Estrategia 1

APLICABILIDAD DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Introducción

Desde el trabajo del padre de la administración, Henri Fayol, que es publicado en su

libro Administración Industrial y General, en 1916, se dio la concepción del Proceso
Administrativo, que lo constituyen las Funciones Administrativas clásicas:
Planeación, Organización, Dirección y Control, marcando el comienzo de la
Administración Moderna. Desde entonces, es comúnmente aceptada la siguiente
definición:

Planeación: Consiste en la fijación de metas y la definición de estrategias para

alcanzarlas. Un análisis del futuro y el desarrollo de un plan de acción. Diseñar un
plan de acción para el mañana. (Fayol, 1987)

A la luz de esta definición, encontramos que la Planeación en sí, lleva a una

estrategia.

La Planeación Estratégica va más allá. Busca el logro de los mayores ideales

organizacionales. Esta dada por los directivos de la empresa y busca cumplir la
visión de la empresa, por medio del desarrollo de la misión de la organización.

En este módulo veremos el concepto de Planeación Estratégica y su incidencia en la

organización y sus directivos.

Planeación Estratégica
 Estrategia 2

Fuente: Hernández, Elizabeth. Planeación Estratégica. 2010.

http://1.bp.blogspot.com/_OIni8MOwQ3s/S85Mt0kdeeI/AAAAAAAAAB0/YqOFQrrnIs8/s320/LogoPlane
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 Estrategia 3

COMPETENCIAS

Al finalizar el módulo, el estudiante estará en capacidad de:

 Comprender cómo la Planeación Estratégica parte del concepto de Planeación y

cómo a su vez, es el pilar del Proceso Administrativo.
 Determinar la importancia de la Planeación Estratégica en las Organizaciones.
 Identificar cómo el Proceso de la Planeación Estratégica, juega un papel fundamental
en el desarrollo del cumplimento de los objetivos de las organizaciones.
 Reconocer cómo la Ventaja Competitiva es determinante, en la estrategia
organizacional.
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ESTRUCTURA TEMÁTICA
1. PLANEACIÓN
1.1. TIPOS DE OBJETIVOS
1.2. TIPOS DE PLANES
1.3. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN QUE HACE UN
GERENTE
2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
2.2. EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.2.1. Identificación de la misión, metas y estrategias actuales de la
organización
2.2.2. Análisis estratégico
2.2.2.1. Análisis del Entorno
2.2.2.2. Análisis Interno
2.2.3. Formulación de estrategias
2.2.4. Implementación de Estrategias
2.2.5. Evaluar resultados
2.3. TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
2.3.1. Estrategias de nivel corporativo
2.3.1.1. Crecimiento
2.3.1.1.1. Diversificación Relacionada
2.3.1.1.2. Diversificación No Relacionada
2.3.1.2. Estabilidad
2.3.1.3. Renovación
2.3.2. Estrategias de nivel empresarial
2.3.2.1. Función de ventaja competitiva
2.3.2.2. Calidad como ventaja competitiva
2.3.3. Estrategias Competitivas
2.3.3.1. Liderazgo de Costos
2.3.3.2. Estrategia de diferenciación
2.3.3.3. Estrategia de enfoque
2.3.4. Estrategia de nivel funcional
3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA
3.1. Patrones de desarrollo estratégico
3.2. Equilibrio Puntual
3.3. Estrategias Deliberadas y Estrategias Realizadas
4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO
4.1. DEFINICIÓN Y PROPÓSITOS
4.2. LAS MEJORES PRÁCTICAS
4.3. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
4.3.1. Evaluación de la capacidad de recursos humanos actuales
4.3.2. Previsión de las necesidades de recursos humanos
4.3.3. El análisis de brechas
4.3.4. Desarrollo de estrategias de recursos humanos para apoyar las estrategias de
organización
 Estrategia 5

4.3.4.1. Estrategias de reestructuración

4.3.4.2. Formación y estrategias de desarrollo
4.3.4.3. Estrategias de reclutamiento
4.3.4.4. Estrategias de outsourcing
4.3.4.5. Estrategias de colaboración
4.4. DOCUMENTAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
4.5. IMPLEMENTAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
4.5.1. Acuerdo con el plan
4.5.2. Comunicación
4.5.3. Legislación
4.5.4. Necesidades organizativas
4.5.5. Evaluación
5. LOGÍSTICA ESTRATÉGICA
5.1. ASPECTOS A CONSIDERAR
5.1.1. ¿Qué es una estrategia de logística?
5.1.2. ¿Por qué implementar una estrategia de logística?
5.1.3. ¿Qué está involucrado en el desarrollo de una estrategia de logística?
5.2. COMPONENTES A TENER EN CUENTA EN EL MOMENTO DE DESARROLLAR
UNA ESTRATEGIA LOGÍSTICA
6. SUN TZU - EL ARTE DE LA GUERRA PARA GERENTES
6.1. SUN TZU Y SU OBRA
6.2. FILOSOFÍA Y ESTRATEGIA
6.3. PLANIFICACIÓN, ACCIONES Y ALIANZAS
6.4. PAPEL DEL LIDERAZGO
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IDEOGRAMA

Planeación. Objetivos. Planes

Planeación Estratégica. Proceso. Tipos de Estrategias

Dirección Estratégica en la Práctica

Planeación Estratégica del Talento humano

Sun Tzu. El Arte de la guerra para gerentes

 Estrategia 7

1. PLANEACIÓN

La Planeación es la primera función administrativa y la que da inicio a todo el

proceso administrativo. Al revisar los conceptos administrativos, encontramos que la
Planeación es el proceso de determinar las metas, objetivos y definir las estrategias
que definen la mejor manera de alcanzarlos. La Planeación, por ende, se ocupa
prácticamente de los medios, (como se debe hacer) y de los fines (qué es lo que se
tiene que hacer) (Robbins, 2010)

De la misma manera, se debe tener en cuenta que la Planeación puede ser formal o
informal.
• En la planeación informal, nada se establece por escrito y los objetivos se comparten
poco, o no se comparten con los demás miembros en la organización
• En la Planeación formal se definen objetivos específicos. Estos objetivos por lo
general, están escritos y disponibles para ser socializados con todos los miembros de
la organización

Recapitulando los conceptos de Planeación, tenemos que:

La Planeación es:
 Una actividad gerencial primordial que implica:
 Definir los objetivos de la organización
 Establecer una estrategia general para lograr dichos objetivos
 Desarrollar planes para las actividades del trabajo organizacional

De la misma manera, cuando se habla de una Planeación formal, se debe tener en

cuenta que:
Se establecen objetivos específicos durante un periodo específico.
 Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización.

Entre los Propósitos de la Planeación, tenemos que:

 Proporciona dirección.
 Reduce la incertidumbre.
 Minimiza el desperdicio y la redundancia.
 Establece los objetivos o los estándares para controlar, de acuerdo a los objetivos
organizacionales.

De la misma manera, se establece la relación entre la Planeación y el Desempeño de

la organización:
 La planeación formal se asocia con:
 Utilidades y rendimiento de activos más altos.
 Resultados financieros positivos.
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 La calidad de la planeación y de la implementación, afecta más al desempeño, que

toda la planeación que se haya hecho.
 El entorno externo puede reducir el impacto de la planeación en el desempeño.
 La planeación formal debe usarse durante varios años antes de que comience a
afectar el desempeño.

Teniendo en cuenta lo anterior, los elementos de la Planeación son:

 Objetivos (metas)
 Son los resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones enteras
 proporcionan dirección y criterios para la evaluación del desempeño
 Planes
 Son los documentos que describen cómo se lograrán los objetivos
 Estos describen las asignaciones de los recursos y establecen los programas de
actividades

1.1. TIPOS DE OBJETIVOS

Los objetivos trazados en la Planeación, pueden ser:

• Objetivos financieros
 Las organizaciones se crean con el objetivo de lograr un lucro económico. Incluso las
organizaciones sin ánimo de lucro, nacen sin ánimo de pérdida. Se relacionan con el
desempeño financiero interno que se espera de la organización.
• Objetivos estratégicos
 Tienen que ver con el cumplimiento de la visión, por medio del desarrollo de la misión
de la organización. Se relacionan con el desempeño de la empresa, con relación a
los factores de su ambiente externo (como competidores).
• Objetivos establecidos frente a objetivos reales
 Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas de la organización (dirigidas al
público en general) que pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales (lo que en
realidad ocurre en la organización).

1.2. TIPOS DE PLANES

Los planes que define la primera función administrativa, pueden ser:

TIPOS DE PLANES
 Estrategia 9

Fuente: Robbins. Administración. Décima Edición. Ed. Pearson. 2010.

Por Alcance
• Planes estratégicos
 Aplican a toda la organización
 Establecen los objetivos generales de la organización
 Buscan posicionar a la organización en su entorno
 Abarcan periodos largos
• Planes operacionales
 Especifican los detalles de cómo lograr los objetivos generales.
 Abarcan periodos más cortos

Por Marco de Tiempo

• Planes de largo plazo
 Planes con un periodo mayor a tres años
• Planes de corto plazo
 Planes que abarcan un año o menos

Por Especificidad
• Planes concretos o específicos
 Planes claramente definidos y que no dan lugar a interpretaciones.
• Planes direccionales
 Planes flexibles que exponen pautas generales y proporcionan enfoque, pero
permiten la discreción en su implementación.

Por Frecuencia de Uso

• Plan único
 Un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las
necesidades de una situación.
• Planes permanentes
 Planes continuos que proporcionan una guía para las actividades que se realizan
repetidamente.

TIPOS DE PLANES
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Fuente: Robbins. Administración. Décima Edición. Ed. Pearson. 2010.

1.3. Factores de contingencia en la planeación que hace un gerente

 Nivel del gerente en la organización:
 Planes estratégicos en los niveles superiores.
 Planes operacionales en los niveles inferiores.
 Grado de incertidumbre ambiental:
 Entorno estable: planes específicos.
 Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.
 Duración de compromisos futuros:
 Concepto de compromiso: los planes actuales que afecten compromisos futuros
deben ser considerados a un plazo lo suficientemente largo para cumplirlos.

Planeación y nivel organizacional en la jerarquía de las organizaciones

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Fuente: Robbins. Administración. Décima Edición. Ed. Pearson. 2010.

 Estrategia 12

2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Como vimos en el primer punto del presente módulo, la Planeación Estratégica

busca el cumplimiento de la visión, por medio del desarrollo de la misión de la
organización. La Planeación Estratégica tiene que ver con la identificación y
descripción de las estrategias que los gerentes pueden desarrollar, a fin de lograr un
mejor rendimiento y una ventaja competitiva para su organización. Se entiende que
una organización tiene una ventaja competitiva, si su rentabilidad es superior a la
rentabilidad media de todas las empresas de su sector.

La Planeación Estratégica también se puede definir como un conjunto de decisiones

y actos que un gerente se compromete y que decide para el resultado del
desempeño de la empresa. El gerente debe tener un profundo conocimiento y
análisis del entorno general y competitivo de la organización, con el fin de adoptar las
decisiones correctas. Se debe llevar a cabo un Análisis Estratégico, que permita
desarrollar un análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas),
es decir, debe hacer el mejor uso posible de las fortalezas, minimizar las debilidades
organizativas, hacer uso de las oportunidades que surjan en el entorno empresarial y
no debe ignorar las amenazas. La Planeación estratégica es más que la planificación
de contingencias, tanto predecibles como inviables. Esto es aplicable tanto a las
grandes organizaciones, como a las pequeñas, ya que incluso la competencia más
pequeña que enfrenta a la organización, puede lograr una ventaja competitiva
sostenible, mediante la formulación y aplicación de estrategias adecuadas.

La Planeación Estratégica es la manera en la que los estrategas establecen los

objetivos y proceden para alcanzarlos. Se trata de tomar e implementar decisiones
acerca de la dirección futura de la organización. Ayuda a identificar la dirección en
que una organización se está moviendo.

La Planeación Estratégica es un proceso continuo que evalúa y controla el negocio y

las industrias con las que la organización está involucrada, por medio de las
Unidades Estratégicas de Negocios. La Planeación Estratégica evalúa a sus
competidores y se fija metas y estrategias para cumplir con todos los competidores
actuales y potenciales y vuelve a evaluar las estrategias de manera regular, para
determinar la forma en que se ha aplicado y si se ha realizado correctamente o si
tiene necesidades de reemplazo.

La Planeación Estratégica da una perspectiva más amplia a los empleados de una

organización y para que puedan entender mejor cómo su trabajo encaja en todo el
plan de la organización y la forma en que es relacionado con otros miembros de la
organización. No es más que el arte de la gestión de los empleados, de una manera
que maximiza la capacidad de lograr los objetivos de negocio. Por medio de la
Planeación Estratégica, se busca que los empleados sean más confiables, más
comprometidos y más satisfechos, ya que pueden relacionarse muy bien con cada
tarea organizativa además se puede entender la reacción de los cambios
 Estrategia 13

ambientales sobre la organización y la respuesta probable de la organización. Así,

los empleados pueden juzgar el impacto de dichos cambios en su propio trabajo y
pueden enfrentar con eficacia los cambios. Los gerentes y empleados deben hacer
las cosas adecuadas en forma adecuada. En ese sentido tienen que ser a la vez,
eficaces y eficientes.

Uno de los principales papeles de la Planeación Estratégica es la incorporación de

las distintas áreas funcionales de la organización por completo, con el fin de asegurar
que las áreas funcionales se armonicen y trabajen mancomunadamente. Otra función
de la planeación estratégica es mantener vigilancia constante en las metas y
objetivos de la organización.

Planeación Estratégica

Fuente: Chikiburguer.com, Planeación Estratégica. 2010.

http://3.bp.blogspot.com/_Og1XjqTeoM8/S_zwbGTsrjI/AAAAAAAAAD0/HYxXMv56G-
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2.1. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

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Una de las razones más importantes es que marca las diferencias en el desempeño
de una organización. Las preguntas esenciales sobre la estrategia son:

 ¿por qué las empresas triunfan o fracasan?

 ¿por qué al enfrentarse las condiciones del entorno su desempeño vario?

Es importante que un gerente tenga en cuenta en el momento de formular una

estrategia, la naturaleza de la organización. (Divisiones, unidades, funciones y
actividades) cuáles hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas.

2.2. EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de la Planeación Estratégica se encuentra compuesto por cinco etapas

que abarcan la planeación, la implementación y la evaluación estratégicas.

Las primeras tres etapas hacen referencia a la planeación que debe realizarse, pero
no por ello las dos últimas etapas que corresponden a la implementación y la
evaluación son menos importantes.

2.2.1. Identificación de la misión, metas y estrategias actuales de la organización

Es importante que los gerentes identifiquen cuál es la razón por la que la empresa
está en el negocio. Cuál es la “Misión” de la organización. Existen nueve tipos de
misiones empresariales que son:
 Clientes
 Productos o Servicios
 Mercados
 Tecnología
 Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad
 Filosofía
 Concepto propio
 Preocupación por la imagen pública
 Interés en los empleados
 Estrategia 15

Fuente: Robbins. Administración. Décima Edición. Ed. Pearson. 2010

2.2.2. Análisis estratégico

es necesario realizar un análisis estratégico, con el fin de conocer a la organización y

sus condicionantes, para poder desarrollar la estrategia de la organización.

2.2.2.1. Análisis del Entorno

Todas las organizaciones tienen que realizar un análisis externo. Es esta etapa
crucial, en la cual se deben definir las Oportunidades y Amenazas del entorno.
 Se debe saber en qué se enfoca el desarrollo de la competencia
 Qué legislación va a afectar la organización
 Estudiar las tendencias de cambio

Después de evaluar lo aprendido acerca de las Oportunidades, los gerentes deben

identificar qué se puede explotar de la organización y las amenazas que haya que
contrarrestar.

2.2.2.2. Análisis Interno

 Estrategia 16

Como vimos en el módulo anterior, el análisis interno consiste en comprender los

recursos, competencias y capacidad estratégica de la organización.

Luego de identificar los factores externos, se debe realizar la misma operación pero
acerca de los aspectos internos de la organización. (Identificación de capital
financiero, marketing, manufactura, sistemas de información etc…)

Todas las organizaciones por grandes y exitosas que sean, se encuentran limitadas
por sus recursos y oportunidades. En este punto es importante resaltar que la cultura
es un aspecto muy importante, ya que determina si la estrategia definida es recibida
y aceptada o no.

Con el análisis externo y el análisis interno, se desarrolla la Matriz FODA o DOFA,

con la que se formulan las Oportunidades y Amenazas externas y las Fortalezas y
Debilidades internas de la organización.

Fuente: Robbins. Administración. Décima Edición. Ed. Pearson. 2010.

2.2.3. Formulación de estrategias

 Estrategia 17

Después de realizar el análisis DOFA, los gerentes deben determinar y evaluar las
alternativas estratégicas y elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y
pueden explotar las oportunidades del ambiente, o bien, que corrigen las debilidades
de la misma.

2.2.4. Implementación de Estrategias

Después de formular las estrategias, éstas deben ejecutarse y llevarse a cabo, ya

que no se puede comprobar si una estrategia va a brindar los resultados esperados,
hasta que no se pone en marcha.

Sin importar con cuanta eficiencia se haya planeado en la organización, no tendrá

éxito si no se implementa de manera adecuada la estrategia.

2.2.5. Evaluar resultados

La última etapa del proceso de la planeación estratégica consiste en evaluar los

resultados. Se debe determinar si:

 Ha sido eficaz la estrategia

 Si se requieren ajustes

2.3. TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

2.3.1. Estrategias de nivel corporativo

Con ella se pretende determinar en qué negocios debe o quiere estar una compañía.
Sus responsables son los directores y refleja la dirección que sigue la organización y
las funciones que cumplen sus unidades en el empeño de la dirección.
Existen tres tipos de estrategias corporativas que son:
 Crecimiento
 Estabilidad
 Renovación

2.3.1.1. Crecimiento

Es una estrategia corporativa con la que se trata de incrementar las operaciones de

la organización, acrecentando el número de productos y/o servicios que ofrece, a los
mercados que se quiere cubrir. La Organización puede crecer por:

2.3.1.1.1. Diversificación Relacionada

 Estrategia 18

Esta estrategia de crecimiento se da por una diversificación de una compañía, que se

funde o compra empresas de sectores distintos, pero afines.

2.3.1.1.2. Diversificación No Relacionada

Es cuando una compañía se funde o compra empresas de sectores distintos, que no

están relacionados.

2.3.1.2. Estabilidad

Es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de cambio significativo, busca

atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener la
participación en el mercado y sostener los resultados de rendimiento, sobre la
inversión de la empresa.

2.3.1.3. Renovación

Es una estrategia corporativa destinada a resolver las debilidades de la organización,

que no consiguen satisfacer sus metas o cuyo desempeño es reducido. Cuando la
organización está en problemas, hay que tomar medidas.

2.3.2. Estrategias de nivel empresarial

Con estas estrategias se trata de determinar cómo debe competir la organización en

sus negocios. Las organizaciones pequeñas tienen una sola línea de negocios y las
grandes, en la que cada Unidad Estratégica de Negocios tendrá su propia estrategia
que definirá los productos y servicios que ofrece.

2.3.2.1. Función de ventaja competitiva

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia

competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible
en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas
y generar un retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del
desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva
sostenible”. (Porter M. , Competitive Advantage, 1985)

La ventaja competitiva es la superioridad que distingue a la organización, es decir su

valor distintivo. Esta ventaja sale de las capacidades de la organización y hace
referencia a hacer algo que las otras compañías no pueden hacer o a hacerlo pero
de una mejor manera que los demás (valor agregado).

El valor agregado o valor añadido, en términos de marketing, es una característica o

servicio extra que se le da a un producto o servicio, con el fin de darle un mayor valor
comercial; generalmente se trata de una característica o servicio poco común, o poco
 Estrategia 19

usado por los competidores, y que le da al negocio o empresa cierta diferenciación.

(crecenegocios.com, 2013)

2.3.2.2. Calidad como ventaja competitiva

Si la calidad se implementa apropiadamente, puede llegar a convertirse en una

ventaja competitiva. Esta se centra en la satisfacción de los clientes y el
mejoramiento continuo, cuando se satisface la necesidad de calidad de los clientes,
se distingue de la competencia y forma una “cartera de clientes leales”, ya que ofrece
una confiabilidad de productos y servicios.

2.3.3. Estrategias Competitivas

En esta parte se identifican tres tipos de estrategias generales a escoger por los
gerentes. El éxito depende de escoger la estrategia correcta para cada organización,
la que corresponda a los recursos y aptitudes de la organización y al tipo de industria
en la que se encuentra.

Algunas industrias son inherentemente más rentables, debido a ello son más
llamativas para introducirse y posicionarse. Pero existen otras que pueden ganar
dinero en una industria lenta y perderlo rápidamente.

Después de que los gerentes evalúen las cinco Fuerzas de Porter, , se debe
determinar las amenazas y las oportunidades para elegir la estrategia correcta.
Ninguna empresa puede tener éxito, tratando de hacer todo para todos. Los gerentes
deben escoger una estrategia que les dé a la organización una ventaja competitiva.
Estas estrategias se dividen en tres:

2.3.3.1. Liderazgo de Costos

El líder de costos busca insistentemente la eficiencia en producción, marketing y

demás aspectos de la operación.
Sus características son:
 Tiene un control de costos erigidos
 Informes de control frecuente y detallado

2.3.3.2. Estrategia de diferenciación

Hace referencia a una calidad excepcional, muy alta. Es un servicio extraordinario.

Sus características son:
 diseño innovador
 capacidad tecnológica e imagen
 imagen de marca muy positiva
 Estrategia 20

2.3.3.3. Estrategia de enfoque:

Consiste en una ventaja de costos o diferenciación. Es decir, los gerentes escogen

un segmento del mercado en una industria y tratan de explotarlo, en vez de atender
todo el mercado.

2.3.4. Estrategia de nivel funcional

Estas estrategias respaldan las estrategias empresariales que afectan a varias áreas
de una compañía, como manufactura, marketing y recursos humanos. Su principal
objetivo es apoyar la principal estrategia empresarial. Para que un proyecto nuevo
funcione, se debe trabajar en equipo.
 Estrategia 21

3. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA PRÁCTICA

En toda organización, se deben definir muy claramente las estrategias a realizar, que
permitan que en el trascurso del tiempo, continúe teniendo una gran demanda de sus
productos y servicios. Esto significa que la empresa lleva una correcta organización
en sus respectivas áreas, puntos y sus clientes internos o empleados.

Estos éxitos en las estrategias se deberán a un buen procedimiento en los procesos

y lo que contrae sus resultados en las normas y políticas ejecutadas dentro de la
organización.

3.1. Patrones de desarrollo estratégico

Ya hemos visto que la Planeación Estratégica de la organización, proyecta a la

organización en el largo plazo. La Estrategia de la organización se mantiene en el
tiempo. La misión y la visión por otro lado son constantes que se van ajustando con
el cambio del entorno, pero sin afectar considerablemente la esencia. Su razón de
ser.

3.2. Equilibrio Puntual

El equilibrio puntual es la tendencia que tienen las estrategias a desarrollarse

incrementalmente, con cambios de transformación periódicos (Johnson, 2007).

Las estrategias utilizadas en las organizaciones, en gran parte se generan desde su

exterior. Son estrategias ajustadas al entorno, debido a la gran competencia que
afecta a las empresas y la tendencia que genera el cambio constante, debido a que
el cliente siempre desea variedad, algo que impulsa la creación permanente de
estrategias y su adecuada ejecución, lo que significa concretarla hasta su final, se
conoce como equilibrio puntual.

Este equilibrio puntual nos ratifica que cada decisión que se adopte dentro de las
estrategias, debe ser una consecuencia generada por la estrategia inicial,
indicándonos que un cambio incremental, el cual es generado por el entorno, lo
vincula a la competencia, así como al cambio diario del pensar de las personas o
clientes ya establecidos y todas aquellas variables externas como el clima,
problemas con los proveedores, cambios en la política gubernamental etc.

Cuando las organizaciones se ven en la obligación de generar estas

transformaciones y nuevas estrategias e ideas por los cambios en el entorno, actúan
reactivamente, es decir, reaccionan al medio. El ideal es que la organización sea la
que proponga el cambio y sea proactiva en su toma de decisiones.

3.3. Estrategias Deliberadas y Estrategias Realizadas

 Estrategia 22

¿De qué sirve una estrategia muy bien pensada, que se consigna en pergamino,
escrita en letras doradas, pero que guarda polvo en un archivador? Muchas veces,
las organizaciones desarrollan Estrategias deliberadas, es decir, aquellas que son
concebidas colectivamente y son formales, pero no se llevan a cabo o simplemente,
no se pueden realizar. Las Estrategias Realizadas son las que se llevan a cabo y se
ejecutan de acuerdo a los procesos de la organización.

La Estrategia Deliberada es una expresión de la dirección estratégica formulada o

planeada por los directivos. La Estrategia Realizada es la estrategia que se utiliza
realmente en la práctica. (Johnson, 2007)

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: García, Christian. Plan estratégico Mercadotecnia. 2012. http://2.bp.blogspot.com/-pqaK-

lp0O44/USbN1M3CwXI/AAAAAAAAAMI/4rdlDjCtYWU/s1600/planeacion2-1024x669.png
 Estrategia 23

4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO

La Planeación Estratégica del Talento Humano es un proceso que identifica las

necesidades actuales y futuras del recurso humano, que requiere una organización
para lograr sus metas. La Planeación Estratégica del Talento Humano debe servir
como un enlace entre la gestión de los recursos humanos y el plan estratégico global
de una organización. Factores como el envejecimiento de la población de los
trabajadores en la mayoría de los países occidentales y la creciente demanda de
trabajadores cualificados en las economías en desarrollo, han puesto de relieve la
importancia de la planificación eficaz de los recursos humanos.

Según la definición de Bulla y Scott, la planeación de los recursos humanos es "el

proceso de asegurar que las necesidades de recursos humanos de una organización
se identifican y se hacen planes para satisfacer esos requisitos” (Bulla, 1994). Reilly
define la planificación del personal como: "Un proceso en el que una organización
trata de estimar la demanda de trabajo y evaluar el tamaño, la naturaleza y las
fuentes de suministro que se requieren para satisfacer la demanda" (Reilly, 1996)

La Planeación Estratégica de Recursos Humanos incluye la creación de una imagen

de la empresa, una estrategia de retención, una estrategia de gestión de las
ausencias, una estrategia de la flexibilidad, una estrategia de gestión del talento, el
reclutamiento y la estrategia de selección.

La planificación estratégica de recursos humanos es un componente importante de la

gestión estratégica de recursos humanos. Vincula la gestión de recursos humanos
directamente al plan estratégico de la organización. La mayoría de las
organizaciones tienen un plan estratégico que les guía para cumplir con éxito su
misión. Las organizaciones habitualmente completan los planes financieros para
asegurar que se alcancen metas propuestas desde la Planeación Estratégica, por
medio del equipo de trabajo.

Incluso una organización pequeña con personal de tan sólo 10 miembros, puede
desarrollar un plan estratégico para orientar las decisiones sobre el futuro. Sobre la
base del plan estratégico, la organización puede desarrollar un plan estratégico de
recursos humanos que le permita tomar decisiones de gestión de recursos humanos,
para apoyar la futura dirección de la organización. La planificación estratégica de
recursos humanos también es importante desde el punto de vista presupuestario, de
modo que los responsables de la organización pueden afectar los costos de
reclutamiento, entrenamiento, etc. en el presupuesto operativo de la organización.

4.1. DEFINICIÓN Y PROPÓSITOS

La gestión estratégica de recursos humanos se define como:

 Estrategia 24

La integración de las estrategias de gestión de recursos humanos y los sistemas para

lograr la misión general, las estrategias, y el éxito de la empresa, al mismo tiempo,
las necesidades de los empleados y otras partes interesadas. (Schwind, 2007)

El propósito general de la planificación estratégica de recursos humanos consiste en:

Asegurar los recursos humanos adecuados para cumplir con los objetivos
estratégicos y los planes operativos de su organización, a través de las personas
adecuadas, con las habilidades correctas, en el momento adecuado. Adicionalmente,
permite mantener al día a la organización, con las tendencias sociales, económicas,
legislativas y tecnológicas que impactan en los recursos humanos, en su área y en el
sector. Para esto, se debe ser flexible para que la organización pueda gestionar el
cambio, si el futuro es diferente de lo esperado.

La planeación estratégica de recursos humanos necesita predecir el futuro de la

gestión de recursos humanos de la organización, después de analizar los recursos
humanos actuales de la organización, el mercado de trabajo externo y el medio
ambiente futuro que la organización estará operando.

El análisis de las cuestiones de gestión de recursos humanos externos a la

organización y el desarrollo de escenarios sobre el futuro, son lo que distingue a la
planeación estratégica de la planeación operativa.

Las preguntas básicas que deben responderse para la Planeación Estratégica de

Recursos Humanos son:

 ¿Hacia dónde vamos?

 ¿Cómo se van a desarrollar estrategias de recursos humanos, para conseguir el
logro de los objetivos, dadas las circunstancias?
 ¿Qué habilidades necesita la organización?

4.2. LAS MEJORES PRÁCTICAS

Los procesos de Planeación Estratégica de la mayoría de las organizaciones

consideradas de mejores prácticas, no sólo definen lo que se llevará a cabo dentro
de un determinado plazo de tiempo, sino también el número y tipo de recursos
humanos que serán necesarios para lograr los objetivos de negocio definidos (por
ejemplo, la cantidad de recursos humanos necesario, las competencias requeridas, y
cuando se necesitan los recursos, etc.)

La gestión por competencias apoya la integración de planificación de recursos

humanos con la planificación empresarial, al permitir a las organizaciones evaluar la
capacidad actual de los recursos humanos, en función de sus competencias contra la
 Estrategia 25

capacidad necesaria para lograr los objetivos de la visión, la misión y los negocios de
la organización. Las Estrategias de recursos humanos focalizados, planes y
programas para hacer frente a las brechas (por ejemplo, contratación, dotación de
personal, el aprendizaje, el desarrollo profesional, la gestión de sucesión, etc.) son
entonces diseñadas, desarrolladas e implementadas para cerrar dichas brechas.

Estas estrategias y programas son supervisados y evaluados con regularidad para

asegurarse de que se están dirigiendo las organizaciones en la dirección deseada,
incluyendo el cierre de brechas de competencias del empleado, y se hacen
correcciones si es necesario. Esta planificación estratégica de recursos humanos y el
ciclo de la evaluación se muestran en el siguiente diagrama.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: Bob Kane, Ian Palmer, (1995) "Strategic HRM or managing the employment relationship?”
International Journal of Manpower, Vol. 16 Iss: 5/6, pp.6 -
21http://www.aulafacil.com/CursoRecursosHumanos/Pag3C2D2.gif

4.3. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

 Estrategia 26

El proceso de Planeación Estratégica de Recursos Humanos tiene los siguientes

pasos:

 La evaluación de la capacidad de recursos humanos actuales

 Previsión de las necesidades de recursos humanos
 El análisis de brechas
 El desarrollo de estrategias de recursos humanos para apoyar las estrategias de
organización

4.3.1. Evaluación de la capacidad de recursos humanos actuales

Basado en el plan estratégico de la organización, el primer paso en el proceso de

planificación estratégica de recursos humanos consiste en evaluar la capacidad de
recursos humanos actuales de la organización. Los conocimientos, destrezas y
habilidades de su personal actual, deben ser identificados. Esto se puede hacer,
mediante el desarrollo del conocimiento sobre las habilidades de cada empleado.

El inventario de competencias debe ir más allá de las habilidades necesarias para el

puesto. Se deben enumerar todas las habilidades que cada empleado ha
demostrado. Por ejemplo, las actividades recreativas o de voluntariado pueden
implicar habilidades especiales, que podrían ser de interés para la organización. Los
niveles de educación y los certificados o formación adicional también deberían
incluirse.

El formulario de evaluación del desempeño de un empleado puede ser revisado, para

determinar si la persona está dispuesta a asumir más responsabilidades y para
revisar los planes actuales de desarrollo de los empleados.

4.3.2. Previsión de las necesidades de recursos humanos

El siguiente paso consiste en prever las necesidades de recursos humanos para el

futuro, sobre la base de los objetivos estratégicos de la organización. La previsión
realista de los recursos humanos implica la estimación de la demanda y la oferta.

Las preguntas que deben responderse son:

 ¿Cuándo va a ser necesario más personal para lograr los objetivos estratégicos de la
organización?
 ¿Qué puestos de trabajo tendrán que ser ocupados?
 ¿Qué habilidades se necesitan de los candidatos?

Al tener en cuenta la previsión de demanda de recursos humanos, también se deben

evaluar los desafíos que tendrán, para satisfacer sus necesidades personales,
 Estrategia 27

basadas en el entorno externo. Para determinar los impactos externos, se debe

considerar los siguientes factores:
 ¿Cómo afecta la economía actual, el rendimiento de la organización y la capacidad
para atraer a nuevos empleados?
 ¿De qué manera el cambio tecnológico o cultural actual afecta la forma el
rendimiento de la organización y los requerimientos de mano de obra calificada?
 ¿Qué cambios se producen en el mercado laboral?
 ¿De qué manera la sociedad ha cambiado o se espera que cambie, en un futuro
próximo?

Al comprender el impacto de la fuerza de trabajo cambiante y por qué es importante

para las organizaciones sin fines de lucro, se debe analizar la diversidad de los
recursos humanos en la organización.

4.3.3. El análisis de brechas

El siguiente paso es determinar la diferencia entre el lugar donde su organización

quiere ser en el futuro y donde se encuentra ahora. El análisis de la brecha incluye la
identificación de la cantidad de personal y las aptitudes y habilidades requeridas en
el futuro, con respecto a la situación actual. Los directivos de la organización también
deben mirar a todas las prácticas de gestión de recursos humanos de la
organización, para identificar las prácticas que podrían ser mejoradas o determinar
las nuevas prácticas necesarias, para apoyar la capacidad de la organización para
seguir adelante. Las preguntas que deben responderse son:

 ¿Qué nuevos puestos de trabajo vamos a necesitar?

 ¿Cuáles nuevas destrezas son requeridas?
 ¿Los empleados actuales tienen las habilidades requeridas?
 ¿Los empleados pueden desarrollar sus fortalezas en los puestos actuales?
 ¿Se cuenta con suficientes gerentes / supervisores?
 ¿Son adecuadas las prácticas de gestión de recursos humanos actuales para las
necesidades futuras?

4.3.4. Desarrollo de estrategias de recursos humanos para apoyar las estrategias de

organización

Hay cinco estrategias de recursos humanos para satisfacer las necesidades de la

organización en el futuro:

 Estrategias de reestructuración
 Las estrategias de formación y desarrollo
 Las estrategias de reclutamiento
 Estrategias de outsourcing
 Estrategias de colaboración
 Estrategia 28

4.3.4.1. Estrategias de reestructuración

Las estrategias de reestructuración incluyen:

 Reducción de personal por terminación o desgaste

 Reagrupación de tareas para crear puestos de trabajo bien diseñados
 La reorganización de las unidades de trabajo que sean más eficientes

Si la evaluación indica que hay una sobreoferta de aptitudes, hay una variedad de
opciones abiertas para ayudar en el ajuste. La terminación del contrato de trabajo de
los trabajadores da resultados inmediatos. En general, habrá costos asociados con
este enfoque, según sus contratos de trabajo. Preavisos y demás condiciones, deben
considerarse, teniendo en cuenta el código sustantivo del trabajo.

Por desgaste: no reemplazar a los empleados cuando salen - es otra forma de

reducir el personal. La viabilidad de esta opción depende de qué tan urgentemente
se necesita reducir personal. Significará que algunos trabajos realizados en la
organización, tendrán que ser reorganizados para que el trabajo esencial de los
empleados sea cubierto. Una cuidadosa evaluación de las cargas de trabajo
reorganizadas de los empleados restantes debe incluir un análisis de si sus nuevas
cargas de trabajo se traducirán en mejores resultados, o no.

Es importante considerar las tendencias actuales del mercado de trabajo (por

ejemplo la inminente escasez de destrezas, cuando los empleados con más
experiencia empiecen a retirarse) ya que puede haber consecuencias a largo plazo,
si se deja ir al personal clave.

A veces los trabajadores pueden estar dispuestos a reducir voluntariamente las

horas laborales, especialmente si la situación es temporal. El trabajo compartido
puede ser otra opción. La clave del éxito es asegurar que los empleados estén
satisfechos con el arreglo, que confirman el nuevo acuerdo por escrito y que este
satisfaga las necesidades del empleador. La excelente comunicación es un requisito
previo para el éxito.

El análisis puede indicarle a los directos de la organización, que puede tener más
recursos en algunas áreas de la organización, que en otros. Esto exige una
redistribución de los trabajadores al área donde son más necesarios. Las
necesidades de formación de los trabajadores transferidos, necesita ser tenida en
cuenta.

4.3.4.2. Formación y estrategias de desarrollo

La estrategia de formación y estrategias de desarrollo incluye:

 Estrategia 29

 Proporcionar personal con capacitación para asumir nuevas funciones

 Proporcionar al personal actual, las oportunidades de desarrollo para prepararlos
para futuros puestos de trabajo en la organización

Las necesidades de formación y desarrollo pueden ser satisfechas en una variedad

de maneras. Uno de los enfoques para el empleador es pagar por que los empleados
actualicen sus habilidades. Esto puede suponer que el empleado vaya a tomar
cursos y obtenga los certificados o puede estar logrado través de la capacitación en
el puesto de trabajo. Muchas de las necesidades de capacitación y desarrollo pueden
satisfacerse mediante técnicas rentables. Organizaciones como el SENA brindan
gran variedad de cursos de capacitación para técnicos, sin costo alguno.

4.3.4.3. Estrategias de reclutamiento

La estrategia de reclutamiento incluye:

 Contratación de nuevo personal con la destreza y las habilidades que la organización

va a necesitar en el futuro
 Tener en cuenta todas las opciones disponibles para promover puestos de trabajo
estratégicamente y promover a los candidatos idóneos para aplicar

Para la planeación estratégica de recursos humanos, cada vez que se procede a

reclutar, se debería examinar los requisitos desde una perspectiva estratégica. Tal
vez la organización tiene la necesidad de un nuevo recaudador de fondos ahora
mismo, quien debe planear eventos especiales como parte de su plan de
recaudación de fondos. Sin embargo, si la organización está considerando además
de la recaudación de fondos a través de eventos especiales, a donaciones
planificadas, la estrategia de reclutamiento debe ser encontrar a alguien que pueda
hacer ambas cosas, que pueda manejar adecuadamente el cambio que se planea
para el futuro.

4.3.4.4. Estrategias de outsourcing

Esta estrategia de outsourcing incluye:

 Utilizar organizaciones o individuos externos para completar algunas tareas

Muchas organizaciones miran fuera de su propio equipo de trabajo al realizar

procesos de contratación, para ciertas habilidades. Esto es especialmente útil para
llevar a cabo tareas específicas y especializadas, que no requieren la labor a tiempo
completo.
 Estrategia 30

Algunas organizaciones subcontratan actividades de recursos humanos, trabajo en

proyectos o contabilidad. Por ejemplo, la nómina puede ser realizada por una
organización externa, en lugar de un miembro del personal. Un proyecto a corto
plazo se puede ejecutar, utilizando un consultor, o conocimientos específicos, tales
como asesoría legal, que puede ser adquirida de una fuente externa.

Cuando se decide delegar a una persona externa, se debe asegurar de no contactar

por error a un empleado de una empresa consultora. Esto es ilegal y puede tener
graves consecuencias financieras para su organización.

Cada decisión de externalización tiene implicaciones para la consecución de los

objetivos de la organización y por lo tanto, debe evaluarse cuidadosamente.

4.3.4.5. Estrategias de colaboración

Finalmente, el proceso de planeación estratégica de recursos humanos puede llevar

a estrategias indirectas que van más allá de la organización. Mediante la
colaboración con otras organizaciones, pueden tener más éxito al enfrentarse a una
escasez de ciertas habilidades.

Las estrategias de colaboración podrían incluir:

 Trabajo en equipo para influir en los tipos de cursos que ofrecen las instituciones
educativas
 Trabajo con otras organizaciones para preparar futuros líderes compartiendo el
desarrollo de los individuos prometedores
 Compartir los costos de capacitación para grupos de empleados
 Permitir que los empleados visiten otras organizaciones para adquirir habilidades y
conocimientos

4.4. DOCUMENTAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

Una vez que se han desarrollado las estrategias de recursos humanos de la

organización, se deben documentar en un plan de recursos humanos. Este es un
breve documento en el que establecen los supuestos clave y las estrategias
resultantes, junto con quien es responsable de las estrategias y los plazos para su
ejecución.

4.5. IMPLEMENTAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

Una vez que el plan estratégico de recursos humanos se ha completado, el siguiente

paso es poner en práctica lo siguiente:

4.5.1. Acuerdo con el plan

 Estrategia 31

Se debe asegurar que el presidente del directorio, el director ejecutivo y los altos
directivos estén de acuerdo con el plan estratégico de recursos humanos, como parte
esencial de la estrategia de la organización. Puede parecer un paso redundante, si
todo el mundo ha participado a lo largo de todo el camino, pero siempre es bueno
tener la confirmación final.

4.5.2. Comunicación

El plan estratégico de recursos humanos debe ser comunicado a toda la

organización. Esta comunicación debe incluir:

 ¿Cómo se vincula el plan con el plan estratégico global de la organización?

 ¿Qué cambios en las políticas de gestión de recursos humanos, las prácticas y las
actividades se harán para apoyar el plan estratégico?
 ¿De qué manera los cambios en la gestión de recursos humanos tendrán un impacto
en el personal?, incluyendo un cronograma en su caso
 ¿Cómo cada miembro del personal puede contribuir al plan?
 ¿Cómo se apoyará al personal a través de los cambios?
 ¿De qué manera la organización será diferente en el futuro?

Es imposible comunicar demasiado (pero muy fácil comunicar muy poco), sobre todo
cuando los cambios involucran a personas. Sin embargo, la cantidad de detalle debe
variar, dependiendo de la audiencia.

4.5.3. Legislación

Se debe asegurar que las acciones que se están considerando, son compatibles con
las leyes, reglamentos, así como la constitución y los estatutos de su organización.

4.5.4. Necesidades organizativas

Ya sea que se está aumentando o reduciendo el número de empleados, hay

implicaciones para el espacio y el equipamiento, como sobre los recursos existentes,
tales como la nómina y los planes de beneficios.

4.5.5. Evaluación

Los planes de recursos humanos deben ser actualizados regularmente. Los

directivos deben establecer la información necesaria para evaluar el éxito del nuevo
plan. Los puntos de referencia deben ser seleccionados y medidos a través del
tiempo, para determinar si el plan tiene éxito en el logro de los objetivos deseados.
La planeación estratégica de Recursos Humanos debe actualizarse periódicamente.
Los responsables de la organización tendrán que establecer la información necesaria
 Estrategia 32

para evaluar el éxito del nuevo plan. Los puntos de referencia deben ser
seleccionados y medidos en el tiempo, para determinar si el plan tiene éxito en el
logro de los objetivos deseados.
 Estrategia 33

5. LOGÍSTICA ESTRATÉGICA

Cada vez más resulta determinante la importancia que la logística se involucre con la
planeación estratégica de la organización.

5.1. ASPECTOS A CONSIDERAR

Para abordar el tema de la planeación estratégica en la logística, debemos tener en
cuenta los siguientes cuestionamientos.

5.1.1. ¿Qué es una estrategia de logística?

Es cuando una empresa crea una estrategia logística que está definiendo los niveles
de servicio, en el que su organización logística es altamente rentable. Debido a que
las cadenas de suministro están en constante cambio y evolución, una empresa
puede desarrollar una serie de estrategias de logística para las líneas de productos
específicos, países específicos o clientes específicos, por unidades estratégicas de
negocio.

5.1.2. ¿Por qué implementar una estrategia de logística?

La cadena de suministro cambia constantemente, lo que afectará a toda la
organización logística. Para adaptarse a la flexibilidad de la cadena de suministro, las
empresas deben desarrollar e implementar una estrategia de logística formal. Esto
permitirá a la empresa, identificar el impacto de los cambios inminentes y hacer los
cambios organizativos o funcionales para garantizar que los niveles de servicio no se
vean afectados.

5.1.3. ¿Qué está involucrado en el desarrollo de una estrategia de logística?

Una empresa puede empezar a desarrollar una estrategia de logística, examinado
cuatro distintos niveles de su organización logística.

 Estratégico: Mediante la revisión de los objetivos de la empresa y las decisiones

estratégicas de la cadena de suministro; la estrategia de la logística debe tener en
cuenta cómo la organización logística contribuye a los objetivos de alto nivel.
 Estructural: La estrategia de la logística debe examinar los problemas estructurales
de la organización logística, tales como el número óptimo de almacenes y centros de
distribución o qué productos deben ser producidos en una fábrica determinada.
 Funcional: Cualquier estrategia debe revisar cómo cada función separada en la
organización logística, debe alcanzar la excelencia funcional.
 Implementación: La clave para el desarrollo de una estrategia de logística exitosa
es la forma en que se implementará en toda la organización. El plan de ejecución
incluirá el desarrollo o la configuración de un sistema de información, la introducción
de nuevas políticas y procedimientos y el desarrollo de un plan de gestión del
cambio.

5.2. COMPONENTES A TENER EN CUENTA EN EL MOMENTO DE DESARROLLAR

UNA ESTRATEGIA LOGÍSTICA
 Estrategia 34

Al examinar los cuatro niveles de organización logística, todos los componentes de la

operación deben ser tenidos en cuenta, para determinar si los beneficios potenciales
de costes pueden lograrse. Existen diferentes áreas y componentes de cada
empresa, pero la lista debe incluir por lo menos los siguientes cuestionamientos:

 Transporte: ¿Las estrategias actuales de transporte ayudan a los niveles de

servicio?
 Subcontratación: ¿Qué subcontratación se utiliza en la función logística? ¿Una
sociedad con una compañía de la logística, mejorará los niveles de servicio?
 Sistemas Logísticos: ¿Los sistemas logísticos actuales proporcionan el nivel de
datos que se requiere para implementar con éxito una estrategia de logística o se
requieren nuevos sistemas?
 Competidores: Revisión de lo que ofrecen los competidores. ¿Pueden los cambios
en el servicio al cliente de la compañía, mejorar los niveles de servicio?
 Información: ¿La información que impulsa la organización logística está en tiempo
real y exacto? Si los datos son imprecisos, entonces las decisiones que se tomen,
serán erróneas, debido a la inexactitud de los datos.
 Revisión de la Estrategia: ¿Están los objetivos de la organización logística, de
acuerdo con los objetivos y estrategias de la empresa?

Una estrategia logística aplicada con éxito, es importante para las empresas que se
dedican a mantener los niveles de servicio a los más altos niveles posibles, a pesar
de los cambios que se producen en la cadena de suministro.

6. SUN TZU - EL ARTE DE LA GUERRA PARA GERENTES

Con base en el artículo de Alex Codina, Sun Tzu y el Arte de la Guerra para los
negocios, publicado en DeGerencia.com, en Diciembre de 2006, podemos hacer un
análisis significativo de este libro y su aplicación a la estrategia empresarial.

En los albores de la “administración científica” y en los años siguientes,

especialmente en la postguerra, las herramientas gerenciales generadas en la
industria militar (investigación de operaciones, ruta crítica, econometría) se
incorporaron a la vida civil, generando la “escuela de las ciencias administrativas”, los
especialistas acudieron, nuevamente, al estudio de clásicos militares.

De todos, el clásico militar más referenciado y reverenciado por los especialistas de

la administración estratégica es Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-320
a.c. Sus ensayos, recogidos en “El Arte de la Guerra”, han sido reeditados en años
recientes múltiples veces. También abundan libros que utilizan sus enseñanzas para
el manejo de negocios. Gerald Michaelson, autor del libro “El Arte de la Guerra para
Directivos”, es considerado uno de los grandes pensadores del concepto de
Estrategia. En su libro propone “50 reglas estratégicas para triunfar en el mundo de
los negocios. Estas lecciones sintetizan la vertiente empresarial de Sun Tzu.
 Estrategia 35

¿Es posible que Sun Tzu y "El Arte de la Guerra" tengan situaciones en común con
el gerente moderno de hoy? ¿Podrían entonces, los gerentes seguir las indicaciones
de uno de los estrategas más conocidos de la antigüedad?

“A pesar de su antigüedad (Siglo V a,c,) el libro de Sun Tzu contiene muchas

enseñanzas para los negocios en el mundo moderno” (Michaelson, 2006). El libro "El
Arte de la Guerra" fue desarrollado durante el período de los Reinos Combatientes
en China (476-221 a.C.). Sus lineamientos sobre la estrategia competitiva siguen en
plena vigencia y todavía se enseña en todo el mundo, tanto en academias militares y
escuelas de negocios. (Codina, 2006)

“El Arte de la Guerra" se basa en la filosofía taoísta de "objetividad", en donde se

utiliza la estrategia de ser el más astuto competidor y a su vez, el mejor y más rápido
en la táctica.

La clave para su aplicación radica en la comprensión de cómo la organización puede

adaptarse al medio que opera, en el mercado que opera, así como la relación entre
las Unidades Estratégicas de Negocio, sus clientes y sus competidores.

Estos son los mismos principios que China está utilizando para ganar la guerra
económica global en la actualidad.

"Conoce al enemigo y conócete a ti mismo, tu victoria nunca estará en peligro.

Conozca el terreno, conoce el tiempo, tu victoria será entonces total”. (Sun Tzu,
2008)

En la presentación de una versión del libro El Arte de la Guerra para ejecutivos en

español, se evidencian “muchas frases clave de los manuales modernos de gestión
de empresas, las cuales son, prácticamente, citas literales de la obra de Sun Tzu
(cambiando, por ejemplo, ejército por empresa, o armamento por recursos)”, es decir,
que la “presencia” de Sun Tzu en la administración estratégica es más antigua de lo
que pueda pensarse.

6.1. SUN TZU Y SU OBRA

A diferencia del libro “Sobre la Guerra” de Clausewitz, que tiene varios cientos de
páginas, la colección de ensayos de Sun Tzu no pasa de 100 páginas, distribuidas
en 13 capítulos, con una exposición muy condensada. Entre los temas que aborda
están: Estimativos (para la guerra), Hacer la guerra (enfoques y organización),
Estrategia ofensiva, Disposiciones, Energía, Debilidades y fortalezas, Maniobras,
Terreno, entre otros. En pocas páginas presenta sugerencias sobre: filosofías,
estrategias, tácticas, recomendaciones organizativas sobre la guerra, entre otras.

6.2. FILOSOFÍA Y ESTRATEGIA

 Estrategia 36

La diferencia esencial sobre la filosofía principal de la guerra entre Clausewitz y Sun

Tzu es que, para el primero la victoria en la guerra se obtiene con la “destrucción del
enemigo”. Para Sun Tzu lo más importante es “lograr la victoria sin combatir”. Por
esto, Lidell Hart plantea que la humanidad se hubiera podido ahorrar gran parte del
daño sufrido “si, en las guerras del siglo XX, la influencia del pensamiento militar de
Clausewitz se hubiera completado con las enseñanzas del filósofo chino” (Estrategia,
2013)

Consecuente con esta filosofía, Sun Tzu concedía mucha importancia al

conocimiento previo del campo de batalla, de las fuerzas del enemigo, su disposición
en el terreno, así como un trabajo de inteligencia efectivo.

Asimilando esto al campo de los negocios, los especialistas de la administración

estratégica reiteran que, para formular sus estrategias, las empresas deben conocer
con profundidad, la situación de los mercados, las fortalezas y debilidades de sus
competidores, así como tener un diagnóstico preciso sobre sus fuerzas y debilidades
internas. “La razón principal por la cual el general sabio conquista al enemigo, es el
conocimiento previo”, plantea Sun Tzu.

Una frase del filósofo chino muy recurrente para especialistas de temas gerenciales
es: “Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima”. Las
inferencias de estas ideas para el manejo de las organizaciones pueden resumirse
en lo siguiente:

Tener claro cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, para poder organizar
nuestros recursos para una batalla efectiva. En el plano personal “Conócete a ti
mismo”.

Esta es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional, uno de los

enfoques gerenciales más difundidos en los últimos años.

Conocer las debilidades de los competidores para poder “atacar” en los puntos
donde sea más vulnerable (segmentos de mercados desatendidos, servicio de
postventa insuficiente, tardía respuesta a demandas de clientes). Sun Tzu aconseja
“Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda”

El “terreno” hay que entenderlo como el “mercado”, que además de los competidores
está integrado por clientes, sistemas comerciales, etc. El “clima” se identifica como el
“entorno” donde están presentes tendencias tecnológicas, económicas, políticas,
sociales, medio-ambientales, regulaciones, etc.

6.3. PLANIFICACIÓN, ACCIONES Y ALIANZAS

 Estrategia 37

Otros aspectos que presenta Sun Tzu son: la concentración de fuerzas, el ataque y
el plan de contingencia. La concentración de fuerzas se refiere a establecer una
superioridad de fuerzas en el punto de ataque, con independencia del tamaño del
ejército enemigo. Se trata de una "superioridad relativa", allí donde detectamos que
el enemigo es más débil, o donde se puede generar una debilidad a través de
estratagemas que lo engañen.

Sobre el ataque, Sun Tzu plantea que el estratega debe analizar si hay una
verdadera necesidad de llevarlo a cabo. Propone analizar si hay otras opciones que
no impliquen atacar, que muchas veces puede debilitarnos o dejarnos en una
posición más complicada. También plantea analizar si el ataque puede realizarse “sin
desangrarnos”, hacerlo de manera "rentable", y que tengamos ventajas, sean
numéricas o de otro tipo, que den buenas posibilidades de triunfar.

Finalmente, Sun Tzu destaca, con mucha sabiduría, que es fundamental la

formulación de una estrategia para la creación de un plan de contingencia, que sirva
de respaldo, en el caso de que fallen las previsiones y los primeros planes que
preparamos.
El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra, descansa en dos principios:
 Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño.
 El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.

A partir de estos principios, se desprenden algunas enseñanzas que pueden

resumirse en lo siguiente:

Emplear demasiadas estrategias puede conducir a la pérdida de la batalla. De

acuerdo con Sun Tzu, la mejor estrategia es la más simple y la mejor enfocada, ya
que las estrategias demasiado complejas pueden confundir a los miembros del
propio ejército, comprometiendo sus posibilidades de victoria.

Es de sabios usar los recursos, en función del resultado esperado: la batalla de la

empresa moderna tiene muchos frentes: el de la comunicación, el de los productos,
el del marketing, etc. Cada uno de ellos requiere un uso inteligente de los recursos.

Los grandes ejércitos, primero se vuelven invencibles y después vencen a su

enemigo. La enseñanza de esta máxima es clara. Una empresa no puede triunfar en
el frente externo, si primero no lo ha hecho en el interno, conquistando a sus
empleados, conquistando el terreno de las mejores prácticas.

El engaño es un arma muy efectiva. Según Sun Tzu, se debe generar una cortina de
engaño constante, para que el enemigo nunca sepa lo que realmente está
sucediendo. De esta manera cualquier acción será sorpresiva para el enemigo,
consiguiendo así una ventaja para nuestro ejército.
 Estrategia 38

Someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia. Para el general chino, "la
mejor política en la guerra es tomar un estado intacto; arruinarlo es inferior". En esto
se puede leer una alusión a ciertas estrategias de dumping, por ejemplo: ¿para qué
ganar un mercado que nosotros mismos hemos destruido?... Por ello, Sun Tzu
señala claramente que "lo que es de máxima importancia en la guerra, es atacar la
estrategia del enemigo; lo segundo mejor es romper sus alianzas mediante la
diplomacia; en tercer lugar, viene a atacar a su ejército".

Sobre las alianzas, Sun Tzu recomienda:

 Impedir que sus enemigos (competidores) se unan para oponérsele.
 Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas.
 Si es preciso atacar, primero separe a su enemigo (competidor) de sus aliados.
 Use con habilidad a sus propios aliados.
 No elija aliados que no convienen.
 Sepa cómo conservar una alianza y cuando terminarla.

6.4. PAPEL DEL LIDERAZGO

El tema del liderazgo no escapa de la atención de Sun Tzu. Sobre esto, plantea: “Y
por esto, el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa
por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a la
población y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del
Estado... pocos se encuentran de este temple”.

Entre las cualidades de un buen general señala: (Sun Tzu, 2001 pp. 158-160).
Cumple un mandato del soberano para movilizar al pueblo y organizar un ejército.

Che Guevara utiliza una expresión parecida en su artículo “El Cuadro: columna
vertebral de la Revolución” cuando define al cuadro como "...un individuo que ha
alcanzado el suficiente desarrollo político como para poder interpretar las grandes
directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y trasmitirlas como orientación
a la masa, percibiendo además las manifestaciones que ésta haga de sus deseos y
sus motivaciones más íntimas..." (Codina, 2006)
Cuando ve el curso correcto, actúa, no espera órdenes.

Debe confiar en su habilidad para controlar la situación, como lo dicten las

circunstancias. No está atado por procedimientos establecidos.

Aprecia los cambios oportunos en las circunstancias.

Un general sabio en sus deliberaciones, debe considerar tanto los factores

favorables como los desfavorables.
 Estrategia 39

Pondera los peligros implícitos en las ventajas y las ventajas inherentes a los peligros
(su símil con las teorías gerenciales contemporáneas podría ser “convertir los
problemas en oportunidades”).

Al tener en consideración los factores favorables, hace viable su plan; al tener en

cuenta los desfavorables, puede resolver dificultades.

También señala lo que considera como las “cinco cualidades que, en el carácter de
un general, resultan peligrosas”, que son:

Si es temerario, pueden matarlo. (Hace una diferencia entre valentía y temeridad,

esto último puede interpretarse como un comportamiento irreflexivo).

Si es cobarde, pueden tomarlo prisionero. Abundando sobre esto plantea “A quien

estima la vida por encima de todo, lo vencerá la vacilación. La vacilación de un
general es un desastre enorme”. (Codina, 2006)

En un símil con conceptos gerenciales, se puede identificar como “el valor de decidir
asumiendo los riesgos que esto implique”.
Si es irritable, pueden hacer de él un payaso. Aclara esto expresando “El que se
enfurece fácilmente es irascible, obstinado y precipitado. No considera dificultades.
Lo esencial en el comportamiento de un general es su firmeza”.

El control de las emociones es la segunda de las habilidades de la Inteligencia

Emocional.

Si está ansioso por defender su reputación, no tiene atención para nada más.

Si solo teme las pérdidas, no puede ceder ventajas temporales por ganancias a largo
plazo. (Un símil con conceptos gerenciales sería “centrarse más en las amenazas
que en las posibles oportunidades”, como un comportamiento negativo).

Las enseñanzas que pueden extraerse de la obra de Sun Tzu superan con creces las
posibilidades de este comentario. Además, el nivel de “compactación” (síntesis
conclusivas y didácticas) con que se presentan sus ideas posibilita que cada cual
haga las interpretaciones que le resulten más útiles para sus propósitos. El
conocimiento de esta obra supera los intereses específicos que puedan tener
militares, gerentes, profesionales, etc. y, al mismo tiempo, los integra todos.
 Estrategia 40

GLOSARIO

Fuente: (2012, 11). Glosario de conceptos. Buenastareas.com. Recuperado 07, 2013, de

http://www.buenastareas.com/ensayos/glosario-de-conceptos/6163666.html

 Actividad: Conjunto de tareas o pasos que deben ser dados para conseguir el
objetivo previsto. Toda actividad debe llevar aparejada un producto determinado.
También se denomina actividad a cada una de las acciones con las que se concreta
el desarrollo de un proyecto.

 Áreas o sectores estratégicos: Son aquellos que se consideran significativos para

el logro de los objetivos generales que se han propuesto. La determinación de cuáles
son las áreas o sectores estratégicos dentro de un plan o programa, depende de dos
factores:

• Las prioridades que se derivan del marco ideológico/político/programático de la

institución.

• Las circunstancias concretas por las que atraviesa el entorno de la institución.

 Auditoría de un plan. Es un examen y verificación de los recursos y resultados

alcanzados por un plan de desarrollo de una institución u organización, que permite
constatar la adecuación con la que se aplicó, la precisión de sus resultados y la
validez de los mismos, en función de los objetivos trazados.

 Contexto. Es el conjunto de circunstancias, factores o actuaciones que rodean y

pueden afectar el funcionamiento de una institución u organización, a sus programas
o servicios.

 Coordinación. Colaboración planificada de diferentes individuos, departamentos y/o

organizaciones interesados en alcanzar un objetivo común.

 Criterio de evaluación. Una dimensión de lo que se considera actuación válida o

meritoria aplicable a un objeto de evaluación. Cada criterio encaja dentro de algún
dominio que está enmarcado por el sistema de evaluación y es definido por los
elementos, indicadores o descriptores. Los niveles de satisfacción sobre los criterios
son especificados por los estándares.

 Diagnóstico. Etapa inicial del proceso de planeación que consiste en un análisis

crítico de la entidad o dependencia y de su entorno a partir de la recolección,
clasificación y análisis de los elementos que los conforman, con el objetivo de
identificar sus logros, necesidades y problemas. Para el entorno, estos suelen
 Estrategia 41

interpretarse como amenazas u oportunidades, y para la entidad o dependencia

como fortalezas o debilidades.
 Eficiencia. Optimización de los recursos organizacionales. (ISO, ISO 9001, 2008)

 Eficacia. Máximo logro de los objetivos organizacionales. Es el grado y el plazo en

que se logran los efectos y los resultados previstos. (ISO 9001, 2008)

 Entorno. Porción de la realidad que puede afectar al sistema o ser afectada por este.
Se le llama también ambiente.

 Escenario. Sucesión de escenas descritas caracterizadas por un conjunto de valores

de las variables relevantes del sistema y su entorno.

 Estándar de evaluación. Es un principio altamente aceptado por expertos sobre

algún campo, tema o tópico específico, para medir el valor o la calidad de un objeto
de evaluación.

 Estrategia. Es la manera en cómo enfoca una organización o institución su misión y

objetivos, buscando maximizar sus ventajas y minimizar sus desventajas
competitivas.

 Estructura organizativa. Se refiera a la forma en la que una institución organiza en

unidades funcionales, relativamente independientes, sus recursos humanos para la
realización de sus funciones sustantivas o sus programas y servicios educativos.

 Evaluación. Se refiere al proceso de determinar el mérito, valor, calidad o beneficio

de un producto o resultado de algo.

 Exploración del entorno. Es el proceso de indagación, monitoreo y evaluación de

los factores o fuerzas del ambiente que inciden sobre una organización o institución.

 Factores críticos de éxito. Son aquellos elementos o variables que una institución
considera como determinantes para el éxito de sus programas, sin los cuales estos
no tendrían probabilidad de éxito en la consecución de los resultados esperados.
Estos factores enfatizan una competencia institucional distintiva que asegura una
ventaja competitiva, los cuales pueden variar de una institución educativa a otra.

 Incertidumbre del entorno. Es el grado de complejidad de las fuerzas que inciden

sobre, más el grado de cambio que existe en, el ambiente externo de una
organización o institución.

 Indicadores de desempeño. Los indicadores son razones o proporciones,

porcentajes u otros valores cuantitativos que permiten a una institución comparar su
posición en áreas estratégicas clave; según criterios de especialistas propios o
 Estrategia 42

externos, desempeño pasado, sus metas institucionales establecidas. Los

indicadores permiten, a los tomadores de decisiones, evaluar la posición estratégica
de la institución y realizar análisis comparativos posteriores. Ejemplos de indicadores
de desempeño son: tasa de ingreso de alumnos, tasa de egreso de alumnos,
eficiencia terminal, costo promedio por alumno, etcétera. En términos generales, un
indicador educativo dice algo acerca del desempeño o comportamiento de un
sistema educativo o de una institución educativa y su propósito es ofrecer
información para la toma de decisiones sobre el sistema o institución educativa. Para
que un dato o un estadístico pueda ser considerado como indicador, dicho dato debe
tener un punto de referencia contra el cual pueda juzgarse. Comúnmente, el punto de
referencia es un estándar, social, académica o disciplinariamente establecido.
Obviamente, los indicadores no sirven como explicación sobre el funcionamiento del
sistema o institución educativa como un todo.

 Insumos. Son los ingredientes o condiciones de partida utilizados por una

organización o institución para el logro de sus objetivos de misión.

 Instrumentación de una estrategia. Es el proceso por medio del cual se ponen en

marcha las estrategias y políticas de una organización o institución, a través del
desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso puede
implicar cambios en la cultura global de la organización, en su estructura y /o en su
administración y dirección.

 Línea de acción. Directriz o criterio de orientación que reviste la mayor importancia

relativa, al señalar las acciones esenciales a efectuar para alcanzar metas y objetivos
específicos. En la vertiente obligatoria, la línea prioritaria de acción direcciona las
acciones fundamentales de los proyectos.

 Meta. Expresión cuantitativa de un objetivo, enuncia la magnitud o grado de

realización de un objetivo en un tiempo determinado.

 Misión. Es el propósito o la razón de la existencia de una organización o institución,

describe lo que en el presente hace esta.

 Necesidad. Es la brecha que hay entre los resultados actuales y los deseados de
una organización o institución. Diagnóstico de necesidades es el proceso de
identificación de las brechas entre los resultados presentes y los deseables, y su
ordenación por prioridad en función de lo cual se decide a cuales se refuerza, reduce
o elimina.
 Objetivo. Enunciado intencional sobre los resultados que se pretende alcanzar con
la realización de determinadas acciones y que incluye: (a) los resultados esperados,
(b) quién (es) hará posible su realización, (c) bajo qué condiciones se verificarán
dichos resultados, y (d) qué criterios se usarán para verificar el logro de los
resultados.
 Estrategia 43

 Objetivo de misión. Enunciado intencional global de lo que una organización o

institución se compromete a ofrecer a sus destinatarios.

 Paradigma. Los límites de un sistema y el conjunto de reglas de funcionamiento que

se utilizan para operar en el mismo.

 Planeación. En un sentido amplio, es algo que hacemos antes de efectuar una

acción; es decir, es una toma de decisiones anticipada. Es un proceso de decidir lo
qué se va a hacer y cómo se va a realizar antes de que se ejecuten las acciones. La
planeación se hace necesaria cuando el hecho o estado de cosas deseable para un
futuro implica un conjunto de decisiones interdependientes. En este sentido, la
planeación no es un acto, sino un proceso, el cual no tiene una conclusión ni punto
final. Como proceso, la planeación se dirige hacia la producción de uno o más
estados futuros deseables y que no es probable que ocurran a menos que se haga
algo al respecto. En consecuencia, la planeación se interesa tanto por evitar las
acciones incorrectas como por reducir las probabilidades de fracaso.

 Planeación estratégica. La planeación estratégica se define como el proceso de

desarrollo y mantenimiento de un ajuste permanente entre la organización y las
cambiantes oportunidades de su entorno. Generalmente, la planeación estratégica es
de largo plazo (cinco a diez años) y abarca a todo un sistema u organización
buscando resultados de largo alcance.

 Planeación táctica. La planeación táctica, también conocida como operativa, trata

de la selección de los medios y recursos por los cuales han de alcanzarse objetivos
específicos de corto plazo, por ejemplo a un año.

 Políticas. Se entiende por políticas las orientaciones generales de carácter filosófico,

doctrinal, axiológico y práctico, que guían las acciones hacia el logro de los
propósitos establecidos. En otras palabras, las políticas suponen un modo de
conducir las acciones para lograr las finalidades propuestas. Son lineamientos y
directrices que constituyen un marco dentro del cual deberán desplegarse los
esfuerzos y acciones para alcanzar los fines, objetivos y metas del proceso
planificador. Las políticas encauzan y delimitan las opciones deseables y, teniendo
en cuenta el orden de prioridades establecidas, pueden orientar la manera cómo se
emplearán los recursos para alcanzar dichas finalidades.

 Portafolio. Es una colección clasificada de documentos relacionados con la

actuación de un agente, educativo o académico en este caso, responsable o directivo
de un programa. Por ejemplo, un portafolio de evaluación de un plan sería una
colección clasificada de documentos o evidencias sobre el desempeño de cada uno
de los programas que conforman un plan.
 Estrategia 44

 Presupuesto. Es el conjunto de recursos monetarios disponibles por la institución u

organización, distribuidos por programas. Un presupuesto enlista el costo detallado
de cada programa.

 Prioridad. Es el hecho de otorgar una mayor cantidad de recursos para atender a la

resolución de un problema o a la satisfacción de una necesidad, o asignando más
importancia a un determinado sector y/ o territorio por su relación con los objetivos
fijados en la planeación.

 Procedimientos. También conocidos como Procedimientos de Operación Estándar,

constituyen una serie de pasos secuenciales, o técnicas, que describen a detalle
cómo se realizará una tarea particular. Típicamente, los procedimientos detallan las
varias actividades que se deberán conducir con objeto de lograr el (los) objetivo (s)
de un programa.

 Procesos. Son los métodos, actividades y programas; es decir los “cómo” se usarán
los insumos para producir los resultados.

 Productos. Los resultados producidos por la organización en función de la utilización

de los insumos y los procesos para generarlos.

 Programa. Es un enunciado de las actividades o pasos necesarios para la

realización de un(os) objetivo(s) de un plan. Generalmente, los programas se
orientan por un objetivo estratégico y pueden implicar la reestructuración de la
organización o institución como un todo o unidades funcionales de la misma.

 Programa de acción. Conjunto de actividades articuladas a través de las siguientes

fases o momentos:
• Formulación de metas y objetivos que se han de alcanzar en un plazo determinado.

• Determinación de los medios para alcanzar las metas y objetivos establecidos.

 Prospectiva. Enfoque de planeación en el que los objetivos que guían la acción

planificadora, se sustentan en proyecciones de la demanda y oferta a largo plazo, a
partir de los cuales se van definiendo los fines de mediano y corto plazo.

 Proyecto. Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre

sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de
satisfacer necesidades o resolver problemas.

 Proyecto de presupuesto. Estimación o previsión anual de los ingresos y egresos

que serán necesarios para el desarrollo de las funciones de una institución, entidad o
dependencia universitaria.
 Estrategia 45

 Rendición de cuentas. Es la responsabilidad de comunicar a la sociedad o

audiencias autorizadas sobre la justificación de las decisiones tomadas y los
resultados y consecuencias producidas, en función del uso de los recursos
destinados a una institución u organización para el cumplimiento de su misión.

 Resultado. Es el efecto concreto que se alcanza, mediante la realización de un

proyecto. Puede ser de dos niveles: efecto e impacto. Con el término efectos se
indican los resultados de la utilización de los productos del proyecto (prestación de
servicios, satisfacción de necesidades, resolución de problemas). Mientras que la
expresión impactos se refiere a los cambios producidos en una situación como
resultado de los efectos de un proyecto.

 Seguimiento. Mecanismo para evaluar regularmente la situación del programa,

observando si las actividades se llevaron a cabo, cómo fueron planeadas y si dieron
los resultados esperados.

 Stakeholders: Son todos y cada una de las personas u organizaciones que afectan
y/o se ven afectadas, por la toma de decisiones de la organización. “Un Stakeholder
es quien puede afectar o ser afectado por las acciones de la empresa en su conjunto.
El concepto de las partes interesadas se usó primero en un memorando interno de
1963 en el Instituto de investigación de Stanford. Define a los actores como "aquellos
grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir". (Freeman, 1983) La teoría
más tarde fue desarrollada y defendida por R. Edward Freeman en la década de
1980. Desde entonces ha ganado una amplia aceptación en la práctica empresarial y
en la teoría relativa a la gestión estratégica, el gobierno corporativo, el propósito
comercial y la responsabilidad social corporativa (RSC). El término se ha ampliado
para incluir a cualquier persona que tenga interés en cuestión. (IESE Business
School, 2009)

 Visión. Es un enunciado que describe lo que a una organización o institución le

gustaría llegar a ser en un horizonte futuro. (Facultad de Ingeniería UNAM, 2012)
 Estrategia 46

BIBLIOGRAFÍA
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Thompson. (2001). Administración Estratégica. México: McGraw Hill.
 Estrategia 48

ACTIVIDADES

Actividad

Tarea.

En el formato en el que desee exponer su trabajo, realice una matriz DOFA personal,
de acuerdo a lo visto en el módulo.

Para construir esta matriz, les recomiendo consultar los siguientes link

http://www.c-
emprendedor.gub.uy/c/document_library/get_file?p_l_id=703731&folderId=752840&n
ame=DLFE-16304.pdf

http://proyectvidempresa.blogspot.com/2012/08/dofa-personal.html

Duración: 5 días

Técnica didáctica. Escrito.

Evaluación: Es importante mencionar que esta actividad tiene un valor de 20 puntos

sobre la evaluación de la Materia, se tomará en cuenta la búsqueda y manejo de
información y las ideas que se realicen a partir de la teoría.

Aspectos a evaluar

Sobre el escrito entregado de la aplicación de la Matriz DOFA personal, los aspectos

a evaluar son:

Conceptual:
Participa activamente en la proposición de ideas
Analiza crítica y reflexivamente los recursos consultados

Procedimental
Consulta diversas fuentes de información
Participa en tiempo y forma en la lluvia de ideas

Actitudinal
Se relaciona cordialmente en lenguaje, actitud y compañerismo
Ayuda y apoya en el desarrollo de dudas y reflexiones

Documentación didáctica
 Estrategia 49

En esta actividad podrás aportar sugerencias, comentarios o iniciativas con respecto

a la asignatura o a otro tipo de actividades que sean de tu interés, en el módulo.
Podrán desarrollarse las más interesantes si la cronología del curso lo permite.

SUGERENCIAS DIDÁCTICAS:

Videos YouTube:

El Arte de la Guerra. Sun Tzu. History Channel

http://www.youtube.com/watch?v=I3lmNmEYvZ0

Planeación Administrativa
http://www.youtube.com/watch?v=IDWDv-vnSvA

Planeación Administrativa
http://www.youtube.com/watch?v=CbjjTe9bCMU

Planeación Estratégica. McDonald’s. History Channel

http://www.youtube.com/watch?v=U-FVeW9WrSs

Planeación Estratégica
http://youtu.be/WqfFwYQaiow?t=14s

Estrategias de Administración
http://www.youtube.com/watch?v=cOuUzGMBYb8

MATERIAL DE APOYO Y COMPLEMENTARIO:

Artículo elcolombiano.com Empresas Exitosas. Sofasa Renault

http://www.elcolombiano.com/proyectos/serieselcolombiano/textos/empresas_exitosa
s/sofasa.htm

Artículo elcolombiano.com Alumbrar el Futuro

http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/A/alumbrar_el_futuro/alumbrar_el_
futuro.asp

Artículo Portafolio.co ¿Por qué falla la planeación estratégica?

http://www.portafolio.co/portafolio-plus/que-falla-la-planeacion-estrategica

Artículo Portafolio.co ¿Cómo hará su planeación Estratégica?

 Estrategia 50

http://www.portafolio.co/opinion/blogs/%C2%A1-tomar-mejores-decisiones-
gerenciales/como-hara-su-planeacion-estrategica-el-2013

Planeación Estratégica en las MYPES http://www.larepublica.pe/columnistas/futuro-

emprendedor/planificacion-estrategica- en-las-mypes-07-01-2013