A qué se dedican los directivos?

A propósito de los planteamientos de Henry Mintzberg

Los directivos de las empresas son percibidos como personas que dedican su tiempo a
discernir y planear las estrategias de las organizaciones pero ¿qué tan real es esta
percepción? 

Tradicionalmente se ha difundido el concepto que los ejecutivos que toman las grandes
decisiones empresariales son personas que han desarrollado un gran pensamiento
estratégico, que siempre tienen presente el largo plazo de sus firmas, que son astutos y
ágiles en la toma de decisiones y que su trabajo se concentra en los asuntos más
importantes.

Eso es lo que piensa la gran mayoría de las personas, sus empleados los ven así y hasta
ellos mismos, los directivos, se ven así, como los grandes directores de orquesta que se
ocupan únicamente de lo trascendental.  

En gran medida ese concepto es real, son ellos quienes toman las decisiones que mueven
millones, pero también es verdad que deben ocuparse de cuestiones intrascendentes y
que su tiempo no siempre transcurre entre reuniones importantes o en la planeación de la
estrategia corporativa para los próximos dos años.  

Henry Mintzberg, uno de los más grandes pensadores de la gestión y la estrategia a nivel
mundial, dedicó su tiempo, hace varias décadas, a observar la realidad del trabajo de un
directivo y de esta experiencia nació el libro The Nature of Managerial Work (La naturaleza
de la gerencia), en el cual describe qué hacen realmente los directivos, cómo hacen lo que
hacen y por qué lo hacen. Dicho libro, publicado originalmente en 1973, levantó un gran
avispero en el mundo de las altas directrices ya que aterrizaba al mundo de los mortales a
esos seres casi míticos en que se habían convertido los gerentes y aunque en el libro no
se encuentran más que verdades, esta "desnudez" repentina no les agradó mucho a los
directivos en su momento.

Veamos el planteamiento de Mintzberg acerca de qué hacen en realidad los directivos:

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE EN EL TRABAJO

El gerente realiza grandes cantidades de trabajo a un ritmo incesante; con lo cual

desvirtúa la mítica percepción de que los gerentes son planificadores metódicos,
reflexivos y sistemáticos. Las actividades del gerente, por lo general, tienen como común
denominador a la brevedad, la variedad y la discontinuidad, además, su labor se enfoca en
la acción y no en la reflexión.
La labor directiva está llena de actividades rutinarias; tiene que ejecutar reuniones
regulares, debe asistir a ceremonias frecuentemente, atender visitas de clientes
importantes,... pero, él se interesa más por la actualidad que por estas labores frecuentes
a las que le obliga su estatus.

Su diario vivir está plagado de informes, memorandos, cartas y todo tipo de información
escrita; aunque Mintzberg identificó que el medio de comunicación preferido por el
directivo es el oral.

Mucha de la información que llega a él lo hace a través de los contactos que atañen a su
investidura, se mueve dentro de una red de contactos internos y externos
Aunque se cree que tiene mucho control, las limitaciones que le crea su posición hacen
que el control sobre su trabajo no sea el que desearía. 

"El directivo está sobrecargado de obligaciones...La brevedad, fragmentación y

comunicación oral caracterizan su trabajo..." Mintzberg

LOS PAPELES LABORALES DEL DIRECTIVO

Basado en las anteriores observaciones, Mintzberg identificó lo que a su parecer son los
tres papeles gerenciales así:

Papeles interpersonales

- Representante o figura decorativa de la organización ante personas o entes ajenos a la

empresa
- Líder que se encarga de la motivación y unión de esfuerzos de sus subordinados
- Coordinador o enlace entre la firma y el entorno o hacia adentro
Papeles informativos: de acuerdo con Mintzberg la recepción y comunicación de
información es el trabajo fundamental del directivo
- Monitor o supervisor que busca información afuera y adentro
- Difusor de información al interior de la organización
- Portavoz que se encarga de transmitir información al exterior
Papeles de decisión
- Emprendedor que busca mejorar su empresa o unidad y diseña su adaptación al cambio
- Resolutor de problemas que se encarga de solucionar los imprevistos 
- Asignador de recursos que decide quién hace qué o quién obtiene qué
- Negociador

Mintzberg concluye:
"Todo el trabajo directivo comprende estos papeles pero la prominencia de cada papel
varía en los diferentes puestos directivos".

La importancia del estudio de las verdaderas funciones del gerente radica en que sólo de
esta manera es posible mejorar la formación de quienes desean llegar a serlo o están en
posición, ya que comúnmente, en las universidades y demás centros de estudios de
negocios, se forma a estas personas con preceptos que en la práctica son inexistentes.

Las Organizaciones como Sistemas Sociales Complejos

Si trabajo de altos directivos y gerentes fuera altamente estructurado o

programado, sería fácilmente sustituido por computadoras. Afortunadamente para
ellos, el manejo de personas organizadas para satisfacer las necesidades de otras
personas a través de bienes y servicios está muy lejos de ser algo manejable por
los computadores más avanzados, y lejos aún, de ser algo que pueda ser
manejado por los gerentes, su experiencia y olfato.

La complejidad de las organizaciones se origina en la propia complejidad de los

seres humanos y sus relaciones, las cuales son difíciles de aprehender con
argumentos racionales de alcance parcial. Los humanos somos complejos,
tenemos creencias, experiencias, conocimientos, simpatías y antipatías,
resumidos en modelos montales que nos permiten clasificar la realidad que
percibimos. Además podemos tener ánimos cambiantes, y por tanto, las
relaciones que establecemos con otros semejantes tienen las mismas
características de los humanos que las establecen, sólo que potenciadas por el
número de individuos que entran en contacto.

De manera que al considerar a un alto directivo o gerente que debe enfrentar una
situación, en medio de una dinámica de trabajo real, donde está en juego su
trabajo, futuro y seguridad, es de lejos mucho más exigente que la presentada en
cualquier empresa del Juego de la Cerveza, aunque para los efectos académicos
sirva éste de referencia y experiencia común a los participantes del curso. La
clásica división de las decisiones en certeza, riesgo e incertidumbre, según se
tenga la seguridad de lo que ocurrirá, o si puede ponderarse en términos de
probabilidad de ocurrencia, o simplemente no sepamos que pueda ocurir, se
entremezclan cada día, a cada momento. Quizás entre el alto directivo y un
gerente la diferencia en la dificultad de las decisiones sea el efecto prolongado de
sus decisiones en el tiempo. Pero en todo caso, ¿serán los modelos mentales de
ese ejecutivo,o gerente, capaces de ofrecer resultados dinámicos? ¿Podrá
conocer todas las consecuencias de sus acciones? La práctica indica que no es
así.

Ver los árboles pero también ver el bosque

En el Juego de la Cerveza, los gerentes experimentaron que el modelo mental

sugerido, según el cual debían ocuparse de su empresa y no más allá, permitía
manejar los datos que ofrecían los sistemas de registro de inventario y compras,
pero no permitían conocer la relación de su empresa con el resto del sistema,
incluyendo las restricciones para esas interacciones. Conocer el bosque, es decir,
comprender las estructura del sistema de producción, distribución y venta de
cerveza ha podido ofrecer mejores elementos para actuar con sabiduría, es decir,
anticipar las consecuencias de adquirir, o producir, Cerveza a un determinado
ritmo y cantidades. Así muchas decisiones tomadas a lo largo del Juego de la
Cerveza no produjeron un resultado orientado hacia la mejora de las ganancias.
Sin embargo, no está demás decir que para ver el bosque es necesario contar con
algunos instrumentos metodológicos.

La plegaria del Gerente y las consecuencias no buscadas

Señor, dame el valor para cambiar las cosas que puedo,

la paciencia para tolerar las que no puedo cambiar,

y sabiduría para reconocer la diferencia.

No es extraño que esta oración se atribuya a algún gerente, puesto que en medio
de la complejidad dinámica de la organización, cómo hacer para diferenciar
claramente aquellas situaciones en las que vale la pena invertir tiempo y recursos
no sólo porque ayuden a resolver problemas sino que, más importante aún, no
vayan a crear peores consecuencias no buscadas que pongan en peligro el futuro.
Porque, es muy bueno "resolver" el problema de las deudas de hoy, o el paro de
empleados que piden aumento de sueldo, obteniendo un préstamo que
comprometa ventas que no se han realizado aún, o que vayan a consumir las
utilidades futuras.
Si consideramos el caso de Federico Taylor, en el Juego de las Cuentas Rojas,
podemos ver cómo todos los esfuerzos por cumplir las metas establecidas, desde
los regaños, bonificaciones, selección de los mejores y los despidos de los menos
"capaces", todas son medidas inútiles que se estrellan contra la robustez de la
estructura del sistema establecido la cual permanece incólume. Quizás un gerente
del nivel de Federico Taylor no cuente con la autonomía de recursos para cambiar
la estructura del sistema, pero de haberlo sabido también podría haber actuado de
manera distinta dentro del espacio de actuación que le permitía el sistema dentro
del que se estaba desenvolviendo. Lamentablemente, nuestro amigo Federico
Taylor sólo contaba con su experiencia y rígidos modelos mentales ("Este sistema
fue desarrollado por Ingenieros de Harvard"; "Debe inclinar el recipiente 37
grados"; "La meta es de un máximo de 3 cuentas rojas por palada"; "La gravedad
es barata, deje que haga el trabajo", además de alabar el trabajo "bueno" y criticar
el "malo", sin indagar porqué se presenta) que no le permitieron tener una visión
más abierta de la realidad en la que se desenvolvía su trabajo.

Ambos juegos, el de la cerveza y las cuentas rojas, nos permiten una vivencia
simplificada de lo que es la rutina en las organizaciones a lo largo del tiempo.

¿Cuáles hubieran sido las decisiones de Federico Taylor de haber sabido que
ninguno de los estímulos "positivos" o "negativos" tenían efectos en los resultados
de su empresa?

¿Cuáles habrían sido las decisiones de los detallistas, mayoristas, distribuidor y

fábrica si hubieran conocido la estructura del sistema en que estaban inmersos?

La Escala de Contenidos de la Mente de Russel Ackoff

Russel Ackoff , un gurú del pensamiento de sistemas, nos aporta una

interesantísima escala que nos permite estructurar el rango posible para que los
tomadores de decisiones tengan un camino claro acerca de lo que deben buscar.
La escala tiene cinco niveles que son los siguientes:

Datos. Valores aislados. 5. 7. B.

Información. Valores referenciados que aportan significado para quien los

percibe. En la semana 5 se vendieron 7 cajas de Cerveza "B".

"El costo está compuesto de cifras visibles y de cifras invisibles.

Si Usted administra su compañía basándose en las cifras

visibles, pronto va a quedarse sin compañía

y sin cifras visibles con las cuales trabajar."

 W. Edwards Deming

En este punto haremos una digresión para citar al Dr. Deming, el

profeta de la calidad quien hizo posible el fenómeno industrial
japonés y además, creador del Juego de las Cuentas Rojas. La
expresión del Dr. Deming nos refiere a que las cifras visibles,
ofrecidas usualmente por los sistemas de información no lo son todo,
y que es necesario considerar otros elementos no necesariamente
numéricos, tales como la manera como se relacionan los elementos
del sistema, porqué lo hacen así y de qué manera reaccionarían ante
una decisión.

Conocimiento. Aporta el cómo están relacionados los elementos en un sistema

dado. Es decir, cómo funciona. Los consumidores compran cerveza que es
comprada por los detallistas a los mayoristas.

Comprensión. La comprensión nos aporta el porqué de las cosas. La Cerveza

tipo incrementó sus ventas porque se puso de moda una canción donde la
mencionaban como la canción de los enamorados. Las canciones y las modas son
pasajeras, por tanto habría de esperarse que regresara a sus niveles de ventas,
pero la estructura del sistema respondía lentamente a los cambios por lo que se
presenta el efecto látigo, con un incremento demorado en las demás instancias de
la demanda inicial de las semanas 4, 5 y 6.

Sabiduría. "Conocer con incertidumbre decreciente las consecuencias de

nuestras acciones". Al carecer de una comprensión del sistema, los tomadores de
decisiones no podían saber ni prever que colocar demasiados pedidos, debido a la
escasez y la demora, se convertirían al final en inventario de lenta salida y alto
costo de mantenimiento, traduciéndose finalmente en pérdidas para sus
empresas.

En este punto, podemos reflexionar acerca de los afirmado por el Dr. Deming en la
cita anterior. El conocimiento, la comprensión y la sabiduría acerca del sistema
complejo en que nos encontremos envueltos, quizás no se manejen con cifras,
pero aportan elementos indispensables para tomar decisiones exitosas en el corto,
mediano y largo plazo.

La Complejidad de las Organizaciones y la Racionalidad Limitada de los

Gerentes

Al decir de Herbert Simon, profesor de la Universidad Carnegie Mellon y premio

Nobel de Economía en 1979, sostiene que:
"La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos
es muy pequeña comparada con el problema cuya solución se requiere para una
conducta racionalmente objetiva en el mundo real o para una aproximación
razonable a tal racionalidad objetiva" (Herbert Simon 1957, p.198, citado por
Sterman p.26)

Por lo tanto, a la complejidad de las organizaciones se suma el elemento de las

propias limitaciones de los gerentes para comprender la complejidad y todas las
implicaciones de las decisiones que deben tomar.

Tendencias de los Sistemas de Información Actuales en las Organizaciones

A medida que se ha hecho más dinámica y compleja la realidad en que se

desenvuelven las organizaciones, se suman nuevas exigencias a los sistemas de
información.

Los sistemas de información alcanzan a ofrecer excelentes datos e información,

algunos extraen algún conocimiento del repositorio de datos (data warehouse) de
la organización mediante avanzadas técnicas (data mining, por ejemplo). Sin
embargo, muy poco pueden ofrecer por sí mismos acerca de la Comprensión del
Sistema y la Sabiduría. Y es que estas últimas dependen en muy buena medida
de la visión del Directivo o Gerente a la hora de decidir.

Recientemente, empresas como SAP, han incorporado a sus sistemas un

"Simulation Room" en el cual los Directivos y Gerentes pueden interactuar con
simulaciones de los sistemas complejos y dinámicos en los cuales están inmersos,
de manera que pueden mejorar su comprensión y la sabiduría de sus decisiones.

Las funciones del trabajo gerencial

 

De acuerdo con Henry Mintzberg (1983), las funciones básicas de los directivos o gerentes
son de tres tipos: interpersonales, informativas y de decisión. A partir de éstas funciones,
los directivos asumen diez roles distintos y señala que todas las posiciones de mando
comprenden uno o más de los mismos. Según Mintzberg:

1. Las funciones interpersonales determinan los roles de:

  Portavoz o representante de la organización.

  Conductor, en tanto dirige y controla un grupo de subordinados.
  Enlace, porque crea y mantiene relaciones con grupos externos a la organización.

2. Las funciones informativas:

   Monitor, en la medida que identifica e interpreta las oportunidades y amenazas que
el medio plantea a la organización.
  Difusor, porque hace circular la información por toda la organización.
  Portavoz o transmisor de información al mundo exterior respecto a la organización.

3. Las funciones de decisión:

  Empresario: planea y controla los cambios y emprende nuevos proyectos.

  Gestor de conflictos, en tanto maneja y soluciona las crisis imprevistas.
  Asignador de recursos.
  Negociador: contrata y obtiene recursos, concerta negocios y gestiona frente a
múltiples intereses.

Estos roles, en el caso de las mujeres, pudieran ser un tanto intimidatorios, sin embargo se
observa cómo en el trabajo cotidiano (no remunerado) las mujeres desempeñan con gran
efectividad estas mismas funciones, lo cual demuestra que poseen las cualidades y que
cotidianamente ejercitan las habilidades requeridas para un trabajo gerencial. No obstante
se dan singulares diferencias en la jornada de unas y otros:

TIPOS DE GERENTES

 
 ROLES GERENCIALES

     Existe una serie de roles concretos que pueden desempeñar los gerentes, en diferentes
momentos. En ocasiones tiene que dirigir, ser intermediario o enlace, símbolo, vigilante, comparte
información, es vocero, toma iniciativa, maneja desacuerdos, asigna recursos, negocia.

    Henry Mintzberg dice que el trabajo directivo consiste en las diez actividades antes
mencionadas, cataloga las 3 primeras como roles interpersonales, las siguientes 3 como roles
informativos y las últimas 4 como roles de decisión.

TIPOS DE GERENTES

     Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos
de actividades dentro de ella.

Gerentes de primer línea, son las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el
nivel mas bajo de una organización.(técnica)

Gerentes medios, incluye varios niveles de una organización. Dirigen las actividades de gerentes
de niveles mas bajos y en ocasiones también las de empleados de operaciones.(humanista)

Alta gerencia, es la responsable de administrar toda la organización, reciben el nombre de

ejecutivos.( conceptual)

TIPOS DE GERENTES

Gerentes funcionales, sólo es responsable de un área funcional.

Gerente general, dirige una unidad completa, es responsable de todas las actividades de esa
unidad.

     Henri Fayol identificó tres tipos de habilidades básicas: la técnica, la humanista y la conceptual.

     La habilidad técnica es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y conocimientos de
un campo especializado. La habilidad humanista es la destreza de trabajar con otros, entenderlos
y motivarlos, sea en forma individual o en grupos. La habilidad conceptual es pericia para
coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organización.
  

Habilidades Relativas necesarias para un desempeño efectivo

de gerentes de diferentes niveles

El término gerente general (en inglés: general manager) es un término descriptivo para ciertos
ejecutivos en una operación de negocios. Es también un título formal para ciertos ejecutivos de
negocios, aunque las labores de un gerente general varían según la industria en la que se
desarrolle su empresa.

Un director es el encargado de dirigir determinada actividad

Dirección
Definición de Dirección
La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso
humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y
confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.

Importancia de la Dirección
La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y esta
estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto
interpersonal de la administración. El pequeño empresario es un líder en su
empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir todas
las energías y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus
objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados
cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las órdenes que se emitan.

El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y

motivaciones del personal y así brindar incenti vos adecuados.

Elementos Importantes para la Dirección

Motivación

La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve

hacia la realización de sus labores, conciente de que esta obteniendo beneficios
personales y al mismo tiempo esta contribuyendo al bienestar de su familia, la
comunidad, así como al logro de los objetivos de la empresa.

Comunicación

Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información,

hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas personas, para lograr
confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.
En la empresa, la información que se transmite entre los miembros del equipo de
trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen
efectivamente.

Liderazgo

Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los
empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tÁREAs
de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el
grupo. Por lo tanto, el líder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad,
admiración y deseo de trabajar.

Aspectos Fundamentales del Proceso de Dirección

Como lineamientos de la dirección están:

1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se

desarrollen armónica y eficientemente;
2. Definir claramente las tareas de los empleados;
3. Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal;
4. Mantener una comunicación eficaz con los empleados;
5. Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal;
6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;
7. Renumerar equitativamente al personal.

DOCUMENTO HANS SEIDEL

Dirección:

La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y

motivar al recurso humano de la empresa para que
desempeñen efectivamente, con entusiasmo y confianza su
trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.

A qué se dedican los directivos?

  Coordinar las actividades de la empresa de manera que
se desarrollen armónica y eficientemente.
 Definir claramente las tareas de los empleados.
 Desarrollar un eficiente proceso de selección de
personal.
 Mantener una comunicación eficaz con los empleados.
 Fomentar interés, iniciativa y participación en el
personal.
 Mantener la disciplina en el grupo de trabajo.
 Reenumerar equitativamente al personal.

Elementos Importantes para la Dirección

 Motivación
 Comunicación
 Liderazgo

De acuerdo con Henry Mintzberg (1983), las funciones

básicas de los directivos interpersonales, informativas y de
decisión.

1. Las funciones interpersonales determinan los roles de:

  Portavoz
  Conductor
  Enlace

2. Las funciones informativas:

  Monitor
  Difusor
  Portavoz
3. Las funciones de decisión:

  Empresario
  Gestor de conflictos
  Asignador de recursos
  Negociador