Tema 1-Diseño de Opciones Estratégicas-Estrategias Competitivas

TEMA 1
DISEÑO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS:

Estrategias Competitivas o de UEN
Enero 2019
Profesor de Estrategia Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla - gwandosell@ucam.edu
Tema 1
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Profesor de Estrategia: Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla– gwandosell@ucam.edu
Tema 1
INTRODUCCIÓN AL TEMA 1
Este tema aborda la necesidad del diseño de varias opciones estratégicas para lograr los objetivos que
llevan a alcanzar la visión estratégica, la existencia de dos niveles de estrategia, competitiva y
corporativo, y profundiza en los distintos tipos de opciones estratégicas competitivas existentes.
OBJETIVOS DEL TEMA 1

Los objetivos de este tema son:
 Mostrar la necesidad de diseñar una estrategia.
 Describir los elementos necesarios para la construcción de una estrategia.
 Establecer los tres niveles de estrategia existentes.
 Definir las diferentes opciones estratégicas al nivel de Unidad Estratégica de Negocio (UEN).
 Desarrollar el alcance y la aplicación de la Estrategia del océano azul.
ESTRUCTURA DEL TEMA 1

Introducción
1. ESTRATEGIAS A NIVEL DE UEN O COMPETITIVAS
1.1 TIPOLOGÍA de Michael Porter

1.1.1 El Liderazgo en costes
1.1.2 Diferenciación
1.1.3 Problemas básicos de la tipología de Porter
1.2 ESTRATEGIAS HÍBRIDAS
1.2.1 MODELO DEL RELOJ ESTRATÉGICO
1.2.1.1 Estrategias orientadas a precios bajos
1.2.1.2 Estrategias orientadas a diferenciación
1.2.1.3 Estrategias orientadas a la relación calidad-precio
1.2.1.4 Estrategias orientadas al fracaso
1.3 LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL de W. Chan Kim y Renee Mauborgne
1.3.1 Concepto
1.3.2 Proceso para descubrir y crear océanos azules: el “Esquema de las 6 vías”
1.3.3 Metodología para diseñar una estrategia de océano azul
1.3.4 Pautas para maximizar los océanos azules
1.3.5 Viabilidad comercial de la estrategia de océano azul
1.3.6 Barreras a la imitación de los océanos azules
2. CASOS PRÁCTICOS
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DIRECTRICES PEDAGÓGICAS
El alumno no debe olvidar que él es el principal responsable de su aprendizaje. Para que este sea
eficaz y seguro, debe seguir estas indicaciones:
 No faltar a las clases presenciales, ni a las tutorías programadas en otras modalidades.
 Participar en todas las actividades y ejercicios realizados en cada modalidad.
 Leer detenidamente los apuntes y tratar de comprender los conceptos y los ejemplos asociados.
 Consultar la bibliografía y el material de apoyo, en caso de tener alguna duda.
 Resolver por sí mismo todos los casos prácticos asociados al tema.
 Organizar su tiempo y escoger el mejor horario del día para estudiar.
 Hacer las consultas que considere necesarias en las tutorías programadas o solicitadas.
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Introducción
La segunda fase del proceso de Dirección Estratégica consiste en formular o diseñar las posibles
estrategias para conseguir los objetivos estratégicos que se han elegido en la fase de Análisis
Estratégico, para, a continuación, evaluarlas y elegir una para su implantación posterior.
Se conoce coloquialmente por “Política de Empresa” al conjunto de actitudes y pautas con las
que la empresa aborda el problema de la elección de alternativas estratégicas.
Hay empresas que no tienen una Política de Empresa definida, “están a la que salta” y se “meten en
todos los charcos”; mientras que otras siguen una Política de Empresa conservadora y siguen un
estricto proceso de análisis de las alternativas estratégicas posibles.
Los diferentes movimientos estratégicos empresariales, que vemos todos los días en los periódicos,
no son otra cosa más que el reflejo de las diferentes políticas que las empresas aplican.
Una vez terminada la primera fase del proceso de Decisión Estratégica, el Análisis Estratégico, con
la definición de los objetivos estratégicos, lo primero que debe preguntarse la empresa es si la
estrategia actual, la que sigue en ese momento, es la más adecuada para conseguir esos
objetivos estratégicos que le van a permitir alcanzar su visión estratégica:
a) Si la respuesta es positiva, procederá a su reimplantación, con las nuevas directrices y con los
cambios necesarios y predefinidos para facilitar su adaptación al entorno.
b) Si la respuesta es negativa procederá al diseño de otras estrategias alternativas, y a su posterior

evaluación y elección.
A la hora de diseñar las diferentes opciones estratégicas hemos de distinguir entre tres niveles:
a) Estrategia de UEN (o competitiva): Trata de cómo cada Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
debe competir en su mercado.
Ej.: La UEN Tesla debe conseguir fabricar un coche eléctrico más barato para ganar cuota de
mercado que le sirva de protección ante la posible entrada de nuevos competidores.
Ej.: La UEN Air Europa (del grupo Globalia Corporación Empresarial SA) debe elegir la estrategia
de UEN más adecuada, en función del entorno, que le permita mantener la ventaja competitiva sobre
sus competidores.
b) Estrategia Corporativa: Se refiere a al alcance global de la organización y a como el valor es

añadido a la constitución de los negocios de la empresa como un todo.
Ej.: Tesla moviéndose desde su UEN de fabricante de coches eléctricos a una UEN nueva de baterías
para casas y negocios.
Ej.: El Grupo Globalia Corporación Empresarial SA debe repartir y distribuir todos sus recursos
entre sus diferentes UENs: Air Europa, Viajes Halcón, Viajes Ecuador, el turoperador Travelplan, la
cadena hotelera Be Live, la compañía de handling Groundforce, etc.
c) Estrategia Funcional: Se refiere a cómo los Recursos Humanos de las diferentes áreas
funcionales de una organización implementan con efectividad las estrategias corporativas y de UEN
en términos de recursos, procesos y personas. (Este nivel de Estrategia no lo estudiaremos en esta
asignatura).
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Ej.: El grupo Tesla basa gran parte de su estrategia funcional en satisfacer las necesidades
financieras para financiar su rápido crecimiento.
Ej.: El grupo Globalia debe enfocar su estrategia funcional para poder desarrollar las diferentes
estrategias de UEN de sus UENs y la estrategia corporativa del grupo.
En este Tema 1 nos vamos a centrar en el diseño de diferentes estrategias al nivel de

“Estrategia de UEN o Competitiva.”
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1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O DE UEN

Como ya hemos comentado, trata de cómo cada Unidad Estratégica de Negocio (UEN) debe
competir en su mercado.
Todas las empresas con un solo negocio/UEN, los emprendedores o cada UEN dentro de una
empresa más grande debe focalizarse en competir en su mercado a través de aspectos como la
innovación, el apropiado tamaño de la organización, la respuesta a los movimientos de la
competencia, etc.
Ej.: Un restaurante, para competir en el mercado, debe decidir un rango de aspectos como los
menús, la decoración, los precios para poder competir con otros restaurantes locales, etc.
Ej.: La UEN de “Helados” de Nestlé tiene que tratar de competir con los pequeños artesanos
locales a través de: nuevos sabores imaginativos, diferentes enfoques para los clientes, canales de
distribución y precios, etc. (Este tipo de decisiones difieren de la decisión de si la Corporación Nestlé
debe ser dueña, o no, de un negocio de helados en primer lugar, porque eso es un asunto que
corresponde fijar a la estrategia corporativa).
Ej.: Un hotel rural debe decidir su público objetivo, la propuesta de valor añadido que va a ofrecer a
sus clientes y la ventaja competitiva sobre la que va a diferenciarse de sus competidores.
Ej.: Dentro del Sector Público este nivel de estrategia corresponde a las decisiones sobre cómo las
diferentes UEN de la administración, por ejemplo, hospitales o escuelas, pueden proveer servicios
con mayor valor añadido que sus competidores.
La estrategia competitiva o de UEN se relaciona con cómo conseguir una ventaja competitiva en su
mercado, siendo capaz de crear más valor añadido que sus competidores. En ausencia de esa ventaja
competitiva, la estrategia de UEN de una empresa es siempre vulnerable a competidores con mejores
productos o que ofrezcan precios más bajos.
Existen diferentes clasificaciones de Estrategias Competitivas o de UEN:
1.1 TIPOLOGÍA DE MICHAEL PORTER

Michael Porter describió la “Estrategia Competitiva o de UEN” como:
Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector,
para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento
superior a través de una ventaja competitiva sostenida.
El elemento crucial de la estrategia competitiva es competir, por tanto, lo primero que debe
conocer una empresa es su competencia en el sector (definida por Porter a través de su modelo de las
cinco fuerzas).
A través de la Estrategia Competitiva la empresa compite mejor mediante una posición ventajosa
producida por una Ventaja Competitiva Sostenida, que genere una mayor rentabilidad y éxito.
Según (Porter, 1982), aunque el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas
características de la actividad de la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una
de las dos siguientes Ventajas Competitivas Básicas: Liderazgo en costes o Diferenciación de
producto, que pueden conseguirse en el ámbito de todo el mercado, o en una parte específica del
mismo, o segmento de mercado, dando lugar a un tercer tipo de Estrategia Competitiva Básica, De
Enfoque, que puede ser de Liderazgo en Costes o de Diferenciación.
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Es necesario optar por una de las dos para evitar el riesgo de quedar atrapado a la mitad.
Fuente: elaboración propia
Por tanto, para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que definen la competencia de una
empresa, hay dos Estrategias Competitivas Básicas, de éxito potencial, para desenvolverse mejor
que otras empresas en el sector, basadas en esas dos ventajas competitivas básicas:
1.1.1 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES:
a) Concepto
Una empresa presenta una ventaja competitiva en costes cuando estos son inferiores a los de
las empresas competidoras, para un producto/servicio, con una calidad equiparable o
semejante.
Esta estrategia consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector, lo que la pondrá en ventaja
frente a sus competidores, proveedores y clientes, a través de políticas orientadas a ese objetivo.
La empresa debe orientarse al control de costes.
Ej.: Lidl usa grandes economías de escala y una alta disciplina de reducir costes, combinada con un
estrechísimo margen de producto, para conseguir mejores precios comparados que la competencia.
Ej.: Iceland Foods tiene una estrategia concentrada en comida congelada y refrigerada que reduce
mucho los costes comparado con competidores generalistas con un mayor rango de productos y
perecederos.
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Ej.: Ryanair ahorra costes en cada aspecto de su cadena de valor, desde comprar un solo prototipo
de avión (sin asientos reclinables), vender los billetes de avión online principalmente (sobre el 90%)
o tener bajos costes laborales (los segundos más bajos en Europa).
Ej.: Estrategia típica de hoteles de pequeña dimensión y gestión familiar, o donde el cliente tiene
la posibilidad de elegir entre muchos productos sustitutivos (Por ejemplo, en sitios como Lloret de
Mar, Torremolinos o Rímini). A veces es una salida natural, porque no tienen capacidad de
diferenciarse. Deben tener cuidado de no quemar toda la rentabilidad.
Ej.: Dream Cube Hostel de Barcelona.
Ej.: Easyjet con precios un 60% de media más baratos que las compañías tradicionales, haciendo
vuelos de corto radios (no más de dos horas), siendo muy eficaces en la operativa de los aeropuertos,
rentabilizando al máximo el uso de los aviones y dirigiéndose directamente al consumidor, sin
intermediarios.
Para que la estrategia generalista de liderazgo en costes sea eficaz deben darse dos requisitos:
1. La estructura de costes debe ser la más baja del sector.
Ej.: Vanguard es una sociedad estadunidense de fondos de inversión cuya estrategia no es ofrecer
las más altas rentabilidades en las inversiones, sino los menores costes en su inversión, al ser
propiedad de sus inversionistas.
Ej.: McDonald’s persigue una estrategia de liderazgo en costes para poder competir en una industria
conocida por manejar pequeños márgenes. Pueden mantener los precios bajos a través de una
división del trabajo que le permite contratar a trabajadores sin experiencia, en lugar de cocineros
entrenados, dejando la responsabilidad en unos pocos directivos con mejores salarios. Este control de
los costes le permite ofrecer la comida a esos precios.
2. La reducción de costes no debe hacerse nunca en detrimento de la calidad del producto, que debe
alcanzar, en todo caso, los estándares del mercado.
Ej.: BYD Auto Co., Ltd., Chery Automobile Co., Ltd., First Automotive Works o Great Wall
Motors Company Limited, productores de coches chinos que exportan a occidente no solo deben
ser capaces de ofertar coches más baratos, sino coches que alcancen ciertas normas mínimas en
términos de estilo, seguridad, servicio postventa, fiabilidad, precio residual y otras importantes
características.
Las empresas también pueden servir productos equivalentes a los de competidores, incluso de precio,
trasladando la ventaja de costes totalmente a beneficios extras de la empresa, como hace por ejemplo
el gigante brasileño del acero, la Compañía Siderúrgica Nacional (CSN).
b) Acciones sobre la cadena de valor para la reducción de costes

Para poder obtener una ventaja competitiva de liderazgo en costes es necesario que la empresa
realice una gestión adecuada de la cadena del valor, que le lleve a subcontratar fuera de la empresa
todas aquellas actividades en las que no sea competitiva, desde la óptica del coste, y guardar los
mínimos necesarios de calidad percibida y servicio al cliente.
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Se pueden realizar acciones en todas las actividades (primarias o de apoyo), de la cadena de valor de
la empresa, encaminadas a la reducción de costes:
 Infraestructura: reducción de apoyo a la dirección, utilización de prácticas contables
estandarizadas para minimizar el número de personas requeridas, etc.
 Administración de Recursos Humanos: minimizar los costes asociados al pago de las nóminas a
través de políticas de Recursos Humanos efectivas, programas de orientación y formación dirigidos a
maximizar la productividad de los empleados, etc.
 Desarrollo de Tecnología: uso eficiente de la automatización tecnológica, experiencia en los

procesos de ingeniería para reducir los costes de producción, etc.
 Aprovisionamiento: establecimiento de políticas de compras que aseguren la elección de los

materiales que presenten la calidad adecuada y coste más bajo, servicios de compras compartidos
con otras unidades de negocio de la empresa, etc.
 Logística interna: efectividad máxima en la receptividad y almacenamiento de la materia prima.
 Producción: uso efectivo de la inspección de calidad para evitar retoques en el producto final.
 Logística externa: efectiva utilización de la flota de entrega.
 Comercial y Marketing: utilización máxima de la fuerza de ventas por zona geográfica cubierta,
compra de espacios publicitarios adecuados, etc.
 Servicio postventa: establecimiento de normas en el servicio de reparación para minimizar la

duplicidad de llamadas de mantenimiento, minimizar costes en el servicio de reparación, etc.
Otras diferentes actuaciones que se pueden realizar sobre la cadena de valor para lograr el liderazgo
en costes son:
 Negociar precios más favorables con los proveedores: presionar.
 Aprovechar el efecto experiencia: economías de aprendizaje: estandarización, efectos de escala.
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 Controlar de forma rígida los costes.
 Mejorar el acceso a las materias primas.
 Trabajar con los proveedores para que consigan costes más bajos: relaciones de cooperación.
 Tratar de cambiar de proveedor, o de utilizar productos sustitutivos con menor precio.
 Obtener un mayor control sobre los costes.
 Mejorar los métodos de producción y los procedimientos de trabajo: rediseño de procesos.
 Eliminar por completo alguna de las actividades que producen costes innecesarios.
 Reubicar las actividades de alto coste en áreas geográficas donde se puedan efectuar de forma más
económica: deslocalización.
 Ajuste de la capacidad productiva.
 Invertir en mejoras tecnológicas que ahorren costes.
 Simplificar el diseño de los productos para conseguir una fabricación más sencilla.
 Presionar a los distribuidores para reducir sus costes o márgenes.
 Cambiar a una estrategia de distribución más económica.
 Evitar la laxitud organizativa: cumplimiento estricto de horarios, evitar la relajación en la
realización de las tareas o conseguir la máxima eficiencia en la utilización de los recursos.
En todo caso, para reducir los costes de producción de los bienes o servicios hay cuatro grandes
campos en los que se puede trabajar a través de la cadena de valor:
1. Reducir el coste de los inputs: muchas empresas buscan una ventaja competitiva localizado sus
actividades de trabajo intensivo en países con menores costes laborales.
Ej.: Call Centers en India o centros productivos en el sureste asiático y China.
La localización junto a las materias primas también puede ser una ventaja.
Ej.: El productor de acero brasileño CSN lo beneficia en sus propias instalaciones.
2. Economías de Escala: Son muy importantes siempre que existen costes fijos que son necesarios
para un nivel de producción.
Ej.: Un laboratorio farmacéutico necesita invertir grandes cantidades de I+D antes de producir un
simple medicamento.
3. Experiencia: Puede ser una importante fuente de reducción de costes por ganancias en
productividad o más eficientes diseños o equipos cuando la experiencia muestra lo que trabaja mejor.
Ej.: McDonald's llegó a obtener grandes reducciones en sus costes, debido al efecto experiencia,
conforme aumentaba la expansión de sus establecimientos.
4. El diseño del proceso de producción de productos y servicios: Es importante para conocer los
costes que el cliente va a soportar en toda la vida del producto, no solo de compra, sino también en
su subsiguiente uso y mantenimiento.
Ej.: En el sector de las fotocopiadoras Canon redujo la ventaja competitiva de Xerox (construida
sobre el servicio postventa) diseñando una fotocopiadora que necesitaba menos nivel de ese servicio.
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c) Ventajas
La posición de líder de costes da a la empresa una defensa contra sus competidores, ya que sus
menores costes la permiten obtener beneficios, aun cuando éstos ya no los obtienen. También la
defiende frente a los compradores poderosos, ya que éstos sólo podrán bajar los precios hasta el nivel
del competidor que nos sigue en eficiencia. Y contra los proveedores, ya que tiene más flexibilidad
que los demás para enfrentarse a incrementos de precios. Para los nuevos entrantes y productos
sustitutivos puede aplicar el mismo razonamiento que para los competidores.
Hoy en día, la posición de liderazgo en costes está más asentada en las compras y en los
distribuidores (el peso está en los extremos de la cadena), que en el sistema productivo.
La estrategia de liderazgo en costes es muy adecuada cuando el precio es un factor clave de éxito en
una industria con competencia intensa, o con un producto muy estandarizado ofrecido por muchas
empresas, o cuando existen pocas posibilidades de diferenciación o los clientes de industria tienen un
alto poder de negociación por lo que pueden presionar para bajar los precios.
A medida que esas fuentes de costes puedan ser copiadas por los competidores de la industria la
ventaja competitiva puede desparecer, por lo que es necesario establecer barreras a la imitación:
localización única, redes de distribución cerradas, acuerdos preferentes con proveedores, escasez de
la fuente de coste, dificultad de acceso a ciertos factores de coste, imposibilidad de imitar las fuentes
de coste, utilizar una compleja combinación de fuentes de coste, etc.
d) Riesgos
La aplicación de la estrategia de liderazgo en costes tiene algunos riesgos:
• Rápidos cambios tecnológicos que anulen la ventaja en costes.
• Utilización excesiva del efecto experiencia: puede llevar a productos muy estandarizados sin
detectar nuevas necesidades o dificultades para buscar innovaciones.
• Cambios en el producto, proceso o mercado que anulan la experiencia o aparición de sustitutivos.
• Atención fija en los costes, perdiendo de vista otros aspectos importantes.
• Imitación por los competidores por rápido aprendizaje.
• La inflación de costes estrecha el margen de maniobra.
• Los competidores especialistas en un segmento pueden conseguir menores costes.
• No ver cambios en la demanda hacia productos de mayor calidad o mejores servicios.
e) Enfoque
La estrategia del liderazgo en costes puede llevarse a cabo en todo el mercado o con una
perspectiva de enfoque, dando lugar a una Estrategia de Enfoque de Liderazgo en Costes.
En el segundo caso no está orientada a alcanzar sus objetivos en el mercado en general, sino que está
encaminada a servir muy bien a una parte del mercado en particular (nicho). Se basa en la premisa de
que la empresa puede así servir a su “público objetivo” con más eficacia que los competidores que
compiten de una forma más general.
Se centra en un estrecho segmento de actividad y hace a su medida el producto o servicio para
satisfacer las necesidades específicas de ese segmento excluyendo a otros.
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Un segmento de mercado son un conjunto de personas que tienen similitudes a la hora de satisfacer
una necesidad, distintas a las del resto del mercado.
Ej.: Ryanair utiliza una estrategia de enfoque que se especializa en atender a viajeros concienciados
con el precio que no necesitan conexiones de vuelos posteriores.
Los que se enfocan en liderazgo en costes tratan de identificar aquellas áreas donde los competidores
generalistas fracasan por el coste añadido de tener que satisfacer un mayor rango de necesidades.
Ej.: Iceland Foods se focaliza en productos congelados y frías por lo cual se ahorra todo el coste de
los competidores genéricos asociado a la manipulación y venta de productos frescos.
Ej.: ARM Holdings plc (ARM) es una multinacional dedicada a los semiconductores y al desarrollo
de software con sede en Cambridge, que domina el mercado de chips para móviles a pesar de que es
solo una porción de todo el mercado de los lideres fabricantes de microprocesadores AMD and Intel,
que también hacen chips baratos para un amplio rango de ordenadores.
Las Estrategias de enfoque con éxito dependen de 3 factores:
1. Que las necesidades de los diferentes segmentos sean distintas.
2. Que las Cadenas de Valor de los diferentes segmentos sean distintas.
3. Que los segmentos económicamente viables.
Michael Porter advirtió que los directores deben tomar una importante decisión entre las estrategias
genéricas de liderazgo en costes o la de enfoque, porque no es fácil de tomar.
El enfoque implica cambiar la rentabilidad por el volumen de ventas, y los riesgos más grandes son:
la entrada de nuevos competidores por el atractivo del segmento; imitación; tamaño insuficiente del
nicho; la desaparición del nicho debido a cambios en los gustos de los consumidores; avances
tecnológicos o la aparición de subsegmentos.
1.1.2 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:
a) Concepto
La Estrategia de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto o servicio percibido por los clientes como exclusivo, ofreciendo alguna característica
que el mercado (los clientes), perciba como única.
Las formas de diferenciación pueden ser múltiples, desde la imagen de marca a la tecnología, el
servicio al cliente, el valor añadido, storytelling, la co-creación, los distribuidores o cualquier otro
factor considerado relevante por los clientes actuales o potenciales.
Ejemplos:
 Tener el mejor diseño e innovación: Ej.: Apple
 Lujo. Ej.: Hoteles Paradisus
 Crear una experiencia única para el consumidor: Ej.: Harley Davidson
 Reinventar nuestro modelo de negocio: Ej.: Librerías Barnes and Noble
 Centrarse en nichos de mercado: Ej.: Alimentos sin gluten o dietéticos
 Ofrecer calidad máxima en el producto: Ej.: Waitrose: supermercado británico que ofrece
productos de altísima calidad y frescura, con alto precio, en un ambiente medioambiental amigo.
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 Ofrecer calidad máxima en el producto y su servicio postventa: Ej.: Toyota
 Ser Innovador: Ej.: Sony
 Co-creación: YouTube, Wikipedia.
 Storytelling: agua del Himalaya o del Perito Moreno.
 Turismo temático: ruta del vino en la Rioja, tour del Real Madrid o del Barcelona.
La diferenciación protege a la empresa de los competidores, debido a la lealtad de los clientes y a la,
teórica, menor sensibilidad de éstos al precio.
La opción de diferenciar, aunque tiene implicaciones en toda la cadena de valor, que debe ser bien
gestionada, está fundamentalmente asentada en la capacidad de marketing, por lo que la empresa
deberá gestionar correctamente esa actividad.
Es más difícil de obtener en los servicios, por sus caracteres intrínsecos (producción simultánea al
consumo, unicidad, etc.) que en los productos industriales.
b) Fuentes de ventajas competitivas en diferenciación

Las fuentes de diferenciación pueden ser varias:
1. Características del producto:

 Observables o físicas: tamaño, forma, tecnología... Ej.: último diseño: Bang & Olufsen
 Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad... Ej.: Duracell
 Complementos al producto principal: servicio post-venta... Ej.: Toyota
2. Características del mercado:

 Conocimiento profundo de los consumidores.
 Variedad de gustos y necesidades de los consumidores.
 Percepción y valoración del producto por los clientes.
 Intangibles: social, psicológico, estético...
3. Características de la empresa:
 Forma de llevar o concebir el negocio.
 Forma de relacionarse con los clientes.
 Ética, valores, cantidad, estilo, cultura empresarial.
 Prestigio, reputación de la empresa.
4. Otras variables:
 El tiempo de respuesta a las demandas de los clientes.
 Atención a criterios de responsabilidad social.
La estrategia de diferenciación exige que el producto o servicio sea único en algunas de estas
características que son suficientemente valoradas por los consumidores y permiten un precio
superior.
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Ej.: Miele ofrece electrodomésticos de alto standing enfocados a familias con altos ingresos.
Ej.: Zalando es una tienda de moda online alemana que ofrece un servicio de reparto gratis, un
servicio de devolución gratis y un servicio de “factúrame después2 a los consumidores…
Ej.: Dyson Vacuum Cleaner ofrece aspiradoras con mucha mayor calidad que sus competidores.
Ej.: SAP no solo vende sus paquetes de software estandarizados para la gestión global de una
empresa, sino que también los particulariza a cada cliente para atender mejor sus necesidades.
Ej.: Starbucks puede cargar un precio mucho mayor a su café no solo porque su producto sea mejor,
sino también por el ambiente y la imagen que la compañía despliega en sus locales.
Ejemplo a debatir en clase: Comentar el caso de Volvo en India con sus autobuses.
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado.
A menudo implica una percepción de exclusividad que es incompatible con altas participaciones. Sin
embargo, lo más común es que la diferenciación implique una posición de alto coste, puesto que las
actividades para crearla son inherentemente costosas.
Esta estrategia no permite olvidarse de los costes, pero no son un objetivo primordial.
c) Acciones sobre la cadena de valor para la diferenciación

Se pueden realizar acciones en todas las actividades de la cadena de valor encaminadas a la
diferenciación:
 Infraestructura: sistemas de información para la gestión (MIS) superiores, de manera que se
pueda mejorar la calidad de las actividades creadoras de valor, instalaciones que promueven la
imagen de una empresa, etc.
 Administración de Recursos Humanos: programas de reclutamiento que permitan la captación de

ingeniería y científicos de talento, suministro de formación e incentivos para asegurar una fuerte
orientación al cliente, etc.
 Desarrollo de Tecnología: tecnología superior de manipulación y clasificación de materiales,

excelentes aplicaciones de soporte a la ingeniería, etc.
 Aprovisionamiento: aprovisionamiento de materiales y componentes de alta calidad para reforzar

la imagen del producto, utilización de los almacenistas más prestigiosos, etc.
 Logística interna: rápida transferencia de los inputs al proceso productivo, máxima superioridad
en las operaciones de manipulado de la materia prima para evitar su deterioro, etc.
 Producción: baja tasa de defectos para mejorar la calidad, flexibilidad y rapidez en la respuesta a
los cambios en las especificaciones productivas, etc.
 Logística externa: procesamiento de órdenes fiable y rápida, reposición efectiva de productos para
reducir el inventario de los clientes, etc.
 Comercial y Marketing: campañas publicitarias creativas e innovadoras, dinamización de la

relación personal con los clientes claves etc.
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 Servicio postventa: rápida respuesta a los requerimientos de servicio de los clientes, inventario
completo de partes y suministros de reposición, etc.
d) Ventajas
La diferenciación produce márgenes más elevados para negociar con los proveedores, y claramente
mitiga el poder de los clientes, ya que éstos carecen de alternativas comparables y, por lo tanto, son
menos sensibles al precio.
La empresa que ha conseguido diferenciar sus productos o servicios, y ha alcanzado altas cotas de
fidelidad de sus clientes, estará mejor defendida frente a posibles sustitutivos.
Esta estrategia es muy adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias:
 Los clientes utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
 Los clientes dan gran importancia a la calidad.
 Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.
 Las características distintivas son difíciles de imitar al menos de forma rápida y económica.
e) Riesgos
La estrategia de diferenciación tiene los siguientes riesgos:
• Pérdida de lealtad, por el gran diferencial de precio respecto a los competidores de bajo coste.
• El comprador puede dejar de valorar el factor de diferenciación.
• Los competidores especialistas en un segmento pueden conseguir una mayor diferenciación.
• Imitación: Se hace necesario establecer barreras, sobre todo en los mercados maduros: sucesivas
diferenciaciones (siempre por delante de los competidores), interrelaciones complejas de recursos y
capacidades, localización única, creatividad, ausencia de vías alternativas de diferenciación, etc.
f) Enfoque
La estrategia de diferenciación puede llevarse a cabo en todo el mercado o con una perspectiva
de enfoque.
En el segundo caso no está orientada a alcanzar sus objetivos en el mercado en general, sino que está
encaminada a servir muy bien a una parte del mercado en particular (nicho). Se basa en la premisa de
que la empresa puede así servir a su público objetivo con más eficacia que los competidores que
compiten de una forma más general.
Se centra en un estrecho segmento de actividad y hace su producto o servicio a medida de las
necesidades específicas de ese segmento excluyendo a otros.
Un segmento de mercado son un conjunto de personas que tienen similitudes a la hora de satisfacer
una necesidad, distintas a las del resto del mercado.
Los que se enfocan en diferenciación buscan necesidades específicas que los diferenciadores más
generalistas no sirven bien. Especializarse en una necesidad ayuda a crear conocimiento
especializado, aumentar el reconocimiento de marca y la fidelidad del consumidor.
Ej.: Ecover Detergentes fija unos precios Premium debido a sus productos de limpieza ecológicos,
que van dirigidos a consumidores con conciencia medioambiental.
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La empresa que logra una alta segmentación también está defendida frente a las fuerzas de la
competencia, y por lo tanto alcanzará elevados rendimientos.
Las Estrategias de enfoque con éxito dependen de 3 factores:
1. Que las necesidades de los diferentes segmentos sean distintas.
2. Que las Cadenas de Valor de los diferentes segmentos sean distintas.
3. Que los segmentos económicamente viables.
Michael Porter advirtió que los directores deben tomar una importante decisión entre las estrategias
genéricas de liderazgo en costes o la de enfoque, porque no es fácil de tomar.
El enfoque implica cambiar la rentabilidad por el volumen de ventas, y los riesgos más grandes son:
la entrada de nuevos competidores atraídos por el atractivo del segmento; la imitación; el tamaño
insuficiente del nicho; la desaparición del nicho debido a cambios en los gustos de los consumidores;
los avances tecnológicos o la aparición de subsegmentos.
1.2 ESTRATEGIAS HÍBRIDAS:

La tipología de Porter presenta algunos problemas:
a) Respecto al liderazgo en costes:

• Confusión entre liderazgo en costes y precios bajos. Porter las usa indistintamente y no es lo
mismo: el coste es una variable interna y el precio es una variable externa.
• Sólo una empresa puede ser líder en costes, varias pueden seguir precios bajos.
• Los bajos costes no dan ventajas competitivas si es a costa de una baja calidad.
• El diferencial positivo de costes de la empresa puede no ser utilizado en bajar precios, sino en
reinvertir en la empresa y mejorar su capacidad de competir.
b) Respecto de la diferenciación:
• La diferenciación no tiene por qué suponer siempre incrementos de precios, a veces no es posible.
Por tanto, podemos concluir que las estrategias de “Diferenciación” y “Liderazgo en costes” no
tienen por qué ser incompatibles (mutuamente excluyentes), sino que pueden combinarse, existiendo
correlaciones positivas entre ambas ventajas competitivas, y surgiendo así las estrategias híbridas.
Hay empresas con éxito que no son líderes en costes, ni sus productos son los más diferenciados, y
que basan su éxito en estrategias híbridas que combinan una buena relación calidad-precio.
Ej.: American Southwest Airlines persigue una estrategia de liderazgo en costes con menores
costes de permanencia en pista y sin lujos para cobrar precios más baratos, pero su marca también
implica cierta diferenciación en salidas frecuentes y en servicio amigable.
Ej.: Singapore Airlines tiene una diferenciación basada en el confort del pasajero, la atención
personal y los entretenimientos, pero también combina un menor coste que sus competidores basada
en bajos costes de mantenimiento, estandarización y contratación exterior de servicios.
Las estrategias híbridas tienen el peligro de quedarse estancados en el medio.
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Tema 1
Conforme los beneficios aumentan el líder en coste se ve tentado a eliminar la escatimación y el
ahorro. Y en tiempos difíciles, un diferenciador puede verse tentado con facilidad a reducir las
inversiones en I+D o publicidad, inversiones esenciales para una diferenciación a largo plazo.
Dentro de una misma empresa se pueden tener dos UEN con diferentes estrategias, aunque es difícil.
Ej.: Lufthansa y Germanwings.
Una innovación tecnología importante puede dar lugar a una estrategia híbrida.
Ej.: La introducción en los productores de coches japoneses de la dirección total de calidad
conllevó la reducción significativa de sus fallos de producción en la línea de montaje, lo que produjo,
al mismo tiempo, una reducción de costes y un incremento de la fiabilidad de los coches, que es un
punto importante de diferenciación.
Cuando una empresa domina el mercado, la presión para mantener una única estrategia genérica
disminuye.
Un modelo que explica varias posiciones híbridas es el "Reloj Estratégico":
1.2.1 MODELO DEL RELOJ ESTRATÉGICO de Bowman

Este modelo híbrido, más orientado al precio a los consumidores que a los costes (porque los precios
son más visibles que los costes), surge como una ampliación y mejora del modelo de Porter, y
establece que los clientes pueden comprar el producto de una industria en función de dos criterios:
a) Que el precio del producto o servicio sea inferior al de otra empresa.
b) Que el producto o servicio se valore más por parte del cliente que el de otra empresa, es
decir, que tenga un valor añadido superior para él.
Combinando estos dos criterios surgen 8 opciones estratégicas competitivas, agrupadas en cuatro
categorías, en las que las empresas pueden apalancarse o realizar movimientos entre ellas:
Guerra y Navas (2007)
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Tema 1
1.2.1.1 ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS:

Esta categoría corresponde a las opciones 1 (Sin filigranas) y la 2 (Bajo precio) del cuadro.
Son estrategias próximas a la de liderazgo en costes, y en ellas la empresa compite con precios bajos,
manteniendo un valor añadido percibido bajo o medio.
1. La opción 1 (Sin filigranas) implica bajos precios y bajo valor añadido percibido.
Busca aquellos clientes que son especialmente sensibles al precio y no tanto a la calidad de los
productos o servicios recibidos.
Tienen un margen sobre ventas unitario reducido, pero pueden conseguir una alta rentabilidad por un
gran volumen de ventas y una alta rotación de activos.
Es una estrategia fácilmente imitable si la empresa competidora es capaz de ofrecer precios bajos.
Las características principales de esta estrategia son:
 Bajo precio con bajo valor añadido percibido.
 Se dirige a segmentos de clientes que solo les importa el precio.
 Obtiene la rentabilidad por alto volumen de ventas.
2. La opción 2 (Bajo precio) implica bajos precios, pero manteniendo un cierto nivel de valor
añadido de los productos o servicios para obtener una posición ventajosa que permite aumentar la
cuota de mercado.
Tiene el peligro de ser también fácil de imitar y de que el consumidor no perciba el incremento de
valor añadido por lo que prefiera a un competidor en la posición 1.
Es especialmente viable cuando una empresa es líder en costes, porque si los competidores entran en
una guerra de precios con ella tendrán las de perder.
Ej.: Perfumerías Super
 Bajo precio/medio valor añadido percibido.
 Similar a liderazgo en costes.
1.2.1.2 ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIÓN:

Esta categoría corresponde a las opciones 4 (Diferenciación amplia) y la 5 (Diferenciación
segmentada) del cuadro, que pueden identificarse con la diferenciación de productos de Porter.
Ambas intentan mantener un valor añadido percibido alto, con precios altos o medios.
La opción 4 (Diferenciación amplia) busca un valor añadido alto, mediante la mejora del producto
o de su percepción por el consumidor, manteniendo unos precios algo más altos o similares, con el
fin de aumentar las ventas. Se corresponde con la de Diferenciación de Porter.
Esta estrategia exige un conocimiento actualizado de la forma de consumir del cliente, de lo que
valoran en los productos y servicios que consumen, y de cómo venden los competidores, y de buenas
técnicas de marketing para vender la diferenciación y que esta no sea de fácil imitación.
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Tema 1
La clave es que la empresa esté muy orientada al mercado, y sea capaz de detectar y satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Ej.: lentes Carl Zeiss
 Precio medio alto con alto valor añadido percibido.
 Diferenciación en sentido amplio y sin renunciar a mayores ventas.
La opción 5 (Diferenciación segmentada) implica ofrecer un alto valor añadido percibido, pero a
altos precios, que sólo pueden ofrecer en segmentos muy específicos de alto poder adquisitivo.
Es una estrategia incompatible con el alto volumen de ventas, porque el cliente dejaría de percibir la
“exclusividad” al consumir el producto o servicio, y, por tanto, el incentivo a pagar un mayor precio.
Ej.: Tiffanys

 Precio alto con alto valor añadido percibido.
 Segmentos de alto poder adquisitivo: lujo
 Es incompatible con alta cifra de ventas.
1.2.1.3 ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO:

Esta categoría corresponde a la opción 3 (Híbrida: relación calidad-precio) del cuadro.
Consiste en ofrecer productos con alto o medio valor añadido percibido, pero manteniendo precios
relativamente bajos o medios. Precios bajos, pero apostando por la diferenciación.
Ofrecen, por tanto, una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado.
Exige la doble habilidad de conectar y saber atender las necesidades de los clientes a un precio
razonable, con la de mantener una estructura de costes relativamente reducida.
a) La estrategia Híbrida Pura, basada en un alto valor añadido percibido con un bajo precio (zona
superior izquierda de la opción 3 del cuadro), es una buena estrategia para:
1. Superar las barreras de entrada de un mercado nuevo con productos o servicios con mayor valor
añadido percibido que los existentes, pero a precios similares o inferiores.
La empresa siempre podría subir los precios una vez obtenido el reconocimiento de una parte
importante de clientes.
Ej.: Honda en USA con ciclomotores.
2. Cuando se quiere conseguir un mayor aumento de ventas, manteniendo el margen por la reducción
de costes conseguida, siempre que el mercado acepte esa bajada de precio sin que afecte a su
percepción de la calidad del producto.
Puede ser una estrategia temporal porque la empresa está cediendo al consumidor parte de la
rentabilidad obtenida por esa “percepción diferenciada” que ha conseguido de su producto o servicio,
en lugar de quedársela ella misma con una apropiada subida de precios.
En estos casos, los objetivos, los vistos antes, u otros, compensan el sacrificio.
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Tema 1
 Precio bajo con alto valor añadido percibido.
 Da la sensación de estar atrapado a la mitad.
 No es fácil de conseguir.
 Suelen tener carácter temporal.
Ej.: IKEA usa las ventajas de las economías de escala para combinar precios relativamente bajos con
alta diferenciación del diseño sueco, revolucionando la industria. Los puede ofrecer proveyéndose de
sus productos en países de bajo coste, y ofreciendo un bajo nivel de servicio. Ikea no monta ni
distribuye el mueble. Los clientes deben hacerlo por sí mismos. Esto le permite ofrecer muebles de
gran diseño más baratos que la competencia, que atraen muchos clientes.
b) La estrategia Híbrida Calidad-Precio, basada en no ser la más diferenciada, ni la de menor

precio, pero tener un valor añadido percibido superior al precio exigido (zona central de la opción 3
del cuadro).
Es una buena opción estratégica a largo plazo.
El cliente percibe que la relación entre la calidad ofrecida del producto y el precio exigido es
positiva, y, por tanto, estos productos y servicios ofrecen, en su opinión, una buena relación calidad-
precio.
Ej.: “Fastfashion”: Mango o Zara: bajo precio, pero a la moda.
 Equilibrio entre el precio y el valor añadido percibido.
 Buena relación calidad-precio.
 Más estable que la anterior: a largo plazo.
 Estrategia apreciada por los clientes
1.2.1.4 ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO:

Esta categoría corresponde a las opciones 6, 7 y 8 del cuadro.
Están destinadas al fracaso porque el precio pagado por los clientes es superior al valor añadido
percibido, por lo que la relación entre ambas variables resulta negativa.
Las opciones 6 y 7 implican precios altos con un valor percibido por los clientes normal o bajo.
Lo lógico es que los clientes busquen ofertas con menor precio o mayor valor añadido percibido.
Solo pueden mantenerse en situaciones de monopolio u oligopolio en las que la empresa se apropia
de la parte del valor añadido que le correspondería al cliente mediante la subida de precios o la
reducción de la calidad de los productos o servicios, obteniendo unos grandes beneficios basados en
el hecho de que el cliente no puede cambiar de proveedor.
Esta situación solo cambiará cuando se introduzca la competencia o se eliminen las barreras que dan
lugar a la actuación monopolística.
Ej.: Telefónica antes de la liberalización del sector o el sector energético.
Las características principales de estas estrategias son:
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Tema 1
 Precio alto con medio bajo valor añadido percibido.
 Pérdida de clientes.
 Posible necesidad de un monopolio para mantenerlo.
La opción 8 implica reducir el valor añadido percibido manteniendo los precios.

Pueden ser aplicadas con empresas con una alta reputación en el mercado, pero con problemas de
rentabilidad, que traten de recuperar parte del margen perdido apoyándose en la imagen de prestigio
de su empresa.
El resultado más probable será la pérdida de la reputación empresarial y de clientes que ya no estén
dispuestos a pagar más por una marca que no ofrece un valor añadido percibido adecuado a ese
sobreprecio.
 Precio medio con bajo valor añadido percibido.
 Empresas con prestigio y problemas temporales de rentabilidad.
 Es una estrategia que conlleva la pérdida de la reputación empresarial.
Las organizaciones no tienen por qué estar fijas en una posición. Pueden moverse alrededor del reloj.
Por ejemplo, puede empezar con una estrategia de precio bajo para ganar mercado, luego cambiar a
una de precio alto y diferenciación para cosechar ganancias y luego moverse de nuevo a una
estrategia híbrida para defenderse a sí misma de nuevos entrantes. Los costes son siempre críticos.
Las estrategias genéricas a seguir deben ser elegidas en base a las estrategias de los demás
competidores.
En entornos híper competitivos las estrategias básicas no pueden ser estáticas y deben responder a la
competencia con trayectorias dinámicas en precio y calidad.
EJEMPLO DEL MÉTODO DEL RELOJ ESTRATÉGICO APLICADO A UNA INDUSTRIA.

LA LIBERALIZACIÓN DEL TRANSPORTE AÉREO EN ESPAÑA
a) Antes de la liberalización del transporte aéreo en España:

La compañía IBERIA estuvo llevando a cabo estrategias cercanas a las opciones estratégicas 6 y 7,
caracterizadas por precios altos con un valor percibido por los clientes de la calidad del servicio
ofrecido normal o bajo, amparada en su situación de monopolio.
b) Después de la liberalización del transporte aéreo en España:

IBERIA optó por una posición estratégica cercana a la opción 4, de diferenciación amplia, para la
mayoría de sus pasajeros, reforzando los esfuerzos de fidelización con la Tarjeta Iberia Plus, y
también por una opción estratégica 5, de diferenciación segmentada, para los clientes de su Business
Class, manteniendo los precios altos, pero aumentando considerablemente la calidad del servicio
ofrecido, a través de una mayor atención a bordo a ese cliente, menús de autor, flexibilidad de
cambios de billete, amplitud de horarios e itinerarios, etc.
Poco tardaron en operar en España compañías con estrategias situadas en las posiciones 1 y 2, como
Easyyet, Ryanair, Delta, Air Berlín, Virgin Express o Vueling. Su apuesta era: tarifas reducidas o
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Tema 1
ultra reducidas, bajando mucho los costes internos con la supresión de servicios a bordo, internet
como canal de venta, aeropuertos secundarios con menores tasas, contención del tamaño de la
plantilla y salarios, medidas que atrajeran al consumidor y les permitieran llenar los aviones.
Otras compañías, como Eos Airlines, Elysair o Silverjet, ocuparon la posición estratégica 5
ocupándose de clientes de negocios de alto standing. Solo ofrecían servicios de business class con un
gran espacio para cada pasajero, camas, comidas de autor, limusinas en los aeropuertos, reducciones
en tiempos de embarque y otras comodidades. Buscaban ofrecer un alto valor añadido percibido que
hasta entonces sólo ofrecían los aviones privados. Ofrecían rutas a un precio inferior a las business
class de las compañías tradicionales, y un servicio similar a precios sensiblemente inferiores (mitad o
tercio), lo que obligó a estas últimas a añadir servicios o a reducir los precios de business class.
Aparecieron también otras compañías como Aireuropa o Spanair, que partiendo en sus origines de
las posiciones 1 o 2, se fueron situando poco a poco en posiciones híbridas, opción 3, donde, con un
nivel de precios medio-bajo, aumentaron los servicios ofrecidos, centrándose en la sensación del
cliente de obtener una buena relación calidad-precio.
c) En la actualidad:
Debido a la competencia de otras compañías, que han aumentado considerablemente los servicios
ofrecidos, IBERIA se ha visto forzada a desplazarse hacia una estrategia 3, relación calidad-precio,
que le permita competir con la mayoría de sus competidores, tradicionales o nuevas, situadas en esa
posición, movimiento que resulta muy difícil por la rigidez de sus costes fijos por derechos
adquiridos y rutas fijas; y a crear una compañía de bajo coste “Iberia Express”, con la que poder
competir con las empresas situadas en las posiciones estratégicas 1 o 2.
Por otro lado, compañías que estaban claramente situadas en una posición 1, como Ryanair, han
debido desplazarse hacia la posición 2 aumentando ligeramente la calidad de los servicios ofrecidos a
sus clientes.
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Tema 1
1.3 LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL de W. Chan Kim y Renee Mauborgne
1.3.1 CONCEPTO
Los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne establecieron, en 2004, la tesis de que, al aferrarse
ciegamente a los paradigmas existentes, y competir bajo las reglas establecidas, las empresas
disminuyen su capacidad para percibir (o inducir) cambios y aprovechar (o crear) oportunidades.
¿Dónde residen esas reglas establecidas?
En la manera tradicional de hacer las cosas por parte de las empresas: fijar los segmentos de mercado
donde competir, definir sus productos y servicios, fijar la propuesta de valor que la diferencia de sus
competidores, y establecer su estrategia competitiva para vencer a la competencia en su sector, etc.
El elemento crucial de la estrategia no debe ser competir (como establecía Michael Porter) sino
hacer irrelevante a los competidores a través de la introducción de una innovación de valor.
Ellos plantean que en el universo competitivo conviven dos tipos de espacios: océanos rojos
(espacios conocidos del mercado en los que se compite con las reglas establecidas, y donde las
fronteras están definidas y aceptadas) y océanos azules (ideas de negocios desconocidas o espacios
de mercado desaprovechados, en los que existen oportunidades para la creación de demanda):
a) Los océanos rojos: En ellos, los límites de las industrias están perfectamente definidos, y
aceptados, y, además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.
Las empresas atrapadas en el océano rojo siguen un acercamiento convencional: vencer a la
competencia mediante la construcción de una barrera, una ventaja competitiva, dentro del orden
establecido en la industria, que la separe de sus competidores.
Las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado, en un fenómeno
acentuado por.
 Los avances tecnológicos, que son cada día más acelerados.
 Los proveedores, que ofrecen cada vez una gama más amplia de productos y servicios.
 La globalización, que ha provocado que muchos productos y servicios hayan pasado a ser
genéricos, con lo que ha aumentado la guerra de precios y se han reducido los márgenes.
 La fidelidad a la marca, que se sacrifica en aras del precio, pues las características de los productos
son cada vez más similares.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los
productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo).
b) Los océanos azules: Se crean mercados en áreas que no están explotadas (no existentes o
desconocidas), y que generan oportunidades de crecimiento rentable a largo plazo.
El concepto de "océano azul" es nuevo, pero su existencia no.
Para estos dos autores los creadores de océanos azules no utilizan, sorprendentemente, la “lucha con
sus competidores tradicionales” como su "marca de la casa", sino que buscan hacer irrelevante a los
competidores mediante la creación de un salto de valor añadido para los compradores y para la
empresa.
Ellos siguen una lógica estratégica diferente apoyada en lo que denominan "innovación de valor".
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Tema 1
La "Innovación en valor" (refiriéndose al valor otorgado por el consumidor al bien o servicio)
es la piedra filosofal de la estrategia del océano azul, y pone igual énfasis en el valor, que en la
innovación:
 El valor sin innovación, mejora el producto o servicio, pero no es suficiente para sobresalir
significativamente en el mercado.
 La innovación sin valor gira alrededor de la tecnología. Solo te hace pionero.
 La innovación en valor sólo ocurre cuando se logra alinear la innovación con la utilidad
(valor para el consumidor), el precio (que está dispuesto a pagar) y el coste (para la empresa),
buscando la diferenciación y el bajo costo simultáneamente.
Siempre se ha creído que las compañías debían elegir entre crear más valor para sus clientes a un
mayor coste (diferenciación), o crear un valor razonable y estándar a menor coste (liderazgo en
costes).
La elección de la estrategia de UEN se ha visto, por tanto, como una forma de elegir entre
"diferenciación" o "bajo coste". Sin embargo, los que persiguen crear océanos azules de valor
quieren conseguir la diferenciación en valor y el bajo coste de forma simultánea.
Para los innovadores en valor no importa cómo se comporta el resto de la industria, pues ellos son
capaces de analizar y retar las reglas establecidas con las que opera la industria, a fin de crear
espacios desconocidos en el mercado.
Para estas empresas, las fronteras de la industria no están dadas: consideran que son capaces de
reconstruirlas mediante sus estrategias y acciones.
Muchos océanos azules brotan de océanos rojos cuando se amplían las fronteras, y la competencia
pierde importancia porque las empresas exploran más allá de las fronteras convencionales; pero
también hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales.
El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, los competidores se tornan
irrelevantes, pues las nuevas reglas del juego están esperando a ser fijadas.
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Tema 1
La estrategia de océano azul consiste en llevar a cabo un proceso secuencial formado por los
siguientes pasos: fijar una nueva propuesta de valor para el consumidor (a través de una
innovación en valor) que lleve a la empresa a un nuevo espacio de consumo (océano azul);
determinar un precio estratégico de la misma; establecer una meta de rentabilidad a alcanzar;
y, por tanto, un objetivo de costes mínimos que deben conseguirse para obtener la rentabilidad
deseada, evitando en todo caso los obstáculos para su adopción.
Su aplicación se hace a través de una secuencia estratégica adecuada.
Se diferencia de las dos estrategias competitivas de Porter en que no busca ser líder en costes para
una propuesta de valor adecuada (standard) como la estrategia de liderazgo en costes, ni trata de
desarrollar una nueva propuesta de valor diferente con un coste más elevado, como la estrategia de
diferenciación; sino que trata de ofrecer la mejor oferta nueva (diferente) para el consumidor,
con el menor coste posible para obtener la rentabilidad deseada (combina ambos enfoques).
Los océanos rojos y azules siempre han coexistido, por lo que las empresas deben competir y tener
éxito en ambos tipos de océanos.
Pero como la mayoría de las empresas saben cómo competir en los “océanos rojos”, lo que deben
aprender es cómo hacer a los competidores irrelevantes y competir en los “océanos azules” mediante
el correcto diseño e implantación de una estrategia de océano azul.
Los principios que deben guiar a cualquier empresa a la hora de pensar en diseñar y poner en marcha
una estrategia del “océano azul” son seis:
1. Crear nuevos espacios de consumo (piedra angular)
2. Centrarse en la idea global y no en los números: determinar nuevos factores donde competir,
3. Ir más allá de la demanda existente: maximizar los océanos azules.
4. Construir un robusto modelo de negocio que haga viable económicamente el océano azul.
5. Sobrepasar los obstáculos organizacionales para hacer viable el océano azul.
6. Generar la confianza y el compromiso necesario de todos los implicados en el océano azul.
1.3.2 PROCESO PARA DESCUBRIR Y CREAR NUEVOS ESPACIOS DE CONSUMO: EL

“ESQUEMA DE LAS 6 VÍAS”
Nos preguntamos, ¿cómo se crean o descubren nuevos espacios de consumo (océanos azules)?
Dar nacimiento o descubrir un nuevo espacio de consumo (océanos azules) es la piedra angular de
la estrategia del océano azul y no es un proceso estático.
El proceso de crear un nuevo espacio de consumo (océanos azules) no consiste en predecir las
tendencias de una industria a través de un ejercicio adivinatorio, ni en implementar las nuevas ideas
que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.
Se trata de un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado existente.
Hay que conseguir romper las 6 fronteras sobre las que se suelen establecer todas las estrategias
convencionales en los océanos rojos, que normalmente son:
1. Definir los factores competitivos claves en la industria y competir para ser los mejores en ellos.
2. Mantenerse y competir dentro de su grupo estratégico.
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Tema 1
3. Atender sólo a un grupo de compradores: intermediarios, usuarios, o "creadores de tendencia".
4. Definir el alcance de los productos y servicios ofrecidos por los competidores de la industria.
5. Aceptar la orientación funcional o emocional de la industria.
6. Enfocarse en el mismo factor competitivo a través del tiempo.
Kim y Mauborgne proponen, para crear un océano azul (un nuevo espacio de consumo), romper esas
fronteras a través del llamado "Marco de las seis vías" que consiste en:
1. Explorar industrias alternativas y sustitutivas: analizar la industria (producto/servicio) a la que
podría cambiarse el consumidor, y estudiar cómo puede la empresa competir en ella.
2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: como podría desarrollarse una oferta
de valor diferenciada para ellos.
3. Explorar la cadena de compradores: cómo ganar mercado dirigiendo la oferta a compradores
que no habían sido atendidos.
4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios: desarrollo de productos o
servicios que agreguen valor a la oferta existente.
5. Explorar a través del llamamiento funcional o emocional para los compradores: apelar al
valor que los clientes puedan dar a una oferta existente debido a un atractivo que ahora no se ofrece.
6. Explorar la dimensión del tiempo: evaluar de que forma una tendencia podrá modificar el valor
del producto o servicio para los clientes e impactará en el modelo de negocio de la empresa.
1. Explorar industrias alternativas y sustitutas:

Las empresas inmersas en un esquema estratégico convencional suelen fijarse, a la hora de competir,
sólo en las empresas de su propia industria, mientras que la estrategia de océano azul propone
explorar otras industrias: las productoras de bienes o servicios alternativos y sustitutivos.
a) Los productos o servicios alternativos pueden adoptar distintas formas y cumplir funciones
diferentes, pero contribuir a un mismo propósito.
b) Los productos sustitutivos tienen formas diferentes, pero cumplen la misma función.
Ejemplo:
Producto: el cine.
Producto alternativo: un restaurante.
Producto sustitutivo: el teatro
A la hora de tomar la decisión de compra los consumidores siempre sopesan, a veces
inconscientemente, productos alternativos.
Ej.: tienes dos horas libres, ¿qué haces?
Muchas veces el analizar las industrias alternativas favorece encontrar oportunidades para la
innovación en valor.
Ej.: teléfono que filma y graba.
Ej.: la videoconferencia u holografías para reuniones ejecutivas, frente al desplazamiento de los
ejecutivos.
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Tema 1
La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul), en este caso, es centrarse en
los factores que hacen cruzar a los consumidores de unas industrias a otras, y reducir o
eliminar el resto.
Las preguntas que deben hacerse son:
¿Cuáles son las industrias alternativas a nuestra industria?
¿Por qué cruzan los consumidores de unas a otras?
2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector:

Un “Grupo estratégico” es todo conjunto de empresas en un sector que ejercen una estrategia similar.
Normalmente una empresa está concentrada en su posición competitiva dentro de un grupo
estratégico, pero la estrategia del océano azul propone salirse de los parámetros de su propio grupo
estratégico, para explorar otros grupos estratégicos de su industria.
La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul), en este caso, es descubrir qué
hace que los consumidores pasen de uno de los grupos estratégicos a otro, qué no han podido
satisfacer ninguno de los grupos o qué hacen otros grupos estratégicos que pueda ser
extrapolable al mío.
¿Cuáles son los grupos estratégicos de la industria?
¿Por qué los consumidores eligen el grupo estratégico superior?
¿Por qué los consumidores eligen el grupo estratégico inferior?
Ejemplo: Curves
Curves es una compañía texana especializada en programas de ejercicios para mujeres.
Inició la franquicia en 1995. Ha adquirido más de dos millones de miembros en más de 6.000
locales, con ingresos mayores a los 1.000 millones de dólares. Inaugura un nuevo local cada 4 horas.
Ha crecido básicamente porque las mujeres han corrido la voz.
Entró a un mercado excesivamente saturado de gimnasios tradicionales y de programas de ejercicios
para hacer en casa.
Un grupo estratégico lo constituía la oferta de gimnasios tradicionales que ofrecían servicios de
acondicionamiento físico a hombres y mujeres, y en elegantes y céntricas instalaciones en sitios
caros. La cuota era de aproximadamente 100 dólares mensuales, lo que garantizaba que el mercado
seguiría siendo pequeño y selecto. Los costos de instalación iban de los 500.000 dólares a más de
1.000.000 de dólares.
En el otro extremo estaba el grupo estratégico de los programas de ejercicios para hacer en casa:
videos de ejercicios, libros, revistas, programas de baile. La inversión y la instrucción eran mínimas.
Se descubrió que lo que motivaba a la mujer a acudir a un centro de ejercicio era fundamentalmente
hacer ejercicio en grupo dentro de un mismo sexo; y en una atmósfera relajada, en la que no se
sintiera observada, por lo que no tendría que arreglarse especialmente.
Curves construyó su océano azul aprovechando las ventajas de los dos grupos estratégicos y
eliminando o reduciendo todo lo demás:
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Tema 1
1. La experiencia en un gimnasio de curves es diferente a la de uno tradicional.
2. Las máquinas se colocan en círculo (no en fila frente a un televisor como en un gimnasio
tradicional), para facilitar ejercicio en grupo y socialización.
3. El sistema de entrenamiento QuickFit utiliza máquinas hidráulicas diseñadas especialmente para
mujeres. Son fáciles de usar y no requieren ajustes.
4. Eliminó todos los aspectos del gimnasio tradicional que no interesaban a la mayoría de las
mujeres: máquinas especiales, alimentos, saunas, piscinas y hasta vestidores, los cuales reemplazó
por áreas separadas por cortinas donde las asistentes se cambiaban de ropa.
5. Las afiliadas completan su ciclo de ejercicios en media hora.
6. El mensaje contundente es: por el precio de una taza de café al día puede usted adquirir un
esquema apropiado de ejercicio.
7. La inversión se redujo a 25 o 30 mil dólares, excluyendo la franquicia.
3. Explorar la cadena de compradores:

Todas las empresas están enfocadas en servir mejor a su grupo de compradores, pero la estrategia del
océano azul propone redefinir o ampliar el grupo de compradores de la industria.
Los que compran pueden ser distintos a los que consumen al final el producto o el servicio, por la
existencia de intermediarios, o, también, de "creadores de tendencia" que influyen (influencers).
Por ejemplo: los prescriptores médicos para las farmacéuticas o los youtubers.
La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul) es centrar la atención en
compradores que antes la empresa no tenía (o no había descubierto).
¿Cuál es la cadena de compradores en la industria?
¿En qué grupo de compradores se suele focalizar habitualmente la industria?
¿Cómo podemos crear valor si cambiamos de grupo comprador objetivo?
Ejemplo: Novo Nordisk

Novo Norsdik era una compañía danesa productora de insulina que tenía su atención centrada en los
líderes de opinión, o sea, los médicos.
Sus esfuerzos se encaminaban a producir una insulina más pura, pues ese era el parámetro de la
industria exigido por los médicos.
En un momento determinado Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores
y crear un océano azul, enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes y sus problemas y dificultades
en la administración de la insulina.
Así creó el NovoPen en 1985.
El NovoPen parecía una pluma dotada de un cartucho de insulina, con facilidad para portar dosis
suficiente para una semana.
Además, tenía incorporado un mecanismo de aviso sonoro que controlaba la dosificación.
Luego lanzó el NovoLet, desechable y con memoria electrónica.
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Tema 1
Había creado un océano azul.
4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios:

Las empresas suelen estar concentradas en maximizar el valor de los productos o servicios dentro de
la industria, pero la estrategia del océano azul propone explorar los productos y servicios
complementarios, para descubrir nuevas alternativas.
Ningún producto o servicio se vende o se ejecuta en el vacío, por lo que se ven afectados en su
valoración global por el consumidor por otros productos o servicios, ajenos a la industria, pero
necesarios para completar la compra, o uso, del bien o servicio de la industria.
Pocas industrias tienen en cuenta esos productos o servicios por los que se ven afectados.
La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul), en este caso, es pensar en la
solución total que buscan los consumidores cuando hacen uso de un producto o servicio; y para
eso hay que analizar lo que sucede antes, durante y después de usarlo.
¿Cuál es el contexto en el que el producto o servicio es usado?
¿Qué sucede antes, durante y después?
¿Puedes identificar los puntos dolorosos?
¿Se pueden eliminar esos puntos dolorosos a través de un producto o un servicio complementario?
Ej.: Imaginar un teatro o un cine con un servicio de babysitting.
Ej.: NABI.
NABI es una compañía húngara que aplicó esta cuarta vía a la industria de autobuses en USA.
Las compañías competían por precio y sus diseños eran anticuados y de mala calidad.
NABI descubrió que el elemento más costoso para los municipios no era el precio, sino el
mantenimiento y las reparaciones de los autobuses, así como el costo del combustible.
Creó entonces autobuses con carrocería de fibra de vidrio, fáciles de reparar y más ligeros por lo que
requerían motores más pequeños que consumían menos combustible, logrando ahorros importantes
para el municipio, y más respeto del medio ambiente.
Pese a cobrar un precio de inicio elevado, había creado una curva de valor distinta y un océano azul,
con una notable reducción de los costes de mantenimiento.
5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores:

Las empresas están enfocadas a mejorar los niveles funcionales o los emocionales de sus productos o
servicios dentro de la industria.
Algunas industrias compiten en base a la función que cumple el bien o servicio que ofrecen. Su
atractivo es racional.
Otras compiten principalmente con base en los sentimientos que provoca el consuno del bien o
servicio que ofrecen. Su atractivo es emocional.
Raramente una industria se enfoca en ambos conceptos a la vez.
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Tema 1
La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul), en este caso, es cuestionar la
orientación funcional o emocional de su industria para tratar de descubrir espacios
desconocidos.
¿Compite tu industria a nivel emocional o funcional?
Si se compite a nivel emocional, ¿qué elementos puedes quitar del enfoque emocional y convertirlo
en funcional?
Si se compite a nivel funcional, ¿qué elementos puedes quitar del enfoque funcional y convertirlo en
emocional?
Ejemplo: Swatch transformó la industria funcional de los relojes en la emoción de la moda.
Ejemplo: Body Shop transformó la industria emocional de los cosméticos en funcional y pragmática.
6. Explorar la dimensión del tiempo:

Las empresas suelen estar enfocadas en adaptarse a las tendencias externas que surjan a su alrededor.
La clave para crear un nuevo espacio de consumo (océano azul), en este caso, es moldear
activamente las tendencias en el tiempo futuro, es decir, advertir la evolución que tendrá una
tendencia y anticiparse a ella.
¿Cuáles tendencias tiene una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y
evolucionan a lo largo de una trayectoria definida?
¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria?
Teniendo eso en cuenta, ¿cómo podrían crearse productos de utilidad sin precedente para los
clientes?
Ej.: iTunes.
Apple observó el crecimiento de la actividad de compartir ilícitamente archivos de música.
En 2003 se intercambiaban más de dos millones de archivos ilegales mensualmente, en lugar de
pagar 19 dólares en promedio por un disco.
La tendencia se reforzó con la demanda creciente de reproductores MP3 portátiles para tocar música
digital, tal como el iPod de Apple.
Bajo esa tendencia claramente marcada, lanzó en 2003 su tienda virtual de música iTunes,
ofreciendo, mediante alianzas estratégicas con las principales disqueras, un sistema fácil y legal para
descargar música a la carta.
En iTunes los compradores podían explorar libremente más de 200 mil canciones, oír trozos de 30
segundos y descargar una canción suelta por 9.99 dólares, con lo que eliminó al cliente la molestia de
comprar un disco completo por una sola canción de su interés.
iTunes percibe el 65 % del precio de compra de cada canción descargada.
Ej.: Vuelo low cost + aventura + turismo rural.
Ej.: El Castillo Hotel en Vallehermoso, Argentina.
Página 31
Tema 1
Su oferta hotelera es muy distinta a la de un hotel convencional, sino que recrea un “hogar en
familia”, donde se pretende compartir con los huéspedes sensaciones y emociones de felicidad
familiar: jugar, pintar, estudiar, tocar instrumentos, practicar artes escénicas y deporte.
1.3.3 METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul (nuevo espacio de
consumo), el siguiente paso debe ser el estudiar cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa,
para urdir una auténtica estrategia transformadora que se apoye en un sólido modelo de negocio.
El proceso de diseño de una estrategia de océano azul consta de cuatro pasos:
1.3.3.1 Construir el Lienzo estratégico (o cuadro estratégico):

Es necesario construir un nuevo modelo de negocio que quiebre la tradicional elección entre
diferenciación y bajo costo.
Para ello se tienen en cuenta los "elementos de valor" que el comprador tiene en cuenta a la hora de
elegir el producto o servicio con el que va a cubrir su necesidad.
No es un reto fácil porque a la hora de llevar a cabo la planificación estratégica (diseño, evaluación y
selección de las opciones estratégicas) las empresas enfrascadas en los océanos rojos dedican gran
parte de su tiempo a hacer números para tratar de redactar en un documento formal (plan estratégico)
la forma más adecuada para incrementar la cuota de mercado, reducir continuamente los costes, etc.,
en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia.
Los autores del libro proponen otra forma de visualizar la estrategia de una empresa que consiste en
dibujar sobre un "Lienzo estratégico", y de la manera más clara posible, la estrategia de océano azul
que queremos implementar.
a) Concepto
El Lienzo estratégico es un gráfico en el que se representan los factores competitivos que tiene
en cuenta el consumidor de una industria a la hora de elegir, o no, su producto o servicio, y,
por tanto, aquellos en los que la industria compite e invierte, indicando además el nivel de
inversión en cada uno de ellos.
Determina la posición de los competidores en función de su ejecución en base a los factores claves
del mercado con el fin de establecer una diferenciación.
En el eje de abscisas se sitúan el conjunto de factores estratégicos (FCEs) con los que la industria
compite y en los que invierte.
Y en el eje de ordenadas el nivel en que la industria en su conjunto (o una empresa, conjunto de
empresas competidoras, grupos estratégicos, etc.) invierte en cada factor.
La representación en el lienzo estratégico de una industria nos proporciona "La curva de valor" de
una empresa (o conjunto de empresas competidoras, grupos estratégicos, etc.), es decir, una
descripción de su ejecución en cada uno de los factores competitivos estratégicos (FCEs), que
forman parte del lienzo estratégico de una industria. La curva de valor refleja cómo los consumidores
perciben a los competidores.
Página 32
Tema 1
La creación de valor consiste en la creación de un nuevo espacio de valor centrándose en factores
competitivos en los que los competidores no están actuando bien, o estableciendo otros que se
ajustan mejor a las necesidades de los consumidores.
Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un
documento final (plan estratégico), pero se da por hecho que será más fácil ubicar los detalles finales
de ese plan si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.
El Lienzo estratégico es, a la vez, un marco de actuación y una herramienta de diagnóstico
para construir un océano azul.
b) Propósitos
El lienzo estratégico tiene tres propósitos:
 Capturar el "estado del arte" en el conocido mercado actual: los factores competitivos con los que
las empresas compiten actualmente en sus productos y servicios.
 Dar a conocer la “Curva de valor de la empresa”, que indica los factores competitivos estratégicos
(FCEs) en los que invierte la empresa, y saber cómo debería invertir en ellos en el futuro.
 Poder buscar otros nuevos FCEs que sean útiles para crear un océano azul.
Fuente: W. Chan Kim; Renée Mauborne (2005), Blue Ocean Strategy, HBRP
Ejemplo: Industria del vino en los Estados Unidos a finales de los 90.
Se identificaron siete factores competitivos estratégicos (FCEs) principales:
1. Precio de la botella de vino

2. Uso de términos enológicos en la publicidad
3. Marketing intensivo
4. Calidad dada por el paso del tiempo
5. Prestigio y legado del viñedo o bodeguero
6. Complejidad del vino
7. Variedad de uvas
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Tema 1
En este caso podemos representar la curva de valor de dos grupos estratégicos diferentes:
a) Los vinos de alta calidad (producto Premium).
b) Los económicos (producto económico).
Vemos que ambas curvas son similares, aunque a diferente nivel de oferta e inversión.
El pensamiento estratégico clásico en la industria del vino hacía que las bodegas se centraran en la
calidad del vino y en su prestigio, añadiendo complejidad al vino.
Poniendo su atención en industrias alternativas como la cerveza, las copas y los cócteles, la bodega
australiana "Casella Wines" redefinió el problema de la industria a otro distinto:
¿Cómo hacer un vino divertido y tradicional que sea fácil de beber para todo el mundo?
Descubrieron que la mayoría de los adultos americanos consideraban el vino como intimidante y
pretencioso.
Se daban, por tanto, las circunstancias para crear un océano azul.
El siguiente paso era seguir el esquema de las cuatro acciones.
1.3.3.2 Aplicar el esquema de las cuatro acciones

Se utiliza para redefinir los FCEs (de valor del comprador), y construir un nuevo lienzo estratégico
de la industria y una nueva curva de valor de la empresa, comparándose con la competencia y viendo
dónde queremos cambiar, en lo que se conoce como el "Despertar visual", y para reorientar su
estrategia a través de la "Exploración visual", que consiste en explorar con detalle el “Marco de las
6 vías para crear nuevos espacios de consumo”, para ver los factores competitivos estratégicos
(FCEs) que son susceptibles de modificarse, eliminarse o crearse con el fin de crear un nuevo
espacio de consumo (océano azul).
Para ello es necesario sacar equipos de trabajo a la calle, y tratar de averiguar por qué la gente usa o
no usa los productos y servicios de la empresa.
Los autores de la estrategia del océano azul se plantean cuatro preguntas, que rompen la lógica
estratégica tradicional y su modelo de negocio, que permiten llevar a cabo ambas acciones:
1. ¿Qué variables se deben eliminar de las que se dan por sentadas la industria?
2. ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
Estas dos primeras preguntas nos permiten conocer cómo reducir nuestra estructura de coste frente a
nuestros competidores más directos.
3. ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
4. ¿Qué variables deben crearse porque la industria no las ha ofrecido nunca?
Estas dos segundas preguntas nos permiten conocer cómo elevar el valor aportado a los
consumidores y crear, por tanto, un nuevo mercado (un océano azul).
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Tema 1
Las cuatro preguntas, en conjunto, permiten, a través del estudio de industrias alternativas,
reconstruir los elementos que generan valor para los compradores ofreciéndoles una experiencia
totalmente nueva, pero manteniendo al mismo tiempo una estructura de costes baja.
Las dos acciones más importantes son: crear y eliminar, porque permiten a las compañías cambiar
los factores con los que se compite en la industria, haciendo, por tanto, que las actuales reglas de
competición sean irrelevantes.
Cuando aplicamos el esquema de las cuatro acciones al Lienzo Estratégico de la industria obtenemos
una nueva mirada de las viejas verdades percibidas.
Fuente: W. Chan Kim; Renée Mauborne (2005), Blue Ocean Strategy, HBRP
Aplicando el esquema de las cuatro acciones sobre el cuadro estratégico de la industria del vino en
Estados Unidos, la bodega Casella Wines decidió ofrecer el vino "Yelow Tail", una bebida social
accesible a todo el mundo: bebedores de cerveza, cocktails y bebidas que no fueran vino incluidos.
Crearon tres nuevos factores (facilidad de acceso, facilidad de beber y diversión y aventura), y
eliminaron o redujeron todos los demás.
Presentaron un vino fácil de consumir, afrutado, fresco y nada complejo (solo dos variedades: blanco
Chardonay y tinto Shiraz), que hizo que muchos no consumidores de vino se acercaran por primera
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Tema 1
vez a consumirlo, y que consumidores de vinos de calidad, u otros vinos, quisieran probar el nuevo
fenómeno social de "Yelow Tail".
No compitieron por el mercado existente, lo expandieron y cambiaron las reglas de juego.
Fueron capaces de acceder a un mayor rango de consumidores de bebidas alcohólicas, situando su
precio por encima de los vinos económicos.
Comparando la curva de valor de "Yelow Tail" con la de los otros mil seiscientos competidores,
vemos que era totalmente distinta:
Cuadro estratégico de Yelow Tail
Fuente: W. Chan Kim; Renée Mauborne (2005) Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review Press
1.3.3.3 Completar la matriz de eliminar-reducir-incrementar-crear

Es complementaria al esquema de las cuatro acciones, y obliga a las empresas a actuar, rellenando
las cuadrículas con las diferentes acciones de eliminar-reducir-incrementar-crear.
Es importante porque:
 Obliga a pensar al mismo tiempo en bajar costes y perseguir la diferenciación para eliminar el
mercadeo de valor-coste.
 Elimina el riesgo de incrementar su coste sobre-diseñando su producto o servicio.
 Es muy fácil de entender y manejar.
 Es una tarea retadora que replantea la manera en que se compite en la industria.
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Tema 1
Matriz de eliminar-reducir-incrementar-crear del “Yelow Tail”
1. ¿Qué variables se deben eliminar de las que se dan por sentadas la industria?
 La terminología y las distinciones enológicas en la publicidad.
 Las cualidades del añejamiento.
 El Marketing por encima de los niveles.
2. ¿Qué variables se den reducir muy por debajo de la norma de la industria?

 La complejidad del vino.
 La gama de vinos (excesivas variedades).
 El prestigio de los viñedos.
3. ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

 El precio con respecto a los vinos económicos.
4. ¿Qué variables deben crearse porque la industria no las ha creado nunca?

 La facilidad de beber.
 La facilidad de elegir.
 Diversión y aventura.
La aplicación de esta matriz nos permite la visualización de la estrategia, a través del dibujo del
nuevo lienzo estratégico de la industria con la nueva curva de valor de la empresa.
Es entonces cuando debemos poner en discusión todas las conclusiones obtenidas.
Con ello se pretende:
 Dibujar la estrategia que “debe ser” en el lienzo estratégico, basada en las observaciones del trabajo
de campo.
 Obtener el “feedback” de consumidores, competidores y no consumidores, y usarlo para construir
la mejor estrategia “de futuro.”
A partir de ese momento, todos los movimientos de la empresa deben ir dirigidos a facilitar la
actualización de la estrategia y desarrollar un sólido modelo de negocio.
Si la empresa es capaz de hacer el “gran dibujo” de cómo dejar atrás a la competencia, todos los
demás “pequeños detalles” encajarán como un guante.
1.3.3.4 Definir las tres características necesarias en toda estrategia de océano azul: foco, curva
de valor divergente y mensaje contundente.
La estrategia de océano azul debe crear un portfolio estratégico de la empresa con estas tres
características.
a) Foco: centrarse en los elementos de valor importantes para el cliente, que deben quedar reflejados
en los FCEs del lienzo estratégico de la empresa.
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Tema 1
Ej.: el lienzo estratégico de Southwest Airlines enseguida revela que la empresa solo pone énfasis
en tres factores: el servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes punto a punto.
b) Curva de valor divergente: se diferencia del resto de los competidores como consecuencia de la
aplicación de la matriz eliminar-reducir-incrementar-crear.
Ej.: Southwest Airlines fue pionera de los trayectos punto a punto entre las ciudades intermedias,
porque anteriormente la industria operaba con base en un sistema de radios que partían de un centro
de operaciones.
c) Mensaje contundente: simple, claro, sencillo, fuerte y auténtico.
Ej.: “La velocidad de un avión al precio de un automóvil, siempre que lo necesite”.
Una forma de someter a prueba una estrategia es mirar si contiene un mensaje fuerte y auténtico.
Cuadro estratégico de Southwest Airlines
Cuando una estrategia tiene estas tres características quiere decir que la empresa está al principio de
una posible viabilidad comercial de la idea del océano azul.
La curva de valor de “Yelow Tail” incluía las tres características necesarias:
1. Foco: se centraba en algunos factores: facilidad de beber, de elegir y diversión y aventura.
2. Curva de valor divergente: la forma de su curva de valor divergía de la de cualquier otro

competidor por mirar en industrias alternativas.
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Tema 1
3. Mensaje contundente: un vino simple y divertido para disfrutar cada día.
Sólo si tenemos definidas estas tres características podremos dar a conocer la curva de valor
terminada, donde se refleja la situación actual y lo que queremos “ser”, a través de la comunicación
visual.
La empresa debe lanzar un “mensaje contundente” que capte la esencia de la nueva estrategia y que
“hable” directamente a los compradores.
1.3.4 PAUTAS PARA MAXIMIZAR LOS OCÉANOS AZULES

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en
un charco de agua, por lo que es importante saber ¿cómo se puede maximizar el tamaño del nuevo
mercado (océano azul) que se está creando?
Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas
convencionales:
 La que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales.
 La que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de
“personalización” de la oferta de productos y servicios.
El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los
consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivos
demasiado pequeños.
Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los
clientes, tienen que:
1. Potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran, en vez de extremar su atención a las
diferencias entre los clientes para segmentar.
Ej.: Etsy, el mercado de artesanía más grande del mundo
2. Dirigir su mirada hacia los no-clientes

A pesar de que el universo de no-clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir
océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin
de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.
A grandes rasgos, puede decirse que existen tres niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre
ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual.
a) El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que nos compran mínimamente sólo
por necesidad, a la espera de algo mejor, pero que mentalmente están fuera de la industria porque no
se sienten satisfechos y están esperando la primera oportunidad para salirse fuera.
Son los llamados “Soon-to-be noncustomers.”
Si somos capaces de ofrecerles ese pequeño salto de valor que necesitan, no solo se quedarán como
clientes, sino que aumentarán su frecuencia de compra.
Ej.: Pret a manger
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Tema 1
Es básico conocer cuáles son las razones por las que quieren dejar de consumir el producto o servicio
de nuestra industria, y buscar un denominador común en sus respuestas.
b) El segundo nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han
analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les
ofrecemos no cumple con sus expectativas y no satisface su necesidad.
Son los llamados “Refusing noncustomers”
Es básico conocer cuáles son las razones por las que rechazan consumir el producto o servicio de
nuestra industria, y buscar un denominador común en sus respuestas.
Ej.: Pepsi-Cola y Coca-Cola.
c) El tercer nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que no conocen la oferta actual de
productos o servicios de una industria, pero pueden tener la necesidad.
Están muy alejados de la industria.
Son los llamados “Unexplored noncustomers”
Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas.
Sin embargo, acercarse a este tipo de no-clientes puede resultar muy lucrativo.
Ej.: Golf, batería portátil de móviles.
1.3.5 VIABILIDAD COMERCIAL DE LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

Una vez definido el océano azul, y garantizado un tamaño suficiente, el siguiente paso es construir
un modelo de negocios sólido, con una secuencia estratégica correcta.
Se trata de validar, a través de esa secuencia estratégica correcta, las ideas para los océanos azules a
fin de garantizar su viabilidad comercial.
Consiste en aplicar la secuencia utilidad/precio/coste/adopción.
Se debe reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo, y para ello las
empresas deben construir su estrategia de forma que permita obtener una respuesta afirmativa a las
cuatro preguntas que definen la secuencia estratégica utilidad/precio/coste/adopción correcta:
1. ¿Obtendrán los clientes un "valor (utilidad) excepcional" de la nueva idea de negocio?
2. ¿El precio estratégico establecido está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
Estas dos primeras preguntas se ocupan de los ingresos dentro del modelo de negocio de la empresa,
garantizando que haya un salto en el valor neto obtenido por el comprador, es decir: la utilidad de la
que se beneficia el comprador menos el precio que paga por ella.
3. ¿La estructura de costes que tenemos es viable con el precio estratégico marcado?
La combinación de una utilidad excepcional, un precio estratégico y un objetivo de costes garantizan
que las empresas puedan lograr una “innovación en valor”, es decir, un salto cualitativo en valor
tanto para los compradores como para ellas mismas.
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Tema 1
4. ¿Existen obstáculos organizacionales para transformar nuestra actual propuesta de valor?
Se refiere a los obstáculos de adopción, es decir, los obstáculos que se atraviesan en el camino de la
idea.
Deben ponerse los medios para corregirlos desde el principio.
Existe una herramienta sencilla que nos permite comprobar, antes de su lanzamiento, si una
estrategia de océano azul cumple con estos cuatro criterios indispensables (secuencia de utilidad,
precio, costo y adopción).
Se trata del “Índice de ideas de océano azul”
Veamos cada una de ellas por separado:
1.3.5.1 ¿Obtendrán los clientes un "valor (utilidad) excepcional" de la nueva idea de negocio?
La empresa debe ser capaz de contestar afirmativamente a las siguientes preguntas:
¿Da lugar el producto o servicio a un valor (utilidad) excepcional para el consumidor?

¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar?
Si la respuesta es negativa el potencial del océano azul (nuevo espacio de consumo) es inexistente, y
la única alternativa es desechar la idea o replantearla hasta llegar a una respuesta afirmativa.
Para poder responder a esas preguntas se debe adoptar la perspectiva del cliente y utilizar una
herramienta conocida como el "Mapa de utilidad de los clientes", que refleja gráficamente, y de
una forma muy poderosa, cuáles son los obstáculos que enfrenta el comprador al adquirir el
producto o servicio de la empresa.
Página 41
Tema 1
Esta herramienta muestra, en columnas, el ciclo de vida simple de una experiencia de compra de un
producto, que va desde la compra hasta la eliminación del producto, conocido como “Ciclo de la
experiencia del comprador” (CEC), que se compone de seis fases:
1. Compra: ¿Cuánto tiempo tarda en encontrar el producto que necesita? ¿Se requieren otros
productos para su uso? ¿Es atractivo y accesible el lugar de compra? ¿Es seguro el entorno donde se
hace la transacción? ¿Es rápida la compra?
2. Entrega o acceso: ¿Cuánto tarda la entrega? ¿Es difícil desempaquetar e instalar el producto?
¿Debe encargarse el cliente de los arreglos de la entrega?
3. Uso: ¿Exige el producto la ayuda de un experto? ¿Es fácil guardarlo cuando no se está utilizando?
¡Son eficaces las características y funciones del producto? ¿Está sobrecargado el producto?
4. Complementos: ¿Se necesitan otros productos para que funcionen? ¿Son costosos? ¿Cuánto
tiempo ocupan? ¿Cuántas molestias ocasionan? ¿Es fácil obtenerlos?
5. Mantenimiento: ¿Requiere mantenimiento? ¿Es costoso? ¿Es fácil actualizarlo?
6. Eliminación: ¿Se generan desechos en el uso? ¿Es fácil desechar el producto? ¿Cuánto cuesta
hacerlo? ¿Crea algún inconveniente el desecho?
Las filas representan las seis palancas o resortes (6RU) para descubrir los mayores obstáculos a los
que se enfrenta el consumidor para acceder al valor que le proporciona el bien o servicio:
1. La productividad del consumidor (que se relaciona con el incremento del valor recibido con
respecto al precio pagado).
2. La simplicidad (tanto en la proposición como en la funcionalidad de la oferta).
3. La conveniencia o comodidad del acceso.
4. El riesgo percibido en el intercambio.
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Tema 1
5. Los factores de imagen y diversión que apelan a la esfera de la autoestima y la gratificación.
6. La amabilidad con el medio ambiente.
Para que el nuevo producto o servicio pueda atraer de forma consistente a las masas, debe
hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida,
con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente.
Las empresas deben verificar que su producto o servicio elimina los mayores obstáculos que
aparecen en todo el ciclo de compra, tanto para sus clientes como para sus no-clientes.
La eliminación de estos obstáculos representa una oportunidad tremenda para desencadenar
un valor excepcional.
Con ese objeto se debe situar el producto o servicio en los treinta y seis espacios del mapa de
utilidad, que refleja esos obstáculos, para comprobar si realmente ofrece una propuesta de utilidad
diferente de la de los productos o servicios existentes, y cuáles son las áreas de mejora de cara a la
creación océanos azules.
Con esta información se tiene un mapa del grado de utilidad que el mercado potencial atribuye a las
ofertas, y pueden empezar entonces a generarse innovaciones de valor en cada una de las fases que
conforman la experiencia de consumo del cliente.
La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino
que debe derribar los obstáculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando.
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece
algo evidente.
Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o
servicio, sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él.
La confusión de “novedad” con “valor excepcional” puede llevar al fracaso.
Innovación en valor no es sinónimo de innovación tecnológica.
La innovación en valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovación tecnológica.
El Cirque du Soleil o The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que poco tienen que
ver con la tecnología.
Si la tecnología no facilita ostensiblemente la vida a los compradores y no consigue traducirse en
mayor comodidad, productividad, diversión y actualidad y menor riesgo, no atraerá al grueso de los
compradores.
Ej.: El Philips CD-i, una auténtica maravilla de la ingeniería, pero que no proporcionaba a los
consumidores una razón lo suficientemente cautivadora como para comprarlo.
El CD-i incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una consola de
juegos y una herramienta de aprendizaje.
Los ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnología de vanguardia resultaría un completo
atractivo para los consumidores.
Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto disponía de tantas funcionalidades que los
consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo.
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Tema 1
Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para
ser utilizados en el CD-i.
1.3.5.2 ¿El precio estratégico establecido está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
La viabilidad de la estrategia de océano azul exige fijar un precio estratégico apropiado, que en
ningún caso debe venir fijado por los costes.
El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los
clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente para retenerlos.
Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad de ser imitado
por la competencia se reduce.
Para ayudar a los gestores a encontrar el precio correcto para una oferta irresistible, los autores
presentan la herramienta llamada el "Túnel del precio" o "Banda de precios".
La herramienta se ejecuta en dos pasos:
a) Determinar los precios y el volumen de los productos o servicios sustitutivos y alternativos.

Se procede a dibujar en una gráfica el precio (eje de ordenadas), y el volumen de cada uno de los
productos o servicios sustitutivos y alternativos (eje de abscisas).
De esta manera, determinamos dónde se encuentra el grueso de los compradores objetivo, y qué
precios pagan por los productos y servicios que utilizan actualmente.
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Tema 1
La banda en la que se encuentran los grupos más grandes de clientes es “la banda de precios del
grueso del mercado”.
b) Consiste en determinar, dentro de la banda, el nivel más alto del precio que no favorezca la
imitación.
Depende básicamente de la protección a la imitación por:
1. El nivel de protección legal del producto o servicio (patentes, derechos de autor, etc.)
2. La medida en que la empresa es propietaria de un activo exclusivo o de una capacidad capaz de
bloquear la imitación.
Ej.: Aspiradora sin bolsa de Dyson por unas patentes fuertes y unas capacidades de servicio
difíciles de imitar.
Si la protección es incierta, debemos situarnos en la parte intermedia de la banda y si no existe, en la
parte baja.
El objetivo debe ser situar el pecio estratégico en la banda de precios del grueso del mercado.
No debemos dejar nunca que el costo determine el precio.
1.3.5.3. ¿La estructura de costes que tenemos es viable con el precio estratégico marcado?
Una vez fijado el precio estratégico adecuado, los costes del producto o servicio deben ajustarse al
límite de ese precio menos la utilidad esperada. Ese será el coste máximo.
Se deben eliminar todos los costes innecesarios para alcanzar ese nivel máximo de coste.
Para cumplir con este objetivo sin arriesgar su precio estratégico, se pueden mover tres palancas:
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones desde la etapa de producción hasta la
distribución: ¿reemplazar materias primas?, ¿externalizar actividades de la cadena de valor?, etc.
Ej.: Swatch logró una estructura de costes casi un 30% inferior a la de cualquier otra empresa de
relojes del mundo.
2. Las alianzas con otras empresas, para realizar algunas de las actividades de producción de la
cadena de valor de un nuevo producto o servicio.
Ej.: IKEA cumple con sus objetivos de coste gracias a las alianzas con compañías de más de
cincuenta países. Busca coste bajo y producción rápida en sus más de veinte mil artículos.
3. Cambiar el modelo de precios de la industria. Esto es lo que se denomina “innovar en precio” en
la industria. (para ello pueden usarse modelos de precios que son corrientes en otras industrias).
Ej.: Blockbuster cambió el modelo de venta de cintas de vídeo por el de alquiler.
Una vez fijado el precio estratégico, y la meta de rentabilidad que buscamos, obtenemos la meta de
costes mínimos que debemos mantener para obtener la rentabilidad deseada.
Utilizando estas tres palancas se pueden maximizar la rentabilidad mediante la innovación en valor a
través del “Modelo de rentabilidad de la estrategia del océano azul”.
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Tema 1
1.3.5.4. ¿Existen obstáculos organizacionales para transformar nuestra actual propuesta de

valor?
Un modelo de negocio que se ha construido conforme a la secuencia de la utilidad excepcional, la

política estratégica de precios y la meta de costes, es decir, siguiendo la secuencia estratégica
correcta, produce innovación de valor.
De todas formas, un modelo de negocio perfecto puede no ser suficiente para garantizar el éxito de
una estrategia de océano azul.
Una idea de este estilo suele ser un desafío en sí misma, y, por tanto, puede provocar miedo y
resistencia en los stakeholders de una empresa.
Los cuatro obstáculos de adopción de la estrategia más habituales son:
1. Obstáculo a la percepción de la necesidad del cambio: empresa “casada” con el status quo.
2. Obstáculo de recursos: una organización con recursos limitados.
3. Obstáculos motivacionales: una organización sin motivación para la nueva estrategia.
4. Obstáculo político: una organización con “poderosos intereses creados”.
1.3.6 Barreras a la imitación de los océanos azules

Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias de océano azul, tarde o temprano los
imitadores pueden aparecer en el horizonte.
Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con
éxito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.
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Tema 1
La estrategia del océano azul incluye considerables barreras naturales contra los imitadores, tanto
operacionales como de conocimiento:
1. Las “innovaciones de valor” son rechazadas en muchas ocasiones por las empresas con una lógica
estratégica más convencional.
2. El conflicto con su “imagen de marca” puede persuadir a muchas compañías de imitar.
3. El tamaño del mercado puede no permitir la existencia de otro competidor.
4. Pueden verse persuadidos por rápidas ventajas de coste que produce la estrategia del océano azul.
5. Las patentes o permisos legales bloquean la imitación.
6. Se crean “networks” que desincentivan el cambio de los consumidores a potenciales imitadores.
7. Las imitaciones pueden exigir a las empresas cambios políticos, operacionales o culturales.
8. La lealtad y la imagen de marca que obtienen en los consumidores actúa de barrera a imitadores.
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Tema 1
RESUMEN DEL TEMA 1
En el Tema 1 hemos visto:

 Una vez definidos los objetivos, lo primero que tenemos que preguntarnos es si creemos que la
estrategia actual es la más adecuada para conseguir esos objetivos que nos van a permitir alcanzar
nuestra visión estratégica.
 Al diseñar las diferentes opciones estratégicas hemos de distinguir entre dos niveles: A nivel de
“Unidad de Negocio” o “Competitivas”; a nivel corporativo o de empresa.
 La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la “Estrategia competitiva”.
 La "Estrategia Competitiva" consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
porción defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener
así un rendimiento superior a través de una ventaja competitiva sostenida.
 Aunque el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas características de la
actividad de la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes
ventajas competitivas básicas: Liderazgo en costes o Diferenciación de producto. (Porter, 1982), que
pueden conseguirse en el ámbito de todo el mercado, o en una parte específica del mismo.
 Una empresa presenta una ventaja competitiva en costes cuando estos son inferiores a los de las
empresas competidoras para un producto/servicio, con una calidad equiparable o semejante.
 La Estrategia de "Liderazgo en Costes" consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector
industrial, lo que la pondrá en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes, a través de
una serie de políticas orientadas a ese objetivo.
 La estrategia de "Liderazgo en Costes" es muy adecuada cuando el precio es un factor clave de
éxito en una industria con competencia intensa, o con un producto muy estandarizado ofrecido por
muchas empresas, o cuando existen pocas posibilidades de diferenciación, o los clientes de industria
tienen un alto poder de negociación por lo que pueden presionar para bajar los precios.
 La "Estrategia de diferenciación" consiste en hacer que la empresa sea percibida como única en el
mercado, buscando la lealtad del cliente, permitiendo un precio superior.
 La diferenciación nos defiende frente a los competidores, debido a la lealtad de los clientes y a la
teórica menor sensibilidad de éstos al precio. La lealtad del cliente es también una barrera de entrada
importante.
 La "Estrategia de Diferenciación" es muy adecuada cuando se dan alguna de las siguientes
circunstancias: los clientes utilizan el producto para diferenciarse socialmente; los clientes dan gran
importancia a la calidad; pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación; o las
características distintivas son difíciles de imitar, al menos de forma rápida y económica.
 El Modelo del Reloj Estratégico de Bowman amplia y mejora el modelo estratégico de Porter.
 La "Estrategia del Océano Azul" establece que para competir se debe dejar a un lado la
competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los
horizontes del mercado y generando una ventaja competitiva a través de la “innovación en valor”.
 La "innovación en valor" sólo ocurre cuando se logra alinear la innovación con la utilidad, precio y
costo (buscan la diferenciación y el bajo costo simultáneamente).
 Los principios de la "Estrategia del “océano azul” son seis: reconstruir las fronteras del mercado
para romper con los competidores y crear nuevos espacios de consumo, centrarse en la idea global y
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Tema 1
no en los números, ir más allá de la demanda existente: maximizar los océanos azules, construir un
robusto modelo de negocio que haga viable económicamente el océano azul, sobrepasar los
obstáculos organizativos para hacer viable el océano azul, y generar la confianza y el compromiso
necesario de todos los implicados en el océano azul.
 Existen seis vías para crear nuevos espacios de consumo (océanos azules): explorar industrias
alternativas y sustitutas; explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector; explorar la cadena de
compradores; explorar ofertas complementarias de productos y servicios; explorar el atractivo
funcional o emocional para los compradores; y explorar la dimensión del tiempo.
 La estrategia de océano azul consiste en llevar a cabo un proceso secuencial: fijar una nueva
propuesta de valor para el consumidor que lleve a la empresa a nuevo espacio de consumo (océano
azul), fijar un precio estratégico de la misma, una meta de rentabilidad a conseguir y, por tanto, una
meta de costes mínimos que deben conseguirse para obtener la rentabilidad deseada. (Esto es lo que
se llama una secuencia estratégica adecuada).
 La estrategia de océano azul se diferencia, por tanto, de las dos estrategias competitivas de Porter
en que no busca ser líder en costes para una propuesta de valor adecuada (standard) como la
estrategia de liderazgo en costes, ni trata de desarrollar una nueva propuesta de valor diferente con
un coste más elevado, como la estrategia de diferenciación; sino que trata de ofertar la mejor oferta
nueva (diferente) para el consumidor con el menos coste posible para obtener la rentabilidad deseada
(combina ambos enfoques).
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TEMA 1

DISEÑO DE OPCIONES ESTRATÉGICAS:

OBJETIVOS DEL TEMA 1

ESTRUCTURA DEL TEMA 1

1.1 TIPOLOGÍA de Michael Porter

b) Si la respuesta es negativa procederá al diseño de otras estrategias alternativas, y a su posterior

b) Estrategia Corporativa: Se refiere a al alcance global de la organización y a como el valor es

En este Tema 1 nos vamos a centrar en el diseño de diferentes estrategias al nivel de

1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS O DE UEN

1.1 TIPOLOGÍA DE MICHAEL PORTER

Fuente: elaboración propia

1.1.1 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES:

b) Acciones sobre la cadena de valor para la reducción de costes

 Desarrollo de Tecnología: uso eficiente de la automatización tecnológica, experiencia en los

 Aprovisionamiento: establecimiento de políticas de compras que aseguren la elección de los

 Logística interna: efectividad máxima en la receptividad y almacenamiento de la materia prima.

 Logística externa: efectiva utilización de la flota de entrega.

 Servicio postventa: establecimiento de normas en el servicio de reparación para minimizar la

1.1.2 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:

b) Fuentes de ventajas competitivas en diferenciación

1. Características del producto:

2. Características del mercado:

c) Acciones sobre la cadena de valor para la diferenciación

 Administración de Recursos Humanos: programas de reclutamiento que permitan la captación de

 Desarrollo de Tecnología: tecnología superior de manipulación y clasificación de materiales,

 Aprovisionamiento: aprovisionamiento de materiales y componentes de alta calidad para reforzar

 Comercial y Marketing: campañas publicitarias creativas e innovadoras, dinamización de la

1.2 ESTRATEGIAS HÍBRIDAS:

a) Respecto al liderazgo en costes:

1.2.1 MODELO DEL RELOJ ESTRATÉGICO de Bowman

Guerra y Navas (2007)

1.2.1.1 ESTRATEGIAS ORIENTADAS A PRECIOS BAJOS:

1.2.1.2 ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA DIFERENCIACIÓN:

Las características principales de esta estrategia son:

1.2.1.3 ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO:

b) La estrategia Híbrida Calidad-Precio, basada en no ser la más diferenciada, ni la de menor

1.2.1.4 ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO:

La opción 8 implica reducir el valor añadido percibido manteniendo los precios.

EJEMPLO DEL MÉTODO DEL RELOJ ESTRATÉGICO APLICADO A UNA INDUSTRIA.

a) Antes de la liberalización del transporte aéreo en España:

b) Después de la liberalización del transporte aéreo en España:

1.3.2 PROCESO PARA DESCUBRIR Y CREAR NUEVOS ESPACIOS DE CONSUMO: EL

1. Explorar industrias alternativas y sustitutas:

2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector:

3. Explorar la cadena de compradores:

Ejemplo: Novo Nordisk

4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios:

Ej.: Imaginar un teatro o un cine con un servicio de babysitting.

5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores:

Ejemplo: Swatch transformó la industria funcional de los relojes en la emoción de la moda.

6. Explorar la dimensión del tiempo:

1.3.3 METODOLOGÍA PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

El proceso de diseño de una estrategia de océano azul consta de cuatro pasos:

1.3.3.1 Construir el Lienzo estratégico (o cuadro estratégico):

Se identificaron siete factores competitivos estratégicos (FCEs) principales:

1. Precio de la botella de vino

El siguiente paso era seguir el esquema de las cuatro acciones.

1.3.3.2 Aplicar el esquema de las cuatro acciones

2. ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

3. ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

4. ¿Qué variables deben crearse porque la industria no las ha ofrecido nunca?

1.3.3.3 Completar la matriz de eliminar-reducir-incrementar-crear

2. ¿Qué variables se den reducir muy por debajo de la norma de la industria?

3. ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?