Unidad 1 / Escenario 2

Lectura fundamental

Aspectos fundamentales de la
planeación estratégica

Contenido

1 Dirección estratégica

Palabras clave: dirección, implementación, habilidades.

Introducción
Muchos autores diferencian la dirección estratégica de la planeación estratégica, entendiendo la
dirección como la capacidad que tiene el gerente para hacer realidad el proceso estratégico. Por
tal motivo, en el presente Escenario veremos las relaciones entre las habilidades de la dirección
estratégica con las fases y etapas de la planeación, para facilitar la comprensión del quehacer del
gerente en las organizaciones.

1. Dirección estratégica
Se puede definir la dirección estratégica como “(…) el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar
las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos” (David,
2003, p. 5). También la podemos definir como la formulación, implementación y evaluación de las
decisiones que se toman en la empresa. Estas son de índole multidisciplinar y van encaminadas al
alcance de los objetivos.

La siguiente figura muestra la integración de una empresa de producción. Sin embargo, se puede
aplicar a otros tipos de empresa; solo se debe ajustar el diagrama de acuerdo con sus necesidades.

Operaciones
Producción

I&D Finanzas

Contabilidad Administración

Marketing

Figura 1. Integración empresarial

Fuente: Elaboración propia.

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 1.1. Funciones del gerente en las organizaciones

Los avances tecnológicos, la globalización y los movimientos en la política internacional han generado
nuevos retos en las organizaciones, obligándoles a estar atentos a estas dinámicas y a mantenerse en
constante cambio para adaptase a este entorno permanentemente cambiante. Cuando nos referimos
a organizaciones estamos hablando de un grupo de personas que trabajan juntas y coordinan sus
actividades para alcanzar objetivos comunes; por lo tanto, en las organizaciones es necesario un
gerente o líder, que es el encargado de coordinar actividades y guiar al equipo de trabajo para cumplir
con la misión y visión de su organización (Jones, G. y George, J., 2014, p. 5).

Para lograr este cometido, los gerentes en las organizaciones deben tener una serie de habilidades que
les permitan guiar de la mejor forma al equipo de trabajo hacia el cumplimiento de sus metas. Es así
como el gerente debe tener una gran capacidad de liderazgo que le permita motivar al equipo para el
cumplimiento de las actividades, todas enfocadas y alineadas con la estrategia organizacional.

Dentro de las funciones del gerente encontramos lo que se consideran las tareas propias del
administrador, es decir, planeación, organización, dirección y control. En este orden de ideas,
describiremos cada una de estas funciones.

Planeación Dirección

Planeación
Estratégica

Organización Control

Figura 2. La planeación estratégica y la función gerencial

Fuente: Elaboración propia.

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 1.1.1. Planeación

Dentro de las funciones fundamentales del gerente está el definir el rumbo de la organización, definir
qué futuro se quiere y hacia dónde va; es por esto que este es el punto de partida del proceso de la
administración estratégica. En esta función el gerente también debe definir los recursos que requiere,
así como las actividades necesarias para el cumplimiento de las metas.

1.1.2. Organización

En la organización, el gerente debe crear una estructura sólida que permita consolidar las relaciones
de las distintas áreas de la compañía, así como propiciar una estructura que facilite la comunicación
entre las distintas unidades de negocio y, de esta forma, fortalecer la integración y optimizar el
funcionamiento de la empresa para que sea más eficiente y eficaz. En esta función, el gerente
define las áreas funcionales, las estructuras, los procesos, los sistemas y las jerarquías (Hellriegel, D.,
Jackson, S. y Slocum, J., 2002, pág. 9).

1.1.3. Dirección

La dirección es la esencia del proceso administrativo ya que esta función permite el engranaje de
las demás funciones y procesos necesarios para el cumplimiento de la estrategia. Es ahí donde el
gerente debe tener una serie de habilidades importantes, como capacidad en la toma de decisiones,
comunicación, motivación y liderazgo, que le permiten la ejecución de los planes, guiar al personal y
coordinar los esfuerzos para cumplir con los objetivos trazados.

1.1.4. Control

La función de control en la organización tiene como finalidad la mejorara continua, para detectar
y prevenir errores, así como para retroalimentar el proceso. Esta función se realiza a través de
estándares de medición que permiten identificar las fallas del proceso o el nivel de cumplimiento
de los objetivos propuestos. Es aquí donde se pueden replantear las actividades o corregir el rumbo
de la organización. Para esta función del proceso administrativo son fundamentales los sistemas
de información que, en conjunto con los indicadores de gestión, constituyen unas herramientas
determinantes en el proceso de dirección estratégica.

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 1.2. Niveles gerenciales

Los niveles gerenciales dependen del tipo y tamaño de la empresa, lo que a su vez está relacionado
con el tipo de estructura organizacional. Una organización pequeña, por lo general, solo cuenta
con un nivel gerencial que, en la mayoría de los casos, consta del dueño y fundador de la compañía.
En otros casos es un gerente contratado para cumplir con unas funciones básicas que propendan
por el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Por otra parte, las grandes empresas u
organizaciones requieren de varios niveles gerenciales con diversos objetivos, tareas, responsabilidades
y autoridades. En este sentido, podemos definir tres niveles gerenciales: alta gerencia, nivel medio y
gerencia operacional o supervisión. En la siguiente figura se relacionan los niveles gerenciales con las
habilidades necesarias para cada uno de ellos.

Alta gerencia
Habilidades conceptuales

Nivel medio
Habilidades humanas

Gerencia operacional
Habilidades técnicas

Figura 3. Niveles gerenciales vs. habilidades

Fuente: Elaboración propia.

1.2.1. Gerencia operacional - Habilidades técnicas

Los gerentes operacionales, también llamados gerentes de primera línea, son aquellos que están
relacionados directamente con las ventas y el proceso productivo. Son supervisores de procesos y
los empleados que les reportan son los que realizan labores técnicas. Por lo tanto, las habilidades de
este gerente están relacionadas con los aspectos técnicos de producción y operación. Por esta razón,
deben tener conocimientos especializados relacionados con el quehacer de la compañía; por ejemplo,
conocimientos de ingeniería, producción o contabilidad.

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 1.2.2. Nivel medio - Habilidades humanas

Los gerentes de mandos medios deben comprender y contar con habilidades de relacionamiento y manejo
de personal, habilidades de comunicación y habilidades de motivación de personal. La razón de este tipo de
habilidades está en el tipo de función que cumple el gerente de mandos medios, ya que es el encargado de
traducir y acercar las estrategias y políticas al resto de empleados de la organización.

1.2.3. Alta gerencia - Habilidades conceptuales

La alta gerencia requiere de gerentes con habilidades conceptuales. Estas capacidades le permiten
tener una visión más amplia de la organización y le posibilita entender cómo se complementan las
distintas áreas de la organización, así como comprender la relación de la empresa con su entorno.

1.3. Beneficios de la dirección estratégica

Las empresas que utilizan los conceptos de administración estratégica presentan algunos beneficios
en términos económicos, financieros, administrativos y productivos. En general, podemos afirmar que
los beneficios empresariales se ven reflejados en sus estados financieros y en el cumplimiento de sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo. En la siguiente tabla se presentan algunos de los beneficios
financieros y no financieros que se pueden encontrar.

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 Tabla 1. Beneficios de la administración estratégica

Financieros No financieros

Incremento de la rentabilidad. Disminución del desperdicio.

Mayor conocimiento de las necesidades

Incremento de la productividad.
de los stakeholders.
Reconocimiento y recordación por parte
Incremento de las utilidades de los socios.
de los stakeholders.
Disminución o eliminación de pagos
extraordinarios por multas, demandas o Satisfacción de los colaboradores.
intereses por mora.

Incrementos en el volumen de ventas. Menor oposición al cambio.

Disminución en los gastos. Mejora tecnológica de los activos fijos.

Aumento en los activos fijos. Ampliación de la planta y equipo.

Incremento del patrimonio.

Disminución del pasivo.

Fuente: Elaboración propia.

Cualquier beneficio es valioso y redunda en términos económicos para las empresas. Sin embargo,
siguiendo la temática, observamos unos que no se definen exactamente como financieros.
Partiremos tanto de las amenazas como de las oportunidades que se identifican en el análisis externo.
Seguramente algunos se hacen la pregunta de cómo una amenaza proporciona beneficios. Pues la
respuesta es muy sencilla: a partir de esos análisis se pueden reducir las consecuencias de los cambios
desfavorables del entorno.

Con el fin de profundizar en los beneficios no financieros, se proporcionan aquellos propuestos por
Greenley (1986). Estos han sido recopilados en el libro Fundamentos de la administración estratégica
de Fred David (2013, p. 16):

»» Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades.

»» Proporciona una visión objetiva de los problemas administrativos.

»» Es un modelo para una mejor coordinación y control de las actividades.

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 »» Minimiza los defectos de las condiciones y los cambios adversos.

»» Permite que se tomen decisiones importantes en apoyo de los objetivos establecidos.

»» Dota de disciplina y formalidad a la administración de un negocio.

»» Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas o improvisadas.

»» Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.

»» Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total.

»» Proporciona una base para aclarar las responsabilidades individuales.

»» Fomenta el pensamiento innovador.

»» Ofrece un enfoque corporativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las
oportunidades.

»» Motiva una actitud favorable hacia el camino.

1.4. Errores en la dirección estratégica

Recordemos que la administración estratégica exige que la organización se confronte con la realidad
de su entorno. Esto la obliga a salir de su zona de confort y a entender que cualquier situación de
índole política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal, puede afectar los resultados al
interior de ella.

En cuanto a lo que sucede al interior de las empresas al desarrollar el modelo de administración

estratégica, es común encontrar errores que se ven reflejados en los resultados. El primer error y el
más visible es la mala o nula comunicación. Esto genera vacíos en cuanto a lo que se espera de cada
área y cargo y en cuanto a cómo se deben lograr los objetivos propuestos. Otro error muy común es
pensar que el modelo genera costos altos e innecesarios.

También encontramos la falta de control estratégico o la generación de indicadores financieros y de

gestión que no corresponden con las metas y objetivos establecidos. Esto se da cuando, por falta de
conocimiento, los directivos consideran que pueden copiar cualquier tipo de indicador sin adaptarlo a
sus propias necesidades.

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Sin embargo, cabe aclarar que todo parte de la confianza de la alta gerencia en el modelo que se
implementa y de la manera en que se transmite a los colaboradores el plan que se va a seguir para
asegurar el éxito.

Los siguientes aspectos pueden ayudar a mejorar la dirección estratégica de las organizaciones:

»» Concientizar a cada uno de los miembros de la empresa sobre el proceso que se debe seguir, ya
que, sin importar el cargo, todos son valiosos para el buen desarrollo de la planeación estratégica.

»» Hay que recordar que la empresa se desarrolla gracias a las personas y por lo tanto el aprendizaje
es parte de su vida.

»» Entender que los indicadores de gestión y los indicadores financieros nos muestran los avances
de los objetivos propuestos y permiten planes de mejora. Por lo anterior, la empresa se sustenta
en cifras que deben ser analizadas con la frecuencia dispuesta por la alta dirección.

»» Aceptar que, aunque el proceso de la administración estratégica debe presentarse de manera

simple y sencilla para ser entendido por todos los colaboradores, no debe ser rutinario, porque
en ese caso se cae en otro error.

»» Asumir que, en los hallazgos provenientes del análisis externo, la empresa debe asumir sus
amenazas y convertirlas en oportunidades en la medida de sus capacidades. También debe evitar
subestimar la información cualitativa, sobre todo cuando esta proviene de los competidores.

»» Comunicar de manera sencilla y con pocos o ningún tecnicismo las estrategias y sus resultados,
a todos los miembros de la empresa, sin distinción.

»» Respaldar su imagen por medio de políticas de buen gobierno, responsabilidad social empresarial
y ética en los negocios.

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Referencias
David, F. (2013). Fundamentos de administración estratégica (14.ª ed.). México: Pearson.

Greenley, G. (1986). Does Strategic Planning Improve Company Performance? Long Range Planning,
19(2), pp. 101-109.

Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2002). Administración: un enfoque basado en competencias.

México: Thomson Learning.

Johnson, G., Scholes, K., y Whittington, R. (2010). Fundamentos de estrategia. Madrid, España: Pearson.

Jones, G. y George, J. (2014). Administración contemporánea. México, D.F.: McGraw-Hill Interamericana.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia Estratégica

Unidad 1: Planeación estratégica
Escenario 2: Dirección estratégica

Autor: Roman Leonardo Villarreal Ramos

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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