Trabajo Final Referencias

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METODOLOGÍA PARA MEDIR LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Danilson Cortés Leal
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
IBAGUÉ - TOLIMA
2020
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METODOLOGÍA PARA MEDIR LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Danilson Cortés Leal
Asesor temático
Mg. Edgardo Mejía Herrera
Asesor metodológico
Mg. Mario Samuel Rodríguez Barrero
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
IBAGUÉ - TOLIMA
2020
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Tabla de contenido
Introducción
1. Planteamiento del Problema
1.1. Objetivos
1.1.1. General
1.1.2. Específicos
1.2. Justificación
2. Marco teórico
2.1. Mapa Conceptual
2.2. Historia
2.3. Concepto de visión
2.4. Concepto de misión
2.5. Concepto de la carta de valores
2.6 Concepto diagnóstico interno
2.6.1. Concepto diagnóstico de personal
2.6.2. Concepto diagnóstico financiero
2.6.3. Concepto diagnóstico comercial
2.6.4. Concepto diagnóstico de producción o servicios

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2.6.5. Concepto diagnóstico administrativo
2.7. Concepto diagnóstico Externo
2.7.1. Concepto diagnóstico político legal
2.7.2. Concepto diagnóstico económico
2.7.3. Concepto diagnóstico de mercado
2.7.4. Concepto diagnóstico de la competencia
2.7.5. Concepto diagnóstico socio cultural
2.8. Concepto diseño de matrices
2.8.1. Concepto matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
2.8.2. Concepto matriz de evaluación de los factores externos EFE
3. Metodología
4. Metodología para medir la gestión organizacional
4.1. Visión
4.2. Misión
4.3. Carta de Valores
4.4. Diagnóstico Interno
4.4.1. diagnóstico de personal
4.4.2. Diagnóstico financiero

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4.4.3. Diagnóstico comercial
4.4.4. Diagnóstico de producción o servicios.
4.4.5. Diagnóstico administrativo.
4.5. Matriz de debilidades y fortalezas.
4.6. Diagnóstico externo.
4.6.1. Diagnóstico político legal.
4.6.2. Diagnóstico económico.
4.5.3. Diagnóstico de mercado.
4.6.4. Diagnóstico de la competencia.
4.6.5. Diagnóstico socio cultural.
4.7. Matriz de oportunidades y amenazas.
4.8. Matriz de Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades
4.9. Matriz de EFI –EFE
4.9.1. Matriz EFI
4.9.2. Matriz EFE
4.9.3. Matriz de vulnerabilidad EFE-EFI
4.10. Matriz Vester
5. Conclusiones y recomendaciones.
6. Referencias bibliográficas.
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Lista de figuras
Figura No 1. Mapa conceptual
Figura No. 2: Pasos metodológicos
Figura No. 3 DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. CALIFICADOR No 1
Figura No. 4 DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. CALIFICADOR No 2.
Figura No. 8: DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Figura No. 9: DIAGNÓSTICO FINANCIERO. CALIFICADOR No 1
Figura No. 12: DIAGNÓSTICO FINANCIERO. CALIFICADOR No 4.
Figura No. 14: DIAGNÓSTICO FINANCIERO. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Figura No. 15: DIAGNÓSTICO COMERCIAL. CALIFICADOR No 1
Figura No. 16: DIAGNÓSTICO COMERCIAL. CALIFICADOR No 2.

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Figura No. 20: DIAGNÓSTICO COMERCIAL. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Figura No. 21: DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS. CALIFICADOR No 1.
Figura No. 22 DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS. CALIFICADOR No 2.
Figura No. 26: DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Figura No. 27: DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO. CALIFICADOR No 1.
Figura No. 32: DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Figura No. 33: MATRIZ DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS
Figura No. 34: DIAGNÓSTICO POLÍTICO LEGAL. CALIFICADOR No 1
Figura No. 35: DIAGNÓSTICO POLÍTICO LEGAL. CALIFICADOR No 2.

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Figura No. 39: DIAGNÓSTICO POLÍTICO LEGAL. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Figura No. 40: DIAGNÓSTICO ECONÓMICO. CALIFICADOR No 1
Figura No. 41: DIAGNÓSTICO ECONÓMICO. CALIFICADOR No 2.
Figura No. 45: DIAGNÓSTICO ECONÓMICO. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Figura No. 46: DIAGNÓSTICO DE MERCADO. CALIFICADOR No 1
Figura No. 47: DIAGNÓSTICO DE MERCADO. CALIFICADOR No 2.
Figura No. 51: DIAGNÓSTICO DE MERCADO. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Figura No. 52: DIAGNÓSTICO DE LA COMPETENCIA. CALIFICADOR No 1
Figura No. 53: DIAGNÓSTICO DE LA COMPETENCIA. CALIFICADOR No 2.

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Figura No. 57: DIAGNÓSTICO DE LA COMPETENCIA. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Figura No. 58: DIAGNÓSTICO SOCIO CULTURAL. CALIFICADOR No 1
Figura No. 59: DIAGNÓSTICO SOCIO CULTURAL. CALIFICADOR No 2.
Figura No. 63: DIAGNÓSTICO SOCIO CULTURAL. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Figura No 64: MATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
Figura No 65: MATRIZ DE DEBILIDADES, FORTALEZAS, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES.
Figura No 66: MATRIZ EFI
Figura No 67: MATRIZ EFE
Figura No 68: MATRIZ DE VULNERABILIDAD EFE-EFI
Figura No 69: LISTA DE PROBLEMAS (DEBILIDADES Y AMENAZAS)
Figura No 70: TABLA MATRIZ VESTER.
Figura No 71: GRAFICA MATRIZ VESTER.

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Introducción
El siguiente trabajo tiene como finalidad realizar el diagnóstico estratégico a la empresa
AGROVAR SAS. Ubicada en la ciudad de Ibagué. Esta empresa fue escogida para este trabajo
gracias al apoyo de sus propietarios y a su compromiso de conocer a fondo su empresa, saber
cómo se encuentran cada uno de sus procesos tanto productivos como administrativos, de
mercadeo, entre otros. Godet, (1993)afirma: “Conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco
recursos fundamentales de la empresa (humanos, financieros, técnicos, productivos y
comerciales): he aquí el objetivo del diagnóstico interno. Identificar sus ventajas y sus
desventajas no basta: hay que estimar también su importancia a través de las amenazas y de las
oportunidades que provienen del entorno estratégico. Esta es la finalidad del diagnóstico
externo” (p.245).
Para empezar a desarrollar el diagnóstico estratégico para esta empresa primero se realizó
una visita previa para verificar el estado de la empresa mediante una encuesta de caracterización,
luego se pidió información de la empresa para poder determinar su misión, visión y generar la
carta de valores, todo esto se logró con la colaboración de la gerencia, algunos de sus
trabajadores y nuestro grupo, comandado por el profesor Edgardo Mejía Herrera.
Con la información cruzada entre la empresa y el grupo colaborativo se pudo determinar las
debilidades y fortalezas, para poder generar las estrategias para el diagnóstico interno de esta
compañía. Con el tema de la cuarentena obligatoria en el país, fue imposible seguir asistiendo de
manera presencial a la empresa, pero con la información obtenida y al estar en constante
comunicación con la gerente se pudo generar el diagnóstico externo donde encontramos las
oportunidades y amenazas.
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Con toda esta información recolectada se generaron las estrategias recomendadas a seguir
por la compañía para ser implementadas en cada una de las áreas estudiadas.
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1. Planteamiento del Problema
AGROVAR SAS es una empresa tolimense reconocida en el ámbito local por
comercializar productos agropecuarios, pero por falta de planeación, de definir sus estrategias y
políticas no ha podido posicionarse mejor en el mercado. La falta de una planeación estratégica
muchas veces puede llevar a la compañía a desperdiciar sus activos económicos, no aprovechar
el factor humano y esto se ve reflejado en el poco o nulo crecimiento de la compañía.
Por este motivo es importante realizar el diagnóstico estratégico, para luego definir las
estrategias ideales de acuerdo al perfil de la empresa, alinear estas estrategias con el proceso de
planeación con el fin de lograr aprovechar las cualidades de la compañía para fortalecerla en su
sector e impulsar su crecimiento.
1.1. Objetivos
1.1.1. General
Realizar el diagnóstico estratégico de la empresa AGROVAR SAS.
1.1.2. Específicos
1. Elaborar la misión, visión y carta de valores de la empresa AGROVAR SAS.
2. Realizar el diagnóstico interno de la empresa AGROVAR SAS con el fin de
identificar las debilidades y fortalezas de la empresa.
3. Elaborar el diagnóstico externo de la compañía AGROVAR SAS para encontrar
las amenazas y oportunidades de la compañía.
4. Elaborar la matriz EFE, EFI y Vester.

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1.2. Justificación
El presente trabajo se enfoca en realizar el diagnóstico estratégico de la empresa
AGROVAR SAS, ya que debido a la ausencia de un estudio detallado en cada una de las áreas
de esta compañía y del entorno que la rodean se le ha imposibilitado dar un salto de calidad en el
sector agropecuario y así poder contribuir al desarrollo de la región, generando empleos,
productos y servicios de calidad para los agricultores del Tolima
Este documento busca generar las estrategias idóneas para esta empresa aplicando lo
aprendido en clase y llevando a cabo cada uno de los pasos recomendados para encontrar las
estrategias adecuadas para esta compañía.

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2. Marco teórico
2.1. Mapa Conceptual
Figura No. 1: Mapa Conceptual
Fuente: Los autores

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2.2. Historia.
La sociedad AGROVAR SAS. Se constituyó en el año 2004 inicialmente como
sociedad anónima con la escritura pública No. 1435 expedida por la notaria tercera de
llagué, siendo sus accionistas el Señor Luis Henry Varón Ochoa y la totalidad de sus
hijos, su objeto social principal se basa en la producción y comercialización de productos
agrícolas (cultivos de Arroz y Maíz) y ganadería (cría y levante ganado vacuno puro y
comercial), estas actividades se desarrollan en terrenos propios.
La sociedad ha realizado inversiones en empresas para explotación de juegos de
azar y en sociedades de apuestas permanentes como el chance, otra de las actividades que
se ejercen son la del transporte la cual ha tenido un aumento significativo en los últimos
años.
AGROVAR SAS. A través del tiempo ha invertido en diferentes sociedades tal como se hizo en
el año 2010 donde se adquirieron acciones por valor de $12.280.000.000 en pos de la
diversificación en las actividades Agrícolas y ganaderas que la administración le ha trazado a la
sociedad.
Nuestra principal política es la de prestar el mejor servicio a nuestros clientes de
una manera oportuna con productos de excelente calidad, y para cumplir con este
objetivo contamos con los proveedores altamente calificados y con gran trayectoria en el
mercado.
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2.3. Concepto de visión.
Gómez, (2008) afirma:
La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de los que una empresa es y quiere ser en el futuro. La
visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía;
debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su
alrededor. Requiere lideres para su definición y para su cabal realización. (p.61)
Esto indica que la visión de una empresa define el futuro de esta dependiendo de lo
que quieran sus altos mandos, pensando en sus clientes actuales y los potenciales.
Según el profesor Mejía la visión debe responder los siguientes interrogantes:
1. ¿Qué hacemos y cuando lo hacemos?
2. ¿Para quién lo hacemos?
3. ¿para que lo haremos?
4. ¿Cómo lo haremos?
5. ¿Cuáles serán los atributos de calidad?
6. ¿Cuál es la responsabilidad social?
Además, no se debe olvidar que esta visión debe ser realista y con trabajo duro se pueda cumplir.
2.4. Concepto de misión.

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La misión de una compañía indica lo que es dicha organización, el motivo de su
creación y las actividades realizadas por la misma. Gómez, (2008) afirma:
La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. (p59)
Mejía Herrera, (2016) complementa:
Otra forma de desarrollar el enunciado de mision puede ser dando repuesta a los siguientes
interrogantes: ¿quiénes somos?, ¿que funciones desempeñamos?, ¿para qué desempeñamos
esas funciones?, ¿para quién desempeñamos esas funciones?, ¿cómo desempeñamos las
funciones?, y ¿por qué desempeñamos dichas funciones?.(p.9)
2.5. Concepto de la carta de valores.
Villalaz, (1999) define:
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglase que regulan la gestión de la
organización. Constituyen la filosofia institucional y el soporte de la cultura
organizacional. Toda institucion implicita o explicitamente tiene un conjunto de valores
corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego
divulgados. En resumen, el objeto basico de la definicion de valores corporativos es el de
tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización. Mediante el
liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los habitos de pensamiento
de la gente. (p.11)
2.6. Concepto diagnóstico Interno.

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El diagnóstico interno de una compañía se puede definir como el análisis interno
que es realizado por un grupo de trabajo, el cual puede estar compuesto por trabajadores
de la empresa, por terceros o personal mixto. este análisis debe realizarse en cada una de
las áreas de la compañía con el fin de encontrar las debilidades y fortalezas de cada una
de las áreas y luego generar las estrategias adecuadas y alinearlas con los objetivos de la
compañía.
Quien desarrolle el diagnóstico interno de una organización debe poseer conocimientos en
los siguientes aspectos. Manejo y liderazgo de personal, estudios financieros de empresas,
comercialización de productos, servicio al cliente, diseño y sistemas de producción y
gerencia de negocios,entre otros.(Herrera, 2017, p.10) Chiavenato & Arão, (2017) agregan
lo siguiente:
E1 diagnóstico estratégico interno permite el autoconocimiento y 1a localización de 1as
principales áreas de potencialidad o fortaleza y 1as fuentes o bases de ventajas
competitivas, así como de 1as limitaciones y las restricciones de la organización frente a 1o
que pretende hacer en términos de planeación estratégica. En realidad, hacer una
autoevaluación precisa y profunda no siempre es fácil. Es necesario abandonar la falta de
variedad, la rutina y e1 cajón para poder verse a sí misma como un todo en conjunto y en
todas sus dimensiones. Esta tarea corresponde a la alta dirección. (p125)
2.6.1. Concepto diagnóstico de personal.
El área de personal comprende todo lo relacionado con el personal de la compañía.
Esta área se encarga de administrar el talento humano, analizar y describir los cargos, la
contratación del personal idóneo para la compañía, capacitaciones constantes, evaluar el

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desempeño, asignar los salarios, de la seguridad e higiene en el trabajo y del bienestar
social de los trabajadores. “Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con
el recurso humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación.
Absentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas de desarrollo, motivación,
pertenencia, etc.”. (Gómez,2008, p.75)
2.6.2. Concepto diagnóstico financiero.
Con el diagnóstico financiero se busca encontrar las debilidades y fortalezas de la
empresa con respecto al manejo de sus recursos económicos. Herrera, (2017) afirma:
El diagnóstico financiero es el proceso mediante el cual el planeador de empresas
interpreta los estados financieros de esta, con el objeto de estudiar las habilidades y las
fortalezas del negocio en la parte financiera. En tal sentido, se toma el balance general y el
estudo de resultados a los cuales se les realiza un analisis vertical y horizontal, y se aplican
las razones o indicadores financieros para conocer en donde se encuntra la debilidad o la
fortaleza del negcio.(p.17)
2.6.3. Concepto diagnóstico comercial.
En este diagnóstico se busca encontrar las fortalezas y debilidades de la empresa
con el producto que tiene en el mercado, las promociones realizadas, el servicio prestado
al momento de la venta o de la prestación del servicio como también el de postventa,
saber en qué posición se encuentra la marca de la compañía, conocer si el embalaje del
producto y su empaque son los correctos o son llamativos para el público. Para confirmar
lo anterior Herrera, (2017) afirma:

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Con el diagnóstico comercial se busca identificar las debilidades y fortalezas de la empresa
con respecto al precio el producto o servicio, las promociones, la publicidad que realiza la
empresa, las ventas, la identidad de la marca, la presentación del producto a través de su
etiqueta y el empaque, conocer el ciclo de vida del producto, cuál es su punto de equilibrio,
la situación de sus vendedores, cómo llevan a cabo la distribución del producto,
aprovechamiento de las técnicas de informática y comunicación para ejercer la venta de los
productos y el servicio de posventa, entre otros.(p.28)
2.6.4. Concepto diagnóstico de producción o servicios.
En este diagnóstico es importante conocer el proceso productivo de la empresa, ya
sea de un producto tangible o uno intangible, además este diagnóstico quiere encontrar
las debilidades y fortalezas en el diseño de la planta. Sobre el diseño de planta Carbajal,
(2004) afirma:
Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para
las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos periodos,
empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y relocalización) deben
ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de materias primas o cambios en
las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios manteniendo su
instalación, expandiendo o cerrando instalaciones existentes o desarrollando nuevas. (p.4)
Otros aspectos a tener en cuenta en el diagnóstico de producción son: la tecnología
aplicada en el proceso de producción, el diseño del producto y la administración científica
en la producción, también entra en consideración la parte de mantenimiento en maquinarias
y equipos, los inventarios, los costos de producción del producto o servicio, la

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investigación y desarrollo del producto o del servicio y as funciones administrativas en la
producción o servicio.
2.6.5. Concepto diagnóstico administrativo.
Según Herrera,(2017) :
Las funciones administrativas son las herramientas de las que se vale el adminstrador o
gerente para gestionar o dirigir empresas. Con el diagnóstico administtrativo se busca
detectar las deilidades y fortalezas que tiene la empresa con respecto a la aplicabilidad de
las funciones de planeacion, organización, dirección y control. (p.45)
2.7. Concepto diagnóstico Externo.
Para Chiavenato & Arão, (2017):
E1 diagnóstico estratégico externo, también llamado análisis del entorno o auditoría de 1a
posición, es lo que le permite hacer e1 mapa del entorno externo y de 1as fuerzas de la
competencia que actúan sobre ella. Para ta1 efecto debe obtener información acerca del
contexto de los negocios, buscar las posibles amenazas y oportunidades, y encontrar la
mejor manera de evitar o enfrentar esas situaciones. (p.86)
2.7.1. Concepto diagnóstico político legal.
El diagnóstico político legal según Chiavenato & Arão, (2017):
Se refiere al análisis de 1as tendencias de 1eyes, códigos, instituciones públicas y privadas,
y corrientes ideológicas. Cada vez es mayor la influencia que e1 proceso político legal de
las sociedades ejerce en la conducta de las organizaciones. Con indicadores como:
 Política monetaria, tributaria, fiscal y de previsión social.

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 Legislación tributaria, comercial, laboral y penal.
 Política de relaciones internacionales.
 Legislación para la protección ambiental.
 Políticas de regulación, desregulación y privatización.
 Legislación federal, estatal y municipal.
 Estructura de poder. (p91)
2.7.2. Concepto diagnóstico económico.
El diagnóstico económico según Fuertes, (1993) se define:
como factor externo incluye también de manera muy relevante en las empresas y en sus
decisiones. Hay medidas de política económica que tienen unas influencias inmediatas en
la empresa, pudiéndolas agrupar en las siguientes:
4.1) Políticas de Demanda, las que inciden en la demanda agregada de la economía entre
las que podemos hablar de política fiscal (aumento/reducción de impuestos y
disminución/aumento del gasto público), de la política monetaria (contractiva: aumento de
los tipos de interés y reducción de la inflación a medio plazo, o expansiva: disminución de
los tipos de interés y aumento de la tasa de inflación a medio plazo), la política de rentas y
tas políticas de fijación concertada de precios y salarios.
4.2) Políticas de Oferta, concretadas en medidas que influyen sobre los factores
productivos a nivel general y a nivel sectorial. Dentro del nivel general, destacan:
- Nivel y crecimiento de los salarios.
- Tipos de interés.
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- Condiciones de contratación.
- Mercado de trabajo.
- Precios de productos energéticos.
- Precios de materias primas.
- Fomento de la competencia.
4.3) Otro tipo de actuaciones y decisión diversas de la administración que tienen influencia
en la empresa, como son:
- Subvenciones a empresas.
- Incentivos a determinadas inversiones productivas.
- Legislación de tipo mercantil, contable, etc.
- Ingreso en C.E.E. (Acta Única y creación de Mercado Único).
- Tipos de Cambio y su influencia en el comercio exterior. (p.11)
2.7.3. Concepto diagnóstico de mercado.
Para el diagnstico de mercado encontramos que Fleitman, (1994) define:
En el diagnóstico de la gestión comercial de una empresa, se busca determinar la posición
de la organización en el mercado en que se desenvuelve y su grado de competitividad, su
rentabilidad y posibilidades futuras, así como, la calidad de sus productos y servicios. Es
decir, se analiza si la empresa satisface a sus diferentes tipos de clientes y fabrica los
productos (presta los servicios) que mejor se adapten a las necesidades de estos. (p.27)
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2.7.4. Concepto diagnóstico de la competencia.
González, (2020) define:
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos
conocer o intuir lo antes posible:
 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que
otras empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de
los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan
la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto
genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros
con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.
2.7.5. Concepto diagnóstico socio cultural.
Chiavenato & Arão, (2017) define:

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Por cuanto al análisis de las tendencias de las creencias básicas, los valores, 1as normas y
las costumbres de 1as sociedades, las actitudes y 1os valores sociales, vinculados con 1os
cambios de1 entorno económico, también han sufrido transformaciones (por 1o menos en
los sectores desarrollados de Occidente). Los principales indicadores utilizados en el
proceso de información del entorno sociocultural son:
Hábitos de las personas respecto de las actitudes y los supuestos.
Creencias y aspiraciones personales.
Relaciones interpersonales y estructura social.
Movilidad entre clases.
Origen urbano o rural de los determinantes del estatus.
Actitudes en razón de 1as preocupaciones individuales frente a las colectivas.
Distintos grados de fragmentación de los subgrupos culturales.
Situación socioeconómica de cada segmento de la población.
Composición de la fuerza de trabajo.
Estructura de la educación.
Medios de comunicación de masas.
Preocupación por el medio ambiente.
Preocupación por la salud y 1a condición física.

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La tarea que afrontan 1as organizaciones se vuelve más compleja porque los patrones
culturales-e1 estilo de vida, los valores sociales y las creencias- están cambiando cada vez
más rápido. La tendencia a 1o "verde", e1 papel del hombre y la mujer y 1a preocupación
por el medio ambiente están adquiriendo notoriedad.
Los valores sociales también han sufrido cambios en lo referente a las cuestiones
relacionadas con las ganancias de las empresas, e1 deterioro del hábitat y 1a inclusión de
los desfavorecidos y 1as minorías. Los grupos ambientalistas de presión empiezan a
impactar profundamente en 1as empresas, a tal grado que las grandes multinacionales del
sector del petróleo y otros más se han visto obligados a gastar grandes sumas de dinero en
publicidad institucional anualmente para demostrar que se preocupan por el entorno y que
1o cuidan. (p.93)
2.8. Concepto diseño de matrices.
la pagina de la Universidad Santo Tomas, (s.f.) afirma:
Las herramientas de tipo matricial permiten identificar variables tanto dentro, como fuera
de la empresa, y mediante el cruce de las mismas identificar los factores internos y
externos que afectan la organización. La mejor Matriz de Diagnóstico es la que permita
aplicarse de manera objetiva y adecuada a la empresa, midiendo y evaluando cada uno
de los factores críticos de éxito, y considerando cada uno de los niveles jerárquicos y
también cada una de las áreas funcionales.
2.8.1. Concepto matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

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La matriz de factores internos (EFI) nos permite realizar las estrategias del diagnóstico
estrategico interno y definir las debilidades y amenzas para dichas estrategias. Canchola,
(2018) define:
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en
constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas
y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un
enfoque científico, no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. (p.3)
2.8.2. Concepto matriz de evaluación de los factores externos EFE
Contreras, (s.f.) afirma:
El análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) La matriz
de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco
pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En
esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

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2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas,
pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen
éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito
con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la
matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total
ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio
ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
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posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica
que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas.
3. Metodología
Figura No. 2: pasos metodológicos.

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Fuente: Elaboración propia.
En la fase uno se identificó mediante la aplicación de evaluaciones por cada uno de los
evaluadores a cada área interna y también a los aspectos externos que afectan la
compañía, todo esto para encontrar debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades y
luego se crearon o modificaron la visión, misión y carta de valores de la compañía. En la
fase dos se llevaron estos resultados a una tabla donde se escogieron, dependiendo de los
resultados una debilidad, fortaleza, amenaza y oportunidad en cada una de las áreas
analizadas. En la última fase se definen las estrategias aplicando las matrices EFI, EFE y
Vester.
4. Metodología para medir la gestión organizacional

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4.1. Visión
AGROVAR SAS para el 2025 sera una empresa reconocida en el mercado
agropecuario del departamento del Tolima. Brindando servicio de asistencia y entrega de
productos de alta calidad.
4.2. Misión
AGROVAR SAS es una empresa productora, transportadora, comercializadora y
de asistencia en productos y servicios agropecuarios contribuyendo con ello al desarrollo
del campo, del agricultor y del ganadero del departamento del Tolima brindando
productos y servicios de alta calidad.
4.3. Carta de Valores
Valores corporativos AGROVAR SAS
 HONESTIDAD: Nos orientamos en la Ética personal y profesional hacia nuestros
clientes y entorno empresarial, para generar confianza y credibilidad de la empresa
en el mercado Regional.
 CREATIVIDAD: Nos alienta a ser recursivos aportando soluciones y estrategias
inmediatas y eficientes que cumplan con los objetivos de la compañía.
 SERVICIO: Dar una atención de calidad, cubriendo los requerimientos de nuestros
asociados, clientes internos y externos mediante un servicio integral.
 TRABAJO: Superar las expectativas en el cumplimiento de nuestra labor,
perseverancia en el logro de objetivos, deberes, responsabilidades y compromisos.
 MEJORA CONTINUA: Diagnosticar, analizar e implementar mejoras.

33
 PROTECCIÓN DEL MEDIO AMBIENTE: Asumimos el compromiso de promover
la protección del medio ambiente, a través de la promoción e implementación de
procesos con el menor impacto ambiental posible.
4.4. Diagnóstico Interno
4.4.1. Diagnóstico de personal
Figura No. 3: DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. CALIFICADOR No 1.
Fuente: Los autores

34
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores
Figura No. 6: DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. CALIFICADOR No 4

35
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores
Figura No. 8: DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

36
Fuente: Los autores
4.4.2. Diagnóstico financiero
Fuente: Los autores

37
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

38
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores
Figura No. 14: DIAGNÓSTICO FINANCIERO. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

39
Fuente: Los autores
4.4.3. Diagnóstico comercial
Figura No. 15: DIAGNÓSTICO COMERCIAL. CALIFICADOR No 1
Fuente: Los autores

40
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

41
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores
Figura No. 20: DIAGNÓSTICO COMERCIAL. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

42
Fuente: Los autores
4.4.4. Diagnóstico de producción o servicios
Figura No. 21: DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS. CALIFICADOR No 1
Fuente: Los autores
Figura No. 22 DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS. CALIFICADOR No 2.

43
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

44
Fuente: Los autores
Figura No. 25: DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS. CALIFICADOR No. 5.
Fuente: Los autores
Figura No. 26: DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
45
Fuente: Los autores
4.4.5. Diagnóstico administrativo
Figura No. 27: DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO. CALIFICADOR No. 1.
Fuente: Los autores

46
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

47
Fuente: Los autores
Figura No. 31: DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO. CALIFICADOR No 5
Fuente: Los autores
Figura No. 32: DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
48
Fuente: Los autores
4.5. Matriz de debilidades y fortalezas
Figura No. 33: MATRIZ DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS.
Fuente: Los autores
4.6. Diagnóstico externo

49
4.6.1. Diagnóstico político legal
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

50
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

51
Fuente: Los autores
Figura No. 39: DIAGNÓSTICO POLÍTICO LEGAL. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Fuente: Los autores
4.6.2. Diagnóstico económico.

52
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

53
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

54
Fuente: Los autores
Figura No. 45: DIAGNÓSTICO ECONÓMICO. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Fuente: Los autores
4.6.3. Diagnóstico de mercado.

55
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

56
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

57
Fuente: Los autores
Figura No. 51: DIAGNÓSTICO DE MERCADO. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Fuente: Los autores
4.6.4. Diagnóstico de la competencia.

58
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

59
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

60
Fuente: Los autores
Figura No. 57: DIAGNÓSTICO DE LA COMPETENCIA. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Fuente: Los autores
4.6.5. Diagnóstico socio cultural.

61
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

62
Fuente: Los autores
Fuente: Los autores

63
Fuente: Los autores
Figura No. 63: DIAGNÓSTICO SOCIO CULTURAL. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Fuente: Los autores
4.7. Matriz de oportunidades y amenazas.

64
Figura No 64: MATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
Fuente: Los autores
4.8. Matriz de Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades
Figura No 65: MATRIZ DE DEBILIDADES, FORTALEZAS, AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES.
Fuente: Los autores
4.9. Matriz de EFI –EFE

65
4.9.1. Matriz EFI
Figura No 66: MATRIZ EFI
Fuente: Los autores
4.9.2. Matriz EFE

66
Figura No 67: MATRIZ EFE
Fuente: Los autores
4.9.3. Matriz de vulnerabilidad EFE-EFI

67
Figura No 68: MATRIZ DE VULNERABILIDAD EFE-EFI
Fuente: Los autores
4.10. Matriz Vester
Figura No 69: LISTA DE PROBLEMAS (DEBILIDADES Y AMENAZAS)
Fuente: Los autores
Figura No 70: TABLA MATRIZ VESTER.

68
Fuente: Los autores
Figura No 71: GRAFICA MATRIZ VESTER.
Fuente: Los autores

69
5.Conclusiones y recomendaciones.
Bibliografía
70
Canchola, U. I. (2018). Gestión Estratégica. Ciudad de México.

Carbajal, A. M. (2004). Planeación estratégica de la planta. San Nicolas de la Garza.
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Fleitman, J. (1994). EVALUACIÓN INTEGRAL. Manual para el diagnóstico y solución de
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Fuertes, A. S. (1993). El analisis estratégico: la empresa y el entorno. Alcalá de Hernares.
Godet, M. (1993). De la anticipación a la acción. Barcelona: MARCOMBO.
Gómez, h. S. (2008). Gerencia estratégica. Bogotá, Cundinamarca, Colombia: 3R Editores.
González, R. M. (2020). Marketing en el Siglo XXI. Obtenido de https://www.marketing-
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1

METODOLOGÍA PARA MEDIR LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Danilson Cortés Leal

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

METODOLOGÍA PARA MEDIR LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Danilson Cortés Leal

Mg. Edgardo Mejía Herrera

Mg. Mario Samuel Rodríguez Barrero

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

1. Planteamiento del Problema

2.1. Mapa Conceptual

2.3. Concepto de visión

2.4. Concepto de misión

2.5. Concepto de la carta de valores

2.6 Concepto diagnóstico interno

2.6.1. Concepto diagnóstico de personal

2.6.2. Concepto diagnóstico financiero

2.6.3. Concepto diagnóstico comercial

2.6.4. Concepto diagnóstico de producción o servicios

2.6.5. Concepto diagnóstico administrativo

2.7. Concepto diagnóstico Externo

2.7.1. Concepto diagnóstico político legal

2.7.2. Concepto diagnóstico económico

2.7.3. Concepto diagnóstico de mercado

2.7.4. Concepto diagnóstico de la competencia

2.7.5. Concepto diagnóstico socio cultural

2.8. Concepto diseño de matrices

2.8.1. Concepto matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

2.8.2. Concepto matriz de evaluación de los factores externos EFE

4. Metodología para medir la gestión organizacional

4.3. Carta de Valores

4.4. Diagnóstico Interno

4.4.1. diagnóstico de personal

4.4.2. Diagnóstico financiero

4.4.3. Diagnóstico comercial

4.4.4. Diagnóstico de producción o servicios.

4.4.5. Diagnóstico administrativo.

4.5. Matriz de debilidades y fortalezas.

4.6. Diagnóstico externo.

4.6.1. Diagnóstico político legal.

4.6.2. Diagnóstico económico.

4.5.3. Diagnóstico de mercado.

4.6.4. Diagnóstico de la competencia.

4.6.5. Diagnóstico socio cultural.

4.7. Matriz de oportunidades y amenazas.

4.8. Matriz de Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades

4.9. Matriz de EFI –EFE

4.9.1. Matriz EFI

4.9.2. Matriz EFE

4.9.3. Matriz de vulnerabilidad EFE-EFI

4.10. Matriz Vester

Figura No 1. Mapa conceptual

Figura No. 2: Pasos metodológicos

Figura No. 3 DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. CALIFICADOR No 1

Figura No. 4 DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. CALIFICADOR No 2.

Figura No. 5 DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. CALIFICADOR No 3.

Figura No. 6 DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. CALIFICADOR No 4.

Figura No. 7 DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. CALIFICADOR No 5.

Figura No. 8: DIAGNÓSTICO DE PERSONAL. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Figura No. 9: DIAGNÓSTICO FINANCIERO. CALIFICADOR No 1

Figura No. 10: DIAGNÓSTICO FINANCIERO. CALIFICADOR No 2

Figura No. 11: DIAGNÓSTICO FINANCIERO. CALIFICADOR No 3