El cuadro de mando integral 

se dio a conocer en el número de enero- febrero de

1992 de la revista Harvard Business Review por los autores Robert Kaplan y David
Norton. Es un sistema de supervisión y control empresarial, cuya principal función
reside en monitorizar el cumplimiento de los objetivos a través de indicadores de
gestión y ayudar a mejorar la actuación de la empresa. Además, es un instrumento
que facilita la implantación de la estrategia adoptada por la organización. 
El cuadro de mando integral trata la gestión empresarial a través de cuatro
perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, innovación-aprendizaje.
Finanzas:
Atender las necesidades financieras es básico para la empresa. Es vital disponer
de cash flow para sostener la empresa o cubrir los intereses de sus deudas o
buscar un beneficio para los propietarios e inversores.
 Clientes:
Los clientes son los protagonistas de la película, sin ellos no existiría el negocio.
Es necesario conocer sus necesidades y entender por qué eligen a nuestra
empresa y no a los demás competidores.
 Procesos internos:
Hay que ser excelente en la producción de productos o servicios. Los procesos
internos de la empresa afectan directamente tanto a la satisfacción de las
necesidades de nuestros clientes como a la consecución de los objetivos
financieros.
 Innovación-aprendizaje:
La innovación y aprendizaje posibilitan el crecimiento y la mejora de la empresa a
largo plazo. Sabemos que los mercados cambian y con ellos nuestros
competidores y clientes. Por ello hemos de desarrollar capacidades y procesos
que necesitaremos en el futuro.
 Las cuatro perspectivas anteriores no deben contemplarse de forma aislada, sino
que formaran en su conjunto los ejes básicos del cuadro de mando integral. Los
resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos,
sólo se consiguen clientes satisfechos si los procesos internos les generan y
aportan valor y sólo se lograrán mejoras en los procesos internos mediante la
innovación y el aprendizaje.
EMPRESA: SILLAS DE SEGURIDA PARA NIÑOS PRINSEL.

PRINSEL. es una empresa productora y comercializadora, la cual ya tiene algún

tiempo de funcionamiento en el mercado y para la cual, los directivos han
estimado conveniente re implementar una estrategia, que les permita poder
responder a las exigencias de un mercado cada vez más competitivo y abierto al
exterior.
Descripción de la empresa:
Ubicada en Cuautitlán Izcalli Estado de México , produce y comercializa sillas para
niños (especialmente para ser utilizadas en automóviles.). Además, se incluyen
implementos para dichas sillas.
En 1995 la estructura de la empresa era de tipo familiar, es decir, contaba con una
organización administrada centralizadamente por el dueño, quien manejaba toda
la información y debía tomar decisiones con relación a producción y ventas.
Al cabo de 3 años de funcionamiento la empresa vendía alrededor de 2 a 3
millones de pesos. Paulatinamente, el dueño de la firma, al observar el creciente
nivel de ventas y posibilidades crecientes de exportar sus productos, considera de
gran importancia redefinir su estrategia y en consecuencia evaluar la estructura
organizacional que se requiere para enfrentar las nuevas condiciones.
El personal de la empresa (15 personas) en el año 1995 no tenía estudios
secundarios, lo cual se consideraba como un factor crítico, para enfrentar nuevos
desafíos como empresa.
El objetivo del gerente general (antes el dueño) era contar con personal calificado
que fuera capaz de enfrentar cambios como la exportación de productos al
extranjero.
El organigrama de la empresa es el siguiente:
PRINSEL
Los clientes de la empresa Padres con hijos cuya edad fluctúa entre 0 y 2 años de
vida.
Instituciones de bienestar de grandes empresas (convenios)
Grandes tiendas.
El producto: La empresa comercializa sillas para niños, especialmente para ser
utilizadas en automóviles. Esta empresa está presente en el mercado nacional
desde 1995.
La empresa tuvo un continuo desarrollo y crecimiento entre 2002 y 2004. Se
invirtió en el siguiente equipamiento:
Tres salones de ventas
Maquinaria de Europa
Se implementan nuevas instalaciones para bodegas de materias primas productos
terminados, se implementan centros de bodegaje y distribución para mejorar la
distribución a clientes. Se implementan técnicas modernas de producción. Se
hacen estudios de movimientos y tiempos. Reorganización de bodegas.
Implementación de programas de control de calidad. Se efectúa la normalización
de los productos terminados.
DEFINICIÓN DE LA NUEVA ESTRATEGIA:
La empresa llevó a cabo un análisis FODA cuyos resultados se presentan a
continuación:
Análisis FODA
Fortalezas: Buena calidad de los productos Seguro nivel de producción, es decir
satisface en cantidad y oportunidad, las necesidades de los clientes.
Experiencia en el ramo.: Personal interno, conocedores y comprometidos con los
objetivos.
Debilidades: Fuerza de ventas deteriorada en ciertas regiones del país (han
perdido ventas del orden del 56%).
Inexperiencia en el área de exportaciones, básicamente no se cuenta con
flexibilidad en la producción para el cumplimiento de las exigencias desde el
exterior.
Oportunidades
Mercado externo: buen nivel de precios para ingresar en dicho mercado.
Legislación de apoyo a las exportaciones.
Amenazas
Competencia extranjera desconocida
Poca información del mercado externo.
Legislación externa desconocida (aranceles de importación):
Además, la empresa llevo a cabo un análisis de sus Factores Críticos y las 5
fuerzas de Porter cuyos resultados se presentan a continuación:
FACTORES CRÍTICOS:
La experiencia de la compañía en la fabricación de este tipo de sillas, en relación
con sus más cercanos competidores. Eficiencia en la producción en costos bajos
(economías de escala, efectos de la curva de experiencia). Calidad en la
fabricación, para disminuir defectos y errores.
Nivel elevado de utilización de activos fijos.
Entrega rápida y oportuna de los productos.
La mejor experiencia y reconocimientos prácticos administrativos en relación al
establecimiento de centros de responsabilidad.

CINCO FUERZAS DE PORTER:

Rivalidad entre competidores:
En el mercado de sillas para niños la rivalidad es intensa debido al nivel de
diversificación mostrado por los competidores, ya que ofrecen una variada gama
de productos de seguridad para niños.
En términos del precio la rivalidad es mas poderosa debido a que sus costos son
similares con los de la competencia, es por esto que el costo del cliente para
cambiarse de marca es bajo.
En cuanto a posicionamiento del mercado la rivalidad es alta, ya que existen
marcas de prestigio mundial que se encuentran en el mercado nacional.
Potenciales competidores:
La eficiencia en la fabricación de sillas se adquiere a través de la curva de
aprendizaje y experiencia, ya que se necesita personal calificado. Con esto la
barrera de entrada a nuevos competidores aumenta.
Otra barrera de entrada es la economía de escala, ya que los participantes de la
industria deben adecuarse a una gran competencia en términos de escala.
El acceso a los canales de distribución es limitado debido a la fuerte competencia
existente, por lo tanto, el ingreso de nuevos competidores se dificulta en este
aspecto.

PRODUCTOS SUSTITUTOS:
En la actualidad no existe un producto que pueda sustituir las sillas de seguridad
para niños en automóviles.
Poder de los proveedores:
El poder de negociación de los proveedores es medio, ya que, si bien ocupamos
solo un proveedor para las materias primas, en el mercado existen otros con los
que también se puede negociar.
Poder de negociación de los clientes:
Es alta, ya que estos tienen alta variedad en el mercado, donde pueden escoger el
mismo producto.
Los clientes tienen alto acceso sobre la información de los productos, en términos
de precio, calidad y distribución.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA:

SILLAS DE SEGURIDAD PARA NIÑOS PRINSEL

CONCEPTO ACTUAL FUTURA
PRODUCTO SILLAS DE SE PRETENDE
SEGURIDA CONTINUAR CON LA
ENFOCADAS AL PRODUCCION Y
CONSUMO COMERCIALIZACION
LOCAL DE SILLAS DE
SEGURIDAD A
COSTOS
ACCESIBLES AL
CLIENTE
MERCADO SE ESTA SE PRETENDE
REALIZANDO ENTRAR AL
EXPANSIÓN AL MERCADO
EXTERIOR EXTRANJERO EN
 ESTADOS UNIDOS
CANADA Y EL SUR
DEL CONTINETE
AMERICANO
PROMOCION NO SE LA PUBLICIDAD
CONSIDERAN
INVERSIONES
PARA ESTE
RECURSO
PRECIO SE ESTABLE UN
MARJEN DEL
34%

En el marco de esta nueva estrategia, se realizaron cambios en la estructura

organizacional a fin de responder a las nuevas demandas existentes en el
mercado.
El nuevo enfoque estratégico permitió la construcción de una organización de
carácter funcional, orientada al producto.
Esto significa que se generaron formalmente departamentos especializados en las
funciones de producción, ventas, finanzas, las cuales dependían de un gerente o
encargado de área.
En relación a la organización interna se pudo constatar que en una etapa inicial,
no existían funciones formalizadas (no habían instrumentos de apoyo a la gestión).
Esta situación se ha podido mejorar debido a que las personas se han
comprometido con los objetivos de la organización.
Asimismo, se fomenta la participación en la construcción de planes, lo cual facilita
el proceso de control de resultados, manuales de funciones, descripción de cargos
o reglamento interno. En este aspecto, era evidente la poca claridad de las
personas en relación a su ámbito de acción, cargo y jerarquía al interior de la
organización. La empresa funcionaba en un esquema de informalidad.
OBSERVACIONES RESPECTO DE ESTE CAMBIO:
La definición de una nueva estrategia, tuvo visiblemente un impacto en la
estructura organizacional, la cual debe ser rediseñada en función de las nuevas
demandas que surgen de la implementación de la estrategia.
De acuerdo a los antecedentes de la empresa esta organización tenía una
estructura más bien familiar, la cual fue creciendo en función de las demandas. En
este aspecto se puede decir que el nuevo enfoque estratégico permitió la
construcción de una organización de carácter funcional, orientada al producto.
Con relación a la organización interna, se ha podido determinar que en una etapa
inicial, no existían funciones formalizadas (no habían instrumentos de apoyo a la
gestión) como manuales de funciones, descripción de cargos o reglamento
interno.
La empresa funcionaba en un esquema de informalidad. Esta situación se ha
podido mejorar debido a que las personas se han comprometido con los objetivos
de la organización.
PROCESO OPERACIONAL
El año 2002 la empresa decidió implementar un centro de ventas mayoristas a
cargo de un Gerente de Distribución del Centro, con el objeto de incorporar mayor
eficiencia en la atención de clientes.
El resto de la empresa mantuvo su esquema de administración centralizada. De
esta forma han funcionado las áreas de Contabilidad, Remuneraciones, Finanzas,
Comercio Exterior, Compras, Planificación e Informática; las cuales operan en una
casa-edificio y constituyen áreas de apoyo al interior de la organización.
La dirección funcionó con un informe de resultados único para toda la empresa, el
que reflejaba la gestión en su conjunto.
Durante el año 2003, se comenzó a aplicar el proceso de control de gestión en
toda la organización lo cual significó establecer mecanismos de control que
permitieran obtener información separada por centro de responsabilidad. De esta
forma, se implementaron:
Centros de Costos: para Contabilidad, Remuneraciones, Finanzas, Comercio
Exterior, Compras, Planificación e Informática.
Centro de Inversión para el Centro de Distribución.
Así, con este esquema, se puede conocer y administrar el desempeño del centro
de distribución mayorista en forma separada de los resultados obtenidos, por
ejemplo, por el resto de la fuerza de ventas.
Descentralizado: Área de mayoristas de Aporten
Servicio Técnico y postventa
Identificación de Objetivos, unidades estratégicas y estrategia.
Definición de centros de responsabilidad y actividades críticas.
Presupuestos y Control Presupuestario
Con la estructura descentralizada que se concibió e implementó, se comenzó a
trabajar el año 2004 con el esquema de implementación de presupuestos y control
presupuestario
Se planificaron las ventas para períodos futuros, se desarrolló el concepto de
Costo Estándar
En esta instancia, se comenzaron a normalizar los tipos de productos que la
empresa entregaba a sus clientes; o sea, se formularizaron y se les asociaron
materias primas, insumos y gastos generales
Registro de información Detallada
Presupuesto sillas de seguridad para niños PRINSEL:
Se ha establecido producir el siguiente producto:
Sillas para infantes de 8 meses a 2 años, con apoya brazos y para instalar en
asiento trasero de los vehículos.
Esta silla tiene incorporado cinturón de seguridad.
El proceso productivo consiste en comprar telas de diferente tipo, comprar plástico
el que será moldeado para construir la estructura o arnés.
Materias Primas:
Telas para tapiz de silla
Telas para cinturones de seguridad
Plástico
Otros insumos (remaches, pernos, etc.)
El proceso productivo consiste básicamente en la confección de telas y cinturones,
moldes plásticos y finalmente proceso de armado de sillas. Para realizar el
proceso, es necesario realizar compras de materias primas, utilizar mano de obra
y realizar procesos.
Se efectuará el cálculo de los presupuestos que nos permitirán obtener finalmente
el balance presupuestado; de tal forma que , a partir del balance del año
finalizado, podrá obtenerse el balance el año que se inicia y así dar la pauta
general de comportamiento deseado para la organización; los presupuestos son:
Presupuestos de Ventas
Presupuestos de Producción
Presupuesto de Materiales Directos
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Presupuesto de Gastos Generales de Producción
Presupuesto Costo de Ventas
Presupuesto de Resultados
Balance Presupuestado
Los estudios de mercado indican que será posible aumentar las ventas en 540
unidades para el próximo año y que el precio esperado de venta será de $67.500
+ IVA. El 90% de las ventas se efectuara al contado.
PLANEACION DE VENTAS.
Por cada producto terminado se utiliza 2 unidades de materia prima y 2,5 hrs
hombre de mano de obra directa. Los CIF unitarios se mantendrá en $12.000. El
Costo de adquisición de la materia prima será de $9.450 + IVA; la hora hombre
subirá de los $1.000 actuales a $1.200 c/u. El 70% de la materia prima y el 100%
de la MOD y CIF se pagará al contado.
Se planea mantener los inventarios en el mismo nivel que los obtenidos al 31 de
diciembre del año
Se pagará el 100% de lo que se debe a los proveedores del año 2003, pero se
recuperará solamente el 95% de los clientes del año 2003 y el resto será
incobrable. Los gastos operacionales aumentarán en 20% y se pagará al contado.
La depreciación del año 2004 será nuevamente de $2.000.000 y el 01 de julio del
año 2004 se contratará y se pagará un seguro integral para 2 años por $3.000.000
+ IVA.
La inversión de largo plazo generará ganancias financieras del 8% anual, a ser
cobradas en diciembre del año 2004. Por su parte, el préstamo de largo plazo
devengará el 10% de interés anual, pagadero en diciembre del año 2004. La
primera amortización de dicho préstamo será de $2.000.000 y se hará en Enero
del año 2004.
A fines de diciembre del año 2004, se venderá en $3.000.000 al contado, activo
fijo que tiene valor de costo de $10.000.000 y además $6.000.000 de depreciación
acumulada a esa fecha; y se comprará nuevo activo fijo por $15.000.000 + IVA,
pagando $3.700.000 al contado y el saldo con un préstamo a largo plazo.
El impuesto a la renta esta vez será del 20%. Tanto este impuesto como el IVA, se
pagará al contado. La utilidad del ejercicio del año, se repartirá como dividendo.
BALANCED SCORECARD
VISIÓN.
ser líderes en la fabricación de sillas de seguridad para infantes de la más alta
calidad que exista en el mercado nacional y consolidarnos en el mercado externo.
 MISION.
Producir y comercializar sillas de seguridad para infantes de calidad internacional,
garantizado servicio y satisfacción a nuestros clientes; logrando además bienestar
y desarrollo para nuestro personal en lo humano y para nuestros accionistas, un
adecuado retorno de la inversión.
POLITICA DE CALIDAD
En Prinsel, nuestro compromiso es cumplir plenamente los requisitos y
expectativas de nuestros clientes, por medio de la mejora continua en los
procesos, basados en nuestro sistema de gestión de la calidad, promoviendo
consistentemente un ambiente de trabajo limpio y seguro, mediante la integración
participación y creatividad del personal.
perspectiva objetivo indicador unidad objetivo frecuencia de optimo tolerable deficiente resultad responsable de la
de medición o actividad
medida
Financiera Aumento Incremento en % 20% Anual 20% 15% 10% 20% Gerente de finanzas
en la el capital de la
rentabilida empresa
d,
aumento
en la
eficiencia
operacion
al.
Financiera Mejorar Participación % 10% Anual 10% 8% 5% 8% Gerente general
las ventas en ventas de
anuales distribuidora
Cliente Aumentar Satisfacción % 75% Anual 75% 70% 65% 70% Gerente de marketing
la del cliente
confianza
del cliente
en nuestro
producto
mediante
producto
de mejor
calidad
Cliente Increment Porcentaje de % 5% Mensual 5% 8% 10% 8.3% Gerente de marketing
ar la quejas
satisfacció anuales
n del
cliente
Procesos Aumentar Mermas en % 5% Por proyecto 5% 8% 10% 4.9% Gerente de
internos el nivel de materia prima operaciones
productivid
ad,
optimizar
los
procesos
de servicio
comercial,
Procesos Seguimien Reducción en % 5% Anual 5% 10% 15% 5% Gerente de finanzas
internos to y gastos
gestión administrativo
presupues s
tal
Crecimiento e Optimizar Satisfacción % 80% Anual 80% 75% 65% 68% Gerente general
innovación el nivel de laboral
competen
cia
 requerida
por el
personal,
propiciar
ambiente
de
innovación
tecnológic
a.
Crecimiento e Facilitar la Promedio de horas 20 hrs Anual 20hrs 15 hrs 10 hrs 16 Hrs Gerente recursos
innovación gestión del horas de humanos
capital capacitación
humano por trabajador

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Para lograr el cumplimiento de los objetivos globales planteados se desarrollaron
objetivos estratégicos específicos según cada perspectiva de los cuales se irán
monitoreando con su respectivo indicador estratégico desarrollado anteriormente.
Perspectiva de Crecimiento e innovación.
Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal. Desarrollar una
cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y
corporativo e Incorporación de tecnologías a las necesidades detectadas
La capacitación, formación y el desarrollo del personal se considera una
herramienta fundamental orientada a hacer realidad su misión, a través de la
óptima utilización y desarrollo de aptitudes y destreza de cada cual respecto de
sus funciones.
Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de
adiestramiento y mejora continua al personal.
Propiciar innovación tecnológica al personal
Esto comprende el estudio de nuevas inversiones en lo que se refiere en la
investigación y desarrollo que conlleva a potenciar los servicios de información
especializados con alto valor para la empresa favoreciendo la toma de decisiones
y la solución de problemas logrando una conectividad permanente de las áreas o
niveles de la organización.
Perspectiva de Proceso Interno.
Aumentar el nivel de productividad para obtener eficiencia en el proceso
A medida que la producción se mantenga en un nivel óptimo, logrará traer
consigo, un aumento en el nivel de las ventas y a su vez un alto nivel en nuestra
rentabilidad.
Optimizar procesos de servicio comercial
Mientras el servicio sea más especializado y se cumplan mejores los plazos
establecidos, se optimizará el proceso de servicios. Convertir el servicio en un
arma de ventas, imagen y posicionamiento, es fundamental.
Seguimiento y gestión presupuestal
Es de gran importancia para la empresa llevar un control del cumplimiento de
gastos para así coordinar y planificar el presupuesto y el gasto generado por las
áreas de la empresa y además de una optimización de costos mediante la
planeación y el control estricto de los recursos a partir del presupuesto.
Perspectiva de Cliente
Aumentar la confianza de los clientes mediante un servicio superior
Demostrando que nuestros productos son de buena calidad para nuestros clientes
y que el servicio entregado sea satisfactorio para ellos, podemos confiar que se
podrá aumentar la cartera de clientes.
Desarrollar adecuadas estrategias de marketing
Incrementar el conocimiento del mercado nacional e internacional, identificar las
necesidades y nuevas oportunidades del negocio para establecer cambios en el
posicionamiento del producto.
Fidelizar con los clientes rentables
El objetivo de toda acción concreta de marketing directo, consiste en cerrar
operaciones de ventas y de compromisos, que mucho más allá de esas
operaciones puntuales, se extiendan a la fidelización creciente de esos
compradores con la empresa y de por vida.
Mejorar servicio comercial
La asistencia comercial y financiera a los clientes será un servicio rápido, ágil y
eficiente, con el fin de satisfacer en forma continua las necesidades de los
clientes.
Perspectiva Financiera
Aumentar la rentabilidad, Aumentar el Valor de la Empresa a través del
crecimiento rentable
La rentabilidad y estabilidad económica y financiera para la empresa son el
objetivo final más importante que se deriva del desarrollo de las otras perspectivas
A través de un crecimiento sostenido en la organización se podrá aumentar la
rentabilidad.
Aumento en la eficiencia operacional y crecimiento de las ventas
 La eficiencia operacional juega un papel importante en la empresa, ya que de aquí
se desprende el crecimiento de los ingresos. La ventaja competitiva sostenible
está dada en gran parte por una alta eficiencia operacional. Con esto conseguimos
un crecimiento en las ventas que es la base del crecimiento del negocio a través
de una mejor relación de las necesidades del cliente.
DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
Perspectiva Perspectiva
crecimiento e proceso interno
innovación

Estimular el buen Integrar el

desempeño Optimizar los procesos producto a nuevos
de producción mercados

Invertir en
capacitació
n Mejorar la Mejorar el sistema de
información información y atención al
del producto consumidor
causa
efecto

Conservar la Incrementar las

fidelidad de los utilidades
clientes actuales

Tener clientes en el
mercado extranjero
Perspectiva cliente
Perspectiva
Perspecti va
fi nanci era
financiera

INDICADORES ESTRATEGICOS
Los indicadores propuestos solo corresponden para medir los efectos de las
estrategias expuestas con anterioridad, señalando que es lo que se espera
conseguir con cada uno de estos indicadores no pudiendo realizar cálculos, ya
que debemos esperar que se cumplan los plazos para evaluar y verificar los datos
correspondientes.
Perspectiva financiera
Aumento de Rentabilidad.
Existen varias formas de medir la rentabilidad, entre estas tenemos:
Rentabilidad Financiera: mide la utilización de activos en la generación de
utilidades o beneficios. Este indicador se asocia al objetivo estratégico del
aumento de la rentabilidad mediante un crecimiento rentable. Es medido
mensualmente. Su fórmula es BAIT / Activos Totales
Rentabilidad Económica: es un indicador que refleja el nivel de utilidades que
genera cada peso de propiedad de los dueños. Esto visualiza el objetivo
estratégico de aumento de la rentabilidad a nivel operacional. Se mide
mensualmente y su fórmula es Beneficio Neto / Patrimonio
Retorno Sobre la Inversión (ROI): relaciona las utilidades con el rendimiento
obtenido en la inversión. Este indicador está enfocado con el aumento de la
rentabilidad desde el punto de vista de la inversión. Se mide mensualmente y su
fórmula es Ingresos / Inversión
Eficiencia operacional y crecimiento de ventas, Para este objetivo tenemos 2
formas de medición:
Margen Operacional: refleja la capacidad de la empresa para generar utilidades
operacionales y también sirve como una base para evaluar la habilidad de ésta
para fijar sus precios de ventas. Esto relaciona la utilidad operacional con los
costos de los productos. Se mide mensualmente y su fórmula es: Utilidad
Operacional / Ventas
Porcentaje de Crecimiento de las Ventas: este indicador apunta a la medición de
crecimiento de las ventas que corresponde al tema estratégico del mejoramiento
del desarrollo de las operaciones. Es medido mensualmente y su fórmula es:
Ventas período actual / Ventas período anterior

Perspectiva de Cliente
Aumento de confianza del cliente mediante un servicio superior
Para este objetivo, lo medimos de la siguiente forma:
Puntuación según encuesta: Este indicador es muy importante para la empresa ya
que se asocia al objetivo estratégico del mejoramiento del servicio y aumento de
su cartera de clientes.
Desarrollar una adecuada estrategia de marketing
Para este objetivo, lo medimos de la siguiente forma:
Cliente nuevo por Inversión en Marketing: a la empresa le interesa cuanto es la
inversión necesaria en marketing, ya sea en publicidad u otro, para la captación de
un nuevo cliente. El objetivo es el desarrollo de una estrategia de marketing que
permita captar nuevos clientes y a su vez cuanto se necesita invertir en esta
estrategia de marketing. Se mide mensualmente y su fórmula es: Cliente nuevo /
Inversión en Marketing

Fidelizar con los clientes rentables, Para este objetivo, lo medimos de la siguiente
forma:
Rentabilidad económica por cliente: Indica el nivel de utilidades que genera cada
uno de los clientes. El objetivo de esta medición es la fidelización del cliente por
medio de un servicio de calidad. Se mide mensualmente y su fórmula es:
Rentabilidad económica / clientes totales

Mejorar el servicio comercial, Indica el mejoramiento del servicio y aumento de su

cartera de clientes.
Perspectiva de Procesos Internos
Aumentar el nivel de la productividad
Producción total / horas trabajadas
Este indicador nos muestra la evolución de la productividad mes a mes
Optimizar los procesos de servicio comercial
Registra el número de incumplimientos en los plazos de entrega o instalación, en
el servicio, se registra el tiempo en el servicio es terminado.
Numero. de incumplimiento: Con el fin de cumplir con el objetivo de mejorar los
procesos comerciales acordados con los clientes.
Seguimiento y gestión presupuestal
% Cumplimiento gastos presupuestados: El indicador apunta al objetivo
estratégico de tener un seguimiento del presupuesto que el banco desarrolla.
Aprendizaje y crecimiento:
Optimizar el nivel de competencia requerida por el personal
La empresa tiene como objetivo de optimizar el nivel de competencias del
personal, el indicador se calcula de acuerdo a las horas de entrenamiento por
persona en promedio mensual.
HH entrenamiento por persona: Este indicador muestra como los empleados van
siendo capacitados con el fin de estar en el mejor nivel de competencia.
Propiciar ambiente de innovación tecnológica
Mide el total de gastos incurridos por la empresa que le corresponde en gastos de
investigación y desarrollo. Se calcula mensualmente y es: Gastos I &D y
capacitación laboral / total gastos: El objetivo estratégico que se le asocia a este
indicador es proporcionar un ambiente de innovación tecnológica que contribuya a
la optimización de los procesos que se desarrollen.
Conclusiones:
El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la
misión y la estrategia de las empresas y utiliza las mediciones para informar a los
empleados sobre las causas del éxito actual y futuro. El CMI transforma el objetivo
y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.