Tarea 12 Caso 2 - para Leer

Para uso exclusivo de A. Avila, 2020.
FLORIAN ZETTELMEYER KEL894
Marketing digital CDK:

Abordar el conflicto de canales con el análisis de datos
Melissa McCann, directora de marketing estratégico de CDK Digital, 1 Nunca había estado ansiosa por una presentación
profesional en su vida, pero estaba legítimamente nerviosa el 14 de julio de 2011, cuatro días antes de su presentación en la
sede de CDK Digital en Seattle. La causa de su preocupación no era el número de asistentes —aparte de sus colegas de
CDK Digital, solo habría siete personas en la sala— sino sus identidades y lo que estaba en juego en el resultado.
El 18 de julio, McCann presentaría la justificación de CDK Digital para renovar su contrato para administrar los sitios web y
la publicidad en línea de más de 4.000 concesionarios de automóviles de General Motors (GM). CDK Digital había sido el único
proveedor de estos servicios desde 2007 y se enfrentaba a la renovación de su contrato a finales de 2012. McCann sabía que
renovar el contrato de proveedor único era crucial porque GM era el cliente más importante de CDK Digital. Perder el contrato
sería un duro golpe.
McCann representaría al director de marketing, Chris Reed, cuando se presentó ante siete miembros del subcomité de
gestión de relaciones con el cliente (CRM) del consejo de concesionarios de Chevrolet. (El octavo miembro fue tan negativo
sobre CDK Digital que se negó a asistir a la reunión.) Aunque los concesionarios de GM, como todos los concesionarios de
automóviles en los Estados Unidos, eran franquiciados independientes, GM vio la decisión de renovar el contrato exclusivo de
CDK Digital como un decisión colaborativa con sus distribuidores.
McCann y un equipo de desarrollo, marketing y ventas ya habían pasado muchas horas en sesiones de introspección
tratando de idear un programa propuesto que, en palabras de McCann, "haría de la renovación un no evento". 2 Hasta ahora
habían discutido múltiples conceptos, pero ninguno de ellos brindaba una solución clara al problema clave al que se
enfrentaban.
La propuesta de valor original de CDK Digital para GM era un mayor control de los sitios web de los distribuidores para garantizar que todas las
marcas y modelos se presentaran y comercializaran de manera coherente. La solución de CDK Digital cumplió claramente con esta promesa, pero los
distribuidores sintieron que la solución era inflexible y menos receptiva a sus necesidades.
McCann y Reed reconocieron que CDK Digital estaba atrapada de lleno en el conflicto de canales entre GM y sus
distribuidores. ¿Había una oferta de CDK Digital que satisfaga simultáneamente
1 Antes de agosto de 2014, CDK Digital se llamaba "Cobalt". Este caso se refiere a la empresa como CDK Digital en todo momento.
2 Melissa McCann, en entrevista con los autores, 25 de noviembre de 2013.
© 2014 por la Kellogg School of Management en Northwestern University. Este caso fue preparado por Greg Merkley '84 y el profesor Florian Zettelmeyer. Los casos se desarrollan
únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no están destinados a servir como respaldo, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.
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Este documento está autorizado para su uso únicamente por Adriana Avila en 2020.
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¿El impulso de los distribuidores por la autonomía y el deseo de GM de una solución coordinada? Debían encontrar una solución que fuera
aceptable para ambas partes. Como dijo Reed, "GM contrató a CDK Digital, pero sus distribuidores pueden despedirnos". 3
Venta al por menor de automóviles en los Estados Unidos
Los fabricantes estadounidenses vendieron sus automóviles a través de concesionarios franquiciados que estaban autorizados a
Vender y reparar una marca específica de automóvil en un área geográfica definida. El enfoque de franquicia no solo aprovechó el capital de los
propietarios locales para construir una red nacional de minoristas, sino que también creó propietarios locales que tenían conocimiento de primera
mano de los mercados locales. Aunque sus acuerdos de franquicia establecían niveles mínimos de ventas y servicio, los concesionarios de
automóviles eran bastante autónomos de sus franquiciadores en comparación con otras empresas franquiciadas, como McDonald's.
En 1949, el número de concesionarios en los Estados Unidos era 49,200, pero a medida que el país se urbanizó, el número de
concesionarios disminuyó significativamente (ver Tabla 1). En 2011, los concesionarios vendían con frecuencia varias marcas de automóviles.
Tabla 1: Concesionarios por fabricante, 2011

Fabricante Número de concesionarios
Motores generales 4.250
Vado 3.456
Chrysler 2,317
Toyota 1.233
Honda 1.034
Nissan 1.057
Otro 6.600
Total 19,947
Fuente: Fellowes Research Group, Inc., “Cuadro de recuento de distribuidores por franquicia”, 2011, http://www.fellowesresearch.com/Charts&Diagrams/ oem_x_dlr_cnt.html.
La venta y el mantenimiento de automóviles era un negocio de bajo margen y de uso intensivo de capital (ver Exhibición 1). Seguía estando muy
fragmentado incluso después de décadas de consolidación: el grupo de distribuidores más grande del país, AutoNation, representaba solo el 1,5 por ciento de
todos los puntos de venta de automóviles. Las ubicaciones de los concesionarios variaban en tamaño, desde pequeñas empresas que vendían dos o tres
automóviles por mes hasta grandes operaciones que vendían cientos.
Asimismo, existía una amplia gama de sofisticación administrativa. Un concesionario de primer nivel como Sewell en Texas, uno de
los concesionarios Lexus más grandes del país, funcionaba como una empresa Fortune 500 y contaba con una marca que era tan
importante como la propia marca Lexus en su mercado local. Un pequeño comerciante rural, por otro lado, podría no ser administrado
para maximizar las ganancias, sino para ser prominente en la comunidad política y comercial local.
3 Chris Reed, en entrevista con los autores, 25 de noviembre de 2013.
2 K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT

KEL894 CDKD IGITAL METRO ARKETING
Marketing y publicidad
La publicidad de la industria automotriz en los Estados Unidos generalmente se dividió en tres niveles distintos según la entidad que
publicitaba: el Nivel 1 comprendía los fabricantes, el Nivel 2 los grupos de distribuidores regionales (como los distribuidores de GMC de Chicago)
y el Nivel 3 los distribuidores individuales.
Los fabricantes de automóviles (es decir, fabricantes de equipos originales u OEM) eran tradicionalmente responsables de crear
conciencia. En 2011, los OEM gastaron más de $ 8 mil millones en publicidad directa y financiaron más de $ 4 mil millones en publicidad
cooperativa con distribuidores. 4 Según Ed Vogt, quien supervisó las bases de datos de marketing y los sistemas de distribuidores de GM, así
como los equipos de Internet, métricas y análisis, el papel del distribuidor en el marketing era "llevar al cliente hasta la última milla: ¿por qué
comprar hoy y por qué comprarme a mí?" 5 En total, los distribuidores gastaron casi $ 10 mil millones en publicidad (excluida la cooperativa) en
2011.
Un distribuidor promedio en 2011 gastó más de $ 30,000 por mes en publicidad (consulte Tabla 2).
El gasto varió considerablemente según el tamaño del distribuidor, pero en promedio, los distribuidores gastaron aproximadamente el 1
por ciento de sus ventas totales en publicidad. El gasto en publicidad de los distribuidores se basaba en sus propios objetivos, y no todos
estaban alineados con la publicidad y las promociones del fabricante.
Tabla 2: Gastos de publicidad anuales estimados por concesionario en 2011 ($)

Promedio de Concesionarios por número de autos nuevos vendidos
Todos
Medio Concesionarios 1-149 150–399 400–749 750 o más
Periódicos 72.599 29,232 38,622 61,989 102,932
Radio 57.670 21,051 24,990 52,133 116,362
televisor 72,974 7.572 34,875 81,747 167.307
Correo directo 36,042 7.646 17,171 38,824 75.586
Internet 90,106 23.430 45,105 96,826 164,377
Otro 33,775 8,618 16.139 31,774 72,989
Publicidad total 363,168 97.548 176,902 363,292 699,553
Total de publicidad por automóvil nuevo vendido Total de 628 788 608 505 418
publicidad como% de las ventas totales 1,05% 1,07% 1,04% 1,00% 0,95%
Fuente: División de Análisis de la Industria de NADA, NADA Data 2012.
La publicidad total de los concesionarios por automóvil nuevo vendido fue mucho más alta en 2011 en comparación con 2001, pero el gasto
había disminuido desde 2008. Sin embargo, lo que había cambiado más dramáticamente desde 2001 eran los medios publicitarios: los periódicos
habían caído del principal medio de publicidad de los concesionarios al número tres , detrás de Internet y la televisión (ver Figura 1).
4 En la publicidad cooperativa, el distribuidor local compró publicidad que fue financiada con créditos OEM para compras futuras, siempre que el distribuidor siguiera las reglas para el contenido del
anuncio.
5 Ed Vogt, en entrevista con los autores, 24 de febrero de 2014.
K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT 3

Figura 1: Gastos de publicidad del distribuidor por medio
2001 2011
Internet, 4.6
Otro, Otro,
Correo directo, 8.1 9.3
6.1 Periódico,
20,0
Internet,
Televisión,
24,8 Radio, 15,9
Periódico,
14,5
53,1
Directo
Radio, 13,6
correo,
Televisión,
9,9
20,1
Fuente: División de Análisis de la Industria de NADA, NADA Data 2012.
A pesar de que el marketing era el mayor gasto discrecional de los distribuidores después del trabajo y que los patrones de consumo de
medios estaban cambiando drásticamente en la era digital, menos del 20 por ciento de los distribuidores tenían una persona de marketing a
tiempo completo en su personal. Con poca capacitación en marketing o experiencia interna, muchos distribuidores tomaron decisiones de
marketing y publicidad basadas en "reglas generales" tradicionales en lugar de datos actualizados.
Comportamiento del consumidor
El modelo de comportamiento del consumidor tradicionalmente aceptado en la industria automotriz fue el siguiente: en primer lugar, la publicidad del
fabricante creó conciencia del consumidor sobre un modelo de automóvil, lo que colocó el modelo en el conjunto de consideración de los consumidores. A
continuación, los consumidores seleccionaron un distribuidor que les ayudó a desarrollar su preferencia de modelo, proporcionó información sobre precios e
inventario y finalizó la compra. En otras palabras, los fabricantes eran responsables de asegurarse de que los consumidores supieran acerca de sus
automóviles y los concesionarios eran responsables de venderlos.
Sin embargo, una investigación más reciente mostró que esta clara separación entre los roles de fabricante y distribuidor era un mito; los
consumidores no siguieron un embudo de compra tradicional en el que el fabricante dominaba la parte superior y el distribuidor dominaba la parte
inferior. Un estudio de Google mostró que, aunque el marketing del fabricante logró que el 63 por ciento de los compradores de automóviles
comenzaran su viaje de compra con una marca (o marca, por ejemplo, Honda) o modelo (por ejemplo, Accord) en mente, menos de una cuarta
parte de estos los compradores finalmente compraron esa marca o modelo. 6 Los consumidores dependían en gran medida de la investigación
basada en la web, y los fabricantes de la competencia y una gran industria de investigación independiente y sitios de generación de prospectos
utilizaron agresivamente la publicidad en línea para dirigir a los consumidores a otras marcas y modelos.
6 Millward Brown Digital / Google, "Vehicle Shopper Path to Purchase", septiembre de 2013.

Como resultado, en 2011 tanto los fabricantes como los distribuidores se preocuparon por reducir la deserción de marcas en línea
durante el proceso de compra. Los datos de CDK Digital y Google sugirieron que el mejor enfoque para lograr esto era coordinar el
marketing digital en todos los niveles publicitarios porque aumentaba la efectividad del gasto de marketing tanto del fabricante como del
distribuidor. La realidad era que la publicidad y el contenido del sitio web de los concesionarios locales y regionales rara vez se alineaban
con los mensajes de los fabricantes de equipos originales debido a objetivos en conflicto y falta de coordinación.
Sitios web de distribuidores
Los fabricantes inicialmente consideraron que los sitios web de los distribuidores formaban parte de los programas de cumplimiento de la marca de
las franquicias, al igual que la señalización de las tiendas y el diseño de las instalaciones. Se sancionó a los distribuidores por no utilizar los sitios web
proporcionados por el fabricante o se les ofrecieron incentivos económicos para fomentar su adopción. Sin embargo, el distribuidor tenía el control final:
aunque un fabricante podía obligar a un distribuidor a tener un sitio web, no podía obligar al distribuidor a utilizarlo como su presencia web principal. Como
resultado, muchos concesionarios tenían varios sitios web, algunos proporcionados por los fabricantes y otros que el concesionario compraba y
administraba de forma independiente. Cuando se recurrió a CDK Digital para ejecutar los sitios web de los concesionarios de GM en 2007, solo el 43 por
ciento de los concesionarios utilizaron el sitio web proporcionado por GM como su principal presencia en línea.
Los fabricantes de automóviles utilizaron varios enfoques al proporcionar sitios web para sus concesionarios estadounidenses. El más
simple fue un programa de cumplimiento, que utilizó Toyota. Bajo un programa de cumplimiento, un fabricante creó estándares de marca y
exigió a sus distribuidores que se ajustaran a esos estándares al crear sus propios sitios web. Sin embargo, los distribuidores eran libres de
elegir sus propios diseñadores y operadores de sitios web. Los OEM auditaban periódicamente los sitios web y multaban a los distribuidores si
no cumplían.
Un fabricante también podría optar por un modelo de "plataforma única" en el que contratara a una empresa para que
proporcionara una plataforma de sitio web de distribuidor común. (Otros proveedores podrían ofrecer soluciones complementarias).
CDK Digital y Dealer.com fueron los principales proveedores bajo el modelo de plataforma única. CDK Digital tenía acuerdos de
proveedor único con las cuatro marcas de GM (Chevrolet, Buick, GMC, Cadillac), Volkswagen y Hyundai. Subaru y Audi utilizaron
Dealer.com. Algunos fabricantes, incluidos Lexus, BMW, Kia y Ford, autorizaron dos o tres proveedores de plataformas en lugar de
uno.
Finalmente, un OEM podría subcontratar todo el programa a un integrador que gestionara las relaciones con los
distribuidores y todos los proveedores aprobados. Chrysler utilizó este enfoque (con Shift Digital), al igual que Ford (con su
unidad Ford Direct semiautónoma).
Motores generales
Fundada en 1908, GM había sido un importante fabricante de automóviles y componentes automotrices y no automotrices
durante más de un siglo. Desde sus inicios, la compañía vendió automóviles con diferentes placas de identificación (o marcas),
cada una de las cuales estaba dirigida a un segmento de mercado demográfico y socioeconómico específico. Las marcas
—Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac— compartieron la administración corporativa y algunos componentes para crear
economías de escala, pero cada una desarrolló un estilo y tecnología únicos. Esta "escalera del éxito" fue diseñada para satisfacer
las necesidades de los compradores de nivel de entrada con vehículos Chevrolet y luego atraerlos a ascender sucesivamente a
Pontiac, Oldsmobile, Buick y, en última instancia, a Cadillac.

Entre 2000 y 2008, GM mejoró significativamente la calidad, la productividad y el ahorro de combustible de sus automóviles y creó
un negocio rentable en China, el mercado de automóviles con mayor potencial del mundo. La compañía también mejoró su posición de
costos al reducir su fuerza laboral en 143,000 empleados y negociar un acuerdo histórico con el sindicato United Auto Workers que
redujo el salario de los nuevos empleados y los beneficios para los jubilados. Sin embargo, cuando se produjo la crisis económica
mundial en 2008, GM sufrió más que la mayoría de sus competidores: registró una pérdida de $ 30,9 mil millones en
2008. El 1 de junio de 2009, GM presentó una solicitud de reorganización bajo el Capítulo 11 de la ley de quiebras de EE. UU. abandonó los procedimientos
de quiebra en cuarenta días y el gobierno de los Estados Unidos poseía el 60 por ciento de la empresa a cambio de una inversión de 50.000 millones de
dólares.
Debido a su antigüedad y alcance, GM tenía una red de distribuidores grande y difícil de manejar. En 2007 había terminado
6.000 concesionarios, lo que resultó en mayores costos para GM y más competencia de precios para los concesionarios. En comparación,
Toyota, que ingresó al mercado estadounidense a fines de la década de 1950, generó ventas en 2011 casi iguales a las de GM con menos
de un tercio del número de franquicias de concesionarios. GM intentó privar a varios cientos de distribuidores durante su quiebra de 2009,
pero las decisiones judiciales impidieron que el fabricante cortara su red. Los participantes posteriores, como Mini y Lexus, pudieron
construir redes más eficientes con estándares de marca más estrictos y distribuidores más rentables.
CDK digital
CDK Digital se formó en 1995 como The Cobalt Group por John Holt y Geof Barker, quienes creían que Internet sería más eficiente
que la publicidad clasificada para conectar compradores y vendedores de automóviles. Otras empresas emergentes de Internet en ese
momento estaban creando modelos comerciales que pasaban por alto al distribuidor tradicional, pero Cobalt se centró en conectar a los
distribuidores con compradores y fabricantes.
Al año siguiente, la empresa obtuvo el respaldo de Lexus para ofrecer sitios web para toda su red de distribuidores. Otro año
trajo el respaldo adicional de Mitsubishi, Acura, Nissan y Volkswagen. En 1999, Cobalt se hizo pública, pero volvió a ser privada en
2001 durante el colapso de las puntocom después de una importante inversión de la firma de inversión Warburg Pincus. En 2004,
GM seleccionó a Cobalt para reemplazar un sistema web desarrollado internamente, y en 2007 le otorgó a Cobalt un contrato de
plataforma única de cinco años para proporcionar sitios web a su red nacional de distribuidores. ADP Dealer Services adquirió
Cobalt en 2010 por aproximadamente $ 400 millones. En 2014, ADP Dealer Services se escindió de ADP y Cobalt pasó a llamarse
CDK Digital.
Publicidad
Aunque CDK Digital comenzó como una empresa de sitios web, había desarrollado capacidades sofisticadas en publicidad en línea. La
ventaja clave de CDK Digital para la publicidad en línea fue su capacidad para rastrear una parte significativa del viaje en línea de un comprador de
automóviles utilizando etiquetas digitales (o cookies) en todos los sitios web de distribuidores de CDK Digital, todos los sitios web de OEM
proporcionados por CDK Digital y sitios web de terceros que permitieron CDK Digital para agregar sus etiquetas digitales. Esto le permitió rastrear,
por ejemplo, las marcas y modelos de automóviles investigados, los sitios web de los concesionarios visitados, los anuncios en los que se hizo clic y
los modelos vistos en sitios de información automotriz de terceros afiliados. De hecho, CDK Digital incluso podía rastrear qué automóviles había
mirado un consumidor en el inventario de un concesionario. “Nuestra fuerza con

fabricantes ”, explicó Reed,“ es que estamos más cerca de responder a la pregunta '¿Qué vende automóviles?' que ningún otro." 7
Para utilizar esta información, CDK Digital adquirió una empresa llamada AdMission en 2008. AdMission había desarrollado tecnología que
podía mostrar anuncios dinámicamente (es decir, en tiempo real) a cada comprador en función de su viaje único de compra de automóviles en
línea. Por ejemplo, si un consumidor buscaba un Chevy Cruze en Chevrolet.com, el consumidor vería un anuncio de Chevy Cruze durante la
próxima visita a un sitio donde CDK Digital colocó anuncios. Al combinar datos sobre el viaje en línea de los compradores de automóviles con el
contenido y el inventario de los distribuidores locales, CDK Digital podía garantizar que los anuncios no solo reflejaran los intereses del consumidor,
sino también las necesidades actuales del distribuidor.
La capacidad de CDK Digital para orientar anuncios le permitió crear una nueva línea de negocios: colocar publicidad de OEM y
distribuidores en los sitios automotrices participantes. Además, impulsado por la idea de que la coordinación del marketing digital en todos los
niveles publicitarios aumentaba la eficacia del gasto en marketing tanto del fabricante como del distribuidor, CDK Digital también comenzó a
coordinar las ofertas de los fabricantes y los distribuidores en las palabras clave de los motores de búsqueda. Esto aseguró que, por ejemplo,
Cadillac y sus distribuidores no aumentaran el costo de la palabra clave de Google "Escalade" al hacer ofertas entre sí.
En general, CDK Digital construyó una plataforma de publicidad sofisticada que utilizó análisis para personalizar el contenido para los
consumidores individuales en tiempo real en función de su viaje específico de compra de automóviles en línea. CDK Digital había desarrollado
verdaderas capacidades de “big data”, manejando la interacción del usuario con más de 20 millones de visitas al sitio web y mil millones de
impresiones de anuncios al mes en cientos de miles de ejecuciones creativas únicas. Reed lo expresó de manera simple: "Ninguna otra empresa en el
sector de la automoción tiene esta capacidad". 8
Oferta 2007 de CDK Digital a los distribuidores de GM
En 2007, los sitios web de los distribuidores eran "el salvaje oeste", según Vogt de GM. “Vimos una tendencia creciente de consumidores que
se mudaban de sitios de terceros y OEM en busca de vínculos con el distribuidor en el espacio digital, y la combinación de medios no estaba en
congruencia con el comportamiento del cliente. General Motors tomó la decisión de amplificar el mensaje de su marca al tener una presencia de
distribuidor integrada que se vincule con los mensajes de marketing de la marca ". 9
GM seleccionó a CDK Digital como su único proveedor de servicios de marketing digital después de analizar cuidadosamente sus
capacidades y las de sus competidores. Cuando lanzó su programa de sitios web de distribuidores en 2007, GM pagó a CDK Digital para
proporcionar a cada distribuidor un sitio web básico, SEO, 10 y, fundamentalmente, un nivel relativamente alto de servicios de agencia de
marketing digital telefónicos (diseño web, actualizaciones de contenido, ejecución promocional, etc.), para garantizar que todos sus
distribuidores, independientemente de sus capacidades de marketing interno, ofrezcan una experiencia de calidad a compradores en línea.
7 Chris Reed, en entrevista con los autores, 25 de noviembre de 2013.
8 Ibídem.
10 SEO (optimización de motores de búsqueda) es el proceso de maximizar la prominencia de un sitio web en los resultados no pagados (u orgánicos) de los motores de búsqueda para aumentar la
cantidad de visitantes que recibe. Esto se logra mediante la edición del contenido y la codificación de un sitio web en relación con el algoritmo de búsqueda, los términos que buscan los usuarios y
los motores de búsqueda que prefieren las audiencias objetivo.

GM ofreció el paquete a los distribuidores como un servicio opcional, pero la gran mayoría de ellos lo utilizó. Sin embargo,
muchos distribuidores todavía tenían sus propios sitios web además del sitio proporcionado por GM; solo el 43 por ciento usaba el sitio
proporcionado por GM como su sitio web principal. Según Vogt, “Todos querían ser únicos, y con razón: la marca del distribuidor es
importante. Necesitan poder expresar esa marca ". 11 El resultado fue confusión entre los consumidores así como ineficiencia en la
publicidad; los sitios de GM y los sitios de los distribuidores a menudo pujaban por las mismas palabras clave publicitarias, lo que elevó
los costos de ambos.
El programa de marketing impulsado por CDK Digital recibió mucha publicidad y recursos de GM, pero la mayoría de los recursos
desaparecieron después de que el fabricante de automóviles solicitó la protección por bancarrota del Capítulo 11 en junio de 2009. A partir de
entonces, la mayor parte del marketing y la comunicación con los distribuidores de GM se llevó a cabo con algunos miembros del personal, la
mayoría de los cuales fueron pagados por CDK Digital. GM y CDK Digital midieron el éxito del programa por el porcentaje de distribuidores que
utilizaron el sitio web de CDK Digital como su sitio web principal: de 2007 a 2011, la mitad de los distribuidores que utilizaban sitios web que no
eran de GM los cancelaron, aumentando ese porcentaje a más del 70 por ciento.
No obstante, algunos distribuidores de GM no estaban satisfechos con el programa; algunos comerciantes expresaron quejas y
mostraron poco apoyo a las reuniones del consejo de comerciantes dominadas por CDK Digital. Hubo varias razones para la
insatisfacción. Una era que los distribuidores tenían la percepción (creada por los competidores de CDK Digital) de que no estaban
obteniendo servicios de SEO de alta calidad. Otra razón fueron las reglas impuestas por GM que restringían el control de los
distribuidores sobre su presencia en línea. Los distribuidores querían realizar cambios en la apariencia de sus sitios para poder
diferenciarse de otros distribuidores de la misma marca en sus mercados. Desde su perspectiva, su marca personal y su mensaje no
se reflejaban adecuadamente en los sitios web creados por CDK Digital, que los competidores ridiculizaban como "cortadores de
cookies".
El análisis de CDK Digital mostró que del 30 al 50 por ciento de las visitas a los sitios web de los distribuidores fueron realizadas por "intendentes
de marca", o consumidores que visitaron en respuesta a la publicidad de marca pagada por GM. El tráfico restante tenía muchas fuentes, pero con
frecuencia lo generaban los propios gastos de marketing del distribuidor.
Recontratación con GM
Entre 2007 y 2011, la solución CDK Digital para GM se transformó de una solución de sitio web a una solución de medios de
Internet, y de un programa de cumplimiento de la marca a uno enfocado en brindar oportunidades de ventas para los distribuidores. Vogt
lo describió de la siguiente manera:
Al final del día, era mucho más amplio que una solución de sitio web: era una plataforma enorme para dirigir el tráfico a nuestros
distribuidores en línea. De hecho, podríamos coordinar el gasto en medios entre nosotros, nuestros distribuidores y cada distribuidor
individual para optimizar nuestra presencia para nuestros consumidores. 12
Cuando llegó el momento de volver a contratar con CDK Digital, Vogt, que supervisaba las bases de datos de marketing de GM y los sistemas de
distribuidores, así como los equipos de Internet, métricas y análisis, estaba implementando
12 Ibídem.

una nueva estrategia tecnológica que estaba "tratando de impulsar decisiones informadas con nuestros distribuidores". 13 Apodado el
Programa de asistencia tecnológica para distribuidores (DTAP), el enfoque se centró en interactuar con las tecnologías elegidas por el
distribuidor en lugar de proporcionar herramientas específicas de GM. "El enfoque de los distribuidores era 'Déjame ser independiente, quiero
una solución para mí', por lo que proporcionamos opciones al certificar varios proveedores de soluciones, como CRM, sistemas de gestión de
distribuidores, etc." 14 Ofrecer opciones en sitios web y proveedores de medios de Internet habría sido coherente con el enfoque DTAP.
Sin embargo, Vogt vio algunos beneficios importantes en el acuerdo de proveedor único con CDK Digital:
Debido a que teníamos un sistema coordinado, pudimos impulsar una gran conversión al llevar el mensaje correcto al consumidor a
través de Internet. Por ejemplo, podríamos reorientar las búsquedas de clientes a nivel de VIN en las búsquedas y en todas las
redes publicitarias con las que hicimos negocios, así como en sitios endémicos como KBB y Edmonds. Entregamos millones de
clientes potenciales y llamadas telefónicas a nuestros distribuidores por año. 15
Solo había un problema: no todos esos beneficios eran visibles para los distribuidores, quienes eran mucho más propensos a estar al
tanto de las debilidades de la solución CDK Digital actual. Primero, la plantilla del sitio web era demasiado restrictiva y no permitía a los
distribuidores "ser ellos mismos". En segundo lugar, las herramientas para los administradores de sitios web eran débiles. Finalmente, la
solución que GM había comprado a CDK Digital incluía SEO solo para la página de inicio del distribuidor; CDK Digital ofrecía SEO más
avanzado a los distribuidores como un producto opcional, pero pocos habían gastado el dinero extra para "mejorar" sus servicios de marketing
digital.
Finalmente, GM decidió trabajar con sus consejos de distribuidores para evaluar a múltiples proveedores potenciales según los
siguientes cuatro criterios:
• Capacidad para gestionar un modelo de publicidad complejo Capacidad
• de análisis
• Funcionalidad principal del sitio web
• Capacidad para consultar con los distribuidores para ayudarlos a optimizar sus sitios.
Según Vogt, si los consejos de distribuidores decían que no, el contrato de CDK Digital no se renovaría.
Encontrar una solución
En los próximos cuatro días, Melissa McCann necesitaba desarrollar un concepto convincente que no solo lograra el apoyo de los siete
distribuidores a los que se presentaría, sino que también sería atractivo para GM. Eso significaba que el concepto tenía que abordar la necesidad
de autonomía de los distribuidores y la necesidad de GM de una experiencia de marca consistente y visibilidad analítica en su red para ayudar a
las ventas minoristas de GM.
13 Ibídem.
14 Ibídem.
15 Ibídem.

Equilibrar esas necesidades en competencia era lo suficientemente desafiante, pero el concepto también tenía que ser algo que solo
CDK Digital pudiera ofrecer para justificar un acuerdo de proveedor único. Reed lanzó un desafío a McCann y su equipo: "Encuentre una
manera de que usemos nuestra experiencia en análisis y personalización de contenido en tiempo real para resolver este antiguo conflicto
entre distribuidores y OEM".
McCann se volvió hacia los miembros de su equipo, tomó un marcador y regresó a la pizarra. "Intentemos otro
enfoque", dijo.

Exhibición 1: Perfil financiero promedio del concesionario ($)

Enero-octubre de 2011 Ene-oct de 2010 % Cambio
Ventas totales 28,739,459 25,282,693 13,7
Margen bruto total 4.192.674 3.731.935 12,3
Como% de las ventas totales 14,6% 14,8%
Gasto total 3.471.159 3,138,526 10,6
Beneficio neto antes de impuestos 721,515 593,409 21,6
Departamento de vehículos nuevos. Ventas 15,482,494 13,222,223 17.1
Dpto. De vehículos usados Ventas 9.427.957 8,506,922 10,8
Deptos de servicio y repuestos. Ventas 3,829,008 3,553,549 7.8
Gastos de publicidad 298,823 270,239 10,6
Por vehículo nuevo vendido al por menor $ 627 $ 654 - 4.2
Alquiler y equivalente 335,560 314,212 6,8
Por vehículo nuevo vendido al por menor $ 704 $ 760 - 7.5
Interés del plano de planta (20,461) (17.335) 18,0
Como% de las ventas totales - 0,07% - 0,07%
Por vehículo nuevo vendido al por menor ($ 43) ($ 42) 2.3
Precio de venta de vehículos nuevos (minorista) $ 30,401 $ 29,547 2.9
Bruto como% del precio de venta Beneficio 4,62% 4,58%
bruto minorista $ 1,406 $ 1.352 4.0
Precio de venta de vehículos usados (minorista) $ 17.176 $ 16,371 4.9
Bruto como% del precio de venta Beneficio 12,76% 13,71%
bruto minorista $ 2,191 $ 2,245 - 2,4
Fuente: Análisis de la industria de NADA, http://www.nada.org/Publications/NADADATA/dealership_profile.


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Tarea 12 Caso 2 - para Leer

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Para uso exclusivo de A. Avila, 2020.

FLORIAN ZETTELMEYER KEL894

Marketing digital CDK:

2 Melissa McCann, en entrevista con los autores, 25 de noviembre de 2013.

Venta al por menor de automóviles en los Estados Unidos

Tabla 1: Concesionarios por fabricante, 2011

Motores generales 4.250

3 Chris Reed, en entrevista con los autores, 25 de noviembre de 2013.

2 K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT

Tabla 2: Gastos de publicidad anuales estimados por concesionario en 2011 ($)

Medio Concesionarios 1-149 150–399 400–749 750 o más

Periódicos 72.599 29,232 38,622 61,989 102,932

Radio 57.670 21,051 24,990 52,133 116,362

televisor 72,974 7.572 34,875 81,747 167.307

Correo directo 36,042 7.646 17,171 38,824 75.586

Internet 90,106 23.430 45,105 96,826 164,377

Otro 33,775 8,618 16.139 31,774 72,989

Publicidad total 363,168 97.548 176,902 363,292 699,553

Fuente: División de Análisis de la Industria de NADA, NADA Data 2012.

K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT 3

Figura 1: Gastos de publicidad del distribuidor por medio

Fuente: División de Análisis de la Industria de NADA, NADA Data 2012.

Comportamiento del consumidor

4 K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT

Sitios web de distribuidores

K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT 5

6 K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT

Oferta 2007 de CDK Digital a los distribuidores de GM

7 Chris Reed, en entrevista con los autores, 25 de noviembre de 2013.

9 Ed Vogt, en entrevista con los autores, 24 de febrero de 2014.

los motores de búsqueda que prefieren las audiencias objetivo.

K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT 7

11 Ed Vogt, en entrevista con los autores, 24 de febrero de 2014.

8 K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT

• Capacidad para gestionar un modelo de publicidad complejo Capacidad

• Funcionalidad principal del sitio web

Encontrar una solución

K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT 9

10 K ELLOGG S ESCUELA DE METRO ANAGEMENT

Exhibición 1: Perfil financiero promedio del concesionario ($)

Ventas totales 28,739,459 25,282,693 13,7

Margen bruto total 4.192.674 3.731.935 12,3

Como% de las ventas totales 14,6% 14,8%

Gasto total 3.471.159 3,138,526 10,6

Como% de las ventas totales 12,1% 12,4%

Beneficio neto antes de impuestos 721,515 593,409 21,6

Como% de las ventas totales 2,5% 2,3%

Departamento de vehículos nuevos. Ventas 15,482,494 13,222,223 17.1

Como% de las ventas totales 53,9% 52,3%

Dpto. De vehículos usados Ventas 9.427.957 8,506,922 10,8

Como% de las ventas totales 32,8% 33,6%

Deptos de servicio y repuestos. Ventas 3,829,008 3,553,549 7.8

Como% de las ventas totales 13,3% 14,1%

Gastos de publicidad 298,823 270,239 10,6

Como% de las ventas totales 1,04% 1,07%

Por vehículo nuevo vendido al por menor $ 627 $ 654 - 4.2

Alquiler y equivalente 335,560 314,212 6,8

Como% de las ventas totales 1,17% 1,24%

Por vehículo nuevo vendido al por menor $ 704 $ 760 - 7.5

Interés del plano de planta (20,461) (17.335) 18,0

Como% de las ventas totales - 0,07% - 0,07%

Por vehículo nuevo vendido al por menor ($ 43) ($ 42) 2.3

Precio de venta de vehículos nuevos (minorista) $ 30,401 $ 29,547 2.9