Tema 3:

EL MODELO DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL
 Historia de la Dirección
de Operaciones (I)

Introducción

Definición: Podemos definir el modelo de gestión de la calidad total como una

filosofía de gestión cuyo objetivo último es suministrar productos con un nivel de
calidad que satisfaga a nuestros clientes y que simultáneamente consigan la
motivación y satisfacción de los empleados, gracias a un proceso de mejora continua
en los procesos de la organización y a la participación de todas las personas que
forman parte de la organización o que se relacionan con la misma de forma directa.

Orientación al cliente
Liderazgo y compromiso de la dirección
Dirección por políticas TQM
Orientación a los procesos
Formación
Principios Trabajo en equipo
Sistemas de medición y control de objetivos
Mejora continua y reingeniería de procesos
Participación total
Nueva estructura organizativa
Cooperación con proveedores y clientes.
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de Operaciones (I)

1.- Orientación al cliente

El certificador último de la calidad será el cliente

Organigrama tradicional Organigrama orientado al cliente

Alta Clientes
dirección

Dirección Empleados en
intermedia contacto con el cliente

Empleados en
contacto con el cliente Dirección
intermedia

Alta
Clientes
dirección
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de Operaciones (I)

1.- Orientación al cliente

Etapas para lograr la satisfacción del cliente

A/ Identificación de los clientes Segmentación

B/ Recolección de información sobre clientes

Contacto directo
Observación del comportamiento del consumidor
Encuestas
Paneles de consumidores,
Reuniones o dinámicas de grupo,
Análisis de las quejas y sugerencias
Técnicas proyectivas
Experimentación
 Historia de la Dirección
de Operaciones (I)

1.- Orientación al cliente

C/ Comprensión de las necesidades del cliente

SATISFACCIÓN

NECESIDADES
REQUISITOS EXPLÍCITAS
ESTIMULANTES
(Implícitos)

REQUISITOS REQUISITOS
NO LOGRADOS LOGRADOS

REQUISITOS
ESPERADOS
(Implícitos)

MODELO DE KANO
INSATISFACCIÓN
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de Operaciones (I)

1.- Orientación al cliente

D/ Administrar las relaciones con el cliente MARKETING DE RELACIONES

Compromiso con los clientes

Estándares de servicio enfocados al cliente
Transacción puntual
Formación y delegación de autoridad
Gestión efectiva de las quejas

Añadir beneficios financieros

Añadir beneficios sociales Fidelidad

Creación de dependencias estructurales

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de Operaciones (I)

2.- Liderazgo y compromiso de la dirección

Crear una visión estratégica y valores claros de la calidad

Fomentar un entorno flexible y escasamente burocratizado

Establecer expectativas elevadas

Comunicar los resultados (tanto los buenos como los malos) y reconocer el mérito
de los que han contribuido a su mejora

Compromiso, participación del personal y transmisión de entusiasmo

Integrar en las decisiones cotidianas los valores de la calidad y la responsabilidad

de la empresa ante la sociedad

Proporcionar los recursos y medios necesarios para la formación de los trabajadores

en técnicas de calidad y para la fijación de incentivos adecuados
 Historia de la Dirección
de Operaciones (I)

3.- Dirección por políticas

Actividades de mantenimiento (Dirección día a día) y de mejora (DPP)

DEFINICIÓN:
Sistema de implantación y control para alcanzar el éxito de los
planes y de sus estrategias, analizando los problemas corrientes,
desplegando políticas y metas, y con acciones
correctoras de todas las personas involucradas en la organización
 Historia de la Dirección
de Operaciones (I)

3.- Dirección por políticas

ETAPAS

1.- Análisis de la situación

2.- Definición de la política
3.- Despliegue de la política.
4.- Ejecución de la política.
5.- Control periódico de la consecución de resultados y
diagnóstico del presidente.
3.- Dirección por políticas

Visión

Misión

Objetivos

Metas o subobjetivos

Acciones
 4.- Orientación a los procesos

Procesos de
diseño

Procesos de Procesos de
producción y Tipos de procesos suministro y
entrega alianzas

Procesos de
apoyo
5.- Formación

Técnicas de calidad, técnicas de trabajo en equipo, etc.

Planificación sistemática de la formación

o
¿Cóm
r
logra
la
ad ?
calid
 6.- Trabajo en equipo

Pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están

comprometidas con una finalidad común

PROCESO DE Desarrollar
lista de
Implantar
FUNCIONAMIENTO la solución
problemas

DE UN EQUIPO y vigilar
Escoger
el problema
a resolver
Desarrollar
un plan de
seguimiento Identificar

Reunir
Resolver información
Analizar
Elegir las
mejores
soluciones
Enfocar
la atención
Desarrollar
soluciones Encontrar
las causas
6.- Trabajo en equipo

Círculos de calidad
Equipos autoadministrados
Equipos de mejora
7.- Sistemas de control de objetivos

Estos sistemas deben recoger

datos relativos a:

Necesidades de los clientes.

Actuación de productos y servicios.
Rendimiento de operaciones.
Evaluación del mercado.
Comparación con la competencia.
Actuación de los proveedores.
Actuación de los empleados.
Rendimiento financiero.
 7.- Sistemas de control de objetivos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva Indicadores

Rentabilidadfinanciera
Rentabilidad financiera
Finanzas
Aumentode
Aumento deventas
ventas

Fidelidaddel
Fidelidad delcliente
cliente

Clientes
Satisfaccióndel
Satisfacción delcliente
cliente

Procesos internos Calidaddel

Calidad delproducto
producto Entregapuntual
Entrega puntual

Preparación
Preparación
Empleados Motivación
Motivación
delos
de losempleados
empleados
 8.- Mejora continua y reingeniería de procesos

OBJETIVOS
Tácticos Estratégicos
Procesos Automatización

TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN
Reingeniería
ORIENTACIÓN

Mejora Continua
de Procesos

Racionalización Reestructuración

Funciones Mecanización

Normal Intensiva
PARTICIPACIÓN DE LA DIRECCIÓN
 8.- Mejora continua y reingeniería de procesos

Mejora continua (Kaizen)

Es un proceso de carácter dinámico que implica la realización de cambios graduales, pero
muy frecuentes, estandarizando los resultados obtenidos tras cada mejora alcanzada. Su
idea básica es que siempre es posible hacer mejor las cosas.

Reingeniería de procesos
Volver a concebir la idea esencial y rediseñar radicalmente los procesos a fin de conseguir
mejoras significativas en calidad, coste, servicio y velocidad.

Conocer y estudia todas las etapas y aspectos del proceso actual

Analizar en profundidad el proceso, sus puntos fuertes y débiles

ETAPAS Investigación y búsqueda de nuevos procesos

Diseño y documentación de los nuevos procesos

Implantación de los procesos

 8.- Mejora continua y reingeniería de procesos

Varias tareas se combinan en una

Los trabajadores toman decisiones
Las etapas de los procesos se ejecutan en su orden
natural (racionalización)
Cambios BPR
Los procesos tienen múltiples versiones
El trabajo se realiza en el lugar más razonable
Se reducen verificaciones y los controles
 9.- Participación total
Sistema Taylorista
Las personas forman parte del
proceso
Para ser productivos necesitan ser
controlados desde exterior
Los administradores deben
controlar con cuidado lo que hacen
las personas
Sistema GCT
Las personas son las que diseñan
y mejoran el proceso
Aquellas personas que diseñan el
proceso, son las que deben
controlarlo
Los gerentes deben obtener el
compromiso de las personas para
diseñar, controlar y mejorar los
procesos.
 9.- Participación total
MARKETING INTERNO

¿Cliente? Los empleados de la organización

En general, la empresa y en particular,

¿Producto?
las tareas a desarrollar y las actitudes y valores organizativos

¿Precio? El sacrificio que debe soportar el empleado para ejecutar su tra

trabajo

Todos los medios que facilitan la comunicación ascendente y desc

descendente
¿Promoción?
entre la dirección y los empleados

Las personas que transmiten las estrategias a implantar y

¿Distribución?
los valores corporativos.

La dirección debe fomentar

La participación del trabajador en el análisis de procesos y problemas
Participación en la búsqueda de soluciones, en la innovación y en la toma de decisiones
Participación en los beneficios a través de una remuneración y reconocimiento adecuados
Valores como la confianza y la honestidad
Comunicación abierta entre todos los miembros de la organización
Trabajo en equipo, mejorando las condiciones de trabajo y la motivación
Formación continua a todos los niveles de la empresa
10.- Nueva estructura organizativa

Organización funcional-transversal.
Directores funcionales y directores de proceso

FUNCIONES

PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3
10.- Nueva estructura organizativa

Estructura paralela a la pirámide organizacional

formada por:

Comité de Calidad

Dirección de calidad

Equipos de mejora de la calidad

Círculos de calidad Grupos de mejora Grupos de intervención

11.- Cooperación con proveedores y clientes

Proveedores

Intercambio de información oportuna,

eficaz y transparente

La información tiene que continuar en un proceso

de realimentación constante a lo largo de todo el
proceso

Planificar de forma conjunta programas de

reducción de costes

Buscar ineficiencias cuando surgen

discrepancias en el proceso de suministro y no
a culpables

Clientes