INSTITUTO TECNOLOGICO DE COLIMA.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS.

UNIDAD IV CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO.

UNIDAD IV. CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO.

Los proyectos de cualquier naturaleza que pretenden desarrollarse deberán ser cuidadosamente planeados y estimados, de
tal forma que puedan ser terminados satisfactoriamente en cuanto a calidad de tiempo y costo . La planeación ayuda a
seleccionar los métodos de trabajo más económicos, determinando el equipo, ajustando a las necesidades financieras y de
mano de obra, fijando apropiadamente los pedidos y entregas de materiales, estableciendo la supervisión necesaria, definiendo
la necesidad de solicitar subcontratistas competentes, en el tiempo adecuado para ella y llevando a cabo el trabajo dentro del
costo previsto.

Sin embargo, ningún plan esbozado en papel trabajará con una continuidad completa en la práctica aunque teóricamente sea
perfecto. La operación uniforme, tal como se describe en la red de actividades, quedará afectada por retrasos imprevistos,
restricciones imprevisibles y factores desconocidos. Por esto es esencial que la administración esté informada, detallada
continuamente del progreso de los trabajos y que se hagan predicciones precisas respecto a los efectos de cada uno de los
incidentes del lugar, acerca de los recursos disponibles y de las operaciones futuras.

El propósito fundamental del control del proyecto es revisar los resultados reales que se van obteniendo en el desarrollo del
proyecto, comparándolos al mismo tiempo con lo planeado y programado con objeto de hacer los ajustes y cambios
necesarios a fin de que éste sea terminado satisfactoriamente. Para trabajar eficazmente debe haber una forma de determinar
soluciones rápidas y efectivas a los problemas diarios a fin de que la aplicación de las medidas de corrección sean iniciadas con
prontitud. Por esto puede ser conveniente hacer de nuevo la programación de la porción incompleta de los trabajos, volver a
distribuir los recursos disponibles o bien, adquirir otros; sin duda será esencial revisar el resto del programa completo, con el fin
de terminar el trabajo dentro del tiempo especificado al menor costo posible. Al emplear los métodos de redes pueden
determinarse las revisiones lógicas necesarias para las nuevas situaciones.

4.1 Control: importancia y métodos de control.

Básicamente, es necesario el control del proyecto mediante el CPM para las revisiones periódicas normales de trabajo, junto con
las revisiones del modelo de red. Esta técnica se puede comparar con la de los misiles dirigidos: primero se apunta a un blanco y
se aplican todas las correcciones antes de disparar; con el CPM puede estarse cambiando continuamente la trayectoria de
manera que el proyecto se dirija consistentemente a su fecha de terminación al costo total establecido.

El procedimiento general consiste en revisar periódicamente la red del proyecto, reemplazando las predicciones originales por
los hechos reales, conforme transcurre el tiempo. Cada vez que se revisa la duración de las actividades debe analizarse la red,
para determinar si la ruta crítica y la duración del proyecto han sido afectadas. Si se encuentra que el trabajo está en retraso con
respecto al programa, podrá corregirse la red y acelerar apropiadamente las actividades faltantes, para restablecer la posición.
Esta tarea puede tomar la forma de trabajo extra, de equipo y /o mano de obra adicional, recurrir a los ajustes del trabajo, etc.
Podrá predecirse el costo real de estas medidas de remedio, y comparar diferentes alternativas con la finalidad de seleccionar la
solución total óptima. Algunas veces será más económico aceptar el retraso en la terminación del proyecto.

Una vez decididas las medidas de corrección, la red con sus programas y gráficas de Gantt se revisan adecuadamente,
disponiéndose de un nuevo plan para la parte no terminada del proyecto. De esta forma el plan puede ser actualizado cada vez
que sea necesario.

Las causas más comunes de retraso en los trabajos de un proyecto comprenden:

1. Estimaciones incorrectas de la duración de las actividades.

2. Condiciones meteorológicas imprevistas, o características casuales del tiempo.
3. Retrasos impredecibles en la entrega del material.
4. Huelgas, faltas, retrasos u otros problemas de la mano de obra.
5. Condiciones inesperadas en el lugar como la falta de suministro eléctrico, fallas en las instalaciones, etc.

La revisión periódica de las operaciones en el lugar del proyecto, puede realizarse en cualquier tiempo adecuado. Ésta puede
limitarse al examen de las actividades críticas o casi críticas, o puede referirse a la situación de todo el trabajo. En términos
generales, se puede decir que los factores que definen la frecuencia de la revisión del proyecto son:

a) Grado de incertidumbre.
b) Magnitud del proyecto.
c) Tiempo de terminación.
d) Problemas que se encuentren.
Con el fin de ahorrar trabajo innecesario en papel, y sin embargo, asegurar que cualquier retraso en las actividades no críticas se
detectará inmediatamente, la manera más simple y práctica en un proyecto extenso, consiste en revisar tanto las actividades
críticas y cercanas a serlo, como los gastos del trabajo a intervalos cortos y regulares. Cuando el examen de gastos indique la
posibilidad de un retraso y, en cualquier caso, en periodos regulares más largos, se emprenderá una revisión completa de las
actividades.

Si se encuentra en cualquier tiempo que las actividades críticas están retrasadas con respecto al programa, o apenas a tiempo,
mientras que al mismo tiempo los gastos son más altos de lo que se esperaba, entonces se han descuidado los conceptos críticos
a favor de las actividades no críticas; el presupuesto detallado de cada una de las actividades revelará la causa real.

4.1.1 Gráficas de avance.

En el control del proyecto es necesario determinar con precisión, tanto el avance de cada una de las actividades, como el que
corresponde al proyecto total. Para ello se usan las gráficas de control, las cuales permiten vigilar visualmente el desarrollo de
las actividades. Existen dos tipos de gráficas: la gráfica de avance y la gráfica de rendimiento.

La gráfica de avance comprende la red de actividades del proyecto, la cual además incluye el porcentaje de avance programado
del mismo, así como su porcentaje de avance real y la eficiencia obtenida por unidad de tiempo. Estos datos se anotan en la
parte inferior de la red de actividades. En la fig. 4.1 se muestra la gráfica de avance de un ejemplo.

A,3 D,3 G,2

E,3

B,1
H,2

C,2 F,2

DÍA 1 2 3 4 5 6 7 8
Av. Prog. 0.16 0.33 0.49 0.67 0.78 0.89 0.93 1.0
Av. Real 0.093 0.298 0.49 0.651 0.827 0.883 0.916 0.994
Eficiencia 0.54 0.90 1.0 0.97 1.06 0.99 0.98 1.00
Fig. 4.1 Gráfica de avance.

Para calcular el avance programado se llevan a cabo los siguientes pasos:

1. Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el número de días- actividades que tiene el proyecto (suma de tiempo de
las actividades) que en el ejemplo se iguala a: 18

Factor de avance f = 1/18 = 0.055

2. Se cuentan el número de actividades que aparecen en cada día del proyecto (unidades de avance), y se acumulan en cada día
transcurrido, ver tabla 4.1

3. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance; ver tabla 4.1.

Tabla 4.1
DÍA UNID. DE AVANCE POR UNIDADES AVANCE PROGRAMADO
DÍA ACUMULADAS
1 3 3 0.16
2 3 6 0.33
3 3 9 0.49
4 3 12 0.67
5 2 14 0.78
6 2 16 0.89
7 1 17 0.93
8 1 18 1.00
Los últimos 2 renglones de la gráfica de avance se comienzan a llenar hasta que se inicia la ejecución del proyecto.

Para calcular el avance real del proyecto se necesita tener el reporte del avance real de las actividades por día, el cual contiene la
fecha, las actividades que se realizaron en ese día y el porcentaje de avance que presentan éstas hasta la fecha. Este renglón se
va llenando diariamente según se tengan los datos del avance real.

Para el ejemplo mostrado, los informes diarios del avance real se muestran en la tabla 4.2
Tabla 4.2
DÍA ACTIVIDAD % DE AVANCE REAL
1 A 30
C 40
2 A 60
B 100
C 100
E 20
3 A 100
E 50
F 40
D 20
4 D 40
E 100
F 80
5 D 100
F 100
H 50
6 H 100
7 G 30
8 G 100

La información de la tabla 4.2 se procesa en el cuadro de avance del proyecto de la tabla 4.3 en la cual se calcula el avance real
del proyecto y su eficiencia para cada día.

Las columnas de la tabla 4.3 se llenan cuando se recibe el reporte diario de avance real de la forma siguiente:

1. Se anota el día que cubre la información.

2. Se anotan las actividades que se realizaron ese día y también las que estaban programadas.
3. Se registran los días programados de ejecución para cada actividad.
4. Se calculan los recíprocos de los tiempos anteriores para indicar las cargas de trabajo que corresponden a la actividad
por día.
5. Se señalan los días transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa y no con los días reales transcurridos
para la actividad.
6. El porcentaje de trabajo que debe cumplirse de acuerdo al programa se obtiene multiplicando las columnas 4 y 5.
7. Se anotan los porcentajes de avance real de las actividades según el reporte para el día indicado.
8. Se calcula el factor de avance total por la actividad (fa) multiplicando el factor de avance f por la columna 3.
9. Se ajusta el porcentaje anterior del avance en el proyecto con el porcentaje de la actividad multiplicando a las columnas
7 y 8 se agrega una (T) a las actividades ya terminadas.
10. Se anota en esta columna sólo el porcentaje de avance total de las actividades ya terminadas realmente.
11. El avance real del proyecto se obtiene sumando los avances parciales logrados por las actividades (columna 9) y el total
acumulado en la columna 10.
12. El avance programado se obtiene consultando la gráfica de avance.
13. El porcentaje de rendimiento o eficiencia, se obtiene dividiendo el avance real entre el avance programado del
proyecto para el día en cuestión; columna (11) entre columna (12).

Conforme se van obteniendo los resultados del avance real y la eficiencia por día, se van pasando estos datos a la gráfica de
avance, Fig. 4.1. Además se marca sobre el diagrama el avance que realmente lleva cada actividad de acuerdo a los datos del
reporte diario de avance real.
4.1.2 Gráficas de rendimiento.

La gráfica de rendimiento sirve para observar la velocidad del trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van
logrando con el transcurso del tiempo.
Tabla 4.3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Día ActIvi- t 1/t Días transc. % % Fa Avance % Avance Avance. Efici-
dad Program. Prog. Real f*(3) Actual acum. Proy. Prog ciencia.
4*5 7*8 Real 11/12
1 A 3 0.33 1 0.33 0.30 0.165 0.049 -
B 1 1 1 1.00 - 0.055 -
C 2 0.5 1 0.5 0.40 0.111 0.044 0.093 0.16 0.5812
2 A 3 0.33 2 0.67 0.60 0.165 0.099
B 1 1 1 1.0 1.0 0.055 0.055 (T)
C 2 0.5 2 1.0 1.0 0.111 0.111 (T) 0.166
E 3 0.33 1 0.33 0.2 0.165 0.033 0.298 0.33 0.90
3 A 3 0.33 3 1.0 1.0 0.165 0.165 (T)
E 3 0.33 2 0.67 0.5 0.165 0.082
F 2 0.5 1 0.5 0.4 0.111 0.044
D 3 0.33 0 0.0 0.20 0.165 0.033 0.331 0.49 0.49 1.0
4 E 3 0.33 3 1.0 1.0 0.165 0.165 (T)
F 2 0.5 2 1.0 0.80 0.111 0.189
D 3 0.33 1 0.33 0.40 0.165 0.066 0.496 0.751 0.67 1.12
5 F 2 0.5 3 1.5 1.0 0.111 0.111 (T)
D 3 0.33 2 0.67 1.0 0.165 0.165 (T)
H 2 0.5 1 0.5 0.5 0.111 0.055 0.772 0.827 0.781 1.06
6 D 3 0.33 3 1.0 - - - (T)0.883
H 2 0.5 2 1.0 1.0 0.111 0.111 0.883 0.89 0.99
7 G 2 0.5 1 0.5 0.30 0.111 0.033 0.883 0.916 0.93 0.98
8 G 2 0.5 2 1.0 1.0 0.111 0.111 (T)0.994 0.994 1.00 0.994

En la ordenada se presenta una escala con porcentajes y en la abscisa los días de duración del proyecto. En esta gráfica se
señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% y se grafica el avance programado y el avance real como se
muestra en la figura 4.2 para el ejemplo presentado.

1 2 3 4 5 6 7 8

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0
Día 1 2 3 4 5 6 7 8
Fig. 4.2. Gráfica de rendimiento.

Avance Programado

Avance Real
Eficiencia
Como puede verse en la fig. 4.2. En los primeros dos días, el avance real fue inferior al programado, lo cual se refleja en la
eficiencia tan baja obtenida en esos mismos días posteriormente, conforme se implantan medidas correctivas, el avance real se
aproxima al programado y la eficiencia mejora, incluso en el día 5 se obtiene un avance real mayor que el programado y por
ende una eficiencia mayor del 100%. Finalmente el proyecto se termina a la fecha establecida sin muchas diferencias.

4.2 Cierre del proyecto.

“El cierre del proyecto es la culminación del proceso proyectual, y el momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se
advierte lo bien o mal que se ha terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos previstos”. Cuando finalizan las
actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En ese momento se actualiza la
información intermedia del mismo, técnica y administrativa, y se procede al cierre contable del proyecto.

Para poder cerrar un proyecto, es necesario que realmente se haya finalizado el mismo, es decir:

 Desde el punto de vista técnico, es preciso que todas las actividades se hayan finalizado por completo. No es posible
cerrar (correctamente) un proyecto si, por ejemplo, queda pendiente un periodo de garantía, o el cliente no ha
confirmado que es de su agrado y por tanto puede solicitar modificaciones.
 Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse de que no se va a incurrir en costes adicionales (facturas
pendiente, material a reponer, etc.), y de que se han facturado todas las cantidades pertinentes al Cliente (aunque,
desde el punto de vista contable, no se haya cobrado todavía).

Una vez finalizado el proyecto, parece evidente la necesidad de analizar los resultados y capitular el curso de los hechos para
hacerse una idea clara de los objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad futura, en otros proyectos, del
trabajo realizado.

4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto.

El proyecto o fase, después de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere un cierre. Los cierres
administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto del
proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la colección de archivos del proyecto, asegurándose que estos
reflejan las especificaciones finales, el análisis de éxito y efectividad del proyecto, y archivando tal información para uso futuro.

Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminación del proyecto. Cada fase del proyecto deberá
ser cerrada de manera apropiada para asegurar que información útil e importante no se pierda.

4.2.2 Aceptación del proyecto.

Documentación que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto (o fase) deberá ser preparada y distribuida.

4.2.3 Informe de cierre del proyecto.

Cierre administrativo
– Reporte final
• Presupuesto
• Programa
• Evidencias
• Lecciones aprendidas
• Reporte de control de cambios
– Archivos
– Plan de transición

Cierre del contrato

– Archivos de contrato
– Manuales, planos
– Bitácoras
– Comunicados
– Lecciones aprendidas

4.2.4 Evaluación y retroalimentación.