GESTIONES DEL PROYECTO

CERVECERÍA ARTESANAL
MONCHESTER

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Cervecería Monchester S.A.

1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos
de la Dirección de Proyectos.

1.1. Descripción del Proyecto

Se realizará la construcción de la Fábrica de Cervezas Artesanales Monchester,

concluyendo el proyecto en su totalidad de cuando la misma fábrica está en óptimas
condiciones para realizar la producción continua de esta bebida.

1.1.1. Problema de Estudio

¿Lograr llegar al mercado con precios competitivos sin afectar la calidad del
producto, y obtener flujos de efectivo positivos?
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 1.1.2. Antecedentes

Posterior a la Ley Seca o prohibición de venta de alcohol en Estados Unidos en

1933 solo 160 cervecerías sobrevivieron de casi 2000 cervecerías existentes desde
del año 1880. La cerveza que había emergido en estos tiempos modernos era el
estilo de lager liviana pasteurizada que dominaba el panorama mundial
principalmente posterior a la Gran Depresión económica estadounidense donde el
uso de aditivos como el maíz y arroz que venían a sustituir granos de precios
relativamente más altos como la cebada. La revolución o resurgimiento del estilo
tradicional o artesanal nace nuevamente en 1976 en Sonoma, California en una
cervecería llamada New Albion fundada por un cervecero casero. La vida de esta
cervecería fue de 6 años, relativamente corta, pero genero una reacción en cadena
a otros artesanos caseros a soñar en grande e iniciaron un movimiento creando
pequeñas operaciones donde destaca Sierra Nevada Brewing Company. Durante
la década de 1980 fue una época de experimentación con estilos más variados que
el de lager liviana que dominaba el mercado y encontramos nuevamente en 1984 la
Boston Beer Company, probablemente la microcervecería más conocida y exitosa
de este país con su reintroducción de la cerveza Samuel Adams Boston Lager. A
finales de 1990 fue un momento muy oportuno para las cervezas artesanales
americanas y para el año 2000 ya existían 1400 cervecerías en Estados Unidos.
Hoy en día existen gran cantidad de microcervecerías en varios países como Brasil,
Argentina, Chile, México y por supuesto Costa Rica.

1.1.3. Descripción de la necesidad a resolver

El auge que ha venido teniendo la Cerveza Artesanal entre la población

costarricense, Extranjeros Erradicados y visitantes.

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 1.1.4. Justificación

Se viene a cubrir un lecho del mercado que a pesar de que hay más fábricas, a la
población está en proceso de adaptación y es muy común que los clientes prueben
varias marcas de cervezas. Población adulta en edades comprendidas entre 18 y
45 años en su mayoría; sin dejar de lado al resto de la población.

Datos Estadísticos:

Gráficas basadas en entrevistas aplicadas a personas en vía pública.

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Un estudio sobre patrones de consumo de bebidas alcohólicas en Costa Rica de la
Escuela de Estadística de la Universidad de Costa Rica (UCR) para la organización
Educalcohol, realizado en el 2012, señala que el consumo de la cerveza es la bebida
favorita de los ticos.

Según dicho estudio se logra determinar que el 79% de los costarricenses prefiere
la cerveza sobre otra bebida alcohólica. Esta preferencia genera un incremento de
la oferta de esta bebida dentro del segmento de cervezas artesanales nacionales.

En Costa Rica, la producción de cerveza artesanal es reciente; sin embargo,

actualmente es un negocio consolidado y en crecimiento. Se estima que en el
mercado nacional existen más de 30 marcas de cervezas artesanales.

La tendencia de consumo de cerveza está en proceso de cambio. Actualmente, los

consumidores nacionales buscan mejores bebidas con sabores diferentes y calidad
superior, tanto en los ingredientes como en los procesos de producción.

El aumento en la oferta y demanda se puede observar en la necesidad de las

microcervecerías por incrementar la producción de sus cervezas. Por ejemplo,
Cervecera Del Centro, empresa que inició la comercialización de su primer producto
en mayo del presente año, comenzó su operación produciendo ocho mil litros
mensuales y después de dos meses duplicará sus cifras hasta alcanzar 16 mil litros
por mes.

Otro efecto del crecimiento del mercado de cervezas artesanales se observa en la

aparición de bares especializados que promueven el consumo de este tipo de
bebidas.

“Esta preferencia de los costarricenses también es evidente en el incremento de

participantes durante los festivales de cerveza artesanal organizados por la
Asociación de Cerveceros Artesanales. En el 2012, el festival reunió a más de 350
personas mientras que en la edición del 2014 asistieron más de 2.500 personas”,
comentó Luis Arce Sánchez, presidente esta asociación.

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¿Qué es una cerveza artesanal?

Todas las cervezas tienen el mismo proceso básico de elaboración, sean

industriales o artesanales, sin embargo, la principal diferencia radica en la forma de
procesarlas.

La cerveza artesanal utiliza ingredientes 100% naturales para su elaboración, no

incluye aditivos artificiales ni químicos. Asimismo, se elabora en microcervecerías,
es decir, se producen en pequeñas cantidades.

La cerveza artesanal no está dirigida al consumo masivo, al contrario, encuentra su

nicho en un público, dispuesto a pagar un poco más, para degustar nuevos sabores
de calidad nacional. Los precios de estas bebidas oscilan entre los ¢2.000 y ¢4.000.

Otro aspecto fundamental es el proceso de elaboración de la cerveza artesanal; que

se desarrolla de forma manual y en el que el papel del maestro cervecero es
fundamental. Este profesional tiene la responsabilidad de desarrollar su propia
fórmula o su propia receta para conseguir una cerveza de calidad que satisfaga el
paladar del consumidor. Esto permite combinaciones y recetas de inspiración
propia, casi gourmet, que en los procesos industriales no es posible.

1.2. Objetivos de Proyecto

1.2.1. Objetivo General

Ser una empresa con un producto de calidad y accesible para nuestros clientes
meta.

1.2.2. Objetivos Específicos

➢ Realizar un adecuado control de costos, con el fin de no afectar el precio del
producto.
➢ Seleccionar la materia prima de la más alta calidad.

6
➢ Identificar adecuadamente nuestro mercado meta, con el fin de elaborar
publicidad, promociones, entre otros de acuerdo a sus necesidades.

1.3. Resultados Esperados

Una gran aceptación de la marca Monchester y sus distintos sabores de las
cervezas artesanales. Competir y sobre pasar a marcas ya establecidas.

1.4. Grupo Meta o Beneficiarios

El grupo meta son todas las personas que gustan de ingerir las cervezas
artesanales y probar sabores muy naturales.

1.5. Disponibilidad de Recursos

Son aportados por los propietarios de la Cervecería Monchester S.A.

1.6. Tipo de proyecto

Proyecto preparado para realizar la Construcción de una Fábrica de cerveza
artesanal, comenzando desde cero y específicamente la fábrica de la Cervecería
Monchester S.A.

1.7. Alineamiento con la estrategia

Hacer que nuestro producto se posicione en el mercado cervecero y sea una opción
diferente para las personas que siempre están en busca de un sabor diferente y
atrevido.

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 1.8. Identificación de los interesados

1.8.1. Director del proyecto

Nelson Hidalgo será el director del proyecto, ya que el posee una serie de
características como lo son guiar, motivar, planificar y comunicar que lo harán ser
el líder a seguir para cumplir dicho proyecto.

1.8.2. Patrocinador
Cervecería Monchester S.A.

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 1.8.3. Otros interesados
La tabla #1, muestra la lista de otros interesados en el proyecto.

Nombre Clasificación Responsabilidades Número Correo

telefónico Electrónico

Director de Planificar, orientar, coordinar,

proyecto controlar y motivar al equipo
de trabajo, elaborar un nhidalgo25@gmail.com
Nelson Interesado presupuesto acorde a la 8735-5466
Hidalgo cantidad de recursos
disponibles que aseguren el
cumplimiento de los objetivos
de la empresa, así como
tomar acciones correctivas
tempranas.

Coordinador Velar por el cumplimiento de

de proyecto cada labor asignada.
Interesados Arngon013@gmail.com
Arnold 8990-6925
Teo-1401@hotmail.com
González
8655-7435
Teodoro
González

Francisco
Cruz

Equipo Diseñar un proyecto y velar

Responsable que este se cumpla a su vez
según sus objetivos nhidalgo25@gmail.com
Nelson Interesados planeados 8735-5466
Hidalgo

Arngon013@gmail.com
Francisco
Cruz 8990-6925 Teo-1401@hotmail.com

Arnold 8655-7435
González

Teodoro
González

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2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para
completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.

2.1. Entregables del Proyecto

La Fábrica de Cervezas Artesanales Monchester asegura que se volverá rentable
en términos de seis meses y proporcionará un producto de alta calidad.

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➢ Contrato para construcción de edificio
➢ Acondicionamiento del local
➢ Compra de Equipo
➢ Compra de Materia Prima

2.2. Métricas
Se plantea la producción inicial de 500 cervezas semanales para ingresar al
mercado. Conforme se afiance en el nicho de mercado, se incrementará la
producción poco a poco.

2.3. Exclusiones del proyecto

➢ Congeladores/por definir
➢ Transporte/por definir

2.4. Restricciones del proyecto

➢ Cumplir con la meta de producir como mínimo 500 cervezas semanales.
➢ Competir con bajos precios en el mercado.
➢ Producir una cerveza agradable y de alta calidad.

2.5. Supuestos del proyecto

Asumimos que un alto porcentaje de personas toman cerveza o les gustaría probar
una cerveza artesanal.
La cerveza tenga un alto grado de aceptación en cuanto a su consumo y estén
dispuestos a aceptar su consumo.

2.6. Factores Críticos de éxito

➢ Elección de la Misión de la Organización.

o La Misión define el modelo de negocio actual de las organizaciones,
lo que hacen bien, y para lo que fueron creadas.

11
➢ Conformación del Equipo de Análisis.
o Acá se convoca al equipo humano que entrará a ser parte del proceso
de análisis para definir los puntos de la metodología FCE.

➢ Identificación de las Influencias Dominantes.

o Acá empieza lo emocionante con la metodología FCE (Factores
Críticos de Éxito), ya que con la exposición de la Misión de la
organización, se establecen todos los Factores Externos Positivos y
Negativos, así como los Factores Internos Positivos y Negativos que
hace parte del entorno de la Organización, entendiendo así, que las
Influencias Dominantes son todas aquellas situaciones, leyes, hechos,
acciones y todas aquellas cosas que el equipo de análisis consideren
que puedan influenciar tanto positiva como negativamente la
consecución de la Misión, clasificándolas como Influencias Positivas
(+) o Influencias Negativas (-).

➢ Definición de la Matriz FODA.

o Basado en los resultados del Paso 3 por el equipo de análisis, se
diseña la ya famosa y conocida Matriz DOFA, en donde básicamente
se trasforman las influencias

➢ Identificación de los Factores Críticos de Éxito.

o Luego del análisis de la lista de Influencias Dominantes y el estudio de
la Matriz FODA, proseguimos a generar el conjunto de Factores
Críticos de Éxito, que servirán como puntos fijos al horizonte para
llegar a ellas (Metas) y que se deben cumplir al pie de la letra si se
desea alcanzar el éxito Visionado.

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➢ Desarrollo del Plan de Acción.
o Para que todo el trabajo no se quede en papel, se deben definir el
conjunto de actividades que se requieren ejecutar para garantizar el
cumplimiento de cada uno de los FCE. Para cada actividad se delega
a un responsable (organización, empresa, persona, etc.) que será el
emprendedor empoderado del cumplimiento de las actividades.

➢ Puesta en marcha de las estrategias.

o Cada responsable inicia las acciones y estrategias correspondientes
que garantizaran el éxito sinérgico de la organización, ya que no todos
los FCE pueden estar relacionados entre sí, los conjuntos de ellos
aumentan la probabilidad de éxito de la organización.

2.7. Planificar la Gestión del Alcance

Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va
a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

2.8. Recopilar requisitos

Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los
requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

2.9. Definir el Alcance

Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.

2.10. Crear las EDT / WBS

Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes
más pequeños y más fáciles de manejar.

2.11. Validar el Alcance

Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se
hayan completado.

13
 2.12. Controlar el Alcance
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance
del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

2.13. Organigrama del proyecto

Descripción de Cargos
Directorio: Compuesto por cuatro personas en sociedad. Cumplirán roles
gerenciales en las áreas de operaciones, marketing, RRHH y finanzas.

Área de Cervecería
Maestro Cervecero: Su rol consistirá en llevar a cabo la elaboración de cerveza
artesanal y estará a cargo de la logística asociada a la producción de cerveza. Este
papel estará a cargo de uno de los integrantes de la sociedad.

Ayudante de Maestro: Recibe órdenes directas del maestro cervecero, su rol

consistirá en ayudar en todas las fases productivas. Se trata de un cargo
multifuncional, ya que no sólo estará ligado al ámbito netamente productivo, sino

14
que, a realizar despachos, y contactar proveedores y clientes, eventualmente. Se
considera contratar dos personas para este cargo, debido a la polifuncionalidad
requerida.

2.14. Descripción de roles y responsabilidades del proyecto

Los roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes del proyecto se

describen en la tabla #2.

2.15. Presentación del Diagrama Gantt del proyecto

1.1. Estructura detallada del trabajo (Diccionario EDT)

EDT Nombre Tarea Inicio Fin

1 Fase de Inicio 08/10/2017 15/10/2017
1.1 Propuestas 09/10/2017 10/10/2017
1.2 Junta Directiva 11/10/2017 11/10/2017
1.3 Contratos de Trabajo 12/10/2017 14/10/2017
1.4 Revisión de entradas para inicio de 15/10/2017 15/10/2017
Proyecto
2 Fase de Planeación 16/10/2017 05/11/2017
2.1 Gestión de la Integración 17/10/2017 19/10/2017
2.1.2 Documentación de Resultados 18/10/2017 19/10/2017

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2.2 Gestión del Alcance 20/10/2017 22/10/2017
2.2.1 Planificación del alcance del Proyecto 20/10/2017 21/10/2017
2.2.2 Creación de la EDT/WBS 21/10/2017 22/10/2017
2.3 Gestión del tiempo 23/10/2017 23/10/2017
2.3.1 Definición de Actividades e Hitos 23/10/2017 23/10/2017
2.4 Gestión de Costos 24/10/2017 25/10/2017
2.4.1 Estimaciones de Costos 24/10/2017 24/10/2017
2.4.2 Elaboración de Presupuesto 24/10/2017 25/10/2017
2.5 Gestión de Calidad 26/10/2017 27/10/2017
2.5.1 Definición de plan de calidad 28/10/2017 29/10/2017
2.6 Gestión de RR.HH. 30/10/2017 31/10/2017
2.7 Gestión de comunicaciones 01/11/2017 02/11/2017
2.8 Gestión de riesgos 03/11/2017 04/11/2017
2.9 Gestión de adquisiciones 04/11/2017 05/11/2017
3 Fase de Ejecución 06/11/2017 24/11/2017
3.1 Documentación fase de Gestión 06/11/2017 07/11/2017
3.2 Adquisición de local (Alquiler) 08/11/2017 09/11/2017
3.3 Adquisición de Equipo 10/11/2017 12/11/2017
3.4 Equipamiento de Local 12/11/2017 15/11/2017
3.5 Pruebas de Equipos 16/11/2017 18/11/2017
3.6 Prueba de Producción 19/11/2017 23/11/2017
3.7 Prueba de Envasado 24/11/2017 25/11/2017
4 Fase de Cierre 25/11/2017 28/11/2017
4.1 Apertura de Fabrica 25/11/2017 26/11/0217
4.2 Inicio de Producción en Masa 26/11/2017 2711/2017
4.3 Venta y Comercialización 28/11/2017 28/11/2017

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1.2. Matriz de asignación de responsabilidades
Tabla #3, Matriz de Asignación de Responsabilidades (RACI)

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 1.3. Cronograma y presupuesto

El Cronograma está para cumplir un lapso de tiempo cercano a 2 meses con un

presupuesto de ¢6,057,187.93.

Concluyendo con la entrega de la fábrica en pleno funcionamiento y en proceso de

la producción en línea de la Cerveza.

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2. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar
la terminación en plazo del proyecto.

2.1. Planificar la Gestión del Cronograma

En este proceso se efectuará cada una de las actividades (Hitos del Proyecto) para
tener un inicio y un final del proyecto apegado a los plazos y tiempos dispuestos.

19
 2.2. Definir las Actividades

En esta sección definiremos las actividades que implica el proyecto, de acuerdo a

las actividades especificadas en la EDT, y utilizando el mismo nivel de desglose.
Además, hemos determinado una serie de hitos que consideramos relevantes en
nuestro proyecto y que se llevarán a cabo según se lleven a cabo las actividades
del proyecto.

2.3. Secuenciar las Actividades

A continuación, se muestra la lista de actividades que implica nuestro proyecto,

junto con la estimación de tiempo que tardará cada una de ellas en ser
completada. Esta estimación ha sido elaborada por el juicio de expertos y por
miembros del equipo de proyecto.

2.4. Estimar los Recursos de las Actividades

2.4.1. El costo del Equipamiento: Para este proyecto se estiman los gastos
por equipamiento de la Fábrica en un total de ¢1,143,740.00.

2.5. Estimar la Duración de las Actividades

2.5.1. Distribución del cronograma según el MS Project: Período

completo de 60 días del 09-10-17 al 4-12-17 distribuidos de la siguiente
forma:
➢ Planeación del proyecto. (Período del 09-10-17 al 15-10-17).
➢ Diseño del Edificio, Distribución de planta. (Período del 17-10-17 al 18-10-17).
➢ Equipamiento del Edificio. (Período del 19-10-17 al 30-10-17).
➢ Pruebas de Equipos. (Período del 31-10-17 al 06-11-17).
➢ Pruebas de Producción. (Período del 07-11-17 al 14-11-17).
➢ Pruebas de Empaque y/o Envasado. (Período del 15-11-17 al 24-11-17).
➢ Producción en Línea de Cerveza. (Período del 25-11-17 al 28-11-17).

20
 2.6. Desarrollar el Cronograma

Dar inicio con el cronograma del proyecto arrancando con el mismo para cumplir
con las fechas establecidas.

2.7. Controlar el Cronograma

Es necesario estar al tanto del cumplimiento de las actividades programadas según
el cronograma para evitar un atraso de la puesta en marca de la producción de la
cerveza artesanal en línea.

21
3. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con planificar,
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos
de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

3.1. Determinar la Gestión de los Costos

Se determinan los costos del proyecto para comenzar la aplicación del mismo desde
el inicio del proyecto para evitar gastos innecesarios, por lo cual se deben apegar a
los presupuestos establecidos.

22
3.2. Estimar los Costos

23
24
 3.3. Determinar el presupuesto

El presupuesto total para este proyecto consta de:

➢ Dinero aportado por los socios para un monto de ¢6,057,187.93 en partes

iguales.

3.4. Controlar los Costos

El encargado contable por parte de los socios quien funge como Tesorero de la
Cervecería Monchester S.A. será el responsable de controlar a cabalidad los costos
de la empresa.

25
4. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las
responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para
las que fue acometido. La Gestión de la Calidad del Proyecto utiliza políticas y
procedimientos para implementar el sistema de gestión de la calidad de la
organización en el contexto del proyecto, y, en la forma que resulte adecuada, apoya
las actividades de mejora continua del proceso, tal y como las lleva a cabo la
organización ejecutora. La Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar
que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto.

4.1. Planificar la Gestión de la Calidad del proyecto

Este proceso obedece a la importancia de verificar que cada una de las labores que
se realicen, se hagan de la mejor manera. De esta forma se garantiza cumplir con
el proyecto en las fechas establecidas de inicio y finalización.

26
 4.2. Realizar el Aseguramiento de la calidad

4.2.1. Aseguramiento de Calidad.

Es responsable el Supervisor de Calidad ejecutar el Aseguramiento de Calidad

durante todo el Proyecto, revisa el Planeamiento de los procesos del proyecto contra
lo ejecutado, plantea acciones preventivas o correctivas según sean necesario. Se
informa semanalmente en las reuniones de Calidad al Gerente del Proyecto y al
Equipo del Proyecto.

4.3. Controlar la Calidad

➢ Control de Calidad. El Analista de Calidad es responsable de la ejecución del

Control de Calidad. Se revisan los entregables de los proyectos conforme se
vayan presentando, se emiten las observaciones o conformidades en la reunión
semanal de calidad. Se definen dos procedimientos para el Control de Calidad:
o Revisión de Contenidos y
o Revisión de Forma.

➢ Control de Calidad del Contenido: Se revisan la calidad de los entregables

para lo que el Analista de Calidad se asesora con el equipo de Monchester
Salas observaciones que se puedan formular, se informan en la reunión
semanal de Calidad.

➢ Control de Calidad de Redacción y Formato: El Analista de Control de

Calidad revisa con la Asesoría de un Redactor/Corrector la redacción de los
documentos entregables, las observaciones que se puedan formular, se
informan en la reunión semanal de Calidad.

27
5. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL
PROYECTO
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto está
compuesto por las personas a las que se han asignado roles y responsabilidades
para completar el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden tener
diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a
tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el
proyecto. También se puede referir a los miembros del equipo del proyecto como
personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a
cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la
toma de decisiones y en la planificación del proyecto es beneficiosa. La participación
de los miembros del equipo en la planificación aporta su experiencia al proceso y
fortalece su compromiso con el proyecto.

28
 5.1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos

Se proponen los diferentes puestos de trabajo para el proyecto; por lo cual se hace
necesario un reclutamiento de personal, determinando las actitudes, cualidades,
conocimientos, entre otros, de los postulantes.

Se realizará un análisis de puestos de trabajo para examinar, evaluar en forma

sistemática los diferentes oficios de la Organización, considerando factores como:
deberes, naturaleza de los mismos, grado de dificultad de las tareas, preparación
académica, conocimientos, experiencia, habilidades y destrezas que deben poseer
los candidatos al empleo ofrecido.

5.2. Adquirir el equipo del proyecto

Luego de la evaluación de los puestos de trabajo, se procede a realizar la

contratación de un Maestro Cervecero y un Ayudante Cervecero.

Se debe hacer la salvedad en primera instancia todas las demás labores recaerán
en los cuatro socios de la Cervecería Monchester S.A. ejecutando la parte
Administrativa correspondiente.

5.3. Desarrollar el equipo del proyecto

Como bien lo muestra el Organigrama, se distribuyen las labores de la siguiente
manera:
➢ Presidente
➢ Vicepresidente
o Logística
o Contabilidad
o Maestro Cervecero
▪ Ayudante de Maestro Cervecero

29
 5.4. Dirigir el equipo del proyecto

La etapa de dirección del equipo, debe realizarla el presidente de la Sociedad, pero

dada la importancia y el dinero que se está invirtiendo, es de mucha necesidad que
los cuatro miembros de la junta directiva, participen de manera activa y eficiente en
este proceso.

30
6. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos
para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y adecuados. Los directores de proyecto
emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los miembros del equipo
y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la
organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente
entre diferentes interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y
organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e
intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto.

6.1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Estas se gestionan para difundir eficientemente la información entre los interesados,
patrocinadores, ejecutores del proyecto, entre otros.

31
 6.2. Gestionar las Comunicaciones

Las mismas se pueden realizar con Memorandos, Oficios, Correos Electrónicos

además de un método muy tecnológico y actual como es la Aplicación para Móviles
llamada WhatsApp mediante los grupos que se hacen en la misma.

Con cada una de estas opciones, la información se hace circular a los respectivos
miembros, tomando en cuenta los niveles de autorización y la relevancia de la
misma, procurando de esta manera no enviar datos a personas equivocadas.

32
7. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis,
planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de
la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos negativos en el proyecto.

33
 7.1. Planificar la Gestión de los Riesgos

Esta es una de las gestiones de más relevancia e importancia, al hacer una

evaluación de los posibles riesgos que pueden afectar de manera directa al
proyecto, tomando en cuenta claramente que no todos los riesgos son perjudiciales.

Con ello se deben atender los posibles riesgos que afecten al proyecto y mitigar los
daños; así mismo, potenciar los riesgos que puedan traer beneficios a este proyecto
y sacarles el máximo provecho, razón por la cual es de gran relevancia contar con
la Matriz de Riesgos del proyecto que se detalla en el Punto 8.7 de este Apartado.

7.2. Identificar los Riesgos

➢ Riesgo legal: existe la posibilidad de que el municipio decida impedir la
renovación de patentes en un momento dado debido a contingencias y
regulaciones, lo cual impediría la continuación del negocio en el emplazamiento.

➢ Riesgo comercial: la demanda y el crecimiento respectivo pueden haber sido

sobreestimados, por lo que tanto el payback del proyecto como el nivel de
aprovisionamiento de insumos se pueden ver afectados.

➢ Costos mayores a los previstos: al subestimar los costos fijos y variables, tales
como los que se incurren en electricidad, gas, insumos, sueldos o arriendo del
local, se corre el riesgo de llevar a cabo un proyecto económicamente infactible.

➢ Entrada inesperada de un competidor: existe la posibilidad, sobre si el negocio

se torna exitoso, que entre un competidor que copie el modelo y que cuente con
recursos y Know How, por lo que puede establecer costos de producción
menores.

7.3. Realizar un Análisis Cualitativo de los Riesgos

Este proceso contempla los diferentes riesgos que se pueden tener, perjudiciales o
benéficos, por lo tanto, es importante tener una cifra detallada de los mismos.

34
 7.4. Realizar un Análisis Cuantitativo de los Riesgos
En este punto, se atenderá la cantidad de riesgos a los que se expone el Proyecto.

7.5. Planificar la respuesta a los riesgos

➢ Si se impide la negación de patente, siendo lo más probable que sea la de
expendio y no la de producción, se puede transitoriamente seguir produciendo
cerveza en las instalaciones mientras se realiza un traslado a otro sector en el
que se pueda obtener patente, siempre y cuando se haya alcanzado a recuperar
el suficiente capital de inversión. Puede ser necesario trasladar las instalaciones
fuera de la zona, debido a los menores costos que conllevaría obtener nuevas
patentes y arriendos.

➢ En el caso de haber subestimado el nivel de demanda se deberá hacer énfasis

en estrategias de marketing que ayuden a capturar demanda.

➢ Si los costos son mayores a los previstos se puede optar por prescindir
temporalmente de la venta de cerveza fuera del Brewpub, ya que no forma parte
significativa de los ingresos de venta y tiene asociados costos que se pueden
economizar.

➢ Frente a la entrada de un competidor que tenga un concepto similar, se deberá

enriquecer la propuesta introduciendo cervezas exclusivas y originales que sean
del gusto de los consumidores, con el objetivo de retener clientes. Cabe destacar
que pueden producirse sinergias debido a que si el competidor se instala cerca
del proyecto puede contribuir a formar un polo atractivo para las personas,
obteniéndose mutuos beneficios.

7.6. Controlar los riesgos

Para realizar un efectivo control de riesgos se determinó una lista de riesgos

potenciales, los mismos se detallan en la siguiente Matriz (Ver punto 8.7)

35
7.7. Matriz de Riesgos

36
8. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera
del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de
los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control
de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra
emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto también incluye el control de cualquier contrato emitido
por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo entregables del
proyecto a la organización ejecutora (el vendedor), así como la administración de
las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del
contrato.

37
 8.1. Planificar las Gestión de las Adquisiciones

Una de las tareas que tiene mucho peso en cualquier proyecto de automatización,
tiene que ver con la búsqueda de subcontratistas y proveedores, pues la decisión
de adquirir sus servicios en condiciones que favorezcan al proyecto, afecta
positivamente o negativamente el cronograma y presupuesto del proyecto.

8.2. Efectuar las Adquisiciones

➢ RECURSOS PARA LA ADQUISICIÓN
(Personal involucrado en la gestión de las adquisiciones)

Para este proyecto los responsables de realizar las labores de compra y

contratación son:

- El Gerente del Proyecto en la parte de subcontratos, es quien aprueba las

subcontrataciones, con el V°B° de la Superintendencia de fabrica; y

- El Comprador logístico, quien ejecuta las compras y adquisiciones solicitadas por

el Gerente del Proyecto apoyado tanto por el asistente de instrumentación y
administrador de redes, en este caso el Comprador logístico solicita respuestas de
los vendedores y selecciona a los mismos.

- El asistente de instrumentación y el Gerente del Proyecto realizan las Solicitudes

de compra los días martes y viernes, asimismo se encargan de realizar la
inspección, evaluación y aceptación de los trabajos contratados y cierre de los
contratos.

.
➢ PRODUCTOS Y SERVICIOS A CONTRATAR
(Describir los productos o servicios que el proyecto requerirá contratar.)
 Servicio de Montaje eléctrico de instrumentos y acondicionamiento de
Bombas.
 Servicio Eléctrico.
 Servicio de Agua Potable.
38
  Servicio de Gas Licuado.
 Alquiler del Local para instalar la Fábrica.
 Servicio de tendido de fibra óptica para conexiones de comunicación
telefónica, internet, entre otros.
 Suministro de equipamiento de la fábrica.
 Suministro de muebles y sillas de oficina.
 Suministro de Equipo de Cómputo y demás materiales de oficina.
 Suministro de insumos (ingredientes).
 Suministro de botellas de vidrio para envasado.

➢ PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTION DE ADQUISICIONES

Describir los procedimientos que se usarán en el proyecto y que procedimientos
se usarán en el Área Logística (o equivalente) de la empresa que ejecuta (el
comprador). Hay organizaciones que tienen los procesos de adquisiciones
centralizadas, otras lo tienen parcialmente centralizada o compartido. Registrar
en forma ordenada, según la secuencia del proceso de Adquisiciones.

PROCEDIMIENTO EN EL PROCEDIMIENTO EN EL AREA

N. PROYECTO PARA SOLICITUD DE LOGISTICA PARA REALIZAR
COMPRA ORDEN DE COMPRA

El Tesorero elabora la solicitud de Se debe elaborar la orden de compra

compra. Este documento describe el correspondiente. Este documento
producto a pedir, cantidad en debe describir claramente la fecha,
unidades a pedir. Luego de evaluar nombre completo del proveedor,
el comprador de la empresa a los persona de contacto si es posible,
proveedores regresa una plantilla número de teléfono, descripción
para tomar la decisión técnica y completa del producto a pedir,
1. económica del proveedor que mejor cantidad en unidades a pedir, precio y

39
 se ajuste a los requerimientos del monto total. La orden de compra debe
proyecto. La plantilla debe ser ser confeccionada por el comprador
autorizada por el Gerente del de la empresa y debe ser autorizada
Proyecto. previamente por el Gerente del
proyecto.

Cuando la plantilla que llega de Si la orden de compra es por un monto

logística solo viene con un solo mayor a los ¢100,000.00 colones
2. concursante, dicho documento se deben ser ratificada por el Gerente
regresa a logística para que vuelvan General.
a cotizar, mínimo 3 proveedores.

Toda compra de urgencia, se solicita Para materiales de urgencia y con

3. por email, para que se disponga de montos menores de ¢50,000.00 se
caja chica. maneja a través de la caja chica que
maneja el proveedor.

Toda compra que supere los Una vez confeccionada, se procede al

4. ¢500,000.00 Colones y que no éste envío de la orden de compra al
dentro del presupuesto, debe proveedor, la misma debe ser
generarse nueva Aprobación de confirmada en el número
proyecto de inversión. correspondiente.

Se confirma vía telefónica con la

5. persona de contacto del proveedor, el
recibo de la orden, la fecha y el lugar
de entrega para el producto.

40
 Se archiva el original de la orden de
6. compra por consecutivo. La copia se
deja en oficina de proyectos.

8.3. Controlar las Adquisiciones

El proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de

los contratos y efectuar cambios y correcciones según corresponda.

8.4. Cerrar las Adquisiciones

Proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto.

41
9. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Interesados no se realizó para este Proyecto, por cuanto los
interesados directos son los mismos patrocinadores

42