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Privatizar, unificar y descentralizar: El camino estratégico de Endesa hacia la expansión global

Privatizar, unificar y descentralizar: El camino estratégico

de Endesa hacia la expansión global

¿Cómo pasar de ser una empresa pública fuertemente centralizada a una empresa
privada descentralizada y con una fuerte y rápida expansión? Y lo más importante, todo
ello mientras se mantiene a los líderes de las divisiones unidos tras metas comunes. Este
es el caso de Endesa, gigante española de energía con base en Madrid, que utiliza el
CMI para inspirar a sus líderes a formular una estrategia de alto nivel.

Esta exitosa transformación, junto a los brillantes resultados obtenidos, le valieron el reconocimiento de ser
incluida en el Balanced Scorecard Hall of Fame.
Endesa, parte del grupo ENEL, es líder en el sector eléctrico español y segundo operador en el mercado
eléctrico de Portugal. Al término del 2014 daba ocupación directa a 10.500 personas en España y Portugal.
Este posicionamiento es aún más destacable si consideramos que hasta 1998, Endesa era una empresa
propiedad del estado español, que debió ser privatizada por las directivas de la Unión Europea. Luego de la
privatización, Endesa puso en marcha una estrategia de adquisiciones sumamente agresiva, lo que aumentó
fuertemente los niveles de endeudamiento. Ello, unido a las crisis económicas desarrolladas en México
(1998) y Argentina (2000-2001), hizo que el precio de la acción se desmoronara.
Esta caída en el precio no sólo desató los problemas normales que este tipo de fenómenos dispara, sino que
también, y debido a que muchos empleados habían comprado acciones durante la privatización, provocó una
caída muy fuerte en la moral de los empleados. Este escenario hizo a los ejecutivos plantearse la necesidad
de contar con una estrategia coherente que revirtiera la situación y alineara al gran conglomerado en el que
se habían convertido.

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Hablando el “Leguaje de la Estrategia”

Durante la adquisición de Enersis, Antonio Pareja –en ese momento Director de Planificación y Control de
Endesa- había quedado fuertemente impresionado por el sistema de gestión estratégica de Enersis. Dicho
sistema era el Cuadro de Mando Integral, implementado por Juan Guillermo Andalaft, quien fue invitado a
radicarse en Madrid para impulsar una iniciativa similar con el fin de crear un “Lenguaje estratégico común” y
establecer un sistema de ejecución estratégica confiable.
Para 2001, y siguiendo una metodología bottom-up, ya que recogía los inputs de los principales ejecutivos de
las UEN, se delineó una estrategia marcada por la excelencia operacional. La alta gerencia concluyó que
para lograr crear valor para los accionistas se debía alcanzar tres grandes metas: 1) Mantener el liderazgo en
España y Portugal; 2) Consolidar la posición en Europa y Latinoamérica; y 3) Satisfacer a los clientes y
reguladores a través de minimizar los costos y maximizar la confiabilidad del suministro de electricidad. Estas
grandes metas se ven reflejadas como temas estratégicos en el Mapa Estratégico de Endesa (2005-2009).
Por otra parte, la creciente presión ejercida por los entes reguladores hizo que Endesa se planteara una 5ta
Perspectiva en su Mapa Estratégico –“Otros Stakeholders”– que contenía un único objetivo: “Resguardar el
relacionamiento con autoridades locales y reguladores”.

Durante el año 2002, se desplegaron los mapas para la Casa Matriz y para las filiales de España y Portugal, a
fin de contar con un plan piloto del programa del CMI. A fines de ese mismo año, el CMI se había instaurado
como única herramienta de gestión empresarial. Sus indicadores pasaron a formar parte del sistema de
compensaciones (bonos) de más de 700 ejecutivos de la compañía.

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Por una parte, la transición desde una compañía estatal a una privada ya era en sí un gran desafío de cambio
cultural. Por otra parte, los ejecutivos líderes de algunas UEN veían en el CMI una pérdida de autonomía y un
endurecimiento de los controles.
Para cambiar esa percepción errónea y reafirmar el mensaje de que el CMI tenía como finalidad mejorar la
ejecución estratégica, se realizaron conferencias y seminarios para explicar los beneficios de la metodología.
Asimismo, se realizaron esfuerzos para que todas las personas que tuvieran personal a cargo entendieran la
estrategia, y pudieran definir objetivos que soportaran esa estrategia, y se apoyaran fuertemente en el CMI.

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Con el fin de que todos en Endesa entendieran su contribución a los objetivos del Mapa Estratégico, se
impartían talleres donde se les mostraba cómo sus objetivos individuales y de equipo contribuían al logro de
los objetivos que se encontraban en los mapas de sus UEN, y en el mapa corporativo.

Descentralizando y alineando
La creciente aceptación del CMI (la cual se medía mediante encuestas) permitió a Endesa realizar una gran
reorganización durante 2004-2005. En la misma, la compañía descentralizaba gran parte de las decisiones, y
las dejaba en las cabezas de las UEN. Esta nueva forma de organizarse obligaba a la organización a contar
con un fuerte alineamiento de las UEN con la estrategia corporativa, el cual se lograba mediante el
despliegue en cascada de los Mapas Estratégicos.
De acuerdo a Andalaft, la descentralización tuvo un gran impacto en la toma de decisiones, en particular en
aquellas de inversión, las cuales anteriormente se tomaban a nivel corporativo. Esta nueva política permitió
que se aprovechara de mejor forma el conocimiento que los ejecutivos locales tienen de las oportunidades en
sus mercados. Asimismo, el proceso de toma de decisiones comenzó a ser más rápido. En resumen, la
compañía se volvió más ágil, flexible, y efectiva, al mismo tiempo que estos atributos eran medidos a través de
las métricas del CMI.
Endesa incorporó el CMI como su herramienta de planificación estratégica, la cual se conducía bottom-up.
Los líderes de cada UEN realizaban un análisis FODA (Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas), a
fin de construir distintos escenarios competitivos que permitieran entender los cambios en la industria. Luego
de este ejercicio, se realizaba un taller en el cual estos líderes, junto con la alta dirección corporativa (incluido
el CEO), analizaban los distintos escenarios y trazaban la estrategia para los próximos cinco años. Por
ejemplo, el mapa que se presenta en este caso plantea la hipótesis que mediante el aprovechamiento de las
oportunidades de crecimiento en Europa y el convertirse en líderes en los mercados liberalizados de España
y Portugal, se podría asegurar un crecimiento sustentable.
Sobre los resultados de este taller se revisaban los mapas existentes y se analizaba la necesidad de realizar
algún cambio, los cuales eran debatidos por las unidades de apoyo corporativas y por las UEN. Luego de
esta revisión, la versión final del mapa corporativo, junto con una descripción de cada objetivo, era aprobada
por el directorio de Endesa. Una vez que el directorio aprobaba el nuevo mapa, se comenzaba un proceso en
cascada hacia las UEN y sus respectivos mapas y CMI. De esta forma se lograba un alto grado de
alineamiento a todo nivel en la compañía. En palabras de José Bogas, Director General de Endesa España y
Portugal, “El CMI nos ayuda a entender la estrategia en nuestro propio lenguaje, como algo que tiene sus
pies en la tierra y no ideas abstractas que están en las nubes”.

Generando resultados
El uso de Endesa del CMI para implementar su transformación estratégica generó resultados impresionantes.
Durante el periodo 2002-2004, la acción subió un 55%, para finales de 2005 había subido un 28,5%
adicional. Las utilidades netas subieron un 154% en 2005. Asimismo, la productividad también experimentó
mejoras sustanciales, todo esto mientras mantenía niveles de confiabilidad de excelencia.

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Conclusiones
Para el año 2005, Endesa contaba con más de 50 Mapas Estratégicos, y aún continuaba planteándose
desafíos en la mejora de la utilización del CMI. En palabras de Juan Andalaft: “El CMI no sólo ha permitido
comunicar y ejecutar coherentemente la estrategia, alineando los principales proyectos y objetivos de las
unidades de negocio y áreas de apoyo de la compañía; también ha sido clave para integrar y articular todos
nuestros procesos y sistemas de gestión, incluidos los de formulación estratégica; seguimiento del entorno;
presupuestos y control de gestión; así como los sistemas de evaluación, compensación y desarrollo de
competencias de nuestro personal”.
Caso adaptado de “Balanced Scorecard Report”, desarrollado por Lauren Keller Johnson.

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