POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

ESCUELA NACIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL POLICIAL

ESCUELA TÉCNICO SUPERIOR PNP PUNO

UNIDAD ACADÉMICA

SÍLABO DESARROLLADO DE
ADMINISTRACIÓN GENERAL

DOCENTE:
S1. PNP SOSA HOLGUÍN CÉSAR RENÉ.

ALUMNO PNP:

2020
 SILABO
ADMINISTRACIÓN GENERAL
(PROCESO REGULAR)

I. DATOS GENERALES

CARRERA PROFESIONAL : Ciencias Administrativas y Policiales

MODULO PROFESIONAL : II MODULO
UNIDAD DIDACTICA : ADMINISTRACIÓN GENERAL
PERIODO ACADEMICO : II PERIODO
Nº. DE CREDITOS : 2
Nº. DE HORAS. DE LA UD. : 64
FECHA DE INICIO : 06 ENERO 2020
FECHA DE FINALIZACION : 25 ABRIL 2020
DOCENTE RESPONSABLE : S1. PNP SOSA HOLGUÍN CÉSAR R.

II. SUMILLA
La Asignatura corresponde al Currículo de Estudios de la Escuela Técnico Superior
de la Policía Nacional del Perú y es de carácter teórico – práctico; sus contenidos
brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teorías, escuelas y
enfoques de la administración, los que constituyen la base del conocimiento de las
Ciencias Administrativas.

Síntesis de contenidos expresados en tres unidades didácticas:

UNIDAD I : TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.

UNIDAD II : LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES.
UNIDAD III : LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN
EFICAZ.

III. COMPETENCIA

Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de las

teorías administrativas y los enfoques modernos de la administración. Construir un
pensamiento administrativo que ayude en el planeamiento y solución de problemas
en la administración de la institución policial teniendo como finalidad el desarrollo
organizacional de la PNP.

3.1. CAPACIDADES
3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando las
opiniones de Taylor y Fayol.

3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la

administración en el contexto organizacional de hoy.

3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la solución

de problemas de las organizaciones.

3.2. ACTITUDES

 Integridad (Ética).
 Liderazgo.
 Innovación y actitud emprendedora.

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 IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS

I UNIDAD: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

SEMANAS CONTENIDOS
CONCEPTUAL  Primera sesión:
PRIMERA Introducción, Concepto, Objetivo e Importancia de la
SEMANA Administración.
 Segunda sesión:
06ENE AL Conceptos Básicos de la Administración.
11ENE2020 PROCEDIMENTAL  La administración en el estado peruano
 La administración en la Policía Nacional del Perú
(04 horas)
CONCEPTUAL  Primera sesión:
SEGUNDA La Administración Científica: La Escuela de la
SEMANA Administración Científica de Taylor, Fundamentos de la
Organización Racional del Trabajo. Principios.
13ENE AL Apreciación.
18ENE2020  Segunda sesión:
Administración Clásica: La Escuela Clásica de Henry
(04 horas) Fayol, funciones administrativas, funciones básicas de la
empresa, diferencia entre administración y organización.
Los 14 principios generales de la administración según
Fayol.
PROCEDIMENTAL  Taller Ventajas y Desventajas de los 14 principios de
Fayol en la organización policial.
CONCEPTUAL  Primera Sesión:
TERCERA Enfoque humanístico de la administración. Teoría de las
SEMANA relaciones humanas. Orígenes de la teoría de las relaciones
humanas.
20ENE AL  Segunda sesión:
25ENE2020 Implicaciones de la teoría de las RRHH. Influencia de la
motivación humana. Teoría de campo de Lewin. Las
(04 Horas) necesidades humanas básicas. Ciclo motivacional.
Frustración y compensación. Moral y actitud. Liderazgo.
Influencia. Comunicación. Organización informal.

PROCEDIMENTAL  Taller Motivación en el personal PNP.

 Exposición Dialogada.
CONCEPTUAL  Primera sesión:
CUARTA Teoría del comportamiento en la Administración. Nueva
SEMANA propuesta sobre la motivación humana. Jerarquía de las
necesidades de Maslow.
27ENE AL  Segunda sesión:
01FEB2020 Teoría de los dos factores de Herzberg.
Factores motivacionales o intrínsecos. Estilos de
(04 horas) administración. Teoría X. Teoría Y.
PROCEDIMENTAL  Taller: Descubriendo las necesidades del personal
PNP.
 Exposición dialogada.
QUINTA CONCEPTUAL  Primera sesión:
SEMANA El Enfoque neoclásico. Proceso administrativo.
Misión, Visión y Objetivos.
03FEB AL Segunda sesión:
08FEB2020 Tipos de organización tradicional y moderna.
Organización. Trabajo. Escala. Infraestructura. Dinero.
(04 horas) PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos
 Exposición dialogada.

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 SEXTA
SEMANA I EXAMEN
PARCIAL
10FEB AL
15FEB2020

ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.

II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL  Primera Sesión:
SETIMA Administración por Objetivos (APO). Principales críticas,
SEMANA Ventajas y Desventajas de APO.
 Segunda Sesión:
17FEB AL La cibernética y administración. Origen. Características.
22FEB2020 Tipos de sistemas. El enfoque sistémico en las
organizaciones. La empresa desde el enfoque sistémico.
(04 horas) Sistema de comunicaciones. Los sistemas de dirección.
PROCEDIMENTAL  Presentación y sustentación.
CONCEPTUAL  Primera Sesión:
OCTAVA Administración Contingencial. Orígenes. Ambiente y
SEMANA tecnología. Evolución de la era de la información. Evolución de
la PC.
24FEB AL  Segunda Sesión:
29FEB2020 La contingencia en las organizaciones. Apreciación crítica
de la teoría situacional, ventajas y desventajas.
(04 horas) PROCEDIMENTAL  Estudio de casos.
 Taller Apreciación Crítica de la Teoría Situacional.
CONCEPTUAL  Primera Sesión:
NOVENA Toma de decisiones y solución de problemas. Condiciones
SEMANA para la toma de decisiones. Estilos de toma de decisiones.
Toma de decisiones en el mundo de hoy.
02MAR AL  Segunda Sesión:
07MAR2020 Cultura organizacional. Recompensas. Creación y
sostenimiento de la Cultura Organizacional. Clima
(04 horas) organizacional. Las Piedras Angulares del proceso
organizacional.
PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos
 Estudio de casos.
CONCEPTUAL  Primera y Segunda Sesión:
DECIMO Estrategias de la administración moderna: La Administración y
SEMANA la calidad total. Lo que significa Calidad Total. Principios de la
calidad total. Aplicación sobre calidad total a las principales
09MAR AL organizaciones en el Mundo y el Perú.
14MAR2020 PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos.
(04 horas)  Estudio de casos.
DECIMO CONCEPTUAL  Primera y Segunda Sesión:
PRIMERA La reingeniería de los negocios. Como posicionar en el
SEMANA negocio. Como emplear la Reingeniería: un método que
funciona. Saber cómo controlar el cambio. Por qué hablar de
16MAR AL reingeniería. Cómo cambiar. Posicionamiento y reingeniería.
21MAR2020 La base del éxito en la reingeniería. Contenido y aplicación de
las organizaciones.

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 (04 horas) PROCEDIMENTAL  Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros
sinópticos.
 Estudio de casos.

DÉCIMO
SEGUNDA II EXAMEN
SEMANA PARCIAL

23MAR AL
28MAR2020

ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de análisis y apreciación crítica sobre la ecología.

III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

SEMANA CONTENIDOS
CONCEPTUAL  Primera Sesión:
DÉCIMO La estructura orgánica de las instituciones, Los Organigramas,
TERCERA formas de su confección, tipos de organigramas.
SEMANA  Segunda Sesión:
Desarrollo práctico de la estructura orgánica de la PNP,
30MAR AL Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.
04BR2020 PROCEDIMENTAL  Establece comparaciones entre diferentes tipos de
organigramas.
(04 horas)  Diseño de organigramas.
CONCEPTUAL  Primera Sesión:
DÉCIMO Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes,
CUARTA finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones
SEMANA y clasificación.

06ABR AL  Segunda Sesión:

11ABR2020 El proceso de elaboración de los manuales, recopilación de la
información, procesamiento de la información, redacción,
(04 horas) elaboración de gráficas, formato y comprensión, revisión y
aprobación, actualización.
PROCEDIMENTAL  Elaboración de Manuales administrativos.
CONCEPTUAL  Primera Sesión:
DÉCIMO El manual de organización y funciones (MOF). Concepto, base
QUINTA legal, objetivos, formulación, alcance, principios, contenido,
SEMANA aprobación, actualización, el esquema del MOF.
 Segunda Sesión:
13ABR AL El manual de cargos o Cuadro de Asignación de Personal
18ABR2020 (CAP), base legal, definición, características, objetivos,
finalidad, criterios para la elaboración, la aprobación y
(04 horas) modificación.
PROCEDIMENTAL  Elaboración del MOF.
 Elaboración de CAP.

DÉCIMO
SEXTA EXAMEN FINAL Y ENTREGA DE REGISTROS
SEMANA

20ABR AL
25ABR2020

ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la función policial.

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6. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente

docente – educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el
trabajo en equipo.
B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los
conocimientos adquiridos.
C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente
objetivos mediante el empleo de Mapas Conceptuales.

7. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos

y materiales:

A. EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.

B. MATERIALES
Proveerá separatas a los educandos, así como empleará transparencias
o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.

8. EVALUACIÓN

La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en el

90%, en caso contrario de no existir justificación alguna por la Subdirección
Académica de la EESTP PNP, el Alumno (a) desaprobará la asignatura.

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá:

A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación activa del

Alumno (a) en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá
Nota de Paso Oral.
B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento
académico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodología, compromete la aplicación de:
1. Talleres.
2. Exposiciones.
3. Dos exámenes escritos parciales (8ª y 13ª semana), enmarcados en los
modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contener preguntas
tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el empleo de la
capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el
pensamiento lógico.
4. Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su forma y
contenido.

C. Evaluación Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un
examen final (17ª semana), de similar característica empleada en los
exámenes parciales.

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 D. El Promedio General se calculará en concordancia con las disposiciones
establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de
Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación:

Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

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9. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:

A. CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la

Administración”. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1994.

B. JOHANSON Henry y otros. “Reingeniería de procesos de negocios”. 1ª.

Reimpresión, Edit. Limusa. México. 1994.

C. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración una perspectiva

global”. 10ªedición. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1995.

D. WALLER, Jenny y otros. “El Manual de la Administración de Calidad”. 1ª.

Edición. Edit. Panorama México. 1995.

I UNIDAD: TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PRIMERA SEMANA

1ra. Sesión

ADMINISTRACIÓN
7
Conceptos. La Administración se define de una manera práctica, como un proceso
distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades
orientadas al logro de un objetivo común empleando para tal efecto el uso de personal,
recursos materiales y financieros de una determinada empresa.
La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y MININTER (subordinación u
obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es,
prestación de un servicio a otro.
Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
Para Robbins y Coulter, la administración es la "coordinación de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través
de ellas".
Hitt, Black y Porter, definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en
un entorno organizacional".
Según George R. Terry, la administración consiste en lograr que se hagan las cosas
mediante otras personas.
Objetivo de Estudio de la Administración
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y
niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más adecuada.
Importancia de la Administración. La administración es imprescindible para la existencia,
supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la Administración, las organizaciones no
tendrían condiciones para existir y crecer.
a. La Administración ordena nuestros esfuerzos.
b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
c. Ayuda a obtener mayores recursos.
d. Prevé y desarrolla actividades.
La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de una
buena administración.
CONCEPTOS BÁSICOS
Administración.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de
determinadas actividades para el logro de los objetivos.
Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados
objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología, equipo,
maquinaria).
Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los
miembros de una organización.
Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas, reglamentos
internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr los objetivos
trazados.
Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni
reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.
Motivación.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las personas).
La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.

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Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También
establecer actividades de cómo, cuándo y quien los va a realizar.
Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.
Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los Gerentes
motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales más
eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros, están implicados en el
liderazgo.
Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo
planeado se cumpla.
Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas.
Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr
metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organización.
Eficacia. - Consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia. - Consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Productividad. - Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e indicador
de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.
Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La
Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.
Rentabilidad.- Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una
empresa.
Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su
valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha
conquistado los mercados.

SEGUNDA SEMANA

ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

A comienzos del siglo pasado dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrolló la llamada escuela
de la administración científica. Y el europeo Henri Fayol quien desarrollo la llamada teoría
clásica. A pesar que estos dos autores no se comunicaron entre si y partieron de puntos de
vista diferentes, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional
de la administración.
Administración científica. Taylor (Americano)
ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Énfasis en las
desarrolló la escuela de la Administración Científica,
tareas
preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa,
TAYLOR
a través de racionalización del trabajo del obrero.

Teoría clásica. Henri Fayol (Francés) desarrollo la

Teoría clásica la cual se ocupa de aumentar la Énfasis en la
eficiencia de las empresas a través de su organización estructura
y la aplicación de principios científicos generados de la FAYOL
administración.

Orígenes del Enfoque

Clásico

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones.

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 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE (FREDERICK WINSLOW TAYLOR)
La orientación de la escuela de la administración científica es el
énfasis en las tareas. Esta escuela obedece al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con la
finalidad de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales
métodos científicos aplicables a los problemas de la administración
son la observación y la medición. Taylor tuvo innumerables
seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y
provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y
en el mundo industrial de su época.
Su obra de Taylor. Frederick W. Taylor nació en Filadelfia, EE.UU (1856-1915), procedía
de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado con una mentalidad de
disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida profesional como obrero,
pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885.
El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro
Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupaba por las
técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y
movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de
ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero,
descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y
racionalizándolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que el obrero medio
producía mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible. Concluyo que si el
obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría
ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo,
pues este obrero llegaría a perder el interés y dejar de producir según su capacidad. De
allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produjese más.
Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la
publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), en donde refiere
que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, por una estructura
general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En ese
segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la cual
denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del
obrero.
La Administración como Ciencia. Para Taylor, la organización y la administración deben
estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la
planeación y el empirismo a la ciencia. La administraron científica puede resumirse así:
Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación, no
individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida. Desarrollo de cada
hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Principios de la Administración Científica. Taylor comprobó que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director
continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los
ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por los principios de la
administración., capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL)

(1841-1925)
Henry Fayol, Ingeniero Francés, nació en Constantinopla en 1841 y
falleció en París 1925, vivió las consecuencias de la Revolución

10
Industrial y además la Primera Guerra Mundial. A los 19 años se graduó en ingeniería de
minas e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su
carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia
general de una empresa que se hallaba en una situación difícil. En la cual lo administró con
grandes éxitos. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable
estabilidad.
En 1916 surge en Francia la llamada teoría clásica de la administración, ésta teoría se
caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la
eficiencia.
Concepto de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol
define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las
funciones administrativas abarcan los elementos de la administración.

Funciones del administrador

1. Planear . Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar. Construir tanto la estructura material como social de la empresa.
3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar. Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo,
se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de
actividad de la empresa.
Funciones básica de la empresa
1.º.Funciones técnicas, relacionados con la producción de bienes o servicios de la
empresa.
2.º.Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3.º.Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4.º.Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes
y las personas.
5.º.Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las
estadísticas.
6.º.Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras funciones
por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de
administración: las funciones administrativas reciben el nombre de administración general;
las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u operaciones; las
funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las funciones financieras
se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones contables. Las funciones de
seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además, surgió el área de recursos
humanos.
Diferencia entre Administración y Organización. Fayol hace una profunda distinción
entre estos vocablos. Para él, administración es un todo del cual la organización es una de
las partes. La administración es un conjunto de procesos estrechamente relacionados y
unificados incluye aspectos que la organización por si sola no abarcaría, como los de
planeación, dirección y control. La organización se refiere solamente al establecimiento de
la estructura y la forma, y por lo tanto es estática y limitada.
11
 PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL

1) División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia.
2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e
implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre sí.
3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas
establecidas.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el
principio de la autoridad única.
5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7) Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización.
8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9) Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio
de mando.
10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano.
11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor
para la empresa.
13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14) Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.

TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA

ORGANIZACIÓN POLICIAL

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5

participantes para que desarrollen el taller en
20 minutos.
Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos
Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.
Establecerán criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.
El facilitador orienta la exposición dialogada.
El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el actitudinal de
la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.

TERCERA SEMANA

12
 ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la
organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de
los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
También denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton
Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia de los
resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administración
científica como un medio de explotación de los empleados a favor de los empresarios. Del
mismo modo la teoría clásica que pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial,
una civilización industrial, en donde la tecnología y el método de trabajo constituyen las
más importantes preocupaciones del administrador, sus principios de esta teoría no se
aceptaron, principalmente en los trabajadores y sindicatos norteamericanos.
La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a
la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos
y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.

La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Liberándolo de la teoría
clásica y adecuándolos a los nuevos patronos de vida. Esta teoría se convirtió en un
movimiento típicamente norteamericano, dirigido hacia una democratización de los
conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicación a la organización industrial.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt Lewin
fueron capitales para el humanismo en la administración.
Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Desarrollada entre 1927 y 1932 bajo
la coordinación de Elton Mayo.

TALLER: MOTIVACIÓN EN EL PERSONAL PNP

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5
participantes para que desarrollen el taller en
20 minutos.
 Proporcionar plumones marcadores papelotes.
 Fomentar la discusión de los grupos.
 Absolver consultas.
 Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
 Evaluar la participación activa de los participantes.

IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Ahora con la llegada de la teoría de las relaciones humanas se habla de motivación,
liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. La felicidad
humana es vista desde un ángulo completamente diferente que los antiguos conceptos
clásicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.

13
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.
1. Teoría de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, elaboró la teoría de campo basada en dos suposiciones:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos
coexistentes.
b. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el
cual cada parte del campo depende de su interrelación con las otras partes.
2. Las necesidades humanas básicas.
El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en conjunto
o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y así
sucesivamente, continua e infinitamente.
Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de motivación: a
medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios más bajos y desarrollando
necesidades de niveles gradualmente más elevados.
Las necesidades humanas básicas constan de tres niveles o estadios de motivación:
necesidades fisiológicas, necesidades psicológicas y las necesidades de
autorrealización.

Autorrealización

Necesidades psicológicas

Necesidades fisiológicas

3. Ciclo motivacional. - se ha comprobado que todo comportamiento humano es

motivado, que la motivación en el sentido psicológico, es esa tensión persistente que
lleva al individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una o
más necesidades.

Equilibrio
Estimulo o
incentivo

Necesidad
Satisfacción
Comportamiento o Tensión
acción

4. Frustración y compensación. Cuando una

satisfacción es bloqueada por una barrera, surge la frustración. Entonces la tensión
existente no se libera a través de la descarga provocada por la satisfacción, sino que
se acumula en el organismo manteniéndolo en estado de desequilibrio. La
compensación se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad
imposible de ser satisfecha mediante la satisfacción de otra, complementaria o

14
 sustitutiva. Así, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o
evita la frustración. De esta manera toda necesidad humana puede ser satisfecha,
frustrada o compensada.
5. Moral y actitud. La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. Cuando la
organización satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevación de la
moral, mientras que esta disminuye cuando la organización frustra la satisfacción de tales
necesidades.
 Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil
aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo general,
marcha paralelamente a la disminución de los problemas de supervisión y de disciplina.
 La baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo,
pesimismo o apatía con relación al trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de
satisfacción de las necesidades individuales.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización, principalmente en
las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en las demás funciones de
la administración, el administrador necesita conocer la motivación humana y saber
conducir a las personas. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos.
Liderazgo como cualidad personal. Combinación de características personales que
hacen de un individuo un líder.
Liderazgo como función. Distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de
una empresa.
Hersey y Blanchard exponen que “el liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo un
grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada situación.
De esa definición, se concluye que el proceso de liderazgo es una función de líder, de
seguidor y de variables de la situación”.
Influencia. Es una fuerza psicológica, “una transacción interpersonal en la cual una
persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente. Un
policía se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos, deteniendo
el automóvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el policía influenció al conductor y
que tenía la intención de hacerlo”.
La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.
El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la capacidad
de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza en realidad. El
poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.
La autoridad es el poder legítimo; esto es el poder que tiene una persona debido al papel
que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.
Comunicación. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre el
liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades para escuchar y
aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de comunicación intergrupal
en las empresas. Se identificó la necesidad de elevar la competencia de los
administradores a través del trato interpersonal, con el propósito de adquirir condiciones
para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de comunicación, como también de
adquirir confianza y franqueza en sus relaciones humanas.
En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible sobre la
administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El
enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto fue obligar
a los administradores a:

15
a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los problemas de
la empresa.
b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.
La comunicación cumple dos propósitos principales:
a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan
desempeñar sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la
satisfacción en los cargos.
La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con claridad
a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de
suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un flujo
de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo que está sucediendo.

Organización informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen

entre los diversos mezclados en una organización.

Organización formal. Es la que está constituida por la propia estructura organizacional

con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc.
Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas dimensiones y
nuevas variables a la TGA.

TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES

HUMANAS

Estudia la organización como una Estudia la organización como grupos

máquina.
Hace énfasis en las tareas o en la
tecnología
Se inspira en sistemas de ingeniería.
Autoridad centralizada
Líneas claras de la autoridad.
Especialización y competencia técnica.
Acentuada división del trabajo.
Confianza en reglas y reglamentos.
Clara separación entre línea y staff.
de personas.
Hace énfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicología.
Delegación plena de la autoridad.
Autonomía del trabajador.
Confianza y apertura.
Enfasis en las relaciones humanas
entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinámica grupal e interpersonal.

CUARTA SEMANA

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN

16
Nuevas Propuestas sobre Motivación Humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cómo se comportan
las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los
temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación
humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una voluminosa contribución.
Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un
animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y
dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando se
satisface una necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin, desde el
nacimiento hasta la muerte de las personas. Los teóricos de la teoría del comportamiento
constataron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para
comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivación como un poderoso
medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarquía de las necesidades, según Maslow
1.º. Necesidades Fisiológicas. Constituye el nivel más bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de
alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frio o calor), el deseo
sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del
individuo y la preservación de la especie. Cuando alguna de estas no logra
satisfacerse, ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no tiene otra
preocupación mayor que alimentarse. Sin embargo, cuando come con regularidad y de
manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante.
2.º. Necesidades de Seguridad. Constituye el segundo nivel de las necesidades
humanas. Incluyendo búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la
amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando las
necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
3.º. Necesidades Sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se
destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros,
intercambio amistosos, de afecto y de amor. Cuando éstas no son suficientemente
satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.
4.º. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera como el
individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden la auto percepción, la auto
confianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la
consideración. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a
sentimientos de auto confianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su
frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y
desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades compensatorias.
5.º. Necesidades de Autorrealización. Son las más elevadas, y están en la cima de la
jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto
desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser más de lo
que es.

Jerarquía de las necesidades, según Maslow.

17
 Autorrealización
de estima
Necesidades

Sociales
Necesidades

Seguridad
Necesidades de

Fisiológicas
Necesidades

Teoría de los dos factores de Herzberg.

1. Factores higiénicos o factores extrínsecos. Se localizan en el ambiente de
trabajo. Estos factores están fuera del control de las personas. Los principales
factores higiénicos son: El salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o
supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de
relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, etc.
Estos factores se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg
destaca que, solo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación
de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para
lograr que las personas trabajaran más, era necesario realizar premios e incentivos
salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es
decir incentivos externos al individuo a cambio de su trabajo.
Otros incentivaban el trabajo por medio de recompensas o castigos.
Cuando los factores higiénicos son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los
empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la
elevan no logran satisfacerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higiénicos son pésimos, provocan la insatisfacción de los
empleados. Herzberg los denomina a los factores higiénicos como profilácticos y
preventivos: evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción.
2. Factores motivacionales o intrínsecos.- Relacionado con el trabajo propio del
individuo dentro de la empresa. Los factores motivacionales están bajo el control del
individuo, se relaciona con lo que hacen. Estos factores involucran los sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealización y dependen de las tareas que el individuo realiza en
su trabajo.
Las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de
atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de
reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto pierde significado
psicológico para el individuo que los ejecuta y tiene un efecto de “desmotivación” que
provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa solo
ofrece un lugar decente para trabajar.

Estilos de administración.
a. Teoría X. refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que, considera a
las personas como recursos o medios de producción, limitándose a hacer que estas
18
 trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y
organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organización . la
administración según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La administración es responsable por la organización de los recursos de la
empresa, teniendo como meta la consecución de sus objetivos económicos.
La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender
las necesidades de la empresa.
Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serian
totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más aún, se
resistirán a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas,
castigadas, controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en
función de los objetivos y necesidades de la empresa.
Como las personas son motivadas por incentivos económicos, la empresa debe
utilizar la remuneración como un medio de recompensa o castigo.
b. Teoría Y. Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del
comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin pre conceptos con
respecto a la naturaleza humana:
El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de
condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de
recompensa o una fuente de castigo.
Las personas no son intrínsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa.
Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de
comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad sino a buscarla.
La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente
democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientación referente a los objetivos. Se caracteriza por los siguientes aspectos:
 La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y
de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factores que
están presentes en las personas.
 La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la
empresa.
TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5

participantes para que desarrollen en 20
minutos un taller sobre “las necesidades del
personal PNP”.
 Proporcionar plumones marcadores papelotes.
 Fomentar la discusión de los grupos.
 Absolver consultas.
19
  Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo.
 Evaluar la participación activa de los participantes.

Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos

Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.

Establecerán criterios para elevar la productividad del trabajo policial.
Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.
Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.
El facilitador orienta la exposición dialogada.
El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el actitudinal de
la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.

QUINTA SEMANA

ENFOQUE NEOCLÁSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO

La teoría neoclásica también se denomina escuela operacional o escuela del pensamiento
administrativo, debido a que concibe la administración como un proceso de aplicación de
principios y de funciones para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del
administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación,
organización, dirección y control, consideradas por separado, constituyen las funciones
administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman
el proceso administrativo.

Proceso Administrativo: interacción dinámica de las funciones administrativas.

20
 Planeación Organización Dirección Control

Decisión sobre Recursos y Designación de Definición de

los objetivos. actividades para cargos estándares para
Definición de alcanzar los comunicación, medir el
planes para objetivos: liderazgo y desempeño,
alcanzarlos. órganos y motivación de corregir
Programación cargos. personal. desviaciones o
de actividades. Atribución de Dirección para los discrepancias
autoridad y objetivos. garantizar que se
responsabilidad. realiza la
planeación.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA

El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones claramente

diferenciadas: la organización tradicional y la organización moderna, a continuación

presentamos sus contrastes:

ANTES : AHORA:
ESTRUCTURAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES
RIGIDAS Y DINAMICAS Y
BUROCRATICAS Y FLEXIBLES, DE
DURADERAS CARÁCTER VIRTUAL.

21
ANTE S : AHO RA:
EL SISTEMA DE PREDOMINA EL
TRABAJO ES TRABAJO CREATIVO Y
FUDAMENTALMENTE SE VALORAN MAS LOS
MANUAL, RUTINARIO RESULTADOS, PIERDE
Y REPETITIVO. IMPORTANCIA LA
PERMANENCIA FISICA
TRABAJOS CON
HORARIO FIJO TRABAJO VIRTUAL

ANTES : AHORA:
DOMINAN LOS MAYOR
GRANDES NEGOCIOS IMPORTANCIA A
Y CENTROS DE LAS PEQUEÑAS
TRABAJO UNIDADES DE
TRABAJO
(PYMES)

ANTE S : AHO R A:
ENFASIS EN LA ENFASIS EN LOS
INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE
FISICA Y EN LOS INFORMACION Y EN
MEDIOS DE LAS REDES DE
TRANSPORTE INFORMACION

22
 ANTES : AHO RA:
LAS TRANSACCIONES SURGEN DIVERSAS
ECONOMICAS SE FORMAS DE REALIZAR
REALIZAN MEDIANTE EL PAGO EN LAS
EL PAGO DE DINERO TRANSACCIONES
EFECTIVO U OTRO DE ECONOMICAS
SIMILAR NATURALEZA. DINERO ELECTRONICO
DINERO FISICO

SEXTA SEMANA

I EXAMEN PARCIAL
_____________________________________________________________________

II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

SETIMA SEMANA

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Definición y características de la administración por objetivos.

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base

23
de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con
base en los objetivos anuales de la empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada
uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que
se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben
ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.

Principales críticas que se aplican a la administración por objetivos

La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y resentimiento
además que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por ejemplo:
 Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios y la
toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar la APO.
 Adaptación y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa,
patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente
estos cambios.
 Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de evaluación en
que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las
relaciones interpersonales.
 Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización de
la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
 Establecimiento y coordinación de objetivos: Establecer objetivos interesantes y
realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede ser
difícil coordinar los objetivos globales de la organización con las necesidades y objetivos
personales de los individuos.
 Control de los métodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden frustrarse
si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la empresa y éstos no
tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que
sean flexibles.
 Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren
riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán oportunidades.
Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en diversos
puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en principio es
aplicable a todos los niveles de la organización.
Ventajas de la Administración por objetivos
1.º. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
2.º. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
24
3.º. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
4.º. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.
5.º. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los
gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de
cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la
empresa, en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los
accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados
por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo,
relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es
un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia
un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados”.
LA CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN
ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la única forma de explorar las “casillas vacías en
el mapa de la ciencia” era reunir un equipo de científicos de diversas especialidades; pero
cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los otros colegas. Cibernética
como ciencia interdisciplinaria.
Se dan innovaciones en la Ingeniería, Física, etc., que exigieron mayores vínculos entre
esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vínculos: Cibernética.
Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulación
independientes de la acción humana exterior.
En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroacción (Feed Back): El
instrumento detecta el patrón de movimiento del avión y se ajusta a él, auto corrigiendo su
funcionamiento.
Aplicaciones se extienden en la biología, medicina, psicología, sociología, etc., hasta llegar
a la administración.
CARACTERÍSTICAS. La Cibernética es la ciencia de la comunicación y control, que
permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:
1.º. Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto de
ítems que están dinámicamente relacionados.
2.º. Se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilísticas.
3.º. Los sistemas cibernéticos presentan 3 propiedades; excesivamente complejos,
probabilísticas y autorregulados.
4.º. Los sistemas son jerárquicos o piramidales.
5.º. Da importancia a los modelos; para comprender el funcionamiento de los sistemas.

TIPOS DE SISTEMAS.
A Según sus semejanzas y diferencia
a. Sistemas Concretos (Físicos); cuando están compuestos de equipos, maquinarias y
objetos reales.
b. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hipótesis e ideas.
B Según su origen
a. Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)
b. Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso mediante
objetos, atributos o relaciones.

25
EL ENFOQUE SISTÉMICO EN LAS ORGANIZACIONES.
Existen cuatro razones para que las organizaciones utilicen sistemas en la solución de sus
problemas:
1.º. Permite reducir las propiedades generales del problema, como las específicas. Los
problemas se dan en circunstancias (cambiantes) y la solución se da en dos situaciones:
El problema es igual a uno anterior o es diferente.
2.º. Se concibe el problema de un modo complejo, se descompone en soportes y se
reestructuran para obtener la solución.
3.º. Los sistemas pueden dar el patrón objetivo, para organizar los problemas para llegar a
una mejor solución.
4.º. Gran número de problemas empresariales si presentan cualitativa y cuantitativamente;
y se tienen que comprender mejor para que los atributos cuantitativos se puedan fijar
fácilmente.

LA EMPRESA DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO

Las empresas organizadas no existen en el vacío, desde luego. Por el contrario, dependen
de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes, como la industria a
la que pertenecen, el sistema económico y la sociedad.
De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y "exportan" los productos
al entorno, como se muestra en la figura siguiente.
No obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en un modelo de
proceso administrativo u operacional que indique la manera en los diversos insumos se
transforma a través de las funciones administrativas de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.
El interés no se reduce al funcionamiento interno de las empresas, sino que toda empresa
u organización debe describirse en un modelo de sistemas abiertos que contengan las
interacciones entre las empresas y su ambiente externo.

Modelo insumo - producto

SISTEMA DE COMUNICACIONES. La comunicación es esencial para todas las fases del

enfoque sistémico de las empresas, por dos razones:
Primero.- Integra las funciones administrativas, por ejemplo, los objetivos establecidos en
la planeación se comunican a otros con el propósito de ideas la estructura organizacional
más indicada.

26
La comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los
administradores que habrán de desempeñar los papeles previstos en esa estructura.
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un entorno conducente a la motivación
dependen de la comunicación.
Además, es por medio de la comunicación que se denomina si los hechos y el desempeño
responden a lo planeado.
El segundo.- Propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con su
ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo, no
hay que olvidar jamás que los clientes, la razón de existir de prácticamente todas las
empresas, se hallan fuera de la compañía.
Es por medio del sistema de comunicaciones que se identifican las necesidades de los
clientes, conocimiento que permiten a una empresa brindar productos y servicios y obtener
ganancias de ello.
LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. La empresa propone permanentemente dos ópticas de
gestión distintas
a) Presente: El sistema de dirección se basa en la filosofía de dirección por objetivos,
delegados por la dirección general.
b) Futuro: El sistema de dirección debe tener como soporte. Una filosofía de planificación,
impulsada mediante acciones de campo.

OCTAVA SEMANA

ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL
Según el enfoque Contingencial o situacional, la práctica administrativa depende de las
circunstancias (es decir, de cada contingencia o situación)
La teoría de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de determinadas
soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional

CAUSA EFECTO

Depende
de

CONTINGENCIA situación

Orígenes. Sus orígenes están en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker, Laurence, y
Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnología. Este enfoque busca la
relación existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de ellas, y entre las partes
y el medio, es decir su ambiente, son las características ambientales y situacionales las
que condicionan el comportamiento organizacional.
Ambiente y tecnología. El enfoque situacional hace énfasis en la necesidad de analizar
adecuadamente los elementos del entorno ambiental, así como del uso y manejo de la
27
tecnología en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente que tecnología
utilizar para que le brinde los mejores resultados en función al lugar y ambiente especifico
en el cual desarrollen sus actividades.
Las graficas siguientes muestran el impacto dramático de la tecnología en los negocios.

Evolución de la Era
de la Información
Computadora
Personal

Televisión
Radio

Teléfono
Imprenta

LA CONTINGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

La práctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en función de la
realidad correspondiente.
Las características de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan las
características culturales, económicas, sociales, tecnológicas en general aquellas que
definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institución y la hacen operar
bajo condiciones variables y circunstancias específicas.
En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia que
deban adoptar diferentes estrategias ante una determinada situación, trayendo como
resultado cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un
funcionamiento eficaz y eficiente. En la teoría Contingencial los conceptos son utilizados en
forma relativa y no absoluta, dependiendo de la circunstancia se recurre al uso de
conceptos y situaciones propuestas por las diferentes teorías administrativas, utilizando la
que más se adecué a la situación planteada.

Apreciación crítica de la teoría situacional:

Ventajas
 Permite preparar a los ejecutivos frente a procesos de cambio turbulento
 Sirve para orientar la acción de las instituciones frente a procesos de cambio
previsibles.
Desventajas
 Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma de
hacer las cosas
 Es difícil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus
relaciones.
 Puede ser complejo para su aplicación
 Si no se han considerado algunos factores la administración contingencial puede ser un
fracaso.

NOVENA SEMANA

28
 TOMA DE DECISIONES
El Gerente es quien Decide. Todos los integrantes de una organización toman
decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un
gerente. La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales. Por esta
razón los gerentes se definen como quienes toman las decisiones. De hecho, podemos
decir que toma de decisiones es sinónimo de gerencia. Tomemos en cuenta tres teorías
sobre la forma en que se toman las decisiones.
 Toma Racional de Decisiones. La toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo
anterior se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor
el contexto de sus restricciones específicas. A continuación considerando las
premisas de la racionalidad y su validez:
Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sería por completo objetivo y
lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y específica. Además,
tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al máximo
la probabilidad de alcanzar esa meta.
Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aquí es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que añadir otra premisa. La toma racional de decisiones
gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la
organización; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organización, no
los propios.
¿Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se
siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas claras y
alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación, y la capacidad de correr
riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La mayor parte de las
decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen estos requisitos.
¿Entonces Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?
 Racionalidad Acotada. A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se
espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que
quienes toman “buenas” decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas,
consideran las alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y
prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de toma
de decisiones. Con ello indican a los demás que son competentes y que sus decisiones
son resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, ciertos aspectos del
proceso de decisión no son realistas en cuanto a la manera en que los gerentes
deciden. Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad acotada; es
decir, toman las decisiones racionalmente, pero están limitados (acotados) por su
capacidad de procesar la información. Como es imposible que analicen toda la
información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solución
satisfactoria, en vez de una óptima. Esto es, aceptan soluciones que son
“suficientemente buenas”. Ejemplo
Supongamos que usted cursa una especialización en finanzas y que cuando se termine
quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas personales,
con un salario mínimo de $ 34,000 anuales y a no más de 160 kilómetros de su lugar de
residencia. Usted acepta una oferta como analista de crédito empresarial en un banco
que está a 80 kilómetros de su casa y con un salario inicial de $35,000. En una
búsqueda de trabajo más exhaustiva habría encontrado un puesto en planeación de
finanzas personales en un banco de depósito a solo 40 kilómetros de su casa y con un
sueldo inicial de 38,000. Como la primera oferta le pareció satisfactoria, se comportó de
manera acotadamente racional y la aceptó, aunque de acuerdo con las premisas de la
racionalidad perfecta, no maximizó su decisión investigando todas las alternativas para
escoger la mejor.

29
 Papel de la Intuición. ¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de tomar
decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. Los
investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han identificado
cinco aspecto de la intuición:
Decisiones basadas en experiencias, decisiones por afectos, decisiones intelectuales,
decisiones por procesos mentales inconscientes y decisiones basadas en valores
éticos.

Clases de Problemas y Decisiones.

A. Problemas Estructurados y Decisiones Programadas. Algunos problemas son
sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la
información al respecto se define y reúne fácilmente. Entre los ejemplos de estos
problemas se encuentran la devolución que hace el cliente de una compra en una
tienda, la demora de un proveedor para entregar un pedido urgente, el equipo de
noticias que responde a un suceso imprevisto o la manera en que una universidad
maneja la intención de un alumno de abandonar los estudios. Estas situaciones se
llaman problemas estructurados, que son sencillos, familiares y fáciles de definir. Por
ejemplo, en un restaurante, un mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un
comensal. El gerente tiene un cliente molesto y debe hacer algo. Como es frecuente
que se derramen las bebidas, es probable que haya un método rutinario para manejar
el problema. Digamos, el gerente se ofrece a pagar la limpieza del abrigo a costa del
restaurante. Es lo que se llama una decisión programada. El gerente recurre a la
decisión programada, de la cual hay tres versiones:
 Un Procedimiento. Es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para
responder a un problema estructurado.
 Una Regla. Es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los
gerentes.
 Las Políticas. Son normas para tomar decisiones. A diferencia de las reglas, una
política establece parámetros generales para quien decide, más que declarar
explícitamente qué debe o no debe hacerse. Las políticas contienen un término
ambiguo que deja la interpretación a quien decide. Veamos esta muestra de
declaraciones de políticas:
 El cliente siempre está en primer lugar y siempre debe quedar
satisfecho.
 Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible.
 Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la
comunidad.
B. Problemas sin Estructurar y Decisiones sin Programar. No todos los problemas de
los gerentes son estructurados ni se resuelven con una decisión programada. En
muchas situaciones de las organizaciones los gerentes enfrentan problemas sin
estructurar, que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es ambigua
o incompleta. La decisión de construir una nueva fábrica en otro país es un ejemplo de
problema sin estructurar. También lo es el problema de los gerentes de los
restaurantes, que tenían que decidir cómo modificar sus instalaciones y operaciones
para cumplir con la ordenanza de la ciudad en contra del tabaquismo o en público.
Cuando los problemas no están estructurados, los gerentes deben tomar una decisión
no programada para llegar a soluciones únicas. Las decisiones sin programar son
únicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida. Cuando un gerente tiene un
problema sin estructurar, no hay una solución prefabricada. Se requiere responder con
una decisión no programada.

30
 CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:
A. Certeza. La situación ideal para tomar las decisiones es la de certeza, es decir, la
situación en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los
resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando un tesorero decide en que
banco depositar el superávit de los recursos. Conoce la tasa exacta de interés que
ofrece cada banco y lo que generaran los depósitos. Conoce con seguridad los
resultados de cada alternativa. Como se imaginará, la mayor parte de las decisiones
gerenciales no son así.
B. Riesgo. Aquella en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos
resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de
experiencias personales o de información de segunda mano. En las situaciones de
riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar probabilidades a las
alternativas.
C. Incertidumbre. ¿Qué ocurre si tiene que tomar una decisión sin estar seguro de los
resultados es incluso sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades?
Llamamos a esta situación incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de
incertidumbre. En estas condiciones, la elección de una alternativa está influida por el
hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología de
esta persona.

Estilos de Toma de Decisiones. Supongamos que usted es un gerente nuevo en Sony

ubicada en el Perú ¿Cómo tomaría sus decisiones? Los estilos de toma de decisiones de
los gerentes varían en dos dimensiones:

A. En la Forma de Pensar. Algunos somos más racionales y lógicos al procesarla

información. Un tipo racional estudia la información en orden y se asegura de que sea
lógica y congruente antes de tomar una decisión. Otros son creativos e intuitivos. Los
tipos intuitivos no tienen que procesar la información en cierto orden, sino que prefieren
verla en conjunto.
B. La Tolerancia a la Ambigüedad del Individuo. Algunos toleran poco la ambigüedad.
Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructural la
información para reducir al mínimo la ambigüedad. Por otro lado, otros toleran grados
elevados de ambigüedad y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.
Cuando diagramamos estas dos dimensiones se revelan 4 estilos de toma de
decisiones:
 Estilo directivo. Toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional.
Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centran
en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan
esta función con mínima información y que evalúen pocas alternativas.
 Estilo analítico. Toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos.
Quieren más información antes de tomar una decisión y consideran más
alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por su
capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.
 Estilo conceptual. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se
enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a
los problemas.
 Estilo conductual. Trabajan bien con los demás. Se interesan en los logros de los
otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque

31
 tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás es importante para los de
este estilo de toma de decisiones.

Toma de Decisiones en el Mundo de Hoy. El mundo de las empresas actuales gira

entorno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo regular con información incompleta
o inadecuada y con intensas presiones de tiempo. Casi todos los gerentes toman una
decisión detrás de otra, y por si eso no fuera ya suficientemente difícil, ahora hay más en
juego que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones. ¿Qué deben hacer los
gerentes para tomar decisiones eficientes en el acelerado mundo actual?

 Sepa cuándo es hora de rendirse

 Practique los cinco por qué.
 Tome buenas decisiones.

ESTUDIO DE CASOS SOBRE TOMA DE DECISIONES EN LA PNP

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la
sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores
de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores,
actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización.
A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la
definición del término.

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema
de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la
forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se

infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización
y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan

32
los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y
ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias

externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa
crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia,
condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la
institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal
responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de
que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.

Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último,
debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la
organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las
que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de
aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para
construir el futuro.

Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG

determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos.

El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores,
permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.

Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores
determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y
las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los
miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos.
Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente
sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que
se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la
empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en
un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los
miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único
más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.

RECOMPENSAS.
El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la
remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más

33
entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe
cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

a. Retribución de los ejecutivos. Los planes de retribución a los ejecutivos son

vehículos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los
directivos clave de una organización. Entre estos incentivos se destacan:
 Salario base
 Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos
para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto
plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o
rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los
ejecutivos a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.
 Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se
desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de
premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y
recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo
plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas,
equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de
acumular capital.
 Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir
de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.
 Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos
(comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa,
seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)
b. Retribuciones del personal de ventas. El diseño de un programa de retribución se
convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen
conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones más
habituales son las siguientes:
 Plan empresarial.
 Comisión fija.
 Salario base más un incentivo variable controlado.
 Salario base más prima.

CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente
utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
 Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,
materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
 Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
 Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
 Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
 Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
 Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
 Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización
(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen
hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
 Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para
la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten
mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.

34
 Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos
de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de
efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten
mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del
personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan
para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y
en los puestos claves de la organización).

CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia
dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe
entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán
visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se
supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del
medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede
dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede
dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y
como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una
disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a
corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que
el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre
otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organización:

LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el
entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una
organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian

35
radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro
pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la
división del trabajo.
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas
se suele conocer como la departamentalización.
 Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía en la organización.
 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como
Coordinación.
A. División del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza
con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres.
Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del
alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para
ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000
alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por
separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos
20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es
que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas,
en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se
multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del
trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que
todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se
pueden subdividir). ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La
respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para
realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas,
aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas
para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se
pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la
especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además,
como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas
a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo
de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes,
las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si
las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es
responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la
ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de
enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se
sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto
secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes
en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede
estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.
B. Departamentalización. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña
de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que
describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros
representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos
Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones
que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede
suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes
que los de otras.

36
C. Jerarquía. Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon
por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y
departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar,
los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son características
fundamentales de cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como
jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director
(directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización.
Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o
director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de
la organización. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional
es importante por dos razones:
 En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones
laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban
poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver
presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los
empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una
docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial
para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes están subutilizados.
 En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se
toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía
organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas
con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas
organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual
es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los
tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos
entre la cima y la base.

En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal
de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y
las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta
apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y
empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos
observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de
decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo
pueden y deben cambiarse con el tiempo.
D. Coordinación. La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades
de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento,
a expensas de las metas de la organización.
ESTUDIO DE CASOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PNP

DECIMA SEMANA

ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA

37
I. La Administración y la Calidad Total: Edwards Deming.
Su aplicación se inició en Gran Bretaña con sus grandes Trasatlánticos, luego los
Alemanes con su industria Made in Germany. Posteriormente a la segunda guerra
mundial, los Japoneses invitaron al americano Ing. Edward Deming a dictar conferencias
sobre “Control Estadístico de la Calidad” posteriormente a J. Juran que continuo con esta
cruzada, producto de la filosofía japonesa, surgió “El Milagro Japonés”, hoy en día los
productos japoneses han invadido todos los mercados, precisando que los japoneses en
sus inicios no fueron creativos ni innovadores, sino fueron imitadores.
El concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de
especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad Total
que es mucho más amplio y no está enfocado en el producto sino en la calidad de toda la
organización.
Sin embargo, esta filosofía necesitaba ser "tangibilizada" de alguna manera y por ello
surgieron distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el
Malcolm Baldrige en EEUU y el "Premio Deming" en Japón aunque los tres modelos
tienen muchos elementos similares.
El modelo de la EFQM, básicamente se emplea para la evaluación de las
organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a conocer cuál es su
estado respecto al ideal de excelencia así como las oportunidades de mejora.
Posiblemente la problemática más importante de este modelo es que, aunque existen
distintas metodologías para el desarrollo de la evaluación, ésta es tan buena como lo son
los evaluadores.
Sin embargo, los sistemas de la calidad según norma ISO 9000 se desarrollan
empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta norma, se especifican una serie de
requisitos que debe cumplir una organización.
LO QUE SIGNIFICA CALIDAD TOTAL
Es una novedosa combinación de empresa-cliente; el objeto de las empresas que
producen bienes y/o servicios deben de ser de óptima calidad, conseguir la perfección y
precisión, ya que si el producto o servicio satisface o sobrepasa las expectativas de
cliente, existe un producto o servicio de calidad. Es decir, si una empresa establece
fuertemente su producción orientado a la calidad, podrá sacar considerable ventaja frente
a sus competidores, conservando su posición de liderazgo, continuando año tras año y
durante toda la vida con la misma política.
Implica más que satisfacción del cliente, considera todo por eso se le denomina TOTAL,
incluye:
La Persona, mejora el individuo, el individuo mejora el servicio.
Las Finanzas, no puede hablar de CALIDAD TOTAL con deudas y déficit.
Valores Agregados, ofrecer más que el competidor.
Mejora Continua, en costos, precios, diseños, procesos, servicios post venta:
“Calidad de satisfacer plenamente las necesidades del cliente”. La mejor garantía
del éxito de cualquier organización es la satisfacción plena del cliente.

Un Cliente satisfecho atraerá más clientes; una

empresa debe lograr que su producto y/o servicio se
convierta en necesario e indispensable, la fuerza de
una organización radica en la calidad de su producto.

38
“Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo más”. El producto o servicio
que ofrece una organización debe cubrir cabalmente lo ofrecido y no engañar al cliente,
pues ello puede ser mortal para la organización, cuando a lo prometido se agrega “algo
más”.

Agregar una garantía de servicio de reparación, de

reemplazo, una instalación gratuita o curso de usuario
etc. la organización habrá logrado su posicionamiento
y enriquecido su venta.

“Calidad es despertar nuevas necesidades del cliente”. Las organizaciones deben

crear productos y/o servicios innovados para que el cliente se sienta plenamente
satisfecho y tenga un nivel más alto de calidad de vida, acorde con los avances
tecnológicos que nos facilita el uso de nuestro tiempo.

Ejemplo. El teléfono, la computadora, los medios de

transporte moderno, etc. evitan grandes travesías que
tenían que realizar nuestros antepasados para visitar
a un familiar o realizar un negocio, así por ejemplo
vemos como la industria automotriz, en cada nuevo
modelo, agrega diseños que acrecientan la
“Calidad es satisfacción del usuario,
lograr productos concon
y servicios la cero
cual defecto”.
cautiva clientes
Evidentemente todos los
seres humanos reclamamos calidad total de un producto y/o servicio.

Ejemplo. Usted va asistir al cardiólogo por qué se

siente mal y el facultativo le diagnostica que Ud.
necesita una intervención quirúrgica para remediar
sus males, sin embargo le advierte que de cada 10
pacientes que se operan uno se muere ¿Se atrevería
operarse con ese margen de tolerancia?.

“Calidad de hacer las cosas bien, desde la primera vez”. Toda organización que
aspira a la calidad total, tendrá que aprender a hacer las cosas bien, rápidamente y
desde la primera vez; no nos podemos dar el lujo de malgastar energía, mano de obra,
gastos de proceso y mucho menos de correr el riesgo de perder el mercado.

Los tiempos actuales no perdonan la ineficiencia y el

despilfarro. Por su puesto para lograr éste principio de
calidad, se requiere un amplio programa de
entrenamiento a todo el personal y en todas las
funciones que se realizan para garantizar las cosas
bien hechas desde la primera vez.

“Calidad es diseñar, producir y entregar un producto o servicio de satisfacción

total para el cliente”. El éxito de un producto se inicia desde la detección misma de las
necesidades del cliente o de las posibles satisfacciones a proporcionar. Aquí
mercadólogos y diseñadores del producto deben trabajar conjuntamente. Un producto o
servicio mal diseñado está destinado a fracasar.

El diseño adecuado nos lleva a determinar qué

elemento requerimos para su eficiente producción:
materias primas, maquinarias, instalaciones etc. para
lo cual será necesario realizar una amplia
39
investigación que nos garantice la calidad de su
elaboración, además, debemos de prever de acuerdo
a la demanda y nunca vender lo que no podemos
 Deming y el uso de gráficas y estadísticas. Para ayudar a la gerencia a tomar
decisiones dice: “Nosotros confiamos en Dios todos los demás deben usar datos”. Hay
que juzgar y actuar sobre la base de hechos.
Entre las gráficas recomendadas se tiene:
1.º. El diagrama Causa - efecto o diagrama de Ishikawa.
2.º. El diagrama de flujo.
3.º. La gráfica de Tendencia.
4.º. El Histograma.
APLICACIÓN SOBRE CALIDAD TOTAL A LAS PRINCIPALES ORGANIZACIONES
EN EL MUNDO Y EL PERU
A. Sobre la aplicación de calidad total en organizaciones del mundo. Motorola es
una compañía mundial de aparatos electrónicos, con ventas inéditas por más de 17 mil
millones de dólares, medido por utilidades y ventas. Sin embargo, en una reunión de los
altos mandos, el gerente de ventas del sector de comunicaciones, se puso de pie y dijo
"Nuestra calidad es pésima y deberíamos hacer algo al respecto".
En muchas empresas esta afirmación marcaría el final de una carrera, pero, en Motorola
empresa fundamentada en una cultura innovadora, se fomenta que los empleados digan
lo que piensan.
Los gerentes se movían mucho y escuchaban las ideas de todo el mundo, de dentro o
fuera de la empresa, y (Robert Galvin hijo del su fundador) mando que se hiciera una
revisión de la calidad de Motorola de pies a cabeza.
Motorola ganó el premio Malcom Baldrige a la calidad nacional, también la empresa en
cinco años alcanzó la meta de calidad. Y para tener éxito en el ambiente empresarial de
hoy, organizaciones como Motorola deben prestar atención a la calidad.
B .En Toyota, la calidad es atender a los clientes. El plan de la empresa se llama "El
toque de Toyota", porque requiere una filosofía a largo plazo que coloca al cliente en
primer lugar.
Para lograr la calidad, Toyota presta gran atención a las personas que incluye en su redil.
En Toyota Motor, los solicitantes tenían que demostrar capacidad para la comunicación,
flexibilidad departamental, capacidad para trabajar en equipo e iniciativa para buscar
debilidades y superarlas.
En Toyota, la calidad no se refiere al brillo superficial del interior de la planta. Por el
contrario, se relaciona con la manera en que los gerentes tratan a los empleados, en que
los compañeros se tratan unos a otros y la forma en que la compañía trata a sus clientes.
Es una forma de vida.
C. En las organizaciones del Perú. Tenemos que hacer un análisis como definir la
calidad.

DECIMO PRIMERA SEMANA

REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS

¿QUÉ SIGNIFICA "REINGENIERÍA?

40
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de
los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica
industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una
realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas
para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin que cualquier persona pueda, siguiendo
los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción.
Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más
efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor
rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su
implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en
mercadeo tecnologías de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va desarrollar.

¿POR QUÉ SE HABLA DE REINGENIERIA?

Hoy en día, la Reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad
novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y
reestructuración. Sin embargo, e independiente del nombre, la meta es siempre la misma:
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos.
La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la reingeniería.
Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las nuevas
demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no sólo reconoce este hecho
sino que está emprendido acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a
mejorar en todas las áreas.

SE ESTÁ PRESIONANDO A LAS EMPRESAS PARA CAMBIAR.

No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está comenzando. El carácter y la
extensión de los cambios está en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el
aumento de la competencia es claramente evidente.
Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. En
respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos
para mantener su producto o el valor de sus servicios en un nivel competitivo pero, en
general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staff y maniobras
financieras metas a corto plazo.

¿COMO CAMBIAR?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia
debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios
deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejoraren la
calidad.
Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios
en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha
41
recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS, aparece como la respuesta a la
pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.

POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.
Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de reingeniería, es mejor limitar el uso
del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de los
nuevos diseños.
Sin embargo, debe emplearse otro término para abarcar el alcance de esta definición y
analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de
reingeniería produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.
Este término es posicionamiento o reposicionamiento y está dirigido a una visión de más
alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniería para implementar sus
directrices.
El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería e
inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.

POSICIONAMIENTO: UBICAR SU EMPRESA EN EL MERCADO.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de
planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos
para apoyar un cambio rápido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía
o institución, se compara dónde está hoy y dónde requiere estar. Esta comparación se
puede hacer en términos de la posición en el mercado o de cualquier otro marco de
referencia apropiado.
Las organizaciones del sector público y las instituciones privadas sin ánimo de lucro
pueden determinar, por ejemplo, que la confianza del público y el cumplimiento pleno de su
misión sean sus indicadores primarios.
En las empresas que deben producir utilidades, el análisis del mercado y la competencia
serán siempre el punto de referencia para un esfuerzo de reposicionamiento. Por lo
general, la utilización de los resultados de esta comparación hace posible determinar
metas claras y precisas en la etapa de posicionamiento.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma
como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio;
define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos
procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y
respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El índice de
cambio en los negocios aumentará con seguridad y puede que ya no se le trate como a un
enemigo; debe convertirse en un aliado.

LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERIA

Existen 07 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue
a feliz término:
1.º. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con la metodología
sistemática y amplia.
2.º. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas.
42
3.º. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
4.º. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5.º. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6.º. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
7.º. Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía.

CONTENIDO Y APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

Cuando la Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su
línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso
aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para
lanzar un nuevo vehículo al mercado. El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista
de negocio, fue mucho más importante en términos del proceso de reingeniería que en
términos de un nuevo producto. Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la
tecnología de la información. Lo cierto es que la tecnología de información se empleó para
apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones
tecnológicas llegaron después.

La competencia más notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo

producidos por Japón, Corea del Sur, Taiwan y Singapur. Sin embargo, la verdadera
transición tiene un alcance mucho mayor, pues una nueva industria puede establecerse
casi en cualquier parte y entrar a competir en el mercado mundial. La situación se complica
más adelante dado el crecimiento de activos mundiales: las compañías hacen inversiones
arriesgadas de toda índole en cualquier lugar del exterior. Los proveedores también han
comenzado a internacionalizarse y, en este sentido, el aumento de la tendencia
acrecentará la competencia en el futuro próximo, inclusive más de lo que se vio en el
pasado reciente.

REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS.

Usted puede escoger entre aplicar reingeniería o abandonar los negocios. Eventualmente,
y más temprano que tarde, todas las empresas necesitarán cambiar de manera cómo
dirigen sus operaciones.. La alternativa radica en estar a la cabeza de la competencia y
aunque parece poco agradable, es necesario reconocer que la naturaleza del negocio ha
cambiado: La competencia se ha convertido en el factor comercial más importante. Las
oportunidades de mantenerse en un nicho seguro son escasas.

SABER COMO POSICIONAR (O REPOSICIONAR) EN EL NEGOCIO.

Antes de iniciar el proceso de reingeniería, se deben establecer nuevas metas y un nuevo
principio fundamental. El termino posicionamiento (que también puede llamarse
reposicionamiento) se utiliza para describir el esfuerzo encaminado a satisfacer
requerimientos, fijar metas, determinar una nueva infraestructura y, en general, reubicar el
negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo. El posicionamiento implica
determinar el nuevo papel de la compañía en el mercado y planear los pasos para lograrlo.
Otro elemento clave es la definición de nuevas estrategias corporativas y de paradigmas
de negocios que se acomoden mejor a las nuevas ambiciones de la empresa.

43
SABER COMO EMPLEAR LA REINGENIRIA: UN METODO QUE FUNCIONA.
La metodología es otro eslabón perdido en la práctica actual de reingeniería. ¿Cómo
hacerlo? La Reingeniería Dinámica en los Negocios (en inglés, DBR), que se basa en los
métodos de Desarrollo de los Sistemas de Relación (en inglés RSD) desarrollados por los
autores hace diez años, para ayudar a las compañías a integrar sus actividades de
negocios y el apoyo de computación en una operación coherente.

SABER COMO CONTROLAR EL CAMBIO.

Otra fase problemática de Reingeniería es la implementación. Con frecuencia, las buenas
intenciones de un proyecto se pierden debido a la falta de habilidad para transformarlas a
la acción.
El proceso para controlar los cambios necesarios dirigidos a implementar la Reingeniería
se basa en la metodología de la Reingeniería dinámica en los negocios. Esta se relaciona
no sólo con los cambios procedimentales que deben hacerse en el proceso de negocios
sino, además, con todos los otros cambios asociados, de igual importancia.

ESTUDIO DE CASOS SOBRE LA CALIDAD TOTAL: CÍRCULOS DE CALIDAD

DÉCIMO SEGUNDA SEMANA

II EXAMEN PARCIAL

III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN

EFICAZ

DÉCIMO TERCERA SEMANA

LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LAS INSTITUCIONES

Las unidades orgánicas que conforman la empresa o institución, es una relación de las
unidades orgánicas en la cual se mantiene el orden jerárquico.

La manera de hacerlo es enumerar las unidades internas de la dependencia en orden

decreciente desde la mayor jerarquía hasta el mínimo escalón jerárquico.

ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
 Junta General de Accionistas.
 Directorio.
 Gerencia General.

ÓRGANOS DE LÍNEA
 Gerencia de Producción.
44
 - Departamento de Ventas.
- Departamento de Marketing.
 Gerencia de Comercialización.
 Gerencia Financiera.

ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO
 Departamento de Asesoría Legal.
 Departamento de Asesoría Técnica.

ÓRGANOS DE APOYO
 Departamento de Contabilidad.
 Departamento de Informática.

ÓRGANOS DE CONTROL
 Auditoría.
 Control de Calidad.

Ej.: La estructura orgánica del Ministerio de Agricultura es la siguiente:

A. ALTA DIRECCIÓN
  - Ministro de Agricultura
  - Viceministro de Agricultura
  - Secretaría General
B. ORGANO CONSULTIVO
  - Consejo Consultivo Agrario
c. ORGANO DE CONTROL
  - Oficina de Auditoría Interna
d. ORGANO DE DEFENSA JUDICIAL
  - Procuraduría Pública
e. ORGANOS DE ASESORAMIENTO
  - Oficina General de Planificación Agraria
  - Oficina General de Asesoría Jurídica
f. ORGANO DE APOYO
  - Oficina General de Administración
g. ORGANOS DE LÍNEA
  - Dirección General de Información Agraria
  - Dirección General de Promoción Agraria
h. ORGANOS DESCONCENTRADOS
  - Direcciones Regionales Agrarias
  - Agencias Agrarias.

LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas pueden describirse como instrumentos utilizados por las ciencias
administrativas para análisis teóricos y acciones prácticas.

45
Según Fayol, define al organigrama como una carta de organización, un cuadro sintético
que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las
principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de
cada empleado entregado de su función respectiva.

Otros autores la definen como una representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa. Y de esta manera podemos considerar que los organigramas muestran:
 Un elemento (figuras).
 La estructura de la organización.
 Las relaciones entre las unidades estructurales.
 Los puestos ce mayor y aún los de menor importancia.
 Las vías de supervisión.
 Los niveles y estratos jerárquicos.
 Las líneas de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
 Las unidades de categoría especial.
 La división de funciones.
 Los canales formales de comunicación.
 La naturaleza lineal o staff del departamento.
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
 Descubrir y eliminar defectos o faltas de organización.
 Reflejar los cambios organizativos.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización,
evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades:

a) Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos
niveles jerárquicos.
b) Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
c) Muestra una representación de la división de trabajo.

FUNCIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las
unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus
características gráficas y actualizaciones.

Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar
por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la
compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este

instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de
administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

46
Y en forma general sirve para:
- Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. 
- Comunicar la estructura organizativa. 
- Reflejar los cambios organizativos

REQUISITOS

Precisión: En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones

deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando
las relaciones de dependencia entre ellos.

Vigencia: Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente
actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de
actualización, así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración.

Uniformidad: Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier

dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas
y figuras utilizadas en el diseño.

VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

 Obliga a sus autores aclarar sus ideas

 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en
la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía,
sus puntos fuertes y débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
 Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen .
 Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organización.

DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

 Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

 No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería

posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de
medición.

 Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando
que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.

 Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el

status.

CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

47
1. Títulos de descripción condensada de las actividades.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación.
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

SIMBOLOS Y REFERENCIAS DE MAYOR USO EN LOS ORGANIGRAMAS

1.- Sobre las líneas llenas o estructurales
 Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación
de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

 Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para
las unidades de menor jerarquía. El grosor de las líneas debe ir en disminución a
que descendemos en la jerarquía.

 Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.

 Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura
geométrica (cuadrado, rectángulo y a veces círculos) indica mando, autoridad.

 Cuando la línea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura

geométrica o recuadros, indica relación de apoyo, si se coloca al lado derecho
indica control, auditoría.

 Cuando la línea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geométrica o

recuadros, indica relación de asesoría, consultoría o comités.

 Líneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuación de la

estructura. También tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en
el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando
autonomía y responsabilidad absoluta.

2.- Sobre las Líneas de puntos o discontinuas:

48
  Son aquellas que indican relación de coordinación funcional y relaciones de
autoridad funcional.

 Se usan líneas discontinuas para indicar unidades temporales

3.- De las figuras geométricas

 La proporción de la figura deberá ser de 2 : 3 o de 1 : 3

 Se utiliza un solo color (negro)

 Se escriben en ellas sin abreviaturas

 Se escribe en ellas solo con mayúsculas (evitar guiones)

 Los tamaños disminuyen con los niveles

 Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo

 La Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma, tiene

autonomía absoluta.

 La Figura Geométrica con medio recuadro indica que tiene autonomía relativa.

 Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma
responsabilidad.

 Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

 Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un

número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo número.

49
  Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentación de las figuras,
siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los
óranos específicos.

 Para los órganos de apoyo.

 Debe existir simetría en la distribución espacial del organigrama.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS

A.- Por su Forma:

1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en

un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y
autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma
objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los
50
puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la
comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así
sucesivamente.

Ventajas:
 Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
 Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy
difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy
alargados. Esto suele solucionarse:

Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta
suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno
sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los
lados.

2.- Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los

demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que
acostumbramos leer.

Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.

Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de
toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto,
poco claros.

3. Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el

organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

51
4. Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde a la
autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye
un nivel jerárquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc
o fines sociales.

Ventajas:

Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de
toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto,
poco claros.

5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares

52
6. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen
izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de
la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para
destacarlo adecuadamente.

B.- Por su contenido:

1.- Estructural.- Describe la estructura orgánica de la empresa.

53
2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales

3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectángulo del organigrama lo siguiente.

a.- Nombre del puesto o cargo
b.- Nombre de la persona que lo desempeña
c.- Código del rango
d.- Número de subordinados directos
c.- Número de trabajadores a su cargo

C.- Por su finalidad comunicativa

54
1.- Sintético.- Se le conoce también como global o general, en el cual se gráfica los
órganos más importantes.

2.- Analítico.- Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica todos
los órganos de la empresa.

ORGANIGRAMA DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERÚ

55
56
 DÉCIMO CUARTA SEMANA

MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO:
Según Duhat Kizatus Miguel A: ¨Es un documento que contiene, en forma ordenada y
sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y
procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución
del trabajo.¨

Terry G.R.: ¨Es un registro de información e instrucciones que conciernen al empleado y

pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa¨.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada
y sistemática la información y/o instrucciones sobre política, organización,
funciones y procedimientos, etc., que se consideran necesarios para la ejecución de
las actividades y tareas.
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas.
Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.

ANTECEDENTES
El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la segunda guerra
mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en
estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instruía a los soldados en las
actividades que deberían desarrollar en campaña.

Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares,

memorándums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las formas
de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecían de un perfil técnico, pero
establecieron la base para los manuales administrativos.

Los manuales responden a lo siguiente:

¿Qué hacer? Las acciones

¿Cómo hacer? Los procedimientos
¿Quién lo hace? Responsabilidad
Deberes y derechos De los Trabajadores

¿Que deben contener los manuales?

A quien va dirigido
Porque va dirigido en ese sentido
La política general de la empresa
Historia y antecedentes
Estructura Orgánica
Normas para el personal
Procedimientos generales de trabajo
Procedimientos de documentación
Procedimientos de orientación y capacitación del personal
Normalización y control de trámites

57
Solución a conflictos jerárquicos

FINALIDAD DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Depende de lo que se pretenda llevar a cabo:

 Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada cargo.

 Normalizar y controlar los trámites de los procedimientos
 Adoctrinamiento al personal nuevo
 Adiestramiento y orientación al personal de servicio
 Identificar los canales de comunicación y de coordinación.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

 Presentar una visión de conjunto de la organización
 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa
 Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles
jerárquicos
 Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal
 Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo
 Funcionar como medio de relación y coordinación.
 Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de
servicios, usuarios y/o clientes.

REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Se debe tener en cuenta:

 Si obedece su formulación a necesidades reales

 Que se redacte en forma sencilla y clara
 Que contenga lo indispensable
 Que no sea muy voluminoso
 Que se dé a conocer al personal
 Que se actualice periódicamente
 Que se instruya al personal en su adecuada utilización

VENTAJAS DEL USO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en
una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
2. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino
que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del
tiempo.
3. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en
las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la
decisión o ejecución.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y
evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
5. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que configuran un sistema.
6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir
8. Un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.
9. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal

58
10. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían
ser analizadas, evaluadas y resueltas.
11. Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le
corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.
12. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada
empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el
manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.
13. Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en
procedimientos homogéneos y metódicos.

LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse.
2. Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido
acarrea su total inutilidad.
3. No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente
existe pero no es reconocida en los manuales.
4. Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles
y suficientemente flexibles.
5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un número
reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de
tareas reducido.

CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y por
su función específica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas
agrupaciones:

- Manual de historia del organismo.

- Manual de políticas.
Por su - Manual de procedimientos administrativos.
contenido - Manual de organización y funciones.
- Manual de adiestramiento o instructivo.
- Manual técnico.
- Manual de producción.
- Manual de compras.
- Manual de ventas.
Por función - Manual de finanzas.
específica - Manual de contabilidad.
- Manual de crédito y cobranza.
- Manual de personal.
- Manuales generales (Dos o más operaciones.)

PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

La primera etapa en la elaboración de manuales de un organismo, empieza con una
adecuada planeación, por lo que será importante en ésta etapa considerar factores como:

Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo.

Diagnóstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal,

finanzas, organización y tecnología usada etc.

59
El conocimiento de estos puntos permitirá desarrollar un plan de elaboración adecuado y
acorde a la situación que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la
planeación será, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo y el
dinero del desarrollo del plan.

Existen dos técnicas de programación que pueden ser usadas en la elaboración de

manuales administrativos, las gráficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado
aunque con la combinación de ambas se obtienen mejores resultados.

Las siglas PERT significan "técnica de evaluación y revisión de programas", las siglas CPM
significan "método del camino crítico" otra técnica de programación útil para la elaboración
de manuales es la gráfica de barras ó de Gantl, al igual que la gráfica PERT sirve para
establecer gráficamente el proceso de elaboración de los manuales, lo que permite
supervisar los avances y la aplicación de recursos; así pues, el primer paso en la
elaboración de un manual administrativo, será la programación básica para este fin, es
recomendable seguir los siguientes pasos:

Dividir la elaboración del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de

tiempo.
Determinar la secuencia de dichas etapas.
Estructurar en forma de flujo la secuencia.
Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, así como la unidad de
medida de tiempo a usar (día, mes, bimestre, etc.).
Estimar el tiempo total para la elaboración del manual.

La elaboración de cada manual administrativo (organización, procedimientos, políticas y

por función específica) es diferente, sin embargo intentaremos esquematizar un proceso
que abarque a todos los manuales y les proporcione una base para elaborar manuales, ya
que los mismos manuales son de características diferentes para cada organismo.

1. Recopilación de la información
Con el propósito de obtener mayor colaboración de todas las áreas del organismo, es
necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperación para elaboración
de los manuales.

La recopilación de información podremos efectuarla mediante la investigación documental,

observaciones, cuestionarios y entrevistas.
Mediante la investigación documental obtendremos, escritos, gráficas, leyes, instructivos
reportes etc., que nos permitan conocer mas a fondo la unidad administrativa que
elaboraremos sus manuales.

La observación es otro medio de obtener información para elaborar un manual, es

importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la
información de cómo se realizan las actividades específicas de cada persona, debiéndose
complementar con la información que obtenga mediante la aplicación de cuestionarios y
entrevistas, previamente diseñadas; las cuales permitirán conocer información específica
de un gran número de personas; la entrevista permite, además de conocer información de
la estructura, la opinión de las personas que realizan las actividades.

2. Procesamiento de la información.
La información recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada
al máximo, los pasos de este proceso de organización de la información, son los
siguientes:

60
 Depuración
Clasificación, y
Análisis

El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la información,
pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar
información completa, veraz y oportuna con relación a las funciones, actividades y
responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa. Para la integración de
cada manual es importante informar los criterios tanto en la terminología como en la
presentación de la información, con el propósito de que se establezca y mantenga un
sentido de continuidad y de uniformidad.

3. Redacción.
Debe analizarse muy afondo la redacción que ha de utilizarse en cada manual, teniendo en
cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especialización del manual, el posible uso o
frecuencia de consulta, etc.

Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redacción del manual,

permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presión; en la medida de lo posible, si el
presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en corrección de estilo, quien
se encargue de la revisión final de la redacción de los manuales, permitiendo con ello un
lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible.

4 Elaboración de gráficas.
Un apoyo importante a la redacción ó contenido de los manuales, son sin duda las
gráficas, pues facilitan la comprensión de los manuales; las representaciones gráficas más
comunes son:

Organigramas.
Diagramas de flujo, y
Cuadros de distribución.

5. Formato y comprensión.
Un manual administrativo, cumple con su objetivo básico, el de ser consultado, cuando por
su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres
características importantes que debe tener un manual son:

Facilidad de lectura y/o consulta.

Que permita hacer referencias rápidas y precisas.
Respirar confianza por su apariencia y orden.

Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisión y actualización,

además de usar numeración consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no
menos importante texto, es decir, su distribución en las páginas, usando correctamente los
espacios en blanco, los márgenes amplios y la utilización uniforme del sangrado; al diseñar
el formato de los manuales administrativos es usual el encabezamiento de páginas, donde
se asienta la información básica de cada manual como: título del manual, título del
procedimiento, fecha de publicación, número de página, etcétera, ésta información permite
al usuario consultas rápidas.

6. Revisión y aprobación.
En la práctica, la revisión se efectúa en dos fases; durante la primera revisión, es
conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboración de los manuales,
analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisión al contenido de los
manuales bajo los siguientes aspectos:
61
 Revisión justa y objetiva del material.
Proporcionar críticas específicas y constructivas.
Revisar a detalle y devolver los materiales rápidamente dentro de un plazo previamente
acordado.
Evitar cambios sólo por gusto personales.

Posterior a esta revisión, la segunda fase consiste en una revisión rigurosa final, a cargo
del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobación de los niveles
directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.

Las formas más comunes para la aprobación es en cada una de las hojas ó bien utilizando
una hoja para su aprobación; la aprobación como punto final en la elaboración de los
manuales administrativos, viene a dar paso a la impresión, distribución y control de los
manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusión en forma
simultánea a la distribución, llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse
un ejemplar, es decir sólo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la gerencia
general ó dirección, quien deba tener un ejemplar de todos los manuales.

Es importante establecer procedimientos que permitan la conservación y retención de los

manuales administrativos, debido a las siguientes razones:

A) Por seguridad, ya que estos contienen información confidencial y en su caso datos que
servirían a la competencia.

B) Por costo, pues la reposición de los manuales genera un gasto.

Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribución de manuales, que consiste

en una relación ordenada de los tenedores de manuales, este control deberá ser de uso
del área de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares durante las
entrevistas de despedida del personal.

7. Actualización.
El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la
información contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que
cumplan con su objetivo, que es proporcionar la información necesaria para el desarrollo
de actividades y funciones; se considera prudente la revisión y actualización de los
manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse
cada seis meses.

La mayoría de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir las

efectúan sobre la base de sus necesidades de actualización, por cambio de políticas,
nuevos procedimientos, nuevos puestos, etcétera.

Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus

manuales administrativos, ya que a través de un programa escalonado por secciones ó
áreas se ejerce menor presión sobre los encargados de las revisiones; cuando existen
cambios, adiciones ó supresiones en alguna sección se analizan y se efectúan, en caso de
ser procedentes, dentro del período programado para esta sección, es necesario llevar un
registro de cada cambio ó modificación a los manuales administrativos, notificando a los
usuarios sobre estos para un mejor manejo de la información.

La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones (métodos y

procedimientos, organización y métodos, modernización administrativa, etc.) debe elaborar
su programa de revisiones y actualizaciones de cómo un acuerdo con todas las áreas del
organismo, y debe ser acorde con el plan general de la empresa.

62
 DÉCIMO QUINTA SEMANA

MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF)

CONCEPTO
El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las
funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la
estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización
y Funciones (ROF).

BASE LEGAL
Resolución Jefatural Nº 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva Nº001-95-INAP/DNR
"Normas para la Formulación de los Manuales de Organización y Funciones en la
Administración Pública"

OBJETIVO DEL MOF

 Describir las funciones principales de cada dependencia u órgano delimitando la
amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma.
 Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que le
competen.
 Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la
dependencia.
 Describir los procedimientos administrativos racionalizados.
 Proporciona información a los trabajadores sobre sus funciones y ubicación dentro de
la estructura general de la organización.
 Facilitar el proceso de inclusión al personal nuevo, su adiestramiento y orientación del
cargo al cual ha sido asignado.

FORMULACION DEL MOF

Se formula a partir de la Ley Orgánica o de creación del Estado.

CONTENIDO DEL MOF

I. Objetivos

II. Alcance

III. Base legal

IV. Organización.

4.1 Estructura Orgánica General

4.2 Organigrama estructural General

V. Funciones de saca unidad orgánica

5.1 Funciones Generales de cada unidad orgánica.

5.2 Funciones específicas de cada unidad orgánica.

5.3 Relaciones de cada unidad orgánica.

5.3.1 Autoridad

63
5.3.2 Responsabilidad

1. Coordinación

VI. Aprobación

VII. Modificación

VIII. Régimen económico financiero.

IX. Régimen laboral.

X. Disposiciones complementarias.

ESQUEMA DEL MOF (Superintendencia de Bienes Nacionales)

INTRODUCCION Presentación del M.O.F.

  Alcance
  Base legal Resolución Nº 015-2002-SBN
TITULO I Alta Dirección
Capítulo I Estructura Orgánica
Capítulo II Cuadro Orgánico de Cargos
Capítulo III Descripción de las Funciones Específicas
 Capítulo IV Organigrama
TITULO II Órgano de Control Institucional
Capítulo único Oficina de Control Institucional
   
TITULO III Órgano de Asesoramiento
Capítulo único Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
   
TITULO IV Órganos de Apoyo
Capítulo I Gerencia Legal
Capítulo II Gerencia de Administración
   
TITULO V Órgano Funcional
Capítulo único Gerencia de Operaciones

64
 EJEMPLO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA SECCION DE
EDUCACIÓN FÍSICA Y ARMAPOL

I. MISIÓN

La sección de Educación Física y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede en
Pte. Piedra tiene por misión fundamental planificar, programar, coordinar, ejecutar,
supervisar y evaluar todas las actividades de Educación Física, deportes y recreación
así como Arte Marcial Policial en la Escuela Técnico Superior PNP Pte. Piedra, tanto
en el aspecto escolarizado para el regimiento de alumnos como el no escolarizado
para el personal PNP que labora en esta Alma Máter.

II. FUNCIONES GENERALES

1. Orientar el proceso del desarrollo académico en las asignaturas de Educación

Física y ARMAPOL en concordancia con la Unidad Académica de la ETS PNP
PP.
2. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de Educación Física y
ARMAPOL.
3. Coordinar, asesorar y supervisar a los docentes de Educación Física y
ARMAPOL para que se cumplan los trabajos programados.
4. Asesorar a otras áreas de la ETS PNP PP en la planificación, desarrollo y
evaluación de actividades físicas, deportivas y recreativas.
5. Realizar otras funciones que le asigne la superioridad en el ámbito de su
competencia.

III. ORGANIZACIÓN

1. Órgano de Dirección

Jefe de la Sección de Educación Física y ARMAPOL.

Secretaría
2. Órgano de Línea

a. Sección de Educación Física y ARMAPOL,

b. Área de Educación Física.
c. Área de Arte Marcial Policial - ARMAPOL,
d. Negociado Escolarizado,
e. Negociado No Escolarizado

IV. ASIGNACION DE PERSONAL

1. Jefatura de la Sección de Educación Física y ARMAPOL

COMANDANTE. S PNP LUIS ALBERTO CONDO PAREDES.

Secretaría: Sin personal

2. Área de Educación Física

EE. CC. PNP ARTEMIO YACILA SILVA.

3. Área de Arte Marcial Policial

EC. TCO. A PNP ALVARADO DELGADO, Pedro

4. Negociado Escolarizado

65
COMANDANTE. S. PNP. LUCIO MIRANDA FAJARDO.

5. Negociado No Escolarizado
Sin personal

V. ORGANIGRAMA

1. Organigrama Funcional (Anexo 01)

VI. Línea de Autoridad y Coordinación

1. De Autoridad

La Sección de educación Física y ARMAPOL, depende del UNIACA - ETS-

PNP-P. Piedra, y normativamente del Departamento de Educación Física y
ARMAPOL de la DIREDUD PNP.

2. Coordinación Administrativa

La SEFA, por medio de la UNIACA mantiene relación interna con la

Dirección, Departamentos, Regimiento de alumnos y demás dependencias
de la ETS - PNP-PP.
Asimismo mantiene relaciones externas con el Departamento de Educación
Física de la DIREDUD -PNP y entidades similares tanto públicas como
privadas.

VII. ORGANIZACION Y FUNCIONES

A. Sección Educación Física y ARMAPOL.

1. Objeto

Es el órgano encargado de normar y dirigir las actividades de Educación

Física y ARMAPOL, deportes y recreación de la ETS—PNP—P. Piedra.

2. Funciones

a. Orientar la política de trabajo que deben de ejecutar los Negociados

competentes de la Sección.
b. Orientar y supervisar la programación académica de las asignaturas de
Educación Física y ARMAPOL.

c. Supervisión y evaluación de las actividades físicas de ARMAPOL,

deportivas y recreativas No Escolarizadas.

d. Brindar asesoramiento técnico en el campo de sus funciones a otros

Departamentos o Secciones de la ETS—PNP—P. Piedra.

e. Mantener relaciones funcionales con dependencias similares de otras

instituciones públicas y privadas.

B. DEL PERSONAL

Funciones específicas de cada uno de los cargos.

66
 1. Jefe de la Sección de Educación Física y Armapol

Depende del jefe de la UNIACA, sus funciones específicas que realiza son
las siguientes:

a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de la

sección a su cargo.

b. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de trabajo de la

SEFA, así como el cronograma de actividades para su aprobación.

c. Asesorar a la UNIACA y a otras dependencias de la ETS PNP. en

materia de su competencia.

d. Supervisar y evaluar la labor técnica profesional y administrativa del

personal bajo su mando.

e. Participar en las reuniones de la UNIACA y mantener informada a

esta, sobre el cumplimiento del Plan Anual de Trabajo,
programaciones y otras que le han sido encomendadas.

f. Proponer el nombramiento, contratación, promoción reasignación o

cese del personal a su cargo.

g. Realizar otras funciones que le asigne la UNIACA y que

son de su competencia.

2. Secretaria

Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones específicas son:

a. Redactar documentos variados de carácter administrativo de conformidad
a las normas generales.

b. Recepcionar, registrar, clasificar, informar, preparar, tramitar, distribuir y

remitir la documentación dirigida a la sección y la producida por ella.

c. Revisar y mantener la documentación para la firma del Jefe,

d. Mantener actualizado los cronogramas de trabajo.

e. Administrar los materiales de la oficina y deportivos de conformidad a los

requerimientos y solicitar su reposición y mantenimiento del stock, así
como la seguridad de los mismos.

f. Proporcionar el material deportivo a los profesores y personal de la ETS

PNP–PP que lo soliciten, mediante un libro de cargos especialmente para
material deportivo.

g. Llevar el inventario de la Oficina y almacén de material deportivo, para su

buen control y almacenamiento de estas.

3. Negociado Escolarizado

Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones específicas son:

67
a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las actividades
académicas de la sección.

b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD – PNP a las

necesidades y características de la ETS PNP – PP.

c. Formular y proponer al jefe de la sección el Plan Anual de Actividades

del RAL-ETS PNP– P. Piedra.

d. Planear, coordinar con los profesores de cada especialidad y proponer al

jefe de la sección los Syllabus de las asignaturas de Educación Física y
ARMAPOL.

e. Integrar comisiones que traten asuntos de la competencia del

Negociado.

f. Supervisar y evaluar la labor profesional. Técnica y auxiliar del personal

bajo su mando.

g. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su negociado en

las reuniones de coordinación.

h. Coordinar con el negociado No Escolarizado las acciones o actividades

deportivas complementarias para los alumnos del regimiento de la ETS –
PP

4. Negociado No Escolarizado

Depende del jefe de la SEFA, sus funciones específicas son:

a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades físicas

deportivas y recreativas de todo el personal de la ETS – PP, así como
para sus familiares.

b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD – PNP a las

necesidades y características de la ETS PNP– PP.

c. Formular y proponer al Jefe de la SEFA el Plan Anual de Las actividades

No escolarizadas.

d. Coordinar con el Negociado Escolarizado las actividades deportivas

complementarias para los alumnos del RAL.

e. Formar equipos representativos de la ETS PNP-Pte. Piedra, en las

diferentes disciplinas deportivas.

f. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su negociado, en

las reuniones ejecutadas de coordinación con la jefatura de la Sección.

5. Profesores de la asignatura

Dependen directamente del jefe de la SEFA y del responsable del

Negociado Escolarizado, los jefes del Curso y profesores de la asignatura de
Educación Física y ARMAPOL, sus funciones específicas son:

68
 a. Asesorar y participar en la planificación, elaboración y evaluación del
Syllabus de Educación Física y ARMAPOL.

b. Participar en la planificación y desarrollo de las Olimpiadas de la ETS

PNP– Pte. Piedra y otras actividades que son materia de su
competencia.

6. Técnicos deportivos y/o Entrenadores

Dependen directamente del Jefe de SEFA y del responsable del negociado

No – Escolarizado, sus funciones específicas son:

a. Seleccionar y preparar equipos representativos de la ETS PNP – PP, en

las diferentes disciplinas deportivas.

Puente Piedra, Noviembre 2011.

MANUAL DE CARGOS

CONCEPTO
Es el documento que contiene información sobre las obligaciones y atribuciones
específicas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempeñar el cargo,
cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgánica.

CONTENIDO
Se indica lo siguiente:
 Título del cargo
 Requisitos mínimos
 Condición laboral
 Categoría Salarial
 Atribuciones
 Responsabilidades
 Supervisado por
 Supervisa a

CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP)

BASE LEGAL
Mediante el Decreto Supremo Nº. 043-2004-PCM que aprobó los lineamientos generales
para la elaboración y aprobación del Cuadro para Asignación de Personal - CAP de las
Entidades bajo el régimen de la Administración Pública.

DEFINICION
El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la
estructura orgánica de las empresas del sector público prevista en su Reglamento de
Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan
Estratégico.

Características:

69
Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son diseñados y
definidos por ésta en base a la clasificación aprobada por la ley orgánica de creación.

Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por más de 12 meses,
deberán ser eliminados mediante una modificación del CAP.

Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinámico, que puede ser
modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de acuerdo a
la Ley Marco de Empleo Público Ley 28175.

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP)

FINALIDAD
Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de
racionalidad.

El cuadro de asignación de personal permite formalizar las previsiones de cargos que

requiere una entidad pública determinando la cantidad y las características de los puestos
de trabajo.

CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL CAP

Para la elaboración del CAP las Empresas deberán seguir los criterios y disposiciones que
se detallan a continuación:

1. Se formula a partir de la estructura orgánica debidamente aprobada en el ROF de la

Empresa.
2. Se podrá incluir cargos sin presupuesto hasta un límite del 10% del total de cargos
ocupados.
3. Deberá consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el régimen
laboral de la actividad privada.

70
4. La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano de Control Institucional
son determinados por el Gerente General, con opinión de la Contraloría General de la
República en caso de variación.
5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa.
6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto
Supremo Nº. 043-2004-PCM.
7. Orientarse en función a las necesidades contempladas en su Plan Estratégico y Plan
Operativo.
8. Realizar una adecuada clasificación y calificación de sus órganos y sus funciones, así
como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su actualización.
9. Encuadrarse dentro de criterios de gestión que agilicen la toma de decisiones
supervisando el uso racional de sus recursos.
10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en términos de costos y calidad de servicios y de
productos.

APROBACION:
El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, será remitido a su entidad
superior adjuntándose los informes técnico y legal respectivos, el organigrama de la
empresa, el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y el medio que sustenta su
aprobación.

La aprobación del CAP de las Empresas se efectuará por Acuerdo de Directorio de la

empresa.

MODIFICACIÓN DEL CAP

Las Empresas deberán modificar el Cuadro para Asignación de Personal en los siguientes
casos:

Cuando la empresa haya sufrido modificaciones en su ROF que conlleven cambios en sus
funciones o en su estructura organizacional por motivo de una acción de racionalización o
mejoramiento de procesos.

Por motivo de reestructuración o reorganización.

Cuando se verifique la existencia de cualquiera de los supuestos señalados en el artículo

precedente, la Empresa se encontrará obligada a aprobar un nuevo CAP en los términos
establecidos.

La modificación del CAP que se genere únicamente por la eliminación o el renombramiento

de cargos, que no incidan en un incremento del Presupuesto Analítico de Personal - PAP
de la empresa, no requerirá del proceso de aprobación.

El reordenamiento de cargos, será aprobado por el Directorio de la empresa y deberá

contar con un informe del responsable y deberá ser remitido al órgano directivo de mayor
jerarquía en un plazo que no exceda de 5 días útiles de haber sido tomado el Acuerdo por
el Directorio de la empresa.
 

71
MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL ANALITICO

  NIVELES CANTIDAD
A DIRECTIVOS 11
B EJECUTIVOS 10
C OPERATIVOS 39
TOTAL 60

72
 DÉCIMO SEXTA SEMANA

EVALUACIÓN FINAL UNIACA

73