a seis secciones: la primera sección se dedica a

proporcionar un enfoque introductorio al tema de análisis para, en la segunda sección,
concentrarnos en las razones por las que la implicación en actividades de recuperación de
productos manufacturados afecta a las actividades normales del personal de compras de
una compañía; en la tercera sección, se recogen la visión de la literatura sobre algunas de
las respuestas dadas por las compañías y los efectos que estas respuestas han tenido sobre
las relaciones comprador-proveedor. La metodología utilizada y su justificación se
122
explican en la sección cuarta. El estudio de casos llevado a cabo en las dos plantas
industriales se expone en la sección quinta, para finalizar en la sección sexta, extrayendo
algunas conclusiones y sugerencias para investigaciones futuras.
3.4.2.2. LAS ACTIVIDADES DE RECUPERACIÓN COMPLICAN LA FUNCIÓN

DE APROVISIONAMIENTOS
Las actividades que se llevan a cabo como consecuencia del proceso de recuperación se
pueden encontrar en la literatura asociadas a dos términos recientemente acuñados: la
gestión de la recuperación del producto (GRP) y la Logística Inversa (LI).
De acuerdo con Thierry et al. (1995; p. 114), GRP se refiere a “todas aquellas actividades
que abarcan la gestión de los productos usados y desechados, componentes y materiales
que caen bajo la responsabilidad de una compañía industrial. El objetivo de la GRP es
recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea razonablemente posible, a fin de
reducir, en último término, las cantidades de residuos”. Dentro del ámbito de GRP se
pueden distinguir cinco alternativas diferentes: reparación, reacondicionamiento,
refabricación, canibalización y reciclado -ordenados en función del grado de
desensamblaje requerido-; el propósito de cada una de ellas se explica brevemente a
continuación:
x Reparación: devolver a los productos usados su capacidad de funcionamiento;

x Reacondicionamiento: dotar a los productos usados de un nivel de calidad determinado
e incluso, actualizarles tecnológicamente mediante la sustitución de módulos que se
han quedado obsoletos;
x Refabricación: dotar a los productos usados de estándares de calidad tan rigurosos
como los exigidos a los productos nuevos;
x Canibalización: recuperar, a partir de productos usados o componentes, una serie
limitada de partes reutilizables, que pueden ser empleadas en la reparación,
reacondicionamiento o refabricación de otros productos o componentes.
x Reciclado: recuperar materiales a partir de productos usados o componentes.
123
El término distribución inversa se ha utilizado en algunos trabajos para denominar a la LI

(Murphy y Poist, 1989; Barry et al., 1993; Carter y Ellram, 1998; Jayaraman et al., 2003),
lo que podría conducir a interpretar la LI como la parte operacional del GRP. La LI se
centra en las actividades de gestión, planificación y control de los flujos de retorno de los
productos28, enviados por un miembro de la cadena de suministro a cualquier otro miembro
previo de la misma cadena. Además, pueden incluirse aquellos otros flujos que aún
desviándose de la cadena original, tienen su origen en ésta, a condición de que el objeto
final de estos flujos sean actividades de recuperación tanto de valor añadido como de
materiales (Fernández, 2003).
Independientemente de la opción de recuperación que resulte factible de aplicar a un ítem

específico, el departamento de Compras necesitará trabajar conjuntamente con otros
departamentos (directa o indirectamente) involucrados con los retornos. La justificación
puede encontrarse tras dos perspectivas diferentes.
3.4.2.2.1. INCREMENTO EN EL NÚMERO DE FLUJOS DIFERENTES
Por una parte, cuando un producto devuelto requiere ser reparado, reacondicionado o
refabricado, algunas de sus partes o módulos deberán ser reemplazados por otros que,
deberán ser suministrados y encontrarse disponibles, a fin de poder completar el proceso de
recuperación. Por tanto, el departamento de compras tiene la responsabilidad de garantizar
el aprovisionamiento de los materiales y componentes nuevos que son requeridos, tanto en
cantidad como en tiempo y calidad, por estas operaciones cuando su nivel inventario
disponible resulta insuficiente. En otras palabras: la implicación de la compañía en
actividades de recuperación supone la gestión de una fuente de demanda, adicional a la
demanda tradicional proveniente del mercado, que ha de gestionarse y satisfacerse bajo los
mismos requerimientos de exigencia.
Por otra parte, si la unidad devuelta fuera únicamente susceptible de utilizarse para fines de
canibalización, de nuevo el departamento de compras debería resultar involucrado en el
proceso; ello es así porque este departamento deberá disponer de información sobre la
cantidad de componentes reutilizables que se han recuperado del producto y que, por tanto,
28
y la información relacionada.
124
se integran de nuevo en el inventario, ya que esta fuente de suministro redundará en las

futuras necesidades de compras externas. El reciclado plantea una situación similar, si
bien, en este caso lo que resultarán afectadas serán las cantidades de materias primas.
Tanto en el caso de la canibalización como en el del reciclado, las empresas se enfrentan a
una fuente de oferta, adicional a la oferta tradicional proveniente de los suministradores,
que deberá gestionarse paralelamente a esta última, dado que tanto los componentes como
los materiales recuperados incidirán en los aprovisionamientos externos.
Por último, un efecto secundario, observado también en algunos casos relacionados

principalmente con la canibalización, consiste en la posibilidad de vender como repuestos
las partes recuperadas, originándose de este modo una segunda nueva fuente de demanda
que asimismo será preciso gestionar.
A fin de ajustar las necesidades que deberán ser satisfechas por los proveedores externos,
el personal de compras precisará disponer de unos adecuados flujos de información. En
términos de Ballou et al. (2000) con relación a la coordinación en la gestión de
operaciones, la coordinación intra-funcional (dado que están involucrados diferentes
actores: compras, control del material, producción, ventas, distribución), si resulta siempre
aconsejable, en este caso resultará crítica, tanto más, si el proceso de toma de decisión de
las compras tiene lugar de forma centralizada.
Para ilustrar el impacto que sobre la organización tiene la consideración de los retornos, la
siguiente figura muestra el flujo de materiales dentro de la compañía cuando éstos no
intervienen:
ALMACÉN ALMACÉN
materiales PROCESO
Proveedores productos Consumidores
partes FABRICACIÓN
acabados
módulos
Figura 12. Flujos de materiales en el entorno tradicional.
La complejidad de la planificación tradicional de compras se deriva de factores, tales

como, la previsión de ventas, tiempos de proceso, técnicas de gestión de inventario
125
empleadas, tiempos de entrega, etc. Si ya esta tarea de planificación no resultaba sencilla

de realizar, la inclusión de los retornos supone un incremento notable de la complejidad
inherente a esa planificación. Baste con observar la siguiente figura donde se han añadido
los flujos de materiales adicionales generados como consecuencia de la inclusión de los
retornos.
Repuestos
ALMACÉN
ALMACÉN
materiales
Proveedores productos Consumidores
partes PROCESO
acabados
módulos FABRICACIÓN
partes/módulos
Productos
partes/módulos Productos
reparados
refabricados
materiales partes
REFABRICACIÓN
Caniba- Refabri- Reacondi-

Reciclado Reparación
lización cación cionamiento
Punto de
Inspección
Retornos
Figura 13. Flujos de materiales cuando se consideran los retornos.
3.4.2.2.2. INCERTIDUMBRE
El incremento en la complejidad no sólo viene provocado por el mayor número de flujos

descrito en el apartado anterior. Hasta ahora nada se ha mencionado sobre la incertidumbre
que rodea a todo el proceso. La incertidumbre en los suministros de productos devueltos
constituye una característica inherente y típica de los procesos de Logística Inversa. La
fuente de incertidumbre es doble:
x en primer lugar, la relativa al suministro externo; los gestores han de enfrentarse a la

escasez de información relativa a las cantidades de productos que se devolverán, a la
variedad o tipología de éstos, a la condición o estado que presentarán los distintos
126
ítems, a los momentos de tiempo en los que se producirá la recuperación de tales ítems,
etc.;
x en segundo lugar, los productos devueltos necesitan, en la mayor parte de los casos,
someterse a procesos de desensamblaje para disponer de la información relevante sobre
los parámetros que inciden, entre otros, sobre el proceso de compras. Solamente,
después de haber tenido acceso al interior del producto es posible conocer con
exactitud la condición y por tanto, la disponibilidad de un cierto módulo o parte. Esta
información es necesaria para reajustar el nivel de stock disponible y, por tanto,
planificar, dentro de márgenes de error aceptables, el lanzamiento de pedidos a
proveedores externos que cubran las necesidades adicionales.
El nivel de incertidumbre descrito puede reducirse bajo ciertas circunstancias. Así, por
ejemplo, aquellas compañías cuyo núcleo de negocio consiste en ofrecer productos
regulados por contratos de alquiler o “leasing” disfrutan de una situación más ventajosa a
la hora de predecir con mayor exactitud el cuándo y el cómo se devolverán muchos de esos
productos (Ayres et al., 1997). Otra situación en la que el nivel de incertidumbre
disminuye tiene lugar cuando la devolución del producto está sujeta a la concesión de una
autorización de devolución del material emitida por el fabricante original.
Aparte de estos casos especiales, los retornos convierten la planificación de los inventarios
en una tarea difícil y consecuentemente, las decisiones de compras no acertadas pueden
conducir a la compañía a desastrosos resultados, tanto organizacionales como económicos,
derivados de insuficientes cantidades de materiales para alimentar el proceso de
producción, demasiados stocks mantenidos en las estanterías bajo riesgo de obsolescencia,
importantes cantidades de capital invertidos en ellos, etc.
127
3.4.2.3. REVISIÓN DE LAS RESPUESTAS DADAS POR LA FUNCIÓN DE

APROVISIONAMIENTOS
3.4.2.3.1. RESPUESTAS RELATIVAS AL PERSONAL
Afortunadamente, la creencia existente en muchas compañías sobre el papel

meramente burocrático y administrativo que ha de jugar el personal del departamento
de compras se ha venido progresivamente abandonando (Humphreys et al., 2000; Carr
y Pearson, 2002). A fin de poder hacer frente a algunos de los nuevos retos planteados
por esta nueva disciplina, los profesionales de compras necesitan, en primer término,
estar profundamente involucrados con los objetivos estratégicos de la compañía para lo
cual, habrán de recibir la formación adecuada en línea con dichos objetivos y al mismo
nivel que los profesionales de otras áreas de la compañía (Messner, 1982). El
profesional de compras debe ser capaz de mostrar, además de las habilidades técnicas,
interpersonales y de negocio (Kolchin y Giunipero, 1993) típicas de los contextos
tradicionales, capacidades específicamente relacionadas con los temas básicos
demandados por el nuevo escenario, tales como, aspectos medioambientales,
legislación ad-hoc, nuevas formas de evaluación de suministradores, incidencia de las
diferencias culturales entre distintos mercados, familiaridad con el potencial derivado
de la relación entre programas medioambientales y selección de proveedores, etc.
(Murphy y Herberling, 1994; Min y Galle, 2001).
La cualificación medioambiental constituye asimismo, un requisito necesario en la

medida en que, aunque los pasos dados en la dirección de prácticas de compras
“verdes” son todavía escasos, estos pasos están cobrando importancia en número y
entidad, sobre todo, en algunos sectores pioneros como el sector del automóvil y el
eléctrico y electrónico (las compras “verdes” incluyen la adquisición de productos con
contenidos reciclables, productos y servicios preferibles desde el punto de vista
medioambiental, productos “bios”, productos eficientes desde el punto de vista del uso
de la energía y del uso del agua, vehículos que utilicen combustibles alternativos y
productos que usen energía renovables29). Min y Galle (2001) ya defendieron que el
mayor tamaño de las compañías suponía un mayor grado de implicación en prácticas
29
http://www.ofee.gov/gp/gp.htm
128
“verdes” de compras que el observado en sus competidores más pequeños. Uno de los
indicadores de la tendencia creciente en importancia en este tipo de prácticas puede
encontrarse en el aumento paralelo del número de empresas certificadas en estándares
medioambientales, tales como la ISO14001, EMAS, etc. (da Cunha y Giacomucci,
2002).
3.4.2.3.2. RESPUESTAS RELACIONADAS CON LAS TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN
Huelga apuntar que los buenos resultados se encuentran normalmente respaldados por
la disposición de buenas herramientas de información. El personal de compras necesita
contar con tecnologías de información que faciliten las tareas de planificación y gestión
de los productos que entran a formar parte de los flujos inversos y que proporcionen,
consecuentemente, la plataforma sobre la que apoyar las actividades de lanzamiento de
pedidos. La presencia de retornos supone un impacto directo sobre las técnicas
tradicionales de planificación de la producción y los sistemas de control de inventarios.
Aunque no existe aún un elevado nivel de investigación dedicado a examinar el uso y
comportamiento de herramientas tales como MRP, OPT o JIT en el contexto de la
recuperación (Wassweiler, 1993), la utilización actual de estas técnicas parece requerir
algún tipo de adaptación a fin de garantizar el mantenimiento de su efectividad en el
nuevo escenario; no parece tampoco existir un acuerdo sobre cuán importantes y
profundas deberían ser este tipo de modificaciones. Lo que no parece cuestionable es la
necesidad de las mismas en el contexto de la recuperación de valor debido a los rasgos
especiales y característicos de este nuevo contexto, rasgos ausentes en los escenarios
tradicionales y que afectan directamente a la información requerida para el uso de estas
técnicas. Algunos de los factores que complican su uso incluyen la alta variabilidad en
los tiempos de proceso necesarios para llevar a cabo las operaciones de recuperación
requeridas, la sustitución probabilística de material, la naturaleza altamente incierta de
los tiempos de entrega para inventarios obtenidos internamente, etc. (Guide et al.,
1997); el plan maestro de producción y los datos requeridos para obtener la explosión
de materiales también se encuentran dentro del área de influencia de estos factores.
Algunos ejemplos de intentos para dar respuesta en esta línea son: los estudios de
Panisset (1988) donde se analizan los cambios introducidos en el sistema MRP II a fin
129
de satisfacer los requerimientos específicos de la industria australiana de reparación y

reacondicionamiento de trenes, o los de Ferrer y Whybark (2001) quienes proponen un
sistema de gestión de materiales para determinar, entre otros, qué y cuántas partes es
preciso adquirir en el mercado con respecto a una instalación de refabricación de
componentes de vehículos.
3.4.2.3.3. RESPUESTAS RELATIVAS A INSTRUMENTOS DE SEGUIMIENTO Y

DE APOYO
La función de compras puede jugar un papel estratégico en aproximar la posición de la

compañía hacia una postura más respetuosa con el medioambiente. De hecho, la
integración de los factores medioambientales tiene lugar, normalmente dentro de los
papeles tradicionales de aprovisionamientos, por ejemplo, los responsables de compras
y el personal encargado del aseguramiento de la calidad. La adopción, dentro de las
políticas de aprovisionamientos, de herramientas medioambientales tales como el
Análisis del Ciclo de Vida, permite, por ejemplo, mirar más allá del tradicional precio
de compra. De acuerdo con esta técnica, el coste de referencia a tener en cuenta en una
adquisición ha de considerar los adicionales costes y los impactos medioambientales
que se producirán a lo largo de toda la vida del producto o servicio (fabricación,
empaquetado, transporte, consumo de energía, mantenimiento, eliminación). Una
estimación a todas luces más precisa y ambiciosa respecto al coste real de un ítem
específico debería, en consecuencia, abocar a procesos de decisión de compras más
acertados. Con frecuencia, una perspectiva “miope” de los costes efectivamente
involucrados en una determinada operación puede conducir a falsas impresiones en el
sentido de que, un nuevo componente resulte más barato que otro o que uno
recuperado; lo mismo puede ocurrir respecto a las materias primas. Una visión más
exhaustiva y global de los costes a lo largo de toda la vida del producto puede
fácilmente motivar y justificar un cambio en la decisión.
Por otra parte, el Análisis del Ciclo de Vida ayuda a los responsables de compras a
reducir los márgenes de error en la previsión de las necesidades futuras, dado que en
dicho análisis se consideran las etapas del producto y consecuentemente, el estado más
probable en el que se encontrará el producto en cada una de ellas.
130
Otras ventajas adicionales de este enfoque incluyen:
a) un precio de compra más barato debido a la implicación y compromisos paralelos

de los proveedores con temas medioambientales o a la posibilidad abierta de
adquirir productos refabricados,
b) reducción en los costes operacionales (por ejemplo, por las elección de procesos
productivos más eficientes en el uso de la energía),
c) reducción en los costes de eliminación de residuos (por ejemplo, por una mayor
duración de los productos o por una disminución en la generación de residuos),
d) reducción en los costes de gestión de productos tóxicos y peligrosos (por el intento
de disminuir su utilización).
e) también pueden desprenderse beneficios intangibles derivados de una mejor
imagen en el mercado, una estrategia de diferenciación, etc.
3.4.2.3.4. RESPUESTAS EN EL ÁMBITO DE LA RELACIONES CON LOS

PROVEEDORES
“Un compromiso medioambiental sólido por parte de las empresas puede tener como
resultado la reducción del conjunto de proveedores cualificados debido a unos
estándares de calidad medioambiental más estrictos” (Min y Galle, 2001; p. 1223). La
postura medioambiental adoptada por las empresas se ha convertido en un nuevo factor
de selección de suministradores y en un criterio adicional de evaluación de su
comportamiento. Como consecuencia de ello, únicamente resultarán seleccionados
como posibles candidatos, aquellos proveedores que demuestren altos estándares tanto
medioambientales como de calidad, en oposición a aquellos otros cuyos productos
presenten tasas inaceptables de servicio o diseños y formas de actuar no respetuosos
con el medioambiente.
Un paso hacia adelante en el compromiso medioambiental lo constituye la integración

de los proveedores en los procesos de gestión medioambiental de sus clientes
(Lamming y Hampson, 1996; Walton et al., 1998), integración orientada a la
consecución de sinergias mutuas. Tras el examen del comportamiento medioambiental
de los proveedores, las iniciativas de integración pueden variar desde el trabajo en
131
colaboración con ellos sobre diseños “verdes” hasta ayudas en la construcción de su

capacidad de gestión medioambiental (Lippman, 2002).
La integración con los proveedores también tiene lugar en el ámbito del diseño del
producto. La fase de diseño en el ciclo de vida del producto resulta indudablemente
crítica para su posterior comportamiento en el resto de las fases. A este respecto,
resulta ilustrativo el cambio cualitativo experimentado en la concepción de la vida del
producto, referida antes como “desde la cuna a la tumba”, para sustituirse
recientemente por la de “desde la cuna a la reencarnación”. Es un hecho que son
muchos ya los fabricantes originales que promueven iniciativas animando a sus
departamentos de I+D de forma que diseñen sus productos con la idea de la
“reencarnación” en mente. Ello incluye, no sólo aspectos medioambientales, sino
consideraciones relacionadas con la mayor facilidad en los procesos de desensamblaje,
necesarios para que las posteriores actividades de refabricación, reparación o reciclado
puedan tener lugar de forma efectiva y eficiente. “La Logística Inversa comienza en la
fase de desarrollo del producto, en la que resulta crítico considerar qué materiales
utilizar en la producción a fin de minimizar el consumo de ellos, así como, el coste de
la separación posterior y el reciclado de los componentes” (Skjoett-Larsen, 2000; p.
385). Otra respuesta observada desde el punto de vista del diseño es el cambio gradual
hacia la modularidad y el uso de un mismo componente en múltiples artículos (al que
nos referiremos como “comunalidad”) a fin de, entre otros objetivos, mitigar los
efectos de la incertidumbre. La adopción de la modularidad ha supuesto la adopción de
un cambio en la estrategia con respecto a los proveedores, observándose una tendencia
creciente a la subcontratación de un mayor porcentaje de la composición del producto
final.
La habilidad de la compañía para reutilizar de forma eficiente las partes, módulos o

materiales recuperados a partir de los retornos, ofrece ahorros importantes en los
aprovisionamientos de artículos que, de otra manera deberían ser adquiridos
externamente. Una implicación directamente derivada de la adopción de esta nueva
perspectiva es la sustitución que se produce de una menor dependencia de los
proveedores “aguas arriba” por una mayor dependencia de los miembros de la cadena
de suministros “aguas abajo”.
132
Por último señalar que si la presencia de los retornos complica la función de

aprovisionamientos, el mayor grado de dificultad en la gestión puede verse reducido,
en cierta medida, por los mayores niveles de “comunalidad” en el diseño del producto.
La comunalidad reduce la gama de ítems que han de ser adquiridos, ya que la
complejidad de la lista de materiales se reduce (Rank Xerox ha rediseñado algunos
módulos a fin de reducir el número de diferentes plásticos utilizados; los 17 plásticos
utilizados previamente en la fabricación de cartuchos de tinta se han reducido, hoy en
día, a sólo 6 (Ayres et al., 1997)). Como resultado, se reduce la necesidad de mantener
información actualizada acerca de un amplio conjunto de proveedores. Una ventaja
adicional de la adopción de esta estrategia se deriva del incremento en el poder de
negociación que resulta del incremento en las necesidades requeridas de las partes
comunes.
3.4.2.3.5. RESPUESTAS EXPERIMENTADAS EN LA COLABORACIÓN

INTRAFUNCIONAL Y ÁMBITO DE COMPETENCIAS DEL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Los responsables de compras pueden jugar un papel fundamental en la temprana fase

del diseño del producto. Su trabajo conjunto con el personal de diseño puede suponer la
diferencia en el grado de disponibilidad del producto para la posterior refabricación o
reciclado. Su influencia se ejerce a través, por ejemplo, de un mayor conocimiento
sobre la selección más apropiada de materiales. La mayor velocidad con la que la
compañía es capaz de retirar rápidamente las partes y de repararlas puede, en algunos
casos, representar meses de aprovisionamientos que pueden ser reducidos. Ello
disminuye asimismo, la necesidad de nuevas compras, al tiempo que se incrementa la
rotación del inventario. El personal de compras dispone de un profundo conocimiento
acerca de las propiedades de los materiales y de su disponibilidad en los mercados, por
tanto, su opinión sobre los materiales a utilizar es fundamental. Esta nueva forma
cooperativa de trabajar constituye un ejemplo de cómo una comunicación fluida entre
diversos departamentos de la compañía y el departamento de compras puede ser
beneficioso para el conjunto de la corporación.
133
3.4.2.4. ESTUDIO DE CASOS
Los criterios considerados para elegir la muestra se detallan a continuación. En primer

lugar, dado que el objetivo de la investigación consistía estudiar la influencia de los
retornos en los patrones de compras, las compañías elegidas debían estar involucradas en
actividades de recuperación. Las compañías finalmente elegidas llevan a cabo tareas de
reparación y reacondicionamiento; además, en una de ellas se realizan asimismo tareas de
reciclado. En segundo lugar, los responsables clave del departamento de compras debían
ser accesibles al objeto de obtener información de primera mano sobre sus prácticas; las
compañías seleccionadas lo fueron, por tanto, de entre aquellas con las que se mantenía un
contacto personal previo. En tercer lugar, se pensó que el tamaño de las compañías sería un
indicador fiable del peso de sus departamentos de compras, de ahí que se seleccionaran
compañías de gran tamaño.
Es ampliamente admitido que la utilización de fuentes de información de distinta

naturaleza amplia las posibilidades de obtener datos empíricos e incrementa la posibilidad
de conseguir la triangulación, mediante la cual, proporcionar una mayor robustez al
estudio. En este sentido, se utilizaron las siguientes fuentes de datos: memorandums
internos, artículos en prensa, observación directa y, finalmente, entrevistas abiertas con
personas clave, quienes no sólo contestaron a las preguntas planteadas, sino que,
colaboraron en proporcionar información clave.
Los entrevistados manifestaron su preocupación por la confidencialidad de los datos

suministrados, de ahí que se asumiera el compromiso de no revelar los nombres de las
compañías analizadas. Éstas, por tanto, se identificarán como compañía A y compañía B.
3.4.2.4.1. COMPAÑÍA A
La compañía A opera en el sector electrónico. Su producción se caracteriza por una

combinación de alta variedad y un relativamente bajo volumen. Como cualquier otra
compañía, uno de los objetivos perseguidos radica en mantener los niveles de inventario
tan bajos como sea posible, al tiempo que se mantiene la rotación de éstos a un nivel
satisfactorio. La política de compras seguida actualmente responde a una filosofía JIT, si
134
bien, la aplicación de esta filosofía no está exenta de ciertas dificultades derivadas de:
previsiones inexactas de la demanda, cambios en el mercado con respecto a los tiempos de
suministro de los componentes y a la, no siempre, fiable información sobre el inventario
realmente disponible. En la actualidad, aún cuando el sector electrónico es uno de los
sectores sobre los que más legislación medioambiental se ha aprobado y a pesar del ámbito
global de actuación de la compañía, la planta no se encuentra aún involucrada en
actividades de recuperación de productos al final de su vida útil.
La únicas actividades de Logística Inversa llevadas a cabo son como consecuencia de

productos averiados o defectuosos. Dependiendo de la importancia de la avería o defecto
que presenten, se les aplicará una de las siguientes opciones: 1) la totalidad del producto se
elimina, sustituyéndose por una unidad fabricada nueva, 2) se elimina parte del producto,
recuperándose aquellos componentes o partes que puedan ser susceptibles de reutilización
(canibalización), 3) el producto se restaura mediante la sustitución de los componentes
defectuosos (reparación, reacondicionamiento).
La necesidad de componentes que genera la primera de las opciones mencionadas puede

generar problemas al personal de compras debido a la necesidad repentina e inesperada de
esos componentes. En esta situación, el grado de estandarización de los componentes
incide de forma importante en el crítico papel que pueden suponer los tiempos de
suministro: cuanto más específico sea el componente mayor será la probabilidad de un
tiempo de suministro más dilatado. Dado que la necesidad ha de satisfacerse en el
momento adecuado, el personal de compras ha de recurrir en ocasiones, a los servicios de
“brokers”, normalmente pagando de dos a cinco veces el precio normal del artículo. La
imposibilidad, en un momento dado, de recurrir a los brokers puede incluso llegar a parar
la línea de producción, con el consiguiente impacto negativo sobre el nivel de servicio
ofrecido a los clientes.
Normalmente, las partes que merece la pena desensamblar con propósitos de reutilización
son módulos mecánicos, cables y otras partes valiosas cuyo desensamblaje resulte sencillo.
Las placas de circuitos integrados también constituyen, en teoría, buenos candidatos
debido a la alta cantidad de diferentes módulos ensamblados contenidos en ellas y, por
tanto, debido al potencial valor de recuperación que ofrecen. Sin embargo, los productos
electrónicos pertenecen, con frecuencia, al tipo de industria a la que Ayres et al. (1997) se
135
refieren cuando afirman que, si los modelos cambian rápidamente, la posibilidad de usar
partes recuperadas en los nuevos modelos es menor. Esto ocurre con las placas: si el
componente D se utilizó a la hora de fabricar una determinada placa, cuando se produce el
retorno de esta versión del producto, ya se han producido posteriores versiones en las que
se han incorporado nuevos componentes E, F…. El componente D recuperado de la placa
devuelta ya no puede reutilizarse en el ensamblaje de los nuevos productos. El
mantenimiento de registros históricos con descripciones técnicas sobre las distintas
versiones fabricadas resulta crítico para decidir sobre la conveniencia de la recuperación y
sobre la necesidad de llevar a cabo nuevas compras.
Las políticas de Logística Inversa observadas en la empresa únicamente se llevan a cabo

como consecuencia de componentes de defectuosos o incorrectos que, o bien, son
devueltos a los proveedores, a su cargo, o bien, se eliminan localmente y se cobran al
proveedor. La compañía mantiene registro actualizado de estos incidentes como criterio
parcial de evaluación de los proveedores, tanto más cuando, la compañía ha incluido en su
estrategia actual de compras el objetivo de reducir el número de proveedores, siendo aún la
calidad de los componentes entregados un factor decisivo en la selección final del
proveedor. El histórico de su relación comercial se revisa con una regularidad mensual si
bien, las evaluaciones se basan principalmente en el cumplimiento de los plazos de entrega
y en la calidad de los materiales entregados y no habiéndose observado ninguna
consideración relativa a la Logística Inversa. La estrategia de compras también considera
la incentivación hacia una mayor cooperación con los proveedores finalmente elegidos.
El sistema de gestión medioambiental de la compañía se basa en el estándar internacional

ISO 14001. La compañía ha integrado los temas medioambientales en el aseguramiento de
la calidad aplicado a sus proveedores. Ello se traduce en que los proveedores más
importantes son informados acerca de los requisitos medioambientales exigidos,
invitándoseles a proporcionar una autoevaluación de sus operaciones a la luz de estos
requisitos. La compañía también fomenta la adopción, por parte de los proveedores, de los
principios de su propia política y, siempre que es posible, exige mejoras contrastadas en
sus prácticas y comportamientos medioambientales.
La mayoría de las divisiones de la compañía usan el software BAAN para la planificación

de los requisitos de los materiales, así como, para el control de la producción y del
136
inventario. Un menor consumo de nuevos componentes como resultado de los flujos de

retornos podría traducirse en una menor carga en el trabajo del departamento de compras.
Sin embargo, esto sólo será posible si la información acerca de los componentes
recuperados se transfiere al sistema MRP de forma que, la planificación de pedidos sea
fidedigna. El personal encargado del desensamblaje y la reparación, sin embargo, no
siempre comunica o actualiza las variaciones producidas en el inventario; sino que se
limitan, respectivamente, a añadir componentes al inventario, y coger aquellos que
necesiten, sin, en el peor de los casos, realizar correcciones correspondientes en el sistema.
Todo ello supone que, incluso cuando en la actualidad los ítems recuperados tienen un
impacto bastante reducido y, por tanto, el efecto de despreciar las correcciones del
inventario no es crucial, la información inexacta sobre el inventario real en el sistema
puede conducir a obsolescencia o carencia de componentes, en la medida en que MRP
genera propuestas de compra basándose en esa información incorrecta.
En resumen, los patrones de compra en esta planta no se han visto especialmente afectados
en la actualidad como resultado de la implantación de actividades de Logística Inversa. Los
únicos cambios observados, se derivan de la adopción de estándares medioambientales.
Esto se debe principalmente, no a que la compañía tenga ya implantado un buen sistema
con el que gestionar los retornos, sino a que la cantidad de éstos todavía no es significativa
y a que los responsables parecen no ser conscientes del potencial que existe tras los
retornos; por otra parte, la legislación no ejerce aún una presión importante sobre la
compañía en la dirección de forzarla a adoptar un mayor compromiso. Las personas
entrevistadas admitieron la gravedad que, ocasionalmente, suponen las interrupciones en el
suministro del material a la cadena de producción como consecuencia de la reparación de
los productos devueltos; reconocida esta gravedad parece que, en la práctica, estos
problemas no son lo suficientemente importantes como para dedicarles un mayor grado de
atención.
3.4.2.4.2. COMPAÑÍA B
La compañía B es un fabricante local de maquinaria que pertenece a una gran corporación

con operaciones en más de 100 países y con una plantilla de alrededor de 139.000
personas. La vida útil del tipo de máquinas fabricadas puede oscilar, con un nivel de
mantenimiento razonable, entre 30 y 50 años. Algunos de sus componentes están diseñados
137
para tener una vida duradera; sin embargo, desde que la automatización irrumpiera en los
años 70, tanto la capacidad como los requisitos técnicos o de calidad se vuelven anticuados
en un período de tiempo mucho más corto.
La compañía ha elegido una estrategia de diseño de producto modular30 a fin de satisfacer

mejor los requerimientos de sus clientes en el mercado. Esta estrategia amplia el número
de alternativas que pueden ser elegidas por los clientes, pero, además, facilita
considerablemente, tanto las tareas del desensamblaje y de recuperación de los módulos
usados, como la incorporación de nuevos módulos a máquinas ya existentes en el mercado
cuando surgen nuevas necesidades (reacondicionamiento). La contrapartida de esta
estrategia modular, cuando se compara con la producción en serie, radica en tener que
asumir unos mayores costes, lo cual representa su talón de Aquiles.
La política de la compañía consiste en reacondicionar las máquinas usadas (viejas) siempre

que resulte posible hacerlo a un coste competitivo. En caso contrario, la compañía
reemplaza la máquina del cliente, recogiendo la usada en sus instalaciones, donde se toma
la decisión sobre si repararla, refabricarla o utilizarla para canibalización; la opción del
reciclado solamente se considerará como último recurso. Aparte de un componente
específico de control de la máquina, toda ella ha sido diseñada para que pueda ser reciclada
en su totalidad, resultado en el que el personal de compras ha tenido influencia en la
medida en que fue consultado sobre los materiales requeridos y su disponibilidad en el
mercado.
La selección de la estrategia modular resultó servir además, a los objetivos

medioambientales fijados. Desde que comenzó su actividad hace siete años, la compañía
ha implantado la ISO 14001 en el 98 % del total de divisiones, lo que afecta al 80% de las
operaciones. Las preocupaciones medioambientales están lenta pero progresivamente
calando en la corporación (después de 5 años, el 2001 fue el primer año en el que se
elaboró un informe sobre las actividades de reciclado llevadas a cabo en la compañía y
sobre la reutilización de sus productos y procesos). Asimismo, se estimula intensamente a
los proveedores, en particular a aquellos que tienen una incidencia directa sobre la
30
La modularidad de acuerdo con Baldwin & Clark. (1997; p.84) consiste en “construir un producto o
proceso complejo a partir de subsistemas más pequeños que pueden diseñarse independientemente aunque
funcionan juntos como un todo”.
138
fabricación, a implantar programas de gestión medioambiental, en concreto la ISO 14001;

la compañía confiesa abiertamente favorecer a estos últimos. Sin embargo, la compañía
reconoce al mismo tiempo, que su propio nivel de actuación medioambiental puede
mejorarse sustancialmente y, por tanto, admite la necesidad de aplicar benchmarking con
compañías más avanzadas en este campo.
Uno de los mayores retos para el personal de compras en relación con los retornos se
encuentra fuertemente relacionado con la larga vida de los productos. El departamento de
I+D toma medidas para asegurar la compatibilidad y la sustuibilidad entre las máquinas
usadas y las de fabricación más reciente, lo cual resulta crítico para el reacondicionamiento
de las primeras. Esto exige importantes esfuerzos por parte del personal de compras
orientados a mantener un conocimiento actualizado acerca de los modelos, sus
componentes y los proveedores de éstos. Aún así, en ciertos casos, este conocimiento
puede no ser suficiente para garantizar la buena marcha del proceso, en la medida en que
los proveedores pueden decidir retirar el modelo del catálogo de producción, en una fecha
específica y con un plazo muy reducido para poder reaccionar. La necesidad de disponer
de stock de estos componentes fuerza entonces a los responsables de las tomas de decisión
de compras a, bien hacer una estimación de la cantidad presumible de componentes que se
pueden necesitar en el futuro (componentes normalmente muy caros, sobre todo en
aquellos módulos de alta tecnología) o bien arriesgarse a no ser capaces de ofrecer
actividades de reacondicionamiento debido a la carencia en el mercado de estos
componentes.
3.4.2.5. DISCUSIÓN
Tras la exposición de los dos casos anteriores, la primera impresión que se extrae es que la
importancia atribuida a las actividades de recuperación y a su potencial es a todas luces
diferente, lo que se traduce en un nivel de desarrollo de tales actividades y de la logística
inversa sensiblemente dispar.
Así por ejemplo, las únicas actividades de recuperación llevadas a cabo por la empresa A
son las que se generan como consecuencia de artículos defectuosos o dañados, lo cual
supone un nivel mínimo de implantación impuesto, además, por los niveles básicos de
139
oferta de servicio al cliente, y no tanto, por una actitud pro-activa de compromiso con la
recuperación y el medioambiente. En este sentido, la empresa B demuestra un grado más
avanzado de desarrollo habida cuenta que las alternativas de recuperación de valor
acometidas son más amplias, incluyendo reparación, refabricación, canibalización y
reciclado, no sólo de productos defectuosos sino también de aquellos que se hayan
quedado obsoletos como consecuencia, entre otros de la cambiante tecnología. La
consideración de todos estos aspectos en la empresa B en relación con la A demuestra que
el compromiso medioambiental y la redefinición de la cadena de valor que tal compromiso
impone, no tiene porqué entrar en conflicto con el desarrollo industrial y que por tanto,
ambos pueden coexistir de forma simbiótica (Beamon, 1999; Larson et al., 2000; Krikke et
al., 2003*).
La distinta actitud detectada en la empresa B puede, a su vez, asentarse sobre una serie de
circunstancias. En primer lugar, la empresa B ha integrado, ya en la temprana fase del
diseño, los aspectos relativos a la recuperación de valor. Por una parte, ha optadoo por la
modularidad como estrategia con la que conseguir flexibilidad de respuesta respecto a las
demandas de los mercados. Esta modularidad, también factible en la empresa A aunque no
adoptada, ha constituido, asios, un factor facilitador de las tareas de desensamblado y
recuperación de viejos módulos, así como la utilización de otros nuevos en máquinas
devueltas por el cliente cuando surge una nueva necesidad. Todo ello ilustra cómo, en
ocasiones (como ocurre en este caso, con la modularidad), la introducción de nuevas
tecnologías sirva para desplazar la frontera de posibilidades de producción a la derecha, lo
que permite la consecución simultánea de objetivos que con anterioridad eran alternativos
(Clark, 1996); aplicado a este caso, la empresa consigue mejorar el objetivo de la
flexibilidad, como era su pretensión inicial, logrnado al mismo tiempo, ventajas de carácter
medioambiental.
Un segundo aspecto relacionado con el diseño es el que tiene que ver con la decisión de
alargar la vida útil de los productos y con la decisión relacionada de asegurar la
compatibilidad y la sustituibilida entre máquinas antiguas y nuevas. Un tercer y último
aspecto a mencionar en conexión con el diseño es la participación activa del personal de
compras en esta fase del ciclo de vida del producto, elemento ausente en la política seguida
por la empresa A, donde la falta de involucración de los empleados en la política
medioambiental no sólo se refleja en la falta de relación personal de compras y de diseño,
140
sino en el resto de la organización. Esta falta de participación es un elemento clave en el

devenir de la compañía (Enarsson, 1996). En suma, el hecho de integrar dentro del diseño
del producto los aspectos medioambientales sitúa a la empresa B en un grado muy
avanzado de desarrollo medioambiental (Berry y Rondinelli, 1998).
En otro orden de cosas, los aspectos de la integración de la recuperación de valor y de las

cuestiones medioambientales en la estrategia empresarial se manifiestan a través del
impulso a los suministradores, especialmente a los más importantes, a fin de que pongan en
marcha programas de dirección medioambiental. Finalmente señalar que la empresa es
consciente de los contrapuntos de su política medioambiental: el incremento de costes y el
reto que supone para el personal de compras las devoluciones en relación con la larga vida
de los productos.
Aún cuando el grado de desarrollo en política ambiental, reflejado por los rasgos
expuestos, es notable, la empresa B admite la necesidad de seguir incorporando prácticas
mejoradas a partir del ejemplo suministrado por otras empresas más experimentadas en
este campo, aceptando de forma implícita que los estadios de desarrollo aún pueden ser
más avanzados; en cualquier caso, su reflexión demuestra, de nuevo, un grado de avance
superior a la empresa A en sus planteamiento de recuperación de valor y en la integración
de los mismos dentro de la estrategia empresarial y de producción. Es admitido que la
excelencia medioambiental requiere tiempo y que, por tanto, los logros son paulatinos; ello
se debe a la dependencia de la trayectoria de la capacidades generadas como consecuencia
de las acciones tomadas. La generación de dichas capacidades se produce a lo largo del
tiempo, a través del esfuerzo y del intercambio de información de los recursos humanos de
la empresa (Schoemaker, 1992).
En resumen, nos encontramos antes dos empresas distintas, tanto en lo que se refiere a
tanto de los procesos de recuperación de valor como al nivel de integración de tales
procesos y de las actividades medioambientales en la estrategia empresarial. A pesar de
que la empresa A opera en un sector fuertemente regulado y que su ámbito de actuación es
global, las medidas adoptadas la sitúan en el nivel más bajo de desarrollo; los pasos dados
por la empresa B, aunque necesarios para situarla de forma distante en un escalón más
avanzado que A, no son, sin embargo, aún suficientes para considerarla excelente.
141
3.4.2.6. CONCLUSIONES DEL CASO
La total implicación en procesos inversos o de recuperación dejará de ser, en un espacio

relativamente corto de tiempo, una opción que la compañía pueda elegir o no, para
convertirse en un aspecto de obligado cumplimiento para muchos fabricantes, obligación
explícita por la legislación, e implícita por las condiciones del mercado (proceso similar al
ocurrido con la filosofía de la calidad (Larson et al., 2000)). El esquema de recuperación
no solamente no plantea una carga adicional a los costes de la compañía sino que, puede
autofinanciarse a sí mismo e incluso derivar oportunidades para la consecución de ahorros
y ventajas competitivas, siempre que el proceso se lleve a cabo de forma eficiente. Ahora
bien, para conseguir tanto los niveles de eficiencia requeridos como para incrementar el
valor añadido recuperado, deben comprometerse con dicho esquema una amplia gama de
actividades dentro de la cadena, entre las que se encuentra jugando un papel destacado, la
función de compras.
Los casos estudiados en este trabajo son ejemplos representativos del todavía escaso grado
de implantación de procesos de Logística Inversa en las organizaciones de hoy en día.
Aparte de algunos ejemplos pioneros en determinados sectores (ordenadores, automóviles,
equipos electrónicos) en los que este tipo de prácticas se han internalizado con éxito, la
realidad demuestra que estos pioneros constituyen más una excepción que la regla general.
De las dos compañías estudiadas, la compañía B parece encontrarse en una posición más
avanzada que la A respecto al nivel de concienciación sobre el potencial de la recuperación
y Logística Inversa en la empresa y de internalización de sus prácticas.
La adopción de un diseño modular, por una parte, ha facilitado la actividad de

desensamblaje (actividad, por otra parte, inevitable para cualquier actividad posterior de
recuperación) y, por otra, ha reducido los tiempos de transmisión de información al sistema
sobre las partes recuperadas, información que es requerida por el departamento de compras
para llevar a cabo la planificación de pedidos y de tiempos de suministro. Estos casos
proporcionan una base empírica sobre cómo la modularidad y la “comunalidad”
contribuyen en fuerte medida a una mejor operatividad de la Logística Inversa, siendo por
tanto dos rasgos importantes a adoptar en la concepción de futuros diseños. La importancia
explícita del departamento de diseño a la hora de tener en cuenta los retornos se refuerza
142
trabajando conjuntamente con el personal del departamento de compras (procedimiento

seguido por la compañía B). Por otra parte, también es superior el grado de implicación en
actividades de recuperación, ya que la compañía incluye las opciones de canibalización y
reciclado como fuentes alternativas de partes o materiales respectivamente que no
necesitan ser compradas. La opción de eliminación de productos defectuosos en la
compañía A impide a esta compañía disponer de partes que, eventualmente, puedan
resultar difíciles de ser adquiridas en el futuro. El personal de compras está sujeto a una
presión adicional e innecesaria.
La certificación medioambiental parece predisponer positivamente a las compañías hacia la

adopción de compromisos de mayor calado como pueden ser la adopción de sistemas de
Logística Inversa. La elaboración de informes anuales son muestra de ese mayor
compromiso con la sostenibilidad medioambiental, lo que demuestra cómo se están dando
pasos iniciales en ese sentido. Por el lado de los aprovisionamientos, los efectos inmediatos
son:
x su traducción en un mayor ejercicio de prácticas verdes de compras (incluso cuando, de

acuerdo con Kitazawa y Sarkis (2000), el efecto no es inmediato a no ser que se
produzcan cambios paralelos en la cultura de la organización) y,
x criterios de evaluación de proveedores mucho más exigentes (debido a los requisitos
medioambientales añadidos).
No obstante, la certificación medioambiental por sí misma no es suficiente garantía de un

total compromiso con actividades de recuperación.
Finalmente, todos los efectos anteriormente mencionados parecen responder más a

estímulos externos provenientes bien de los consumidores (productos defectuosos) o de
competidores (adopción de prácticas verdes). No existe una actitud pro-activa orientada
hacia la recuperación de unidades de producto (por ejemplo, al final de su vida útil). Una
implicación de esta afirmación es la constatada escasa importancia asignada por los altos
ejecutivos a los temas de Logística Inversa como medio para reducir los costes de
aprovisionamientos, incrementar el servicio al cliente, o reducir los tiempos de suministro.
En la misma línea, tampoco parecen existir enfoques sistemáticos o de proyección futura.
143
El estudio presentado en este trabajo se ha llevado a cabo en el departamento de compras

de dos plantas de fabricación, en sectores distintos al de los ordenadores y el automóvil en
los que los procesos de Logística Inversa se han implantado en un grado más avanzado.
Esto supone otra contribución de este trabajo. Sin embargo, en la medida en que dos
compañías suponen una muestra pequeña de análisis se debería ampliar la investigación
con un mayor número de casos.
Sería interesante que la incorporación de un mayor número de casos pudiera tener lugar
dentro del mismo eslabón de la cadena de suministro, de forma que los resultados
aportaran condiciones para poder hablar sobre la verosimilitud de un fenómeno particular
observado. También podían incluirse un mayor número de casos de forma que se abarcaran
otros miembros dentro de la misma cadena a fin de detectar barreras que impiden una
mayor integración, así como oportunidades para una mejor actuación.
Existe aún una necesidad de mayor investigación en cuanto a la adaptación de técnicas
tradicionales a los nuevos desafíos planteados por la presencia de los retornos en el canal
y/o en cuanto a la creación de nuevos sistemas de soporte a la decisión. Otro importante
aspectos que necesitaría estudiarse son los mecanismos mediante los cuales podrían
motivarse de forma efectiva y estimularse la cooperación entre los diferentes equipos de
trabajo intrafuncionales, particularmente aquellos que afectan al personal de compras.
3.4.3. RELACIÓN ENTRE EL COMPROMISO MEDIOAMBIENTAL DE LAS

EMPRESAS Y SU IMPLICACIÓN EN TAREAS DE LOGÍSTICA INVERSA
En este apartado se describe la investigación llevada a cabo con el fin de profundizar en la

posible relación existente entre la postura medioambiental de una determinada empresa y
su grado de implicación en actividades de Logística Inversa. El aparatado se ha
estructurado alrededor de cuatro subapartados: la introducción, la integración de estos dos
aspectos en la estrategia global de la empresa, la descripción del caso y, por último, las
conclusiones obtenidas.
144
Uno de los factores del entorno que las empresas están considerando en los últimos
tiempos, cada vez en mayor medida, ha sido la creciente preocupación por el medio
ambiente y el desarrollo sostenible, factor que irrumpió con notable fuerza en la década de
los noventa. El esfuerzo demostrado por las empresas en este sentido es innegable, como lo
demuestran algunos de los siguientes indicadores: el número de compañías certificadas en
algún estándar medioambiental, tal como, BS 7750, EMAS, la serie de ISO 14000, ICC
(ver da Cunha y Giacomucci, 2002); la gran variedad de eco-etiquetas lanzadas por los
fabricantes en sus productos a fin de mostrar su compromiso con los temas
medioambientales; la creciente utilización del Análisis del ciclo de vida (LCA) como
herramienta básica para estimar el impacto medioambiental de sus productos (Bloemhof et
al., 2001; Stavros et al., 2003), la adopción del “green procurement” como nueva
estrategia de relación con los suministradores (Zsidisin y Siferd, 2001; Drumwright, 1994),
etc.
Sin embargo, este proceso no puede calificarse aún como de generalizado y, en lo que se
refiere a las prácticas más avanzadas para la dirección medioambiental, ni siquiera como
mayoritario. Fundamentalmente, el problema de la adopción de nuevas prácticas
medioambientales por parte de las empresas, al igual que otro tipo de decisiones, ha de
conciliarse con el cumplimiento simultáneo de otros objetivos clásicos en las empresas
(reducción de costes o un mejor servicio al cliente, entre otros).
A pesar que una parte de la literatura ha defendido la idea de que la introducción de

prácticas medioambientales en las empresas va acompañada necesariamente por una
pérdida de competitividad (Walley y Whitehead, 1994), algunos autores han demostrado
que tal relación sólo es cierta en determinadas circunstancias (Sharma y Vredenburg, 1998;
Larson et al., 2000), mientras que otros trabajos, por el contrario, han apostado por la
existencia de una relación positiva entre desarrollo medioambiental de la empresa y
competitividad empresarial (Porter y van der Linde, 1995; Shrivastava, 1995).
La integración estratégica de la cuestión medioambiental se está convirtiendo, hoy en día,

en un factor adicional imprescindible que proporcionará, en muchos casos, las capacidades
necesarias para lograr los objetivos de cada estadio de la evolución medioambiental
145
(Newman y Hanna, 1996; Goldsby & Stank, 2000). Así, por ejemplo, se considera que las
empresas actualmente líderes desde el punto de vista medioambiental han orientado con
éxito sus esfuerzos a introducir la dimensión medioambiental no sólo en el diseño de los
productos que fabrican, sino también en los procesos que los soportan.
Una componente fundamental de la actividad medioambiental de las empresas son los

procesos de recuperación de valor de los productos, en muchos casos (aunque no sólo) una
vez finalizada su vida útil. Una de las técnicas clave al servicio de tales procesos es la
Logística Inversa; no obstante, es preciso apuntar que la Logística Inversa no se ha
introducido en las empresas fundamentalmente, ni siquiera en primera instancia, para
resolver problemas medioambientales. La Logística Inversa ha desarrollado múltiples
funciones en la empresa, ya con anterioridad a las presiones relativas a la protección del
entorno natural.
El objetivo de este apartado 3.4.3. es el de analizar, en mayor profundidad, hasta qué punto
el desarrollo de la Logística Inversa en las empresas se ve impulsado por las demandas de
protección del entorno natural y hasta qué punto el nivel de integración estratégica de las
cuestiones medioambientales influye sobre la capacidad de las empresas para lograr
ventaja competitiva como consecuencia de dichas prácticas. Para ello, se ha tomado como
referencia el caso de una empresa concreta, a la que hemos denominado, con ánimo de
mantener su anonimato, Electrocompa. A continuación, y dadas las marcadamente
diferentes características de dos de sus clientes (R y S), se ha evaluado la relación de la
compañía con ellos en lo que a las actividades de Logística Inversa se refiere. De dicho
análisis, se extraen una serie de conclusiones.
3.4.3.2. INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CUESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

Y LOGÍSTICA INVERSA
Los trabajos que analizan el proceso de integración de las cuestiones medioambientales se

han concentrado, en ciertas ocasiones, en lo que sucede en la estrategia empresarial (Hart,
1995; Banerjee, 2001) y, en otros casos, en la estrategia de producción (Newman y Hanna,
1996). Los distintos niveles de integración estratégica pueden traducirse como
restricciones que muestran el límite/barrera al desarrollo medioambiental de cada empresa.
146
La razón de centrar el análisis, de forma particular, en la estrategia de producción, se

deriva del hecho de que las actuaciones medioambientales se relacionan de forma estrecha
con decisiones que afectan, de modo especial, a la función de producción (Porter y van der
Linde, 1995). Como consecuencia, se ha definido la dirección de la producción
medioambiental –en terminología de Angell y Klassen (1999)– o dirección de eco-
producción –en palabras de Newman y Hanna (1996)– como “la integración de los
principios de dirección medioambiental en el proceso de toma de decisiones orientados a
convertir los recursos en productos útiles” (Gupta y Sharma, 1996).
Dicha definición asume el papel crítico que la dirección medioambiental juega tanto en el
diseño de los sistemas productivos como en el proceso de toma de decisiones que:
a) afectan al resultado medioambiental (Klassen, 1993);

b) fomentan el diseño de los productos y la adopción de tecnologías de procesos de
producción que facilitan el pleno conocimiento de y/o determinan los elementos
contaminantes emitidos, los residuos peligrosos y sólidos generados, así como los
recursos y la energía consumidos (Sarkis, 1995; Shrivastava, 1995); y
c) influyen sobre los riesgos medioambientales de la actividad productiva a través de la
colaboración con los suministradores, la función logística y los consumidores
(Handfield et al., 1997; Geffen y Rothenberg, 2000).
Con esta visión, Angell y Klassen (1999) propusieron que, a largo plazo, se incluyera el
objetivo medioambiental al mismo nivel que el resto de objetivos de producción,
convirtiéndose, de este modo, las consideraciones medioambientales en endémicas, en
lugar de en meras restricciones externas para la función productiva.
En el contexto de la estrategia de eco-producción, las actividades de recuperación de valor

y, en consecuencia, las consiguientes de Logística Inversa, constituyen un indicador clave
del nivel de desarrollo medioambiental de las empresas. Una prueba de ello es la creciente
atención dedicada actualmente a la temprana fase del diseño del producto. En esta fase se
presta especial atención a la idoneidad de los materiales y de los componentes alternativos;
también se pone énfasis en aquellos procesos industriales que reduzcan el consumo de
energía y que faciliten tanto las posteriores actividades de desensamblado (Biddle, 1993;
147
Maslennikova y Foley, 2000) como las opciones de revalorización, una vez que el
producto se devuelva a la cadena. La inclusión de las futuras actividades de Logística
Inversa necesarias para la recuperación de tal producto (recogida, reempaquetado,
clasificación, transporte, limpieza, almacenamiento, etc.) se enmarcan especialmente
dentro del nuevo desarrollo experimentado por los procesos.
La consideración de las actividades de recuperación de valor puede hacer variar
sustancialmente las actividades de la cadena de valor en relación con las tradicionales
(Guide et al., 2000) y, por tanto, influir de forma notable en la capacidad de respuesta de la
empresa a las nuevas demandas de los clientes, así como en los costes que del ejercicio de
tales actividades se deriven (Johnson y Wang, 1995; de Ron y Penev, 1995; Gungor y
Gupta, 2002).
Es innegable que, la incorporación de actividades de recuperación de valor a partir de los

productos como objetivo medioambiental en una fábrica origina, en principio, un aumento
de los costes para las empresas debido al incremento en las necesidades de recursos
materiales y financieros, como consecuencia del aumento de los costes laborales, de
energía y de equipos necesarios para llevar a cabo la recogida de los productos, su
almacenamiento, el desensamblado, la clasificación en familias de los componentes,
control de los inventarios, formación e instrucción de los trabajadores en las nuevas
actividades, así como otros gastos de carácter general (Brennan et al., 1994; Das et al.,
2000).
También es evidente que la incertidumbre, ya comentada, acerca del momento, calidad,

cantidad y condición de los productos devueltos para su revalorización (específicamente
cuando ésta se orienta hacia la refabricación o canibalización), así como, la incertidumbre
acerca del ritmo de llegada y la calidad de las partes desensambladas, choca, a priori, con
los objetivos basados en el plazo de entrega (Ferrer y Whybark, 2001a). La incertidumbre
puede afectar igualmente a la planificación y organización de las tareas (scheduling) del
desensamblado y posterior refabricación. Asimismo, en el caso de que la empresa utilice
los productos devueltos como fuente alternativa de partes o componentes, la incertidumbre
afecta a la función de aprovisionamientos en la medida en que no hay certeza sobre cuáles
son las necesidades de suministros externos nuevos (Fernández, 2003b).
148
Sin embargo, a pesar del mencionado incremento inicial de costes y de la incertidumbre

inherente a los procesos de Logística Inversa, la adopción de cuestiones medioambientales
conlleva una serie de ventajas, que resumimos en los siguientes siete puntos.
x Así por ejemplo, la introducción de las tecnologías medioambientales permite

desplazar la curva de la frontera de posibilidades de producción mejorando, de esta
forma, diferentes objetivos simultáneamente. Esto ocurre específicamente, al incluir
la recuperación de valor de los productos devueltos como objetivo medioambiental,
por ejemplo, al permitir a las fábricas que así lo hacen lograr una ventaja derivada de
la reducción de costes (Ayres et al., 1997).
x Por otra parte, en las fábricas que se plantean como objetivo la recuperación de valor
de los productos devueltos, el diseño modular se hace más relevante (para aprovechar
de una forma más sencilla y eficiente las partes procedentes de los productos
recuperados del mercado), lo que se traduce a su vez, en un aumento de la
flexibilidad productiva (Beamon, 1999). Este efecto es más claro en las instalaciones
de producción ajustada, donde la superficie destinada a las áreas de refabricación es
mucho más pequeña que en una fábrica media. Así, la protección medioambiental se
consigue trabajando con lotes de muy pequeño tamaño, lo cual proporciona un
aumento de la flexibilidad del proceso productivo (Klassen, 2000).
x El objetivo de la calidad se ve igualmente afectado. Al hacerse patentes los costes de

ensamblado y de desensamblado31, los fabricantes se ven inducidos a aumentar la
vida útil de los productos, ya que los costes globalmente considerados, difieren
sustancialmente. También se modifica el atractivo para los consumidores
(especialmente para aquellos con sensibilidad ecológica), lo cual supone un aumento
de calidad percibida (Brennan et al., 1994).
x Por último, señalar los beneficios derivados de mejoras en la comunicación entre

distintas áreas; la experiencia ha demostrado que se necesita una coordinación
cuidadosa entre la recogida, transporte, desensamblado, reprocesamiento y posterior
31
Cuando anteriormente los productos simplemente se tiraban, no se acometía esta actividad y por tanto, sus
costes se ignoraban. Ahora, los difícilmente desensamblables se revelan como más costosos. Ello supone que,
aunque se encarezca el diseño con respecto al tradicional, muchas empresas opten por aumentar la vida útil
del producto.
149
reensamblado para ofrecer y cumplir con plazos de entrega cortos y adaptables

(Guide, 2000).
La introducción de la recuperación de valor de los productos ya usados como objetivo

medioambiental de la empresa también ha modificado las decisiones de la estrategia de
producción.
x Así, cuando se utiliza la técnica del desensamblado para la reutilización de

componentes de los productos en los estadios más avanzados de actuación
medioambiental, aparecen problemas de localización relacionados, sobre todo, con la
disponibilidad de los recursos necesarios (Brennan et al., 1994; Ferrer y Whybark,
2000). Si, además, a esto se une el posterior reprocesamiento, un determinado
producto y sus componentes tendrán que estar presentes en distintas localizaciones en
diversos momentos, lo que incrementa el problema como consecuencia de las
necesidades de transporte de materiales (Das et al., 2000).
x Igualmente surgen complicaciones derivadas de la instalación de nueva capacidad

que se han hecho más complejas al tener que tener en cuenta las futuras necesidades
derivadas de la recuperación de los productos (Thierry et al., 1995).
x La influencia sobre la decisión de integrarse verticalmente o subcontratar queda

patente al considerar que la Logística Inversa y la cadena de valor medioambiental
necesitan del desarrollo de un sistema de retroalimentación, que ponga especial
énfasis en los flujos de materiales (y de la información correspondiente) que vuelven
a lo largo de la cadena (Sarkis, 1995; Hanfield et al., 1997). Aunque el tema de la
subcontratación se expondrá con mayor detalle en secciones posteriores de esta tesis,
es preciso señalar aquí que, los altos costes inherentes a la recogida y transporte de
los algunos productos (por ejemplo, para el caso de residuos peligrosos debido
principalmente a los problemas de manipulación que plantean), el control de su
calidad y el uso de materiales reciclados son argumentos que juegan generalmente a
favor de una mayor integración vertical de las empresas (Angell y Klassen, 1999). No
obstante, también es cierto que algunas empresas responden a las presiones
medioambientales agrupándose con socios de la cadena de oferta (O’Dea y Pratt,
1995) y mediante la subcontratación de todas aquellas operaciones sensibles desde
una perspectiva medioambiental (Razzaque y Sheng, 1998; Meade y Sarkis, 2002).
150
Entre las decisiones de tipo infraestructural, se pueden mencionar las cuatro siguientes:
x Elementos del diseño de los nuevos productos a los que afecta el objetivo de
recuperación de valor post-uso. El diseño para desensamblado permite al directivo
del producto identificar el mejor intercambio entre eco-compatibilidad y su
contribución a la rentabilidad (Azzone y Noci, 1998b). Asimismo, para que se tengan
en cuenta los criterios operativos en la definición de las especificaciones de los
productos, los directivos deben considerar cambios como consecuencia de la
recuperación de valor (Kriwet et al., 1995; Azzone y Noci, 1998b):
a) sobre los componentes individuales, para evitar materiales incompatibles con los
procesos de reciclado estándar, y
b) en las operaciones de desensamblado, de modo que los diseñadores de productos
deban usar elementos conjuntos de fácil desmontaje, reducir el número de
componentes redundantes y la necesidad de técnicas de desensamblado
destructivas (Ayres et al., 1997)
x La recuperación de valor también afecta a la dirección de los trabajadores, pues el

aprovechamiento de componentes del desensamblado es una tarea esencialmente
intensiva en trabajo, que demanda personal formado y con flexibilidad funcional
(Ayres et al., 1997).
x La recuperación de valor conlleva un mayor grado de dificultad en la planificación y

el control, considerando las particularidades propias de los procesos de refabricación.
Tales dificultades han sido identificadas de forma precisa por Daniel et al. (1997) y
Guide (2000).
x Finalmente, la recuperación de valor afecta a las medidas de resultado, que deben

considerar un componente importante del diseño y análisis de la cadena de valor
(Beamon, 1999). Así, por ejemplo, la rentabilidad obtenida a través de la
refabricación viene determinada en gran medida por Ferrer (2001):
151
i) el nivel de actuación alcanzado en el acometimiento de los procesos externos,

tales como la recogida, transporte y almacenamiento típicos de la Logística
Inversa,
ii) la capacidad de respuesta y flexibilidad percibida por el cliente,
iii) la demanda del producto y
iv) el inventario, programación y capacidad, los cuales tienen un impacto
significativo sobre el resultado de las plantas de refabricación.
En este punto del análisis, las cuestiones que nos planteamos son, en primer lugar, ¿en qué
momento se produce la integración de la recuperación de valor de los productos en el
planteamiento medioambiental de una empresa?, ¿qué es lo que hace que la empresa
decida dar ese paso adelante en su compromiso medioambiental?, ¿por qué no todas las
empresas con compromisos medioambientales adquiridos (como pueda demostrar su
certificación en algún estándar) acometen actividades de recuperación de valor?. Una
segunda cuestión relacionada con la anterior es: ¿cuáles son los cambios operativos, con
respecto al campo específico de la Logística Inversa, que tal paso adelante conlleva?.
A priori, es de suponer que las empresas que optan por tal integración serán aquéllas a las
que la recuperación de valor plantee menos trade-offs respecto a los objetivos clásicos de
producción y, especialmente, aquéllas en las que la introducción del objetivo
medioambiental permita desplazar a la derecha la frontera de posibilidades de producción.
Dicho resultado dependerá, especialmente, de las ventajas que pueda obtener la empresa
pero también, de las dificultades que se deriven de poner en práctica tal planteamiento.
Como hemos visto, la recuperación de valor puede influir, sobre la localización, la
capacidad, la integración vertical, el diseño de nuevos productos, la dirección de los
trabajadores, la planificación y el control de la producción, adopción de prácticas de
Logística Inversa y la medida del resultado.
Desde nuestro punto de vista, es útil analizar en qué medida afecta la carencia de
integración de las cuestiones medioambientales en la estrategia empresarial al desarrollo de
las actividades de recuperación de valor y, por lo tanto, de la Logística Inversa. Para ello,
vamos a comentar la experiencia de una empresa perteneciente al sector electrónico,
Electrocompa, y vamos a comprobar hasta qué punto las presiones medioambientales
inciden sobre el desarrollo de las actividades de Logística Inversa. Asimismo,
152
analizaremos en qué medida la integración estratégica de la actividad medioambiental

influye sobre el desarrollo de las actividades de recuperación de valor y de Logística
Inversa.
La justificación para la elección de esta empresa radica, por una parte, en que la
recuperación de valor en una industria como la de productos eléctricos y electrónicos no es
ya deber sino una necesidad, como ya señaló Hillegersberg et al. (2001), dadas, entre otras
razones, el acortamiento del ciclo de vida de sus productos. Veerakamolmal y Gupta
(2000) también apuntaron hacia esta necesidad de recuperación al incluir los aparatos
eléctricos y los electrodomésticos entre los productos responsables del grueso de la
chatarra junto con los coches y los ordenadores.
Por otra parte, esta necesidad parte de la Directiva ya mencionada en el primer capítulo
sobre residuos de equipos eléctricos y electrónicos32 (WEEE) y de la Directiva sobre la
restricción en el uso de ciertas sustancias peligrosas (ROHS) en este tipos de productos.
Estas directivas están diseñadas para hacer frente a la creciente generación de residuos
ocasionadas por su causa y complementa otras medias europeas reguladoras del uso de los
vertederos y de la incineración de residuos.
3.4.3.3. ESTUDIO DEL CASO ELECTROCOMPA
Dentro de la compañía Electrocompa se entrevistaron cuatro personas, dos de ellas

directivos (Director de Tecnología y Director de Calidad) y dos especialistas de producto33.
Estas cuatro personas fueron elegidas por ser los de más estrecha relación, directa o
indirectamente, con las prácticas de Logística Inversa de la compañía: el Director de
Tecnología es el cabeza responsable de los servicios de reparación; el Director de Calidad
tiene a su cargo todos los aspectos medioambientales; por último, los especialistas de
producto son los encargados de las cuestiones operaciones relativas al servicio de
reparación y a la Logística Inversa. Se concertaron varias citas a fin de, en primer lugar,
intercambiar las primeras impresiones sobre el objeto del estudio, obtener información de
32El equipo eléctrico y electrónico puede englobarse alrededor de 10 categorías: grandes y pequeños electrodomésticos;
IT & telecomunicaciones; equipos de imagen y sonido; equipos de iluminación; instrumentos eléctricos y electrónicos;
juguetes, equipamiento de ocio y deportes; aparatos de media; instrumentos de control; dispensadores automáticos.
33
Un especialista de producto es el responsable de la funcionalidad técnica de los productos.
153
trabajo, contrastar los resultados tras su procesamiento y por último, dar luz verde al
documento. La forma en que se desarrollaron las entrevistas siguió una pauta abierta, de
manera que no se constriñó a una lista rígida de cuestiones. El entrevistador sin embargo,
había preparado previamente la reunión, anotando por ejemplo, aquellos puntos claves que
no podían desatenderse. No obstante se dio prioridad a la creación de una atmósfera
relajada y a la posibilidad de que los entrevistados pudiesen contribuir con sus propias
aportaciones. El personal de la compañía proporcionó además informes anuales como
fuentes de datos adicionales. El anonimato de la compañía fue un requisito solicitado a los
entrevistadores, razón por la cual se ha elegido el nombre trivial de Electrocompa para
referirse a ella. Por razones de idéntica naturaleza, los dos principales clientes se
denominarán como Cliente R y Cliente S.
3.4.3.3.1. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LA EMPRESA
La empresa matriz de la compañía Electrocompa es una de las organizaciones de mayor

tamaño en la fabricación de productos electrónicos y de servicios y una de las líderes a
nivel mundial en su sector. La corporación está especializada en tecnología para las
comunicaciones, proporcionando diseño y servicios de fabricación junto con el servicio de
postventa (este último incluye análisis del producto, reparación, actualizar
tecnológicamente productos lanzados hace algún tiempo al mercado y servicios logísticos).
El tipo de clientes abarca desde compañías fabricantes o propietarios de marcas hasta
operadores de red o productores de redes celulares; los clientes de esta corporación pueden
encontrarse en cualquiera de los 12 países comprendidos en tres continentes diferentes.
Electrocompa se constituyó en 1997, momento en que la corporación adquirió una parte de

los negocios de su cliente R. En la actualidad el tamaño de su plantilla es de 160 personas.
Debido a que Electrocompa es una unidad relativamente pequeña con recursos escasos, las
dos líneas de producción (PL1 y PL2) están forzadas a compartir parcialmente algunos de
esos recursos. No obstante, ambas líneas gozan de una gestión y unas funciones de apoyo
(especialistas de producto, personal de ventas) independientes.
154
3.4.3.3.2. POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL. DISCUSIÓN
Electrocompa se certificó en ISO 14001 en 1998 obteniendo además, la ISO 9002:1994 en

el año 1999 y la ISO 9001:2000 en 2002. A fin de garantizar la aplicación eficiente de su
política medioambiental y la adaptación a las condiciones locales de cada unidad, cada una
de éstas goza de su propio e independiente sistema medioambiental (el grupo ha articulado
mecanismos para asegurar una coordinación global efectiva). Dentro de su compromiso
medioambiental, la compañía se halla involucrada en varias investigaciones y proyectos de
desarrollo dirigidos, por ejemplo, a adoptar procesos que supongan la no utilización de
plomo. El grupo tiene implantados 25 parámetros medioambientales que supervisa
trimestralmente.
El civismo corporativo es uno de los valores de la empresa. Los problemas

medioambientales forman parte de los Indicadores de Resultado Claves instituidos en
distintos niveles de la organización. Los datos expuestos tienen la intención de apuntar
hacia la importante orientación medioambiental de la empresa.
A nivel de grupo, el objetivo estratégico es cumplir los requisitos corporativos y de los

clientes para asegurar el cumplimiento de la regulación y la satisfacción de los clientes.
Sus retos futuros respecto a la política medioambiental son: el liderazgo de los problemas
medioambientales en la industria y el diseño de nuevos productos ecológicos. La jerarquía
existente entre los objetivos es: a) cumplir la regulación, b) evitar la presión de los
stakeholders, c) diseñar nuevos productos ecológicos, d) liderazgo en las cuestiones
medioambientales y e) mejorar la imagen de la empresa en el mercado. Las acciones
medioambientales de la empresa desarrolladas han sido las siguientes: a) tecnologías de
control (residuos que no causen daños) en gran medida; b) tecnologías preventivas
(cambios en el proceso que reducen la cantidad de residuos generados, reducción del
consumo de energía, etc.) a nivel medio; c) TQEM35 en gran medida; d) LCA en pequeña
medida y e) DfE36 también en pequeña medida. Con esta información, se podría afirmar
que el desarrollo medioambiental de la empresa aunque importante, tiene aún un largo
camino por recorrer. Si se recurriera a la clasificación sugerida por Newman y Hanna
(1996) podríamos afirmar, a la vista de los resultados, que nos encontramos ante una
35
Total Quality Environmental Management
36
Design for Environment
155
empresa del tipo “benchmarker medioambiental”. Las empresas con este tipo de enfoque
medioambiental se caracterizan por ir más allá del mero cumplimiento de la regulación,
incluyendo las “mejores prácticas” que observan en otras empresas, competidoras o no
(enfoque externo). No obstante, son empresas que todavía no han logrado la dirección de la
empresa con otras funciones dentro de la misma y con la estrategia competitiva (niveles
bajos, por ejemplo de LCA o DfE). Empiezan a entender el papel del resultado
medioambiental, en terminología de Hill (1994), como “criterio cualificado por el
mercado”, aunque todavía no como “criterio ganador de pedidos”.
Las dificultades que ha encontrado la empresa para el desarrollo de la política

medioambiental estriban en haber desarrollado pronto las acciones, pero no lo
suficientemente pronto, esto es, aunque no se encuentra entre las empresas incumplidoras,
no es líder medioambiental.
En cuanto a la asignación de responsabilidades de estas materias, a nivel de grupo, es la

Vice-Presidenta la que actúa como representante de la dirección medioambiental. La figura
del Director medioambiental la informa; a nivel de unidad de negocio la responsabilidad
recae sobre el Director medioambiental y de calidad. El representante de la dirección
medioambiental cuenta con un grupo de personas dedicadas con exclusividad a los
problemas medioambientales, al tiempo que, existen colaboraciones ocasionales de
personal de otros departamentos. Sin embargo, la participación del personal no es general y
tampoco existe un sistema de incentivos, o grupos de trabajo.
Respecto a la emisión de información medioambiental al exterior, se espera publicar un

informe de responsabilidad medioambiental en el transcurso del año 2004, lo que indica
que la implicación de los stakeholders externos en la actividad empresarial todavía es muy
exigua, siendo el nivel de participación de estos agentes otro indicador del desarrollo
medioambiental de la empresa.
Respecto a la recuperación de valor y dejando aparte la más tradicional actividad de

reparación, la reseña más notable se refiere a que en los últimos tiempos el reciclado se ha
incrementado sustancialmente, practicando en menor medida la canibalización.
156
Contemplada su política medioambiental globalmente podríamos concluir que, el

relativamente escaso nivel de desarrollo de la actividad medioambiental podría
interpretarse como un indicador de la aún reducida integración de la actividad
medioambiental en la empresa (Larson et al., 2000; Fernández et al., 2003). La dirección y
los recursos humanos, así como el lugar que ocupa la actividad medioambiental en la
organización son, entre otros, indicadores del margen de mejora que todavía es posible en
el campo del desarrollo medioambiental.
3.4.3.3.3. LA LOGÍSTICA DE LA COMPAÑÍA CON SUS DOS PRINCIPALES

CLIENTES
Desde el establecimiento de Electrocompa, el cliente R ha acaparado el mayor número de

operaciones, representando cerca del 80% de sus ventas; de hecho, casi la totalidad de la
producción de una de las líneas se entrega a este cliente. Este cliente se halla en las
cercanías, lo que permite entregas a pie, con una frecuencia diaria, que se realizan usando
cajas de plástico duro o metal.
El segundo cliente más importante (la segunda línea de producción prácticamente se

destina a él), al que denominamos cliente S, opera en varios puntos del globo (desde
Estados Unidos hasta China) por lo que el abanico de posibilidades para proceder a la
entrega de estas ventas puede incluir tierra, mar o aire, dependiendo de las circunstancias.
Algunos de los artículos enviados a este cliente pueden ser pesados y grandes de tamaño,
en cuyo caso, se prefiere alguna vía fluvial o marítima.
Para la entrega de productos a clientes situados en un país vecino se utilizan operadores

logísticos. Salvo en casos urgentes para los que recurre al avión, el medio de transporte
utilizado normalmente es el de carretera.
Aunque el volumen de retornos procedentes de los dos principales clientes es significativo

cuando se compara con el del resto de clientes, las prácticas de Logística Inversa están
implantadas a una escala bastante limitada. El porcentaje de productos devueltos del
cliente R se estimó por debajo del 1% de las ventas. A pesar de ello, se espera que la
157
importancia de los retornos y por tanto, la necesidad de la Logística Inversa, se incremente

como consecuencia principalmente de dos razones: a) un crecimiento de los volúmenes
manufacturados y b) el ciclo esperado de vida de los productos es normalmente superior al
tiempo que la compañía lleva operando en el mercado; si la legislación o la presión de los
clientes demanda a la compañía la recogida de sus productos en condición de fuera de uso,
esta condición empezará a cumplirse en los próximos años.
Una de las razones que explicarían el bajo porcentaje de retornos debido a fallos
funcionales podría encontrarse en los altos estándares de calidad y los fuertes controles a
los que los productos son sometidos (a menos que el cliente insista en un procedimiento en
contra) antes de expedirse hacia los clientes, tanto más si éstos se encuentra a larga
distancia (la organización del transporte de vuelta puede resultar compleja y costosa).
Por el momento, Electrocompa no tiene establecidos procesos por los que el cliente pudiera
enviar productos fuera de uso a sus instalaciones al objeto de ser reciclados o eliminados
adecuadamente. Los productos únicamente se envían hacia atrás en la cadena como
consecuencia de defectos o porque precisan del servicio postventa. Dependiendo de la
condición en que se encuentran, se podrán aplicar las siguientes opciones: a) desechar la
unidad completa enviándola a una compañía externa que se encargará de eliminarla de
acuerdo con la legislación vigente, b) obtener componentes o partes que puedan se
reutilizadas, o c) repararla mediante la sustitución de los componentes defectuosos.
La actividad de recuperación más practicada por la compañía es la de reparación, por

rezones de tipo económico (reparándole el producto al cliente, se evitan tener que
entregarle una unidad nueva). Al margen de esta, únicamente se lleva a cabo cierto grado
de canibalización.
3.4.3.3.3.1. Logística Inversa y actividades de recuperación con el cliente R
La escasa distancia entre R y Electrocompa facilita enormemente la comunicación y las

relaciones diarias; el flujo de información es también rápido debido a que, gran parte de los
actuales empleados de Electrocompa lo fueron en el pasado de R. El conocimiento del
cliente es consecuentemente, profundo. Salvo, en algunos casos, en los que un artículo
158
defectuoso puede repararse en las instalaciones del cliente, el producto se devuelve a

Electrocompa (utilizando los mismos containers en que fueran entregados previamente al
cliente) donde será reparado. La urgencia de cada situación particular determina la
velocidad con que se procederá a la reparación. Esta es la primera decisión a tomar. El
especialista del producto, tratará de conciliar los deseos del cliente con la carga de trabajo
del personal encargado de llevar a cabo la reparación. Una vez fijado este primer criterio,
la secuencia específica se decide en función de dos variables: la importancia del cliente y
las características específicas que exige el proceso de reparación en cada caso. Por ultimo,
el especialista del producto en conjunción con el director de tecnología organizan las tareas
a realizar por el personal de reparación (personal que es el que efectúa el resto de tareas de
reparación en el resto de la fábrica).
Se espera que la implantación en Septiembre del 2002 de un sistema de tecnología de

información (anteriormente soportado exclusivamente sobre papel) reporte una mejora
sustancial sobre el proceso de retornos. En la actualidad los registros se guardan en una
base de datos mantenida conjuntamente por Electrocompa y R y que ambos actualizan.
Este hecho ha imprimido ya velocidad y eficiencia: antes, los productos defectuosos se
colocaban en cajas que permanecían en las instalaciones del cliente hasta que éstas se
llenaban, momento en el que se devolvían al fabricante; éste se encontraba de repente con
una carga importante de trabajo para el departamento de reparación, el cual tenía que
hacerle hueco en una agenda de trabajo ya llena con otras tareas ya programadas. En la
actualidad, los productos defectuosos se devuelven tan pronto con se detecta el defecto lo
que facilita la organización del personal de reparación.
Si el producto devuelto no se puede arreglar, se elimina a no ser que, como ocurre en

contadas ocasiones, se puedan recuperar algunos de sus componentes a fin de utilizarlos de
nuevo. Según uno de los directivos consultados “de las partes electrónicas nunca se sacará
partido, aunque quizá sí de las partes mecánicas (siempre, en un sentido limitado)”. De
hecho, son las partes mecánicas las que más se reutilizan en este momento en la compañía;
las razones por las que esto es así son, por una parte, por la cantidad de tiempo que se
consume (por ejemplo, en la limpieza) y por otra, por el riesgo que conllevan (si no se
estropean al desensamblarse aún pueden estropearse al ser reensambladas); si a esto se le
añade el coste que suponen los exhaustivos controles posteriores de calidad, la
recuperación no resulta ventajosa (ha de tenerse en cuenta que estamos hablando de
159
componentes para los que el coste de producción de una unidad nueva puede rondar 0,00X
euros). Para empeorar las cosas, existen ocasiones en las que la condición del componente
reutilizado no se puede conocer hasta que éste no ha sido reensamblado en otros módulos,
en cuyo caso, un rechazo producido por su caso, supone la incurrencia en un montante
mayor de costes. Todas estos factores desincentivan de forma importante la opción de
canibalización.
Cliente cursa el
pedido
Electrocompa lo
entrega
Utilización por el
cliente
Sí
Funciona
No acción
adecuadamente
No
Sí
Cliente lo
arrregla? No acción
No
Cliente lo devuelve
Decisión sobre la opción

de recuperación
Canibalización Reparación Reciclado
Figura 14. Política de retornos con cliente R.
160
En suma, cuando en un producto devuelto se detecta algún componente no susceptible de

reparación, el producto completo se elimina. El procedimiento en estos casos es colocarlo
en un contenedor cerrado con llave, que será recogido por alguna compañía externa para
ser transportada a algún reciclador especializado en la recuperación de metales.
3.4.3.3.3.2. Logística Inversa y actividades de recuperación con el cliente S
Las diferencias en cuanto a las políticas de Logística Inversa utilizadas, entre el cliente S y
el cliente R pueden atribuirse principalmente a las siguientes razones: la distancia y la
dispersión y número de las localizaciones del cliente. La distancia entre Electrocompa y el
cliente S es considerablemente mayor; además, los envíos en este caso, se destinan a un
número mayor de puntos, lo que implica que también serán devueltos desde un número
mayor de puntos. Las operaciones de Logística Inversa con el cliente S o con sus clientes
son, por tanto, bastante más complejas y quizá de ahí derive la existencia de
procedimientos más formales.
El control y verificación de la calidad de los módulos, también en este caso, se realiza de

forma extraordinariamente exhaustiva, resultando en un pequeño porcentaje de productos
devueltos como consecuencia de fallos de fabricación. A diferencia del caso anterior, el
cliente S dispone de su propio equipo de verificación por lo que, en ocasiones, estas tareas
pueden llevarse a cabo en sus instalaciones bajo su responsabilidad.
En cualquier caso, los productos defectuosos se devolverán a Electrocompa siguiendo un

procedimiento más complejo que el empleado para el cliente R (ver Figura 15): el cliente S
envía una comunicación electrónica a Electrocompa alertándole sobre el defecto que
incluye tanto la cantidad afectada como toda la información técnica necesaria. De forma
que Electrocompa pueda enviar una unidad nueva que reemplace la defectuosa.
Dependiendo del deseo, la entrega puede hacerse al cliente S o a los clientes de éste. A su
vez, Electrocompa también envía factura por el producto y su transporte. Una vez que la
unidad nueva llega a destino, la unidad defectuosa se remite a Electrocompa a costa del
cliente S.
161
Cliente cursa el
pedido
Electrocompa lo
entrega
Utilización por el
cliente
Sí
Funciona
No acción
adecuadamente?
No
Cliente envía un
informe
Electrocompa sustituye el
producto
Electrocompa envíafactura por el

producto y porte
Cliente devuelve
producto defectuoso
de recuperación

de recuperación
Figura 15. Política de retornos con cliente S.
El valor del producto defectuoso puede abonarse al cliente o bien puede apropiárselo
Electrocompa, en función de que el periodo de garantía esté o no en vigor y de quién sea el
responsable de los defectos. Bastante a menudo, el cliente final (el cliente del cliente S) ha
sido el causante del daño, bien por un ensamblado incorrecto o por un manejo inadecuado.
Si el módulo no se encuentra en garantía y por tanto, pasa a ser propiedad de
Electrocompa, se contemplará la viabilidad de la opción de reutilización. La Figura 16
muestra el proceso interno de decisión con los productos provenientes de S.
162
Recep. Item defect.
Especialista de Producto
no
Periodo de
garantía?
Informar al Sí
cliente
no
Cliente decide: Embalaje
eliminac. o reparac. apropiado?
Foto
Sí (producto)
Reparac.: factura
Informe al cliente
Análisis del fallo
Cliente decide: elim/rep

Inform. al cliente del resultado
Rep.: factura
No fault Fallo del cliente
Responsable
del fallo?
Fallo del
fabricante
Envío producto al cliente Informe al cliente
para investigación Reembolso
Elim. producto Cliente decide:

elim./rep.
Rep.: Factura
Figura 16. Proceso interno de decisión con los productos devueltos por el cliente S.
163
3.4.3.4. CONCLUSIONES DEL CASO
Es innegable que la certificación medioambiental muestra un cierto grado de compromiso

con los temas medioambientales. Sin embargo, como se demuestra por el caso estudiado en
esta sección, ello no es suficiente para garantizar que la compañía se plantee el
acometimiento de actividades de recuperación de valor y/o dedique recursos con los que
desplegar la necesaria estructura que las soporte.
Como hemos visto, incluso cuando Electrocompa forma parte de una gran corporación en
la que el compromiso con el medio ambiente parece tomarse seriamente, la implantación
de prácticas de Logística Inversa se mantiene en unos niveles muy reducidos. El vínculo
entre ambos procesos (going green y Logística Inversa) no está pues consolidado. La
principal actividad de recuperación llevada a cabo por la compañía se engloba dentro del
tradicional ámbito del servicio al cliente (reparación) o reciclado, realizándose el resto de
opciones muy de cuando en cuando.
Una cuestión que se plantea en este punto es la responsabilidad de las instituciones

públicas sobre este resultado. Normalmente la legislación establece objetivos
principalmente de reciclado, aunque en ciertos casos -menos numerosos-, también se
38 .
apunten otras opciones . ¿Cabe la posibilidad de que las direcciones apuntadas por las
leyes induzcan a las empresas sólo (o principalmente) hacia el objetivo de reciclado?
¿pueden las compañías tener la impresión (al menos aquellas impulsadas únicamente por el
cumplimiento con la ley) de que satisfaciendo las exigencias de reciclado no se precisan
esfuerzos adicionales en sus compromisos con los clientes y sociedad en general?
Ha quedado ampliamente demostrado la influencia que tiene la legislación para involucrar

a las empresas en las cuestiones relacionadas con el medioambiente. Los clientes es otro de
38
Tomemos como ejemplo la legislación de envases y embalajes (Cairncross, 1992):
Alemania De acuerdo con la ley aprobada en 1991, se ha de recoger el 80% de todos los envases y embalajes y, de
éstos se ha de separar y reciclar el 90% del vidrio, latón y aluminio y el 80% del resto de envases y
embalajes.
Italia Estableció unos objetivos para el 1993 del 50% para vidrio y otros envases de bebidas metálicos y un
40% para plástico.
Austria Estableció unos objetivos de recuperación –reutilización o reciclado- para el 1994 de hasta el 90% de
envases de bebidas.
Francia Un comité integrado por los 20 mayores envasadores, minoristas y fabricantes sugirieron reciclar,
reutilizar, compostar o recuperar energía mediante la incineración los ¾ de todos los envases y
embalajes.
164
los motores importante; sin embargo, dado que el proceso de cambio supone la incurrencia
en ciertos costes, las empresas pueden concluir que el resultado particular neto no les
compensa. Sin embargo, la legislación tiene la facultad de imponer, incluso si las medidas
aprobadas suponen costes para las empresas. A pesar de ello, parece que, en términos
generales, tampoco las cláusulas legales son suficientes para conseguir animar a las
empresas hasta puntos más allá de los estrictamente establecidos por tales cláusulas39,
debiéndose, por tanto, investigar medios alternativos
No obstante, como ya hemos puesto de manifiesto durante la presentación del caso,

estamos refiriéndonos a una empresa con un escaso nivel de integración estratégica de las
cuestiones medioambientales. Futuros estudios debieran analizar de forma comparativa
este caso (u otros similares a él) y el de empresas con planteamientos medioambientales
más desarrollados e integrados en la estrategia empresarial. También sería necesario
analizar una muestra mayor de compañías de forma que se pudieran constatar la
posibilidad de extrapolar los resultados obtenidos. Una cuestión de interés consistiría en
averiguar si los mayores retos planteados por actividades más avanzadas de recuperación
de valor desincentivan a las empresas a acometerlos. El presente caso expuso cómo la
misma compañía ha establecido procedimientos diferentes con dos de sus clientes,
principalmente en función de dos características: distancia y número de localizaciones de
los clientes; nuevos estudios podrían abarcar un mayor abanico de variables con
posibilidad para influir en las decisiones sobre Logística Inversa.
3.5. HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA TEORÍA DE LOGÍSTICA

INVERSA MEDIANTE LA METODOLOGÍA AHP
En esta sección se presenta el análisis de AHP realizado a partir de la revisión del estado
del arte conjuntamente con los resultados obtenidos de los estudios exploratorios de casos
expuestos en secciones previas.
39
Uno de los directivos encuestados señaló que Electrocompa ha estado operando en el mercado únicamente 5 años. Para
él, ésta podría ser una razón que justificase el porqué la Logística Inversa no se encontraba implantado en mayor grado.
La idea es que durante este tiempo las principales preocupaciones de la empresa han sido otras: logística tradicional, la
calidad, el cumplimiento con la legislación medioambiental, etc., tareas que hasta su consolidación en el mercado se
consideran más importantes.
165
Para estar en disposición de triunfar en sus negocios, las empresas necesitan responder a
los cambios externos e internos cumpliendo con objetivos tanto de efectividad como de
plazos de tiempo (Wu y Dunn, 1995; Montgomery et al., 2002). Dado que la logística
actúa como una interface crítica a lo largo de toda la cadena de suministro (Brimer, 1995),
conectando todos sus posibles eslabones, puede utilizarse de forma efectiva a fin de
responder a los nuevos retos planteados por los mercados y por los nuevos tiempos.
Acotando el enfoque a la organización de la logística, el interés principal parece centrarse
en el mejoramiento de la calidad de la cadena de logística, con independencia de la
amplitud del horizonte de planificación (Korpela y Tuominen, 1996). Una manera reciente
de alcanzar este objetivo radica en ampliar el espectro de la logística mediante el
acometimiento de actividades de logística y mediante la incorporación de consideraciones
medioambientales en las decisiones tanto estratégicas como operacionales (Thierry et al.,
1995; Sarkis, 2003). Lenta pero gradualmente, directivos y responsables políticos están
dándose cuenta de que las prácticas de Logística Inversa pueden influir positivamente
sobre el desempeño corporativo. Ventajas tales como el desarrollo de una estrategia de
negocio sostenible, la mejora del servicio al cliente, el aumento de la rentabilidad, la
reducción de los ciclos de producción y la disminución de los costes de aprovisionamiento,
son argumentos ya mencionados por la literatura (Schary, 1992; Kearney, 1994; Dawe,
1995; Phelan, 1996; Dowlatshahi, 2000; Hillegersberg et al., 2001) y corroborados por los
trabajos ya presentados en esta tesis.
Si, de acuerdo con Lambert y Cooper (2000; p. 65), "existe la necesidad de construir una
teoría y de métodos de desarrollo normativos para la práctica con éxito de la Gestión de
Cadena de suministro", la afirmación resulta especialmente válida en lo que a Logística
Inversa se refiere, campo éste donde existe una escasa teoría ya desarrollada que pueda
servir como marco para la adopción de decisiones. Carter y Ellram (1998) también apuntan
hacia la carencia de teoría y de una visión holística con respecto a la Logística Inversa;
Dowlatshahi (2000) reconoció igualmente este mismo déficit; Knemeyer et al. (2002)
echan en falta un conocimiento profundo de la complejidad de factores que afectan las
actividades de Logística Inversa, si bien, ellos dedican sus esfuerzos al problema específico
de los ordenadores al final de su vida útil; Mason (2002) señala la poca demanda de
conocimiento que existe en este campo. Preguntas tales como:
166
x ¿Cuál es el nivel real de implantación de este tipo de prácticas en las empresas?

x ¿Cuáles son las decisiones más comunes en cuanto a la configuración del canal de
Logística Inversa?
x ¿Bajo que circunstancias la integración de estas prácticas en los propios sistemas
resulta una solución más estratégica que su subcontratación?
x ¿Cuál es el alcance de los problemas que entorpecen la adopción de actividades
inversas?
x ¿A cuál de las presiones externas las organizaciones le confieren una mayor
importancia?
x ¿Cuáles son los factores que favorecen la integración de las cadenas de logística
tradicional y de Logística Inversa?
x ¿Cómo afecta el compromiso medioambiental de una empresa al proceso de puesta en
marcha de prácticas de Logística Inversa?
son sólo ejemplos de cuestiones que se han planteado pero que aún no han recibido una
respuesta clara.
Este estudio acepta el desafío de contribuir a un conocimiento más profundo sobre el tema
que sirva de base para futuros desarrollos de una teoría sólida sobre la Logística Inversa.
Para dar respuesta a este reto y teniendo en cuenta de manera conjunta conclusiones
extraídas de literatura ya publicada y de los estudios de casos expuestos en secciones
previas, se propone el uso de la metodología AHP como una herramienta con la que
examinar y evaluar la importancia relativa de varias de las características identificadas en
este contexto.
Durante cerca de más de treinta años desde la publicación de los primeros trabajos sobre
AHP, individuos con diferente formación (académicos, empresarios, gobiernos) lo han
utilizado como una herramienta de soporte para el análisis, síntesis y justificación de
complejas decisiones y evaluaciones (Wasil y Golden, 2003). Su versatilidad ha cubierto
ya un amplio rango de áreas de aplicación incluyendo, entre otras, la evaluación de
proveedores, gestión de la producción y de las operaciones, formulación de las estrategias
de marketing, gestión de recursos humanos, decisiones de precios de productos, etc. A
167
pesar de haber recibido algunas críticas (Dyer, 1990; Schoner y Wedley, 1989;
Schenkerman, 1997; Barzilai, 2000) el enfoque del AHP se sigue utilizando de forma muy
frecuente aún en nuestros días. A pesar de ello, este método no se ha utilizado aún de una
manera extensiva en el área de Logística Inversa.
El resto de la Sección 3.5. se estructura como sigue. En la Subsección 3.5.2., se sintetiza de

forma breve los atributos relevantes de la Logística Inversa que serán más tarde
considerados en el análisis AHP. La Subsección 3.5.3. describe cómo la metodología AHP
se delineó en su aplicación a este trabajo. La Subsección 3.5.4. presenta los resultados
obtenidos. Finalmente, en la Subsección 3.5.5. se incluyen comentarios finales y se
sugieren futuras líneas de investigación.
3.5.2. RESUMEN DE LOS PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LOGÍSTICA

INVERSA
Un análisis holístico sobre la implantación efectiva de sistemas de Logística Inversa

debería comenzar por considerar aquellos factores (o actores) tanto internos como externos
con poder, en último término, para configurar el proceso (Carter y Ellram, 1998; Knemeyer
et al., 2001). Dentro de la categoría de actores externos se incluyen: el gobierno y los
grupos de interés -los cuáles pueden ejercer influencia sobre el ordenamiento jurídico-,
consumidores, proveedores y competidores -entendiendo por competidores un amplio
espectro que abarca desde minoristas hasta recicladores o compañías competidoras-. Entre
los objetivos perseguidos por cada uno de estos cuatro actores se pueden mencionar los
siguientes:
a) Reducción de la cantidad de residuo generado (Dowlatshahi, 2000),

b) Mejor utilización a nivel nacional de los recursos -mano de obra, materias primas,
energía (Ferrer y Ayres, 2000)-,
c) Protección medioambiental (Stock, 1998),
d) Reducción de áreas destinadas a vertederos (Knemeyer et al., 2001),
e) Reducciones en precio, al tiempo que se mantiene el nivel de calidad (Knemeyer et al.,
2001),
f) Extensión del ciclo de vida de los productos, y
168
g) Incremento de la cuota de mercado.
Los actores internos hacen referencia a las propias empresas. Los objetivos relacionados
con la Logística Inversa perseguidos tras las prácticas de las compañías podrían dividirse
en dos categorías diferentes: estratégicos y operativos (Dowlatshahi, 2000). Entre los
objetivos estratégicos algunos autores (Stock, 1992; Giuntini y Andel, 1995c; Witt, 1995;
Wu y Dunn, 1995; Phelan, 1996; Maslennikova y Foley, 2000; Hillegersberg et al., 2001)
han señalado los que de forma resumida se detallan a continuación:
a) Incremento del nivel de servicio ofrecido al cliente, es decir, satisfacción del cliente y
consecuentemente, mejora de la imagen de la empresa en el mercado,
b) Aumento de la rentabilidad,
c) Reducción de los costes estratégicos -equipo específico, personal cualificado e
instalación de almacenaje, entre otros-,
d) Disminución de ciclos de producción,
e) Incorporación de las preocupaciones medioambientales dentro de la estrategia de
negocio,
f) Cumplimiento de la legislación específica,
g) Mantenimiento de los estándares de calidad,
h) Evitar la pérdida de control, etc.
Los objetivos operativos (Murphy, 1986; Kopicki et al., 1993; Andel, 1995; Ayres et al.,
1997; Stock, 1998; Lieb y Randall, 1999) se relacionan con:
a) Transporte -carretera, ferrocarril, etc.- el cual normalmente representa la mayor parte

de los costes de Logística Inversa,
b) Almacenaje -privado o subcontratado, tamaño, etc.-, y
c) Gestión de aprovisionamientos.
Resulta sencillo entender que algunos de los objetivos mencionados previamente pueden
entrar en conflicto entre sí (ver por ejemplo, Krikke et al., 2003* o Rodrigue et al,. 2001) y
que, por tanto, el poder efectivo de cada una de las cuatro fuerzas señaladas se traducirá en
diferentes resultados en cuanto a la configuración que finalmente adopte la Logística
Inversa. Hasta ahora no se ha hecho ningún análisis en el que se intentara medir la relativa
169
influencia de estos cuatro factores en cuanto a lo que a cuestiones de Logística Inversa se

refiere.
A pesar de la probabilidad de que existan ciertos conflictos entre los objetivos perseguidos
por los diferentes actores (Handfield et al., 1997; Majumder y Groenevelt, 2001), lo
deseable a nivel global podría enunciarse como que los beneficios obtenidos de la efectiva
implantación de la Logística Inversa fueran complementarios; por ejemplo, extender los
ciclos normales de vida del producto conduce a una reducción de la necesidad de nuevos
recursos (Melbin, 1995); esto favorece simultáneamente tanto a las compañías (ahorros de
costes de aprovisionamientos) como al medio ambiente (desarrollo sostenible); otros
ejemplos de beneficios para actores múltiples se pueden encontrar en Biddle, 1993; Ayres
et al, 1997; Blumberg, 1999; Savaskan, 1999 o Bowen et al., 2001.
Las actividades de recuperación pueden resultar altamente rentables -lo que no implica que
sea así en cualquier situación (Klausner y Hendrickson, 2000)-. Sin embargo, no es extraño
que transcurra un cierto tiempo hasta que la organización sea capaz de manejar
eficientemente sus procesos de Logística Inversa (Dowlatshahi, 2000). La razón que se
esconde tras este argumento es que el logro de los objetivos perseguidos con la
implantación de Logística Inversa no está exento de problemas cuyo origen se encuentra
tanto dentro como fuera de la compañía (Tan y Kumar, 2003). Algunos de ellos,
provenientes de la revisión de la literatura así como de los trabajos previos son los
siguientes:
1. Distancia con los clientes (Fernández y Korpilähde, 2003; Tan y Kumar, 2003),
2. Número de localizaciones de clientes (Fernández y Korpilähde, 2003),
3. Características del producto –tamaño, peso, coste de sus componentes, valor, etc.- (de
Brito et al., 2002),
4. Complejidad del producto -número de partes constituyentes del producto, grado de
modularización, nivel de estandarización de sus componentes, etc.- (Ayres et al.,
1997; Fernández, 2003b),
5. Escasos volúmenes, dificultades para alcanzar economías de escala (Stock, 1998;
Pohlen y Farris, 1992),
6. Falta de conocimiento de los clientes de la empresa (Ayres et al., 1997; Blumberg,
1999; Fernández y Junquera, 2003),
170
7. Incertidumbre: las dificultades para prever cantidad, calidad, localización y momento

relativos a la devolución de los productos es, sin duda, una de las características más
comúnmente aceptadas como inherentes a los sistemas de Logística Inversa (Ayres et
al., 1997; Guide et al., 2000; Hillegersberg, 2001; Ferrer y Whybark, 2001a;
Fleischmann et al., 2001; Guide y Wassenhove, 2001; Mason, 2002; Fernández y
Junquera, 2003); aunque se han llevado a cabo ya algunos esfuerzos de cara a
proporcionar herramientas con las que incrementar la exactitud de las predicciones
(Krupp, 1992) y se han sugerido algunas formas con las que intentar asegurar mayor
número de flujos en sentido inverso (Knemeyer et al., 2002), la incertidumbre es
todavía el punto caliente de una implantación efectiva de la Logística Inversa,
8. Escaso compromiso por parte de los niveles directivos: el número de productos que
encuentran como destino los vertederos disminuirían drásticamente si las empresas
estuvieran familiarizadas con las ventajas económicas y sociales que pueden
derivarse de la recuperación de valor y materiales que puede obtenerse a partir de
ellos; sin embargo, es un hecho constatado que son muchos los gerentes que han
desestimado este área como área de negocio (Thierry et al., 1995; Rogers y Tibben-
Lembke, 1999; Meyer, 1999; Goldsby y Closs, 2000; Walker, 2000; Stock, 2001;
Fernández, 2003b),
9. Ausencia de diseño para el medioambiente, para desensamblaje, para reciclado, etc.
lo que ha venido a llamarse “DfX”,
10. Costes relacionados con opciones de recuperación de valor más avanzadas.
Knemeyer (2001) descubrió que “las habilidades requeridas al personal y los
requisitos de espacio de almacenamiento suponían un incremento dramático de los
costes estratégicos cuando el interés de la empresa se desplazaba desde las
actividades de reciclado hasta las de reacondicionamiento”,
11. Existencia de mercados para los productos reprocesados (Biddle, 1993; Thierry et al.,
1995); aunque Purohit (1992) defiende la factibilidad de mercados secundarios para
cualquier categoría de producto que satisfaga la condición de que la tecnología
cambie rápidamente o que los consumidores se deshagan de los productos antes del
final de su vida útil, se pueden encontrar ejemplos para los que los sistemas de
recuperación han fracasado debido a la inexistencia de mercados para los productos
remanufacturados. Aunque los procesos “verdes” se vinculan a menudo con procesos
de Logística Inversa el hecho de que se haya producido un incremento constatable de
la demanda de productos verdes no paralelo al incremento de la demanda de
171
productos reprocesados muestra que ambos procesos no son equivalentes y que por
tanto, puede existir mercado para unos y no para otros,
12. Escasez de sistemas desarrollados de información sobre costes (Mason, 2002)
mediante los cuales disponer de información tanto sobre los costes generados por las
actividades de Logística Inversa, como sobre los ahorros en costes derivados del
establecimientos de estas actividades (como ejemplo mencionar el estudio de casos
presentado por Handfield (1997), en el que ninguna de las cinco compañías
analizadas disponía de un sistema de costes implantado),
13. Carencia de sistemas de medida o indicadores de ejecución; en la literatura revisada
sólo se mencionan dos intentos de este tipo de medidas: “Distribution overhead” (Tan
y Kumar, 2003) y “Return to available” (Lambert y Cooper, 2000),
14. Algunos mitos o malentendidos, tales como pensar que los productos
remanufacturados son sinónimo de menor calidad (Biddle, 1993) o que los costes
relacionados con las actividades de Logística Inversa son, comparativamente, mucho
más altos que los costes de la logística tradicional (Sarkis et al., 1995; Min y Galle,
1997).
Dado que, como ya se mencionó anteriormente el hecho de verse involucrado en procesos

inversos será, en breve, una cuestión de naturaleza obligatoria con la que muchas
compañías tendrán que cumplir , las empresas se enfrentan al reto de adoptar de forma
efectiva e ineludible una serie de importantes decisiones. Probablemente una de las
primeras consista en determinar qué opción de recuperación llevar a cabo, ya que ello
condicionará el soporte logístico correspondiente. Algunas de las alternativas (por ejemplo,
reutilizar, reparar, reacondicionar o refabricar) prolongan la vida del producto, mientras
que otras (tales como la canibalización o el reciclado) permiten extender el ciclo de vida
del material (Thierry et al., 1995; Ferrer y Whybark, 2001b) Cada opción requiere una
organización diferente de la infraestructura logística y medios con características
específicas (Ammons et al., 1997).
Una vez elegida la opción de recuperación a llevar a cabo, la siguiente decisión consistirá
en determinar la conveniencia de realizar las actividades de Logística Inversa requeridas
por la propia empresa o por si lo contrario, se dejan en manos de operadores logísticos.
172
IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE LA LOGÍSTICA INVERSA
OBJETIVO
INTERNOS EXTERNOS
COMPAÑÍAS GOBIERNO CONSUMIDOR PROVEEDOR COMPETIDOR
ACTORES
Servicio al Cliente
Rentabilidad
Costes Protection medioambiental, desarrollo sostenible
Tiempo de ciclo Consumo de recursos, Residuo, Vertederos
Manteniemiento de la calidad Calidad Precio, Cuota de mercado
Mantener control
Cumplir leyes medioambientales
OBJECTIVOS
DENTRO FUERA
Distancia a clientes Escaso conocimiento de clientes
Nº localizaciones clientes Compromiso dirección
Volúmenes escasos Medidas de ejecución
Incertidumbre Information costes
Mercados para prod. Refab. Características y complejidad del producto
Malentendidos Carencia de DfX)
PROBLEMAS
OPCIONES
RECUPERACIÓN
REUTILIZACIÓN REACONDICIONAMIENTO CANNIBALIZACION
REPARACIÓN REFABRICACIÓN RECICLADO
GRADO DE OUTSOURCING INTEGRATION CON TRADICIONAL

TOTAL PARCIAL IN-HOUSE INTEGRADO INDEPENDIENTE
ESCENARIOS
Figura 17. Marco para los atributos de Logística Inversa utilizados en el estudio AHP.
A este nivel del proceso de toma de decisión surge otra cuestión relacionada con el diseño
de la red logística que soportará los flujos de retornos a lo largo de la cadena (Fleischman
et al., 1997): ¿debería integrarse con la cadena logística tradicional? o, dadas las especiales
173
características de las actividades de Logística Inversa (Guide et al., 2000), ¿debería

utilizarse un canal independiente (Ginter y Starling, 1978)?.
El contenido de esta sección se ha sintetizado de forma esquemática en la Figura 17.
3.5.3. AHP
3.5.3.1. ACERCA DE LA METODOLOGÍA
La metodología AHP es una metodología de modelado multiatributo introducida por

primera vez por Saaty (1980). Aunque existía la posibilidad de haber utilizado otros
enfoques multicriterio (ELECTRE40, MACBETH41, MAUT42, SAW43, TOPSIS44, entre
otras), el hecho de que algunos trabajos (Zanakis et al., 1998; Salomon y Montevechi,
2001) hayan demostrado la bondad del método AHP sobre otros métodos alternativos,
unido a que existan numerosas aplicaciones de este método de demostrada fiabilidad, y a la
relativa facilidad de uso, nos animó a decantarnos por este método.
Por otra parte, AHP se erige como uno de los instrumentos más apropiados para
transformar impresiones extraídas del estudio de casos en argumentos sobre los que
fundamentar futuras decisiones -lo cual es posible ya que las impresiones subjetivas se han
de cuantificar y para posteriormente, procesarlas de forma más objetiva-. Esta faceta se
ajustaba a nuestros propósitos de estudio.
El proceso jerárquico analítico consiste en:
x Primero, estructurar la información del problema (esto se lleva a cabo normalmente

mediante un árbol de decisión que representa la jerarquía),
40
Elimination and Choice Translating Reality (para más detalles consultar Benayoun et al., 1966)
41
Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique (para más detalles consultar Bana
e Costa & Vansnick 1994)
42
Multi-Attribute Utility Theory
43
Simple Additive Weighting
44
Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution (para más detalles consultar Hwang &
Yoon 1981)
174
x Segundo, establecer prioridades entre los elementos de la jerarquía; para ello, se

recaban las opiniones de miembros de un grupo de expertos mediante la utilización de
un cuestionario; posteriormente, estas opiniones se cuantifican,
x Tercero, se examina la consistencia de las opiniones anteriores, de forma que, sólo las
opiniones que resulten consistentes serán consideradas como fiables para obtener,
mediante agregación, las prioridades globales.
3.5.3.2. SOBRE LA APLICACIÓN A ESTE CASO
El cuestionario se desarrolló a partir de la información obtenida de estudios de

investigación previos. A fin de limitar la muestra de forma más precisa, al tiempo que se
satisfacía la pauta impuesta por análisis previos, se prestó atención únicamente a dos
eslabones de la cadena de suministro: fabricantes de productos acabados y proveedores de
repuestos. El hecho de recopilar información sobre distintos sectores y sobre compañías
que operaran en distintos mercados se consideró como relevante a fin de detectar pautas de
decisión significativamente distintas.
En un primer momento, se envío el cuestionario por correo electrónico a 86 empresas

(habiendo elegido el formato matricial del AHP). Posteriormente, se envío a otras 86 por
correo normal (adoptando en este caso el formato de cuestionario tradicional). Siempre que
fue posible, el cuestionario se remitió a los directores de logística y/o a los jefes del
servicio postventa. La composición de los entrevistados se refleja en la Figura 18.
6% 6% 53 %
35 %
F a b ric a n te D is trib u id o r M in o ris ta O p e ra d o r
Figura 18. Composición de la muestra.
175
Debido al hecho de que se supuso la no existencia de conexión entre las compañías, los
entrevistados se trataron como entidades independientes y, por tanto, sus opiniones
individuales se agregaron utilizando el método de “agregación de prioridades
individuales”, AIP, (Forman y Peniwati, 1998). Las prioridades individuales se obtuvieron
mediante el vector característico asociado con el máximo valor característico de cada
matriz; los componentes del vector característico representan las ponderaciones (o
prioridades) otorgadas a las alternativas contenidas en la matriz. Para estos cálculos se
utilizó el programa informático Matlab 6.5. Aunque en el contexto AIP, ambas, la media
aritmética y geométrica, son significativas, Saaty (1989) sugiere el uso de esta última.
3.5.4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
De una muestra inicial de 192 empresas, se recibieron los cuestionarios de 16 de ellas. No

obstante, únicamente se podrían haber extrapolado los resultados obtenidos a toda la
población (de tamaño 1492) de haberse obtenido un número de 90 respuestas. No siendo
éste el caso, las conclusiones que del estudio se extraigan habrán de tomarse como meras
sugerencias para estudios futuros.
Uno de los inconvenientes de emplear la técnica AHP en la práctica es que los

participantes han de mostrar un cierto grado de consistencia en sus respuestas, lo que
supone mantener una fresca imagen de las comparaciones que ya han sido previamente
contestadas; en el estudio, hubo de prescindirse de algunas de las respuestas debido a esta
causa. Se analizó estadísticamente la influencia que el número de comparaciones incluidas
en cada bloque pudiera ejercer sobre el grado de inconsistencia, a fin de comprobar si el
diseño del cuestionario pudiera haber afectado a los resultados. La hipótesis nula H0 fue
que no existían diferencias entre los porcentajes de respuestas no aceptables obtenidas por
cada par de bloques [H0: pi – pj =0]. Con un intervalo de confianza del 95%, la hipótesis
nula no pudo ser rechazada (nótese que el 0 se encuentra comprendido en todos los
intervalos45 como se muestra en la tabla 7).
45
Los intervalos se calcularon mediante la siguiente expresión:
[(pi-pj)-Za/2*SQRT((pi*(1-pi)/ni)+(pj*(1-pj)/nj); (pi-pj)+Za/2*SQRT((pi*(1-pi)/ni)+(pj*(1-pj)/nj)]
donde Za/2 es la abscisa de la distribución N(0,1) que deja a su derecha a/2 de probabilidad.
176
Bloque b Bloque c Bloque d

Bloque a [-0,137; 0,537] [-0,201; 0,467] [-0,260; 0,394]
Bloque b [-0,421; 0,287] [-0,481; 0,214]
Bloque c [-0,411; 0,277]
Tabla 7. Intervalos al 95% de confianza.
Los resultados de este contraste sugieren pues que el tamaño de los bloques no ejercieron
influencia sobre los resultados del cuestionario.
3.5.4.1. RESULTADOS DE LAS CUESTIONES GENERALES
De las seis opciones de recuperación (tanto de valor como de material) mencionadas en la

jerarquía, la opción de reciclado fue la adoptada por la mayor parte de compañías
integrantes de la muestra, como se aparece reflejado en la Figura 19. Este resultado era
hasta cierto punto previsible.
Figura 19. Opciones de recuperación llevadas a cabo por las empresas entrevistadas
La Figura 20 muestra el porcentaje de compañías involucradas en actividades de

recuperación en función del número de actividades adheridas. A partir de ello parece
deducirse que las empresas todavía no han internalizado completamente el proceso de
recuperación, ya que la mayor parte de ellas únicamente están envueltas en una o dos de
las seis posibles alternativas.
177
Figura 20. Porcentajes de implicación según el número de opciones de recuperación

adheridas.
El grado en que estas compañías llevan a cabo las actividades logísticas requeridas por los
flujos de productos devueltos se muestra en la Figura 21. A partir de esta figura se puede
apreciar fácilmente cómo la mayoría de empresas confían en los servicios de los
operadores logísticos para llevar a cabo parte o la totalidad de sus actividades de Logística
Inversa. Únicamente el 13% de ellas no lo subcontratan. La razón de este comportamiento
podría encontrarse en una (o más) de las siguientes cuatro explicaciones:
Figura 21. Nivel de subcontratación de la Logística Inversa.
a) Recursos financieros: la tendencia actual hacia el outsourcing en los negocios parece

no sólo responder al objetivo de las compañías de reducir sus costes sino también al
de erigirse como una iniciativa estratégica que les permite tener acceso a unas
ventajas tecnológicas y a unos recursos humanos cualificados no a su alcance de otro
178
modo -sobre todo en el caso de la pequeña empresa- (Razzaque y Sheng, 1998;

Cottrill, 2000; Wharton Universia, 2003).
b) Costes de transacción: el outsourcing puede ser una solución viable en aquellas
organizaciones en las que el riesgo –legal, financiero, etc.- no sea muy importante
(Maltz, 1994); cuando esta clase de riesgos son significativos, los costes de
transacción son normalmente mayores y la tendencia se decanta más hacia la
integración vertical.
c) Prioridades: de acuerdo con la categorización de etapas de evolución en cuanto a
concienciación medioambiental –reactiva, receptiva, constructiva y proactiva-
realizada por Winsemius y Guntram (1992), las empresas con una postura reactiva
recurrirán de una forma más frecuente a la subcontratación ya que este tipo de
empresas suelen confiar en especialistas las implantaciones que sean necesarias, sin
internalizar tales capacidades. En la escala de prioridades de este tipo de compañías
existen otros retos, todavía no resueltos como el cumplimiento de plazos o
incremento de flexibilidad, a los que prestar mayor atención que los temas
medioambientales (Azzone y Noci, 1998b).
d) Tiempo transcurrido: el entorno en el que las empresas trabajan tiene una gran
influencia sobre sus prácticas. En este sentido las empresas no suelen iniciar sus
actividades con un firme compromiso desde el punto de vista medioambiental. Sin
embargo, es en un segundo estadio, sobre todo, si una fuerza externa ejerce una
importante presión sobre ellas, cuando las compañías comienzan a contemplar las
actividades medioambientales como un arma competitiva. La Logística Inversa es un
campo reciente y los resultados parecen confirmar el el hecho de que la mayoría de
estas compañías no han alcanzado aún esta segunda fase. Esta impresión se refuerza
cuando se interrelaciona la información contenida en las figuras previas. La Figura 22
muestra la relación entre el compromiso entre las opciones de recuperación
(expresado en función del número de opciones adheridas) y el grado de
subcontratación.
Cuanto mayor sea el compromiso con las opciones de recuperación menor parece ser el
grado de outsourcing. Aunque el grado de correlación entre estas dos variables no es muy
fuerte (0,42), no se puede negar cierto grado de correlación. Asumiendo que esta
correlación existiese, una razón que podría argumentarse en su favor podría ser la
necesidad de mantener el control del proceso. Así, es bastante frecuente que aquéllas
179
compañías sólo involucradas en actividades de reciclado y/o eliminación recurran a

operadores logísticos para llevar a cabo estas tareas; esta hipótesis parece resultar
especialmente válida cuando la atención se centra en las tareas específicas de recogida y
transporte. Esta política permite a estas compañías no desviarse de lo que consideran su
núcleo de negocio. Los beneficios de acometer internamente estas opciones marginales de
recuperación no son lo suficientemente sustanciales ni en volumen ni en gama. Tomemos
el caso de refabricación como ejemplo. Una compañía involucrada en tareas de
refabricación necesita sincronizar sus operaciones productivas a fin de combinar los flujos
tradicionales con los flujos inversos; esto supone un acicate a favor del control de la tasa de
llegada de los flujos inversos a las instalaciones de la compañía, tanto en cantidad como en
tiempo. Esta necesidad de dominar el proceso podría conducir a la preferencia por la no
subcontratación del proceso o al menos, no totalmente.
No OPCIONES RECUPERACIÓN
Parcial Total
SUBCONTRATACIÓN
Figura 22. Relación entre el grado de subcontratación y el número de opciones de

recuperación adheridas.
Aunque son posibles diferentes esquemas de outsourcing, la Figura 23 muestra cómo el

transporte fue la actividad más frecuentemente subcontratada (35%), seguido de las
actividades relacionadas con el almacenaje (24%). Probablemente no resulte irreal pensar
que los riesgos financieros planteados por la inversión requerida para este tipo de
actividades puede disuadir a las empresas de acometer por cuenta propia este tipo de
180
actividades. De hecho, la subcontratación del transporte se realiza de forma más frecuente

en compañías involucradas únicamente en reciclado y eliminación.
Figura 23. Porcentaje de las actividades de Logística Inversa subcontratadas.
También se cuestionó a las empresas sobre el nivel de integración de las cadenas logísticas
tradicional e inversa. El 80% de ellas presentaba integración en cierto grado, en el 75% de
las cuales la integración era sólo parcial.
NINGUNO 20%
PARCIAL 60%
TOTAL 20%
Figura 24. Nivel de integración entre la cadena logística tradicional y la inversa.
Cuando la integración es plausible sin demasiada complejidad, resulta obviamente la

opción preferida por razones de eficiencia. Sin embargo, las especiales características que
supone el manejo de los retornos hace que en la mayoría de los casos sus procesos se
planifiquen y ejecuten de forma independiente a la cadena tradicional.
181
Por último, se investigó si las empresas se encontraban certificadas medioambientalmente

ya que, el trabajo de investigación previo había sugerido que una actitud positiva,
medioambientalmente hablando, podía predisponer a las compañías hacia un mayor grado
de compromiso con respecto a las actividades de Logística Inversa. La siguiente figura
muestra el porcentaje de compañías que se encontraban certificas de acuerdo con algún
estándar medioambiental. A la vista de esta figura puede comprobarse como 2/3 de la
muestra no se hallaban certificadas medioambientalmente en el momento de realizar el
estudio.
Figura 25. Certificación medioambiental.
Aún cuando la Logística Inversa es un concepto con el que, todavía de día de hoy, los
gerentes y directivos no están familiarizados las perspectivas de futuro no resultan mucho
más optimistas considerando el número de empresas todavía no certificadas
medioambientalmente. La concienciación medioambiental tanto desde instituciones
públicas como de consumidores ha sido uno de los motores principales para que las
compañías adoptasen prácticas de Logística Inversa. Sin embargo, parece que queda un
largo camino por recorrer. La relación entre el hecho de estar certificado en algún estándar
medioambiental y otras variables previamente estudiadas (el nivel de subcontratación,
nivel de integración, número de opciones de recuperación acometidas) no se pudo
refrendar numéricamente.
182
3.5.4.2. RESULTADOS DE LOS BLOQUES DE PREGUNTAS AHP
Las siguientes cuatro figuras muestras las prioridades globales asignadas por las empresas
entrevistadas a los cuatro bloques de preguntas que sirvieron como base para el análisis
AHP.
Largas distancias hasta los clientes Servicio al cliente considerado como arma
Características de los productos competitiva
Gran nº de localizaciones de clients Escasos volúmenes
Incertidumbre (cantidad, tiempo, etc.) Falta de compromiso directivo
Conocimiento del cliente Carencia de información adecuada
Figura 26. Prioridades entre distintos problemas relaciones con la implantación de

actividades de Logística Inversa.
Las prioridades representadas en la Figura 26 ilustran la extraordinaria influencia que

tienen las características del producto sobre los problemas a los que hacer frente cuando se
considera la implantación de sistemas de Logística Inversa. El peso asignado a este
elemento destaca de forma prominente sobre el resto de factores considerados en este nivel
de la jerarquía (cerca de un 30%). El problema planteado por un elevado número de
distintas localizaciones geográficas de los clientes resultó fuertemente confirmado en este
estudio AHP puesto que este factor ocupó la segunda posición del ranking con una
prioridad del 15%, a medio camino, sin embargo, de las características del producto. Fue
en cierto modo sorprendente comprobar que el factor incertidumbre no recibiera la
prioridad más alta; la literatura ha señalado este rasgo como uno de los más característicos
183
dentro de los entornos de Logística Inversa y como aquél del que se derivan la mayor parte
de los problemas. En este análisis los entrevistados le concedieron una tercera posición con
una prioridad agregada de 0,35. Por el otro lado del ranking, elementos tales como los
escasos volúmenes o la falta de compromiso a nivel directivo, ambos también destacados
en la literatura sólo recibieron un 0,05 cada uno.
La notable diferencia entre la prioridad asignada a las características del producto parece
sugerir que cualquier diseño o decisión relacionado con la implantación de la Logística
Inversa debería considerar en primer término las restricciones impuestas en cada caso por
este elemento.
Las prioridades asignadas al segundo bloque de elementos fueron hasta cierto punto
igualmente sorprendentes. El propósito de este bloque de preguntas era determinar el
ranking de importancia entre las cuatro posibles fuentes de presión externa a la hora de
tomar decisiones de Logística Inversa.
0,533
0,600
0,500
0,400
0,300 0,186
0,156
0,124
0,200
0,100
0,000
Gobierno Clientes Proveedore s Competidores
Figura 27. Prioridades otorgadas a las fuerzas externas.
A priori, ya se esperaba que la influencia ejercida por los consumidores sería significativa,
pero resultó ser un elemento extremadamente relevante si se atiende a que la prioridad
obtenida fue de 0,533 (lo que se traduce en que, ni siquiera agregando las prioridades de
los tres actores restantes se alcanza la prioridad arrojada por este factor). Cuando este
resultado se compara con la prioridad obtenida por el elemento del servicio al cliente en el
184
bloque previo de preguntas (0,060), la diferencia podría, a primera vista, parecer

contradictoria; una consideración más atenta revela que no lo es. El estudio confirma que
los consumidores son una de las principales fuerzas desencadenantes de la implicación de
las empresas en sistemas inversos; las preocupaciones de los consumidores despiertan y
condicionan la postura de las empresas en esa específica dirección. Sin embargo, a la hora
de configurar el canal de retorno, las consideraciones referidas al cliente juegan un papel
más modesto en la medida en que, la efectividad de la cadena depende de la adecuación de
su diseño para da respuesta a los requisitos impuestos por el producto; solamente de este
modo, las necesidades del cliente quedarán, en último término, satisfechas.
Otro resultado inesperado fue la prioridad asignada a los competidores, ya que según la
información obtenida a este respecto, tanto de la literatura como de los estudios previos de
casos, la importancia de este factor quedaba ampliamente sobrepasada por el papel de otros
actores, tales como el gobierno o los proveedores. Este hecho podría ser el resultado de, al
menos, dos causas posibles:
1. De acuerdo con la ampliamente aceptada categorización sugerida por Hayes y

Wheelwright (1984) sobre estrategias industriales (internamente neutral,
externamente neutral, de apoyo interno, de apoyo externo), este resultado situaría a
las compañías en la segunda de las cuatro categorías. Las empresas pertenecientes a
este estadio intentan por todos los medios no perder paridad con respecto a
compañías competidoras, imitando los sistemas y procedimientos de estas últimas. El
marco natural lo constituirían aquellas industrias en las que las compañías que
ocupan el puesto de líder hayan internalizado las prácticas de Logística Inversa y por
tanto, ejerzan una fuerza de arrastre sobre el resto.
2. La segunda explicación es que la Logística Inversa, aún hoy, puede ser contemplada
como una ventaja comparativa debido a la todavía escasa adopción en cuanto a su
implantación. Estas actividades pueden ofrecer a la organización una oportunidad
para desarrollar una estrategia de diferenciación, estrategia medida en términos de lo
que los competidores hacen. La mejora del servicio al cliente o la reducción de los
ciclos de tiempo obtenidos gracias a su efectiva implantación pueden suponer la
diferenciación que comporte una mayor cuota de mercado o nuevos nichos de
mercado (Goffin, 1994).
185
Por último, contemplando los resultados de este segundo bloque desde una perspectiva
global, se podría concluir que la influencia de estos actores sobre la Logística Inversa se
debilita aguas arriba en la cadena si atendemos a que los proveedores son los que reciben la
prioridad menor. Este resultado podría interpretarse como un síntoma de la inmadurez del
proceso de internalización de la Logística Inversa en las compañías y por extensión, de la
cadena. En un entorno de la cadena de suministro que se caracterizara por el
mantenimiento de estrechas relaciones de cooperación entre sus diferentes miembros, la
Logística Inversa podría contemplarse como un instrumento clave con el que contribuir a
la creación global de valor.
Incrementar el servicio al cliente Reducción de los ciclos de producción

Incrementar la rentabilidad Mantener el control sobre el producto
Reducción de costes Cumplir con la legislación medioambiental
Figura 28. Prioridades asignadas a los objetivos perseguidos con las prácticas de
Logística Inversa.
El tercer bloque de comparaciones investigaba cuáles de las ventajas y beneficios

derivados de la implantación de los procesos de Logística Inversa animaba, en primer
término, a las compañías a acometerlos. Aquellos elementos del bloque de naturaleza
típicamente financiera, tales como el incremento de la rentabilidad o la reducción de
costes, parecen, a la vista de los resultados, motivar a las empresas, de forma muy
significativa, en la adopción de compromisos con la Logística Inversa de mayor contenido;
de hecho, estos dos elementos tomados conjuntamente consiguen una importancia cercana
186
a 0,5. En la medida en que la mejora del servicio al cliente se podría igualmente traducir a
largo plazo en términos de resultados económicos, no es extraño que este factor aparezca
en el tercer lugar del ranking. Se podría incluso añadir a este grupo el cumplimiento de la
legislación medioambiental ya que mediante este cumplimiento las empresas evitan
sanciones y por tanto, costes.
Quedaría pues, solamente un 0,3 para aquellos elementos de naturaleza no financiera.

Consecuentemente, la perspectiva económica parece erigirse como la consideración más
relevante, conclusión que coincide con los resultados obtenidos por Montgomery et al.
(2002) en su informe sobre la logística, si bien y como ellos mismos apuntan, una excesiva
atención prestada al componente financiero podría hipotecar un planteamiento futuro de
carácter más estratégico.
En el bloque anterior ha quedado verificada la importancia que para las compañías tiene el
mejorar su posición económica (prioridad mayor que 0,7). De acuerdo, sin embargo, con el
último bloque de preguntas, la promesa de mejores resultados financieros no parece
suficiente como para compensar los problemas planteados como consecuencia de los
retornos.
Figura 29. Prioridades entre las razones con influencia sobre las decisiones
relacionadas con la Logística Inversa.
Las dificultades asociadas por los entrevistados con la implantación de procesos de

Logística Inversa obtuvo una prioridad de cerca de 0,5 (Figura 29). Sus impresiones, pues,
acerca de este elemento parecen intuitivamente ser más disuasivas que persuasivas.
187
Asumiendo que este resultado es cierto para la generalidad, la necesidad de incrementar

esfuerzos en informar a las compañías y convencerlas acerca de las ventajas de este tipo de
procesos parece bastante evidente. Por otra parte, el hecho de conocer que las empresas
dan un crédito importante a la presión recibida por factores externos (segundo en el
ranking con una prioridad de 0,3) debería tenerse presente, tanto por parte de gobiernos
como de grupos de interés, a fin de promover y favorecer mayores compromisos por parte
de las empresas.
La necesidad de mantener el control del producto, que se puso de manifiesto en los

estudios de casos previos como un factor importante, no parece ser tan decisivo cuando se
trabaja con un número de empresas más amplio. Algunos autores (Kearny, 1994; Azzone y
Noci, 1998b) ya reconocieron la imposibilidad de ejercer control a lo largo de todo el ciclo
de vida del producto. A la vista de la Figura 28, las empresas parecen haber asumido este
hecho si atendemos a que, a este elemento, le fue asignado el último lugar de la escala.
Solamente en situaciones especiales, tales como las planteadas por productos asociados a
cierto grado de riesgo, el control se convierte en una necesidad.
Nótese que la ponderación dada al factor externo representa cerca de un tercio del 100%.
Nuestra interpretación es que, en términos generales, las empresas han superado el primer
estadio de su concienciación medioambiental de acuerdo con la clasificación dada por
Winsemius y Guntram (1992). En esta primera etapa denominada como “de postura
reactiva”, las empresas reaccionan asépticamente a estímulos externos, es decir,
únicamente se limitan a satisfacer la regulación impuesta; a la vista de los resultados
presentados en la Figura 29, es de suponer que existen otras consideraciones a tener en
cuenta en el momento de delinear la estrategia de Logística Inversa.
Por último, la totalidad de elementos tenidos en cuenta en la jerarquía, se muestran en la

Figura 30 de una forma compacta en términos de sus preferencias ponderadas; de esta
manera, se puede apreciar conjuntamente las relaciones de precedencia entre los distintos
atributos considerados. Merece la pena destacar que la posición obtenida por el primer
objetivo (el incremento de la rentabilidad) aparece detrás de otros seis atributos, o que la
presión ejercida por los consumidores resulta más importante incluso que los graves
problemas planteados por las características del producto. En cualquier caso, estos
resultados han de contemplarse con cierta prudencia si como apunta Triantaphyllou y
188
Sánchez (1997), la asignación de la prioridad más alta no siempre es indicativa del

elemento más crítico; una de las propuestas de análisis de sensibilidad sugeridas por estos
autores es medir cuál sería la variación, en términos de ponderación, precisada por la mejor
de las alternativas para cambiar de posición en el ranking: cuanto más pequeña esta
variación, mayor resultaría ser su criticidad. Nuestros cálculos (no incluidos aquí)
confirmaron que la presión de factores externos y los problemas tienen una relevancia
mayor que las ventajas que se pudieran derivar del compromiso con la Logística Inversa.
Cumplir con Legislación

Medioambiental
la Dirección
Mejorar el servicio al
como arma competitiva
Nº de localizaciones de
Falta conocimiento de la
Reducción de costes
Características de los
Escasos Volúmenes
Falta de compromiso de
Servicio no considerado
Gobierno
Falta información sobre
Control del producto
Reducir ciclos de tiempo
cliente
Logística Inversa
Mejora de los beneficios
Largas distancias hasta
Competidores
base de clientes
los clientes
Incertidumbre
clientes
productos
Clientes
Proveedores
Figura 30. Preferencias ponderadas.
3.5.5. NOTAS FINALES
El trabajo presentado en esta sección 3.5. pretende servir de ayuda en el futuro desarrollo y
enriquecimiento del marco conceptual de la Logística Inversa. Quizá la principal
contribución teórica de este trabajo haya sido la de tender una posible relación entre el
nivel de compromiso con las actividades de recuperación y el grado de outsourcing
requerido por las correspondientes actividades de Logística Inversa. De acuerdo con estos
dos parámetros y aunque posibilidades intermedias son también admisibles, parecen
sobresalir dos categorías de empresas en función de las políticas adoptadas: compañías
fuertemente comprometidas y compañías donde la implicación no es tan fuerte. El primer
189
tipo se corresponde con empresas normalmente de gran tamaño, donde los recursos
financieros no entorpecen, de forma significativa, la implantación de prácticas de Logística
Inversa. Estas empresas suelen estar, así mismo, más envueltas y tener una historia más
larga en temas medioambientales; para ellas, los sistemas de Logística Inversa ya se
revelado como un instrumento estratégico adicional en varios sentidos: como garantía de
un mejor control del producto, como medio de recuperación de valor añadido, como una
fuente inestimable de información, como extensión de la gama de servicios al cliente y
como arma con la que triunfar en el mercado. Los requisitos impuestos por el cliente y las
características del producto se hallan presentes ya en las etapas de diseño. Este primer tipo
de compañías tiende a subcontratar menos frecuentemente que el otro tipo de empresas.
El vínculo descrito en el párrafo anterior, aunque débil debido al tamaño de la muestra,

aporta evidencia sobre las sugerencias hechas por Dunn (1999) en el contexto de la toma
de decisión sobre “internalizar versus sucontratar” y será analizada en mayor profundidad
en futuras investigaciones a la vez que se mantendrán presentes en dichos estudios las
siguientes consideraciones, igualmente intrincadas con este tipo de decisión.
Recurriendo a la teoría sobre costes de transacción de Williamson (1979), se pueden

distinguir tres fuentes primarias para dichos costes: especificidad de los activos,
incertidumbre y frecuencia. La teoría defiende que cuanto mayor sea la intensidad de estas
tres variables, mayor es la probabilidad de que las empresas internalicen funciones que, de
otra manera, subcontratarían al estar disponibles en el mercado. Una característica,
reconocida como inherente al tratamiento de los residuos es precisamente la incertidumbre;
ello podría estimular la gestión de los retornos de manera internalizada. Por otra parte, la
baja frecuencia con que se producen los flujos de Logística Inversa haría tender la balanza
más hacia la opción de la subcontratación. Aparentemente y si se tienen en cuenta
únicamente consideraciones relativas a los costes de transacción parecemos encontrarnos
ante un posible conflicto. Esto nos conduce a pensar que existen otras fuerzas en juego que
intervienen igualmente en la toma de decisión final, como por ejemplo, la estrategia
empresarial: una estrategia de liderazgo en costes podría orientar a la compañía hacia la
subcontratación de los servicios de Logística Inversa (aceptando que esta opción resulta
más económica), mientras que una estrategia de diferenciación induciría al mantenimiento
de estas competencias dentro de la propia empresa (Maltz, 1994). Otro posibilidad podría
encontrarse atendiendo al tamaño de la empresa, según la cual la probabilidad de
190
internalizar sería mayor en las de mayor tamaño (Williamson, 1983); o, en el valor de los
ítems, estando el valor elevado positivamente relacionado con un compromiso directo por
parte de la compañía (Lalonde y Cooper, 1989); o, en el tipo de industria.
Por otra parte y hasta donde llega nuestro conocimiento, no existen estudios previos en los
que se analice cuantitativamente la importancia relativa de las variables clave en el entorno
de la Logística Inversa.
La adopción de sistemas de gestión medioambientales (EMS) mediante los cuales se invita

a las empresas a incorporar programas de reducción de consumo de materias primas y
generación de residuo, incrementan el interés por los procesos de Logística Inversa. Sin
embargo, parece que los estímulos hacia ésta vienen también dictados por otros factores; es
más, nos atreveríamos a aventurar que las prácticas organizacionales de Logística Inversa
parecen estar guiadas por patrones aleatorios, en lo que se refiere a su compromiso
medioambiental previo.
Otro interesante resultado está relacionado con las decisiones relativas al diseño de la
cadena de Logística Inversa. Como la Figura X.11 apunta, no sólo los clientes y las
características del producto resultan ser claves en la decisión final, sino que su importancia
resulta dispar cuando estos dos factores se comparan con el resto (entre los dos representan
aproximadamente e 30% del peso total). Es más que probable que, mediante la
conciliación de estos dos aspectos, las empresas se encuentren en disposición de alcanzar
ventajas comparativas puesto que un aspecto estratégico de su política (los clientes) se
armonizaría con un aspecto con más componentes operacionales (el producto). Ya se ha
demostrado cómo la satisfacción de las expectativas de los clientes es un criterio ganador
de pedidos (Hill, 1994). Este potencial podría salir reforzado si se considerasen las
especificaciones del cliente y de la futura estructura de Logística Inversa en las fases
tempranas de desarrollo del producto.
Dadas las múltiples interrelaciones que pueden establecerse entre los distintos aspectos
existentes alrededor de la implantación de procesos Logística Inversa (objetivos, actores,
problemas, etc.) y dado que la metodología AHP sólo contempla relaciones entre los
elementos de tipo unidireccional, debería considerarse como ampliación del trabajo
expuesto en esta sección, la utilización de una metodología más sofisticada como el ANP.
191
Estudios previos han identificado cómo las variables denominadas como “demográficas”
marcan diferencias tanto, en cuanto a los esfuerzos medioambientales acometidos a nivel
corporativo (Murphy et al., 1995) como en lo referido a las estrategias logísticas adoptadas
(van Hoek y Commandeur, 1998; Montgomery et al., 2002). Debido al reducido tamaño de
la muestra utilizada en este estudio no se pudo determinar de forma decisiva diferencias en
las prácticas de Logística Inversa en función de sectores de actividad, posición ocupada
dentro de la cadena de suministro o tamaño de la empresa. Aunque se extrajo alguna
evidencia, la influencia de estos parámetros de naturaleza demográfica debería
considerarse en futuras investigaciones.
192
Capítulo 4. CONCLUSIONES Y EXTENSIONES
CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y EXTENSIONES
La estrategia de operaciones es un contribuyente crucial para conseguir la efectividad de la

estrategia total y de este modo, el éxito corporativo (Porter, 1985; Hayes & Upton, 1998;
Pilkington, 1998). Los vínculos entre la gestión de operaciones y la gestión
medioambiental ofrecen a las empresas nuevas posibilidades de recuperación y de creación
de valor (Newman y Hanna, 1996). Las empresas que se caracterizan por anticiparse a los
retos que les planteará el futuro ya han tomado medidas con respecto a aspectos tales como
la innovación, el diseño para el medioambiente/desensamblado, la implantación de
procedimientos facilitadores de la recogida y la vuelta atrás de sus productos, la extensión
de la vida de éstos (incentivando actividades tales como la reparación,
reacondicionamiento y/o refabricación), etc. Estas empresas son plenamente conscientes de
la posibilidad de perder mercados a favor de aquellos competidores nacionales o
internacionales que demuestren superiores niveles de ejecución en dichos aspectos. El
proceso de concienciación está teniendo lugar, aunque todavía no a gran escala. Ha
llegado, pues, el momento de observar, documentar y entender más profundamente este
fenómeno organizacional.
Esta tesis representa un intento de satisfacer este objetivo: en este sentido, se investigó la
relevancia, la prioridad otorgada a la implantación y el grado de utilización de las prácticas
193
de Logística Inversa en los entornos empresariales. En la siguientes secciones se presentan

las principales contribuciones de este trabajo y las limitaciones que se deberían mantener
en mente a la hora de valorarlas. Por último, se formulan sugerencias para futuras
investigaciones.
4.1. CONTRIBUCIONES E IMPLICACIONES PARA LAS EMPRESAS
La primera contribución encontrada en esta tesis es la propuesta de un concepto de

Logística Inversa. Incluso si la mayor precisión del concepto puede no tener especial
trascendencia en las operaciones diarias de Logística Inversa a las que se puede enfrentar
una empresa, en nuestra opinión, es responsabilidad y obligación del mundo académico el
posibilitar la existencia de marcos teóricos claros y por tanto, reducir la ambigüedad
emanada de puntos de vista polémicos, dispares y en algunos casos, contradictorios que,
sobre este tema se han encontrado en la literatura. En esta línea de búsqueda por
clarificación, esperamos también haber contribuido a discernir mejor entre prácticas de
logística verde y de Logística Inversa. Aunque, en ciertos casos, existen ciertas conexiones,
estos términos no deberían emplearse como conceptos equivalentes.
A continuación y tras adoptar un enfoque inductivo a fin de acercarnos a las prácticas

actuales de Logística Inversa en escenarios reales, se recabó y analizó información
inestimable acerca de las preguntas iniciales de investigación (características de las
prácticas de Logística Inversa en empresas industriales de bienes duraderos que incluyan
la reparación dentro de su estrategia de servicio al cliente, factores que condicionan estas
prácticas), que esperamos supongan pasos importantes que posibiliten la futura
construcción de una teoría en este campo (“grounded theory” en términos de Glaser y
Strauss, 1967). Asimismo, se identificaron variables, latentes y manifiestas, cuya
influencia fue cuantificada; outputs de esta tesis son también un conjunto de proposiciones
enunciadas tras analizar el material recogido de los distintos estudios acometidos.
Podemos comenzar esta discusión recordando cuáles han sido los factores principales con
influencia sobre las prácticas de Logística Inversa. El primer factor está relacionado con la
situación de partida de la compañía, esto es, en términos de van Hoek y Commandeur
194
(1998), qué es lo que ha conseguido hasta ese momento y qué es lo que le queda por
conseguir. Se comprobó que la Logística Inversa recibe, en términos generales, una
prioridad baja en compañías que todavía han de solucionar otros desafíos más básicos,
tales como mejoras en sus niveles de fullfilment o flexibilidad, aún pendientes. Haciendo
una comparación con las jerarquía de necesidades de Maslow (ver, por ejemplo, Filley,
House y Kerr, 1976; p. 184), la Logística Inversa no se situaría en el escalón más bajo de la
pirámide (es decir, no se contempla como una necesidad básica de la compañía),
pudiéndose encontrar en cualquier otro. En este sentido, las prácticas inversas se
encontraron implantadas más frecuentemente en compañías bien establecidas, con cuotas
de mercado consolidadas y con procedimientos organizativos sólidos, para las que las
“necesidades básicas” han resultado satisfechas; fue normal que este tipo de compañías
estuviesen más firmemente comprometidas con temas medioambientales y de desarrollo
sostenible. La sensibilidad medioambiental fue un factor que las predisponía positivamente
hacia la asunción de compromisos de mayor calado, tales como las prácticas de Logística
Inversa. No obstante, hemos apreciado que la relación entre el grado de compromiso
medioambiental de una compañía y su nivel de implicación en procesos de Logística
Inversa es más atemperada que lo que podría esperarse en función de la literatura.
Aunque no hay duda de que hoy en día las organizaciones están, en términos generales,
más concienciadas, medioambientalmente hablando, que en el pasado, resulta prudente no
hablar, a la vista de los resultados expuestos hasta este momento, de una clara
prevalencia de operaciones avanzadas de Logística Inversa, ni de un total compromiso
con prácticas sostenibles. La revisión teórica del concepto ya proporcionó una base, desde
las etapas iniciales de la investigación, sobre cuán novedosa era esta disciplina.
Consecuentemente, es probable que se necesite más tiempo para que estas nuevas prácticas
se integren en la vida normal de las compañías. Aunque ejemplos de su implantación
pueden encontrarse en todo el mundo; no obstante, éstos no parecen constituir la regla en
los negocios actuales. A lo largo del trabajo empírico llevado a cabo en esta tesis se ha
ilustrado y proporcionado evidencia sobre esta situación. La implicación para las
compañías sería el darse cuenta que es posible una mayor receptividad y grado de
respuesta a los temas medioambientales e inversos dadas sus posiciones actuales; de ello,
se podrían obtener mejoras en su funcionamiento y además de otras ventajas añadidas.
195
De entre las empresas ya involucradas en procedimientos de Logística Inversa, también fue

posible determinar cuáles son los parámetros más importantes que afectan a la
implantación de la Logística Inversa; también fue posible cuantificar su importancia
relativa desde el punto de vista de las compañías. Los clientes y las características del
producto fueron determinantes sin parangón cuando se trata de tomar decisiones de
Logística Inversa en las compañías estudiadas, lo cual prevalece incluso por encima de
cuestiones financieras. También se apreció que su influencia se encuentra, no obstante, a
distinto nivel dentro del proceso de toma de decisión. Los clientes tienden a ser
considerados en la formulación de la estrategia, mientras que la composición del producto
y su arquitectura resultan críticas para la implantación operacional de la Logística Inversa.
Una cuestión fundamental en la mayoría de los debates sobre la naturaleza del proceso
estratégico es el grado en el que la estrategia surge como consecuencia de qué intenciones.
Admitiendo que la respuesta más probable implica alguna combinación de diferentes
factores, esta tesis ha corroborado explícitamente a través del focus group y del estudio
AHP la primacía de la influencia de los clientes sobre las decisiones estratégicas
corporativas en cuanto a políticas de Logística Inversa. De los cuatro tipos de presión
externa considerados, los clientes se destacaron claramente como la más importante con
respecto a las otras tres, siempre desde la perspectiva de las propias empresas. Para poder
triunfar en los mercados futuros, las organizaciones necesitan estar perfectamente
familiarizados con los criterios que definen los requerimientos de los clientes. Ya se ha
demostrado que la voz del cliente ayuda a las organizaciones a delinear mejor sus
estrategias. De acuerdo con Hill (1994) los criterios que definen estos requerimientos
pueden dividirse en dos grupos diferenciados. El primero de ellos es un criterio ganador de
pedidos por el cual los clientes deciden sobre la compra de un producto específico. El
segundo tipo es un criterio cualificador, es decir, un criterio que permite a la compañía
continuar en el mercado; como tal, constituye una condición sine qua non. Algunas
compañías ya involucradas en prácticas de Logística Inversa se han dado cuenta como la
incorporación de estas prácticas puede comportar la diferenciación o la ventaja
comparativa necesaria para ganar cuota de mercado en sus negocios. Esta situación, sin
embargo, no durará siempre ya que la adopción de este tipo de prácticas se convertirá
probablemente en un simple criterio cualificador en futuro no muy lejano. La implicación
para las compañías es ser conscientes del lapso de tiempo del que disponen para conseguir
beneficios a partir de una pronta implantación de sistemas de Logística Inversa; la ventaja
196
comparativa sólo está disponible para aquellas compañías que realizan el primer
movimiento. En cualquier caso, las organizaciones deberían dar por sentado que el
movimiento es inevitable dado que los cambios en el mercado se orientan a los clientes y
sus demandas claman por prácticas sostenibles y más efectivas desde el punto de vista del
coste.
Con respecto al segundo factor determinante, las características del producto, la

investigación también se llevó en mayor detalle. No solamente aspectos físicos tales como
volumen, peso, etc. sino también, riesgo, complejidad, grado de modularidad, valor, etc.,
deberían absolutamente ser consideradas prioritariamente antes de adoptar una decisión
final sobre el diseño de los sistemas inversos. Las empresas deberían ser totalmente
conscientes de que este tipo de decisiones pertenecen a la esfera estratégica de la
compañía. Por tanto, se deberían tomar con especial cuidado de forma que se integraran en
el resto de objetivos y políticas de la organización de manera cohesionada, sin hipotecar
recursos o acciones futuras.
Tras aceptar que la Logística Inversa puede constituirse como un criterio ganador de
pedidos, las compañías necesitaran adoptar una serie de decisiones relevantes. Como
ocurre en la implantación de los sistemas de calidad, el compromiso por parte de la
dirección es indispensable para organizar el proceso posterior. Sin embargo, en la realidad
ocurre, con bastante frecuencia, que el grupo responsable de desarrollar los programas de
Logística Inversa o de decidir sobre ellos no es ni siquiera un grupo relacionado con los
temas logísticos de la empresa (Stock, 1998). Los casos estudiados en esta tesis parecen
arrojar un panorama no demasiado optimista de la realidad: los retornos todavía no
representan un área a la que los directivos presten demasiada atención. Algunas razones
que pueden explicar esta actitud son las siguientes. En primer lugar, no existe un cuerpo de
conocimiento desarrollado al que los directivos pudieran recurrir a fin de familiarizarse o
de encontrar soluciones dentro de este entorno. En segundo lugar y hasta cierto punto
relacionado con el anterior, parece existir una fuerte resistencia al cambio y a la
incorporación de modificaciones en los sistemas actuales de logística (debido a la
naturaleza emergente de esta nueva disciplina, los directivos pueden sentirse inseguros
acerca de cómo abordarla). Finalmente, para poder tomar buenas decisiones es básico
contar con información fehaciente; a lo largo de este trabajo, la evidencia ha reforzado la
idea de que los responsables de la toma de decisión no se encuentran adecuadamente
197
respaldados en este sentido. El reto, en la mayoría de las empresas involucradas con los
retornos, es encontrar datos razonablemente fiables con respecto a diferentes áreas. Por
una parte, la carencia de previsiones fidedignas dificulta la lucha contra la incertidumbre
inherente a los retornos en cuanto a cantidades, tiempos, condición o variedad. Por otra
parte, la falta de programas de software ad hoc entorpece el seguimiento de los retornos, su
localización, los clientes que lo enviaron de vuelta, los proveedores de los componentes
utilizados en el producto devuelto, etc. Resulta igualmente perentorio desarrollar
indicadores de ejecución, así como luchar contra la ausencia de métodos de coste con los
que asegurarse de los tradeoffs existentes entre las diferentes opciones y decisiones.
Aunque una herramienta apropiada podría ser el enfoque de coste del ciclo de vida, las
decisiones todavía se toman sin una buena información, lo que supone asumir altos riesgos
por la adopción de decisiones erróneas, pagando la consecuente factura en términos de
resultados adversos y costosos. En ocasiones, el problema no se reduce siquiera a que la
información sea o no fiable, sino a que simplemente no existe (Tan, Yu y Ho, 2001). Las
empresas estarán en disposición de afrontar mejor los cambios y de mejorar su
funcionamiento global si cuentan con información fiable sobre los aspectos arriba
mencionados.
Otra línea de investigación planteada en esta tesis era la referida a cómo esta nueva
disciplina logística afecta a las empresas (o cómo éstas reaccionan ante aquélla). Las
organizaciones analizadas en este trabajo, en términos generales, no parecen haber
resultado afectadas ni haber adoptado ninguna medida particular para reaccionar en algún
sentido. El aparentemente reducido impacto directo de los retornos sobre los resultados
corporativos y el hecho de que la legislación no esté aún totalmente desarrollada podría ser
la causa de que las compañías desatiendan este aspecto de sus negocios. La única decisión
observada tiene que ver con el outsourcing; en este sentido otra importante contribución de
este trabajo ha sido tender una posible relación entre el nivel de subcontratación requerido
por las actividades de Logística Inversa y el nivel de compromiso con actividades de
recuperación. También se proporcionaron justificaciones a este hecho fundamentadas no
sólo en la teoría de los costes de transacción; se argumentó cómo esta teoría resulta
insuficiente para explicar totalmente las decisiones de subcontratación de Logística
Inversa principalmente debido a las peculiaridades específicas de estos entornos.
Kokkinaki et al. (2001; p. 7) sostienen que “la internacionalización de Logística Inversa
parece apropiada para aquellas compañías que puedan sacar partido de su experiencia
198
previa en gestión de retornos”, pero estos autores no proporcionan una taxonomía que
pudiera ayudar a reconocerlas.
Como se señaló en la Sección 3.5. y como respuesta a esta tercera cuestión de

investigación, hemos identificado dos principales categorías de empresas de acuerdo con
las políticas de Logística Inversa y subcontratación adoptadas. El tamaño, sus recursos
financieros, su postura medioambiental, el carácter estratégico concedido a las prácticas de
Logística Inversa, la importancia otorgada a sus clientes y la consideración de las futuras
necesidades de Logística Inversa en las fases tempranas del diseño del producto son rasgos
que claramente parecen marcar la diferencia entre estos dos tipos básicos.
Esta categorización podría asimismo explicar el papel jugado por los competidores en
configurar las estrategias de las empresas. En nuestra opinión, las compañías líderes
muestran mayor atención a sus competidores que las compañías meramente reactivas. Las
primeras encuentran en sus competidores más directos un estímulo a fin de no perder
oportunidades en el mercado. Al mismo tiempo, cuando se comparan con el resto de
competidores tratan de mantener la distancia a fin de conservar la ventaja comparativa
derivada de unos procedimientos más avanzados e innovadores.
Una idea importante fue la establecida no ya en función de una única compañía sino, en
relación con la cadena de suministro en su globalidad. Fue revelador verificar el diferente
peso concedido a los miembros de aguas arriba de la cadena en comparación con sus
socios de aguas abajo, siendo estos últimos claramente más significativos cuando se han
de tomar decisiones sobre Logística Inversa. Este hecho corroboró la inmadurez del
proceso actual de internalización de la Logística Inversa y podría atribuirse a la miopía con
respecto al potencial para crear valor y generar beneficios que podrían derivarse de una
cadena más cooperativa y coordinada.
Por último, recordar uno de los interrogantes esbozados a partir de la observación de las
prácticas en las empresas: la que apunta hacia la posibilidad, directa o indirecta, de que
sean los propios organismos públicos los que, en cierta manera, refuercen ciertas opciones
de recuperación (como el reciclado) en detrimento de otras de mayor valor.
199
4.2. LIMITACIONES
Las limitaciones del estudio presentado en esta tesis han quedado señaladas en las
respectivas secciones, derivándose estas limitaciones principalmente de las metodologías
empleadas para llevar a cabo el trabajo empírico. Existen dos desventajas típicas e
importantes imputables sobre todo, a la metodología del estudio de casos cuando se
compara con las técnicas de investigación cuantitativa: las dificultades para la replicación y
la generalización. Estas limitaciones se derivan de rasgos inherentes a la metodología: la
subjetividad relativa, el pequeño tamaño de las muestras y la ausencia aleatoriedad en la
selección de los casos. Aunque estas limitaciones son inevitables en la aplicación de la
metodología, los resultados preliminares podrán ser apoyados en el futuro con
investigaciones que impliquen muestras de mayor tamaño.
Se podría argumentar que la parte empírica de esta tesis podría haber sido mayor de lo que
realmente es. Con respecto a este potencial comentario se debería mantener en mente los
siguientes hechos. En primer lugar, es preciso decir que se mantuvieron contactos y
entrevistas con un número de compañías mayor que el reflejado en este texto dado que, se
configuraban como posibles candidatos para acometer un mayor número de estudios de
casos. Su reducida implicación (en otros casos inexistente) en prácticas de Logística
Inversa, en unos casos y la escasa importancia dada a sus flujos inversos, en otros, nos
decidió por no considerarlas explícitamente es secciones separadas, si bien, la información
obtenida de sus experiencias se encuentra, en cualquier caso, incorporada en el texto. En
segundo lugar, los cuestionarios AHP se enviaron a, cerca de 200 empresas. Aunque el
número de empresas censadas como tales pueda ser sensiblemente superior (dependiendo
de los sectores), el abismo se reduce de forma notable si la población se limitara a la
empresas involucradas en actividades de Logística Inversa (ya se mencionó que algunas ni
siquiera han oído hablar del término). Aún con todo, se esperaba que el número de
respuestas fuera superior al realmente obtenido. Una posible razón que justificaría la lógica
de este hecho podría ser la pobreza de modelos teóricos. Ya se apuntó el carácter
emergente de esta disciplina; el marco teórico precisa de muchas más contribuciones de
investigación que ayuden a expandir su conocimiento y su comprensión dentro de la
industria (Krumwiede y Sheu, 2002). Si los hombres de empresa se benefician cuando se
les proporciona conocimientos profundos sobre los procesos estratégicos dentro de sus
organizaciones (Barnes, 2001; p. 1078), sin un marco adecuado, es comprensible que los
200
directivos no se sientan entusiasmados a la hora de discutir abiertamente sobre el tema. En

tercer lugar, si de acuerdo con Griggs (1987) no se requieren grandes muestras para
garantizar la generalización -término vinculado con la investigación cuantitativa mediante
la cual se persigue la verificación- tampoco se debería esperar la utilización de grandes
muestras en la investigación cualitativa, donde el tamaño reducido es precisamente uno de
los rasgos característicos del método. Por otra parte, los resultados de una investigación
solamente necesitan ser probables y no necesariamente probados (Overholser, 1986). Los
niveles de significación en estudios cualitativos con mayores muestras solamente son
indicativos de la probabilidad de que los resultados obtenidos sean correctos dentro de la
muestra -y la mayoría de las muestras son sólo aproximaciones la curva real de la
distribución normal-. En consecuencia, al menos, en estudios empresariales, los resultados
de la investigación prácticamente nunca son completamente verdaderos sino una
representación probable de la realidad (Kekäle, 2001; pp. 557-558).
Con respecto a la aplicación del AHP, una de las formas de conseguir mayores niveles de
consistencia, podría haber sido el insistir a los directivos cómo mejorar la transitividad de
sus respuestas explicándoles de nuevo como llevar a cabo las evaluaciones; sin embargo,
esto les habría obligado a invertir un tiempo precioso que ya eran reacios a emplear la
primera vez que se les contactó.
4.3. SUGERENCIAS PARA FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
La Logística Inversa puede utilizarse con distintos propósitos, por una parte, es un
componente indispensable dentro de otro mayor como es la gestión de la recuperación, con
respecto al cual, tanto la población como los gobiernos se hallan cada vez más
concienciados desde el punto de vista de la sostenibilidad; por otra parte, se la ha tildado
de ser la última frontera para la reducción de costes en las empresas. Sin embargo y como
se ha dicho, es tal su novedad que las posibilidades para futuras investigaciones todavía
son muy numerosas.
Aunque se pueden encontrar aplicaciones en el entorno medioambiental, todavía no se ha

investigado empíricamente como el grado en el que la estrategia de una empresa está
201
proactivamente comprometido con la Logística Inversa afecta a su capacidad para crear

valor adicional. La realización de estudios en los que se obtuvieran resultados positivos en
esta dirección sería más que bienvenidos ya que permitirían contar con instrumentos
objetivos con los que convencer a las empresas para que abrieran sus negocios a esta nueva
área funcional. Una sugerencia aún no encontrada en la literatura y que combinaría la
propuesta previa con una de las áreas de investigación propuestas por el focus group sería
la de utilizar la metodología SERVQUAL (Parasuraman et al., 1988). Esta metodología ya
se ha revelado como un instrumento de gran valor para que las empresas puedan entender
mejor las variables a las que los clientes atribuyen valor y para determinar el nivel de
adecuación de su organización actual a las necesidades y expectativas de los clientes.
Áreas adicionales propuestas por el focus group como futuras líneas de investigación
incluirían el estudio de las razones por las que las empresas se encuentran desincentivadas
cuando se trata de abordar la gestión de los retornos (hecho puesto de manifiesto también
en el estudio de casos). Además, el focus group puso especial énfasis en estudiar métodos
para estimular el uso de Análisis del ciclo de vida, métodos innovadores para alcanzar
economías de escala y nuevos métodos con los que mejorar la exactitud de las previsiones
principalmente, en lo que se refiere a los tiempos y cantidades.
Uno de los rasgos subrayados en distintas partes de este documento ha sido el de la

necesidad de contar con información fiable sobre los costes relacionados con la gestión de
los retornos, como uno de los instrumentos claves en los procesos de toma de decisión.
Aún hoy, no existe unanimidad sobre cómo estos retornos se deberían valorar ni sobre los
criterios que deberían utilizarse para incorporarlos a los sistemas de contabilidad. Debido a
que la causa de los retornos puede deberse a razones ocultas, sin una información fidedigna
resulta imposible entender completamente la dimensión del impacto que puedan tener
sobre el negocio.
Algunos autores han señalado que la reducción de los costes de transacción como
consecuencia de la utilización de tecnologías de información favorece el recurso al
outsourcing (ver Kakabadse y Kakabadse, 2000; p. 672). De aquí también el interés en
investigar cómo decisiones tales como el pasar de la subcontratación de actividades de
Logística Inversa a internalizarlas, o cambiar de un canal inverso de distribución a otro,
ha sido motivado por la adopción de mejores sistemas de comunicaciones (tecnologías
202
www, etc.). En otras palabras, sería valioso conocer cómo estas tecnologías de la
investigación han contribuido a alterar estrategias empresariales previas y en qué medida.
En la literatura pueden encontrarse también trabajos que señalan que cuando un servicio (o
producto) alcanza la condición de mercancía normal de consumo y pierde su ventaja
diferencial, los proveedores de ese servicio (o producto) recurren más a subcontratarlo
(Venkatraman, 1997; Murray y Kotabe, 1999). Un seguimiento de la futura evolución de la
Logística Inversa en los mercados aportaría evidencia que confirmara o refutara esta
hipótesis. Hasta donde los autores de esta tesis conocen, no existe ningún trabajo previo
cuyo objeto de estudio haya sido los términos contractuales usados con las compañías
subcontratadas en el contexto de la Logística Inversa.
Esta tesis se ha centrado principalmente en el eslabón del fabricante dentro de la cadena de

suministro, en compañías involucradas en, al menos, una de las posibles actividades de
recuperación (reparación) y en compañías que, además de satisfacer las dos condiciones
previas, produjeran bienes duraderos. Teniendo en cuenta estas tres características se
pueden sugerir tres direcciones posibles en las que sería deseable investigaciones
adicionales. En la medida en que existen más actores que intervienen en el proceso y
contribuyen a la eficiencia global, su inclusión en futuros estudios aportaría no sólo un
conocimiento más profundo acerca de su papel y problemas individuales, sino también una
mejor perspectiva integral de toda la cadena. Por otro lado y aunque ya se han publicado
algunos estudios cubriendo opciones de recuperación diferentes a la de reparación, todavía
son escasas en número.
Se ha echado también en falta un mayor número de casos específicos mediante los cuales
se pudiera recuperar mayor evidencia acerca de las respuestas de las empresas. Esta
afirmación conecta con otra limitación de este trabajo; si bien el estudio AHP se llevó a
cabo con la participación de una muestra mayor de compañías, compensando así el
reducido número de ellas incluidas en los estudios de casos, los resultados no se pueden
extrapolar totalmente como para a partir de ellos construir directamente una teoría.
Únicamente incorporando un mayor número de compañías, actividades y productos sería
posible probar suficientemente la corrección de tal teoría. Esta afirmación discurre paralela
a la utilización de enfoques cuantitativos. En esta tesis se han utilizado principalmente
203
técnicas cualitativas a la hora de recoger la información y procesarla. El uso de

metodologías complementarias conduciría a enriquecer los resultados aquí obtenidos.
Cuando se aplicó AHP en esta tesis, se descubrió un enfoque similar en objetivos pero más
ambicioso, denominado como proceso analítico en red (Analítico Network Process, ANP).
La ventaja de utilizar ANP es que, allí donde AHP sólo considera relaciones jerárquicas
unidireccionales entre los distintos factores, ANP permite la inclusión de
interdependencias o feedback interno entre los elementos de la jerarquía, produciendo así
resultados más consistentes y fiables (Sarkis y Talluri, 2002). Esta habilidad del método
resulta muy útil cuando se trata de analizar la Logística Inversa ya que son muchos los
aspectos que se encuentran interrelacionados. Dado que los resultados que se perseguían en
esta tesis podían conseguirse más fácilmente mediante la utilización del AHP, se desestimó
el uso del ANP debido a los requerimientos de información y computacionales impuestos
por este último en las aplicaciones prácticas.
Otra sugerente cuestión sería la de abordar el estudio de los mecanismos por los cuales la
cooperación entre distintos equipos funcionales dentro de la compañía o entre distintos
socios de la cadena principalmente, involucrados en la Logística Inversa, podría ser
estimulada y fomentada de una forma efectiva. Asimismo, sería muy interesante investigar
las razones que se esconden tras el desequilibrio entre la importancia concedida a los
miembros aguas arriba cuando se compara con los de aguas abajo.
Debido a que las etapas de diseño, tanto de desarrollo de producto como de la planificación
de la red de Logística Inversa son extraordinariamente críticas, creemos que los métodos
Taguchi han sido infrautilizados en el contexto de la Logística Inversa. Estos métodos
(junto con otros denominados métodos de diseño robusto; ver, por ejemplo, Gitlow et al.,
1989:491-509 para una breve introducción) permiten a las compañías adquirir información
técnica de forma precisa y rápida, con la que diseñar y producir procesos (y productos) de
bajo coste y altamente seguros. Estos métodos se centran especialmente en problemas de
calidad relacionados con la etapa de su diseño asegurando altos niveles de funcionamiento
y expresándolo en términos monetarios. Esto se consigue considerando explícitamente las
influencias externas sobre las que la compañía tiene poco o ningún control.
204
Por último, son varios los paradigmas de investigación que se podrían aplicar al campo de
la Logística Inversa. Dada la existencia de analogías entre las cadenas de logística
tradicional e inversa, se podría adoptar la, así llamada, “estrategia de transferencia de
tecnologías” para transponer lo que ya se conoce en el ámbito de la logística tradicional, a
fin de poder modelar mejor los aspectos de la Logística Inversa. En el mismo sentido, la
conocida como “estrategia creativa de aplicación” podría aportar conocimientos y
aplicaciones provenientes de otras áreas diferentes a la de la logística.
205
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Análisis de La Logística Inversa en El Entorno Empresarial. Una

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UNIVERSIDAD DE OVIEDO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y

ANÁLISIS DE LA LOGÍSTICA INVERSA EN

DOCTORANDO: ISABEL FERNÁNDEZ QUESADA

FECHA: MAYO 2004

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y

ANÁLISIS DE LA LOGÍSTICA INVERSA EN

DOCTORANDO: ISABEL FERNÁNDEZ QUESADA

DIRECTOR: PROF. DR. DAVID DE LA FUENTE GARCÍA

ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................5

CAPÍTULO 1. BASES Y DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN _11

1.1. LA LOGÍSTICA INVERSA DENTRO DE LA CIENCIA.......................................11

1.2. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN....................................................................17

1.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.............................................................19

1.4. ESTRUCTURA DE LA TESIS .................................................................................23

CAPÍTULO 2. VISIÓN GLOBAL DE LA LOGÍSTICA INVERSA ___31

2.1. DEFINICIÓN ............................................................................................................31

2.3. CARACTERÍSTICAS PARTICULARES DE LOS FLUJOS INVERSOS .............63

2.4. EVOLUCIÓN DE LA LOGÍSTICA INVERSA........................................................71

2.5. SÍNTESIS DEL CAPÍTULO.....................................................................................73

CAPÍTULO 3. INVESTIGACIÓN EMPÍRICA____________________75

3.2 METODOLOGÍA UTILIZADA ................................................................................76

3.3. APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DEL FOCUS GROUP.......................................89

CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES Y EXTENSIONES _____________193

4.1. CONTRIBUCIONES E IMPLICACIONES PARA LAS EMPRESAS ..................194

4.2. LIMITACIONES .....................................................................................................200

4.3. SUGERENCIAS PARA FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .................201

Figura 1. Estructura de la investigación. ......................................................................298

Figura 2. Visión de Thierry et al. (1995; p. 18) de la cadena de suministro..................35

Figura 3. Diferentes alternativas para las devoluciones.................................................46

Figura 5. Situaciones únicas planteadas por los flujos inversos. ...................................69

Figura 6. Formato matricial utilizado en AHP...............................................................85

Figura 7. Ejemplo de pregunta utilizada en el análisis AHP..........................................87

Figura 8. Formato matricial del estudio AHP ................................................................88

Figura 9. Extracto del cuestionario modificado. ............................................................89

Figura 10. Segmentos de servicio postventa (adaptado de Lele, 1997) .........................108

Figura 12. Flujos de materiales en el entorno tradicional. .............................................125

Figura 13. Flujos de materiales cuando se consideran los retornos ...............................126

Figura 14. Política de retornos con cliente R .................................................................160

Figura 15. Política de retornos con cliente S..................................................................162

Figura 18. Composición de la muestra...........................................................................175

Figura 20. Porcentajes de implicación según el número de opciones de recuperación

Figura 21. Nivel de subcontratación de la Logística Inversa. ........................................178

recuperación adheridas ..................................................................................180

Figura 23. Porcentaje de las actividades de Logística Inversa subcontratadas ..............181

Figura 24. Nivel de integración entre la cadena logística tradicional y la inversa.........181

Figura 25. Certificación medioambiental.......................................................................182

Figura 26. Prioridades entre distintos problemas relaciones con la implantación de

actividades de Logística Inversa ....................................................................183

Figura 27. Prioridades otorgadas a las fuerzas externas.................................................184

relacionadas con la Logística Inversa ............................................................187

Figura 30. Preferencias ponderadas ...............................................................................189

Tabla 1. Clasificación de las ciencias (adaptado de Uusi-Rauva, Haverila & Kouri,

Tabla 2. Comparación de los consumos de energía (Faltermeyer, 1972) ......................51

Tabla 4. Diferencias entre el entorno tradicional y el de la recuperación de valor

(Guide et al., 2000; p. 131)..............................................................................70

Tabla 5. Escala de valores utilizados en AHP ...............................................................85

Tabla 6. Valores umbral del Ratio de Consistencia.......................................................86

Tabla 7. Intervalos al 95% de confianza......................................................................177

La Logística Inversa se ha considerado en algunos círculos como la versión de la logística

CAPÍTULO 1. BASES Y DESARROLLO DE LA

En los apartados siguientes se describirán someramente, las bases y el desarrollo de la

1.1. LA LOGÍSTICA INVERSA DENTRO DE LA CIENCIA

Tabla 1. Clasificación de las ciencias (adaptado de Uusi-Rauva, Haverila & Kouri,