UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS- MBA 44

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
CASO DE ESTUDIO: INTERVYCONS S.A.S
KATHLEEN DÍAZ HOYOS

MONTERÍA
18 DE NOVIEMBRE 2012
I. FASE DE ANÁLISIS

1. OBJETIVOS Y METAS

I.1 Eficiencia (0,25):

Se considera esta calificación debido a que la empresa cuenta en la parte

administrativa con un equipo de trabajo, encargado de la planeación de las
obras, cálculo de materiales, realización de cotizaciones, creación de alianzas
estratégicas con proveedores, revisión de documentación legal de los
contratos, elaboración de proyectos, licitaciones, revisión de la parte financiera
entre otros.

En la parte de campo directamente relacionado con la ejecución de las obras,

la empresa cuenta con un equipo de trabajo conformado por obreros,
maestros y supervisores de obras, quienes se encargan de realizar las
actividades, de la mejor manera posible, en el menor tiempo posible.

I.2 Eficacia (0,5):

El nivel de contratación de la empresa ha ido aumentando de manera

significativa y cada día ha ido ganando posición en el mercado gracias al
cumplimiento de los trabajos en los plazos establecidos y a la prestación de
un excelente servicio.

Resultado/Cuadrante D-Efectividad:

Debido a que la empresa cuenta con un buen equipo de trabajo

(administrativo-campo) y hace un uso adecuado de sus recursos financieros y
técnicos, todo lo anterior de la mano de una buena gestión de la alta de la
dirección, ha logrado un acelerado crecimiento en los 3 años que lleva de
funcionamiento y ha ido ganando posicionamiento en el sector de la
construcción a nivel departamental.
 P EFICACIA (eje x) Bajo   Alto

1.1 ¿Cómo fue la rentabilidad general obtenida por la empresa? -3 -2 -1 0 1x 2 3

1.2 ¿Cómo fueron los resultados obtenidos por la empresa -3 -2 -1 0 1x 2 3

frente a sus competidores más cercanos?
1.3 ¿Cómo fue el grado de satisfacción de la alta dirección -3 -2 -1x 0 1 2 3
frente al cumplimiento de los indicadores de gestión?
1.4 ¿Cómo fue el alcance de las metas de ventas? -3 -2 -1 0 1x 2 3

  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 2

  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número 0,5

de preguntas respondidas)
P EFICIENCIA (eje y) Bajo   Alto

1.5 ¿Cómo fue la racionalización (uso adecuado) de los -3 -2 -1 0 1x 2 3

recursos en conjunto (humanos, técnicos y financieros)?
1.6 ¿Cómo fue el resultado operativo (utilidad operativa antes -3 -2 -1 0 1x 2 3
de intereses e impuestos –EBIT–)
1.7 ¿En qué grado los métodos y procedimientos contribuyeron -3 -2 -1 0 1x 2 3
al desarrollo de las actividades?
1.8 ¿En qué grado se desarrollaron procesos de aseguramiento -3 -2x -1 0 1 2 3
de la calidad?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 1

  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número 0,25

de preguntas respondidas)

OBJETIVOS
0.25 0.25

0.15
B D
EFICACIA

0.05

-0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2

-0.05

-0.15
A C
-0.25
EFICIENCIA

A. Ninguno B. Eficiencia C. Eficacia D. Efectividad

2. FACTORES CONTINGENTES
2.1 ESTRATEGIA

2.1.1 Exploración (0,25):

La empresa está siempre en la búsqueda de nuevos mercados. Algunas

acciones que ha desarrollado son:

 Formulación y radicación de proyectos de obras civiles, en diferentes

entidades estatales.
 Participación en licitaciones públicas con diferentes entidades estatales.
 Tiene proyectado incursionar en la parte privada con un proyecto de
construcción de viviendas.

2.1.2 Explotación (1):

Los equipos de trabajo con los que cuenta, están en una constante búsqueda
de optimizar los procesos, buscar estandarización, introducir mejoras.

La empresa presta especial atención en satisfacer las necesidades de sus

clientes actuales, ya que sabe que esa es su principal ventaja competitiva y ha
sido una característica que les ha abierto puertas hacia nuevas negociaciones.

Resultado/cuadrante D- Analizador:

La empresa sigue un perfil analizador ya que la empresa mantiene y protege

su negocio básico, sin que por ello renuncien a la localización y explotación de
nuevos productos y nuevos mercados.
 P EXPLORACIÓN (búsqueda, variación, desarrollo, creación, Bajo   Alto
experimentación, flexibilidad, eficacia)
2.1 ¿En qué medida la empresa promueve el desarrollo de nuevas -3 -2 -1 0 1 2x 3
habilidades y/o conocimientos en los empleados?
2.2 ¿En qué medida la empresa desarrolla nuevos productos? -3 -2 -1x 0 1 2 3

2.3 ¿En qué medida la empresa explora nuevas tecnologías? -3 -2 -1x 0 1 2 3

2.4 ¿En qué medida la empresa busca nuevos mercados? -3 -2 -1 0 1x 2 3

  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 1

  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de 0,25

preguntas respondidas)
P EXPLOTACIÓN (aprovechamiento, refinamiento, ejecución,  Bajo   Alto 
implementación, eficiencia).
2.5 ¿En qué medida la empresa introduce mejoras a los productos -3 -2 -1 0 1x 2 3
y/o procesos?
2.6 ¿En qué medida la empresa implementa medidas para reducir -3 -2 -1 0 1x 2 3
los costos de los productos?
2.7 ¿En qué medida la empresa automatiza los procesos? -3 -2 -1 0 1x 2 3

2.8 ¿En qué medida la empresa se interesa en satisfacer las -3 -2 -1 0 1 2 3x

necesidades de los clientes actuales?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 6
  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de 1,5
preguntas respondidas)

ESTRATEGIA
1.8 1.5
1.3
EXPLOTACIÓN

0.8
B D
0.3

-1 -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 -0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1

-0.7

A -1.2 C
EXPLORACIÓN

A. Reactor B. Defensor C. Explorador D. Analizador

2.2 ENTORNO
 De acuerdo con el análisis realizado, los factores que se tuvieron en cuenta
para definir el entorno en el que se encuentra la empresa fueron los siguientes:

1. Factores climáticos los prologados e inesperados periodos de lluvias que en

muchos casos llegan a parar las obras en su totalidad y tambien se producen
perdidas materiales.
2. Factores políticos la empresa se ve afectada por los cambios que se
presentan en el poder político en los diferentes entes municipales y
departamentales.
3. Retraso en los pagos por parte de algunas entidades contratantes Afecta
directamente en el cumplimiento de la empresa con pagos a proveedores,
trabajadores y demás implicados.
4. Fluctuaciones en el costo de Materiales para la construcción p.ej el precio
de materiales como agregados finos y gruesos, que son extraídos
principalmente del río Sinú, dependen de los niveles del Río por ende son muy
variables en las diferentes épocas del año.
5. Mayor control de leyes medioambientales aplicadas al sector

2.2.1 complejidad (2)

Se refiere como estos factores afectan la empresa , su interrelación y se

considera que estos tiene una alta influencia en el normal desarrollo del objeto
social de la empresa y la consecución de objetivos y resultados.

2.2.2 Imprevisibilidad (0,33)

Como podemos analisar la influencia de estos factores es impredecible.

Resultado/cuadrante D- Turbulento-Alta complejidad e impredecible.

La influencia de estos factores externos sobre la empresa es alta a tal punto

que en determinado momento pueda llegar a amenazar la vida de la empresa y
lo agrava el hecho de ser factores impredecibles.
P COMPLEJIDAD (cantidad de factores y su interrelación) Bajo   Alto
 3.1 ¿Cuántos factores externos afectan y/o inciden en la empresa? -3 -2 -1 0 1 2x 3
(si son más de 5 califique alto)
3.2 ¿Cómo es el grado de interrelación de los factores externos que -3 -2 -1 0 1x 2 3
afectan y/o inciden a la empresa?
3.3 ¿En qué medida los factores externos afectan y/o inciden a la -3 -2 -1 0 1 2 3x
empresa?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 6

  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de 2,00

preguntas respondidas)
IMPREVISIBILIDAD (Imposibilidad o limitación para predecir la Bajo Medio
P
influencia recibida del entorno)
3.4 ¿Cómo es el grado de incertidumbre de los factores externos -3 - -1 0 1x 2 3
2
que afectan y/o inciden a la empresa?
3.5 ¿Cuál es el grado de predicción de los cambios y/o tendencias -3 - - 0 1 2 3
2 1x
externas que afectan a la empresa?
3.6 ¿Cómo es el nivel de riesgo percibido para la empresa? -3 - -1 0 1x 2 3
2
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 1

  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de 0,33

preguntas respondidas)

AMBIENTE
11.5
9.5
7.5
COMPLEJIDAD

B D
5.5
3.5
1.5

-0.5 -0.4 -0.3 -0.2 -0.1 -0.50.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
A -2.5 C
IMPREVISIVILIDAD

A. Tranquilo B. Diversificado C. Localmente Tormentoso D. Turbulento.

3. ESTRUCTURA
 3.1 COMPLEJIDAD

3.1.1 Diferenciación Horizontal (-0,67)

La organización no posee una diferenciación horizontal de manera definida y

formal.
No existe una base definida, a partir de la cual serán agrupadas las tareas.

3.1.2 Diferenciación Vertical (-0,3)

La empresa no posee niveles jerárquicos marcados.

El gerente general tiene una constante comunicación con todas las áreas
funcionales.

Resultado/cuadrante A – Descubierta.

Estructura sin definición, ya que no tiene sub-unidades formalmente

especificadas.

P DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL (división del trabajo en áreas, departamentos Bajo   Alto

o secciones)
4.1 ¿Cuántas áreas funcionales tiene la empresa? (Si tiene 5 o más califique alto) -3 -2 -1x 0 1 2 3
4.2 ¿Cómo es el grado de diversidad de productos en la empresa? -3 -2 -1x 0 1 2 3

4.3 ¿En qué cantidad la empresa cuenta con sucursales y/o filiales? -3 -2 -1 0x 1 2 3

  Total (sumar algebraicamente las respuestas) -2

  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de preguntas -0,67
respondidas)
P DIFERENCIACIÓN VERTICAL (niveles jerárquicos) Bajo   Alto
4.4 ¿Cómo es el grado de jerarquización de la empresa? -3 -2 -1 0 1x 2 3

4.5 ¿Cómo es la cantidad de cargos directivos frente a cargos operativos en la -3 -2 -1x 0 1 2 3

empresa (intensidad administrativa)?
4.6 ¿Cómo es la magnitud del conducto regular en la empresa (niveles o eslabones -3 -2 -1x 0 1 2 3
desde el nivel operativo hasta el gerente general)?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) -1
  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de preguntas -0,3
respondidas)
 DIFERENCIACIÓN
0.4

0.4
DIFERENCIACIÓN HONRIZONTAL
B 0.3 D

0.3

0.2

0.2
A 0.1 C
0.1

0.0
-0.70 -0.50 -0.30 -0.10 0.10 0.30 0.50 0.70
DIFERENCIACIÓN VERTICAL
A. Descubierta B. Piramidal C. Aplanada D. Simétrica

3.2 CONFIGURACIONES

3.2.1 Agrupación funcional (1)

En la empresa cada colaborador tiene definido sus roles y funciones.

3.2.2 Agrupación híbrida (-1)

La empresa no tiene definida de manera formal la agrupación de cargos por

procesos o actividades.

Resultado/cuadrante B-Burocracia funcional:

Las tareas se asignan según la especialización del trabajo. Existen

procesos y normas definidos. La autoridad de línea y de staff está
claramente especificada.

Aunque la empresa no está subdividida por unidades cada persona tiene

claramente definida sus funciones y roles de manera informal.

P AGRUPACIÓN FUNCIONAL (agrupación de los cargos según las Bajo   Alto

 funciones)
5.1 ¿En qué medida la empresa tiene definido claramente los roles y -3 -2 -1 0 1 2 3
responsabilidades de las unidades?
5.2 ¿En qué grado los cargos de la empresa se definen según las funciones -3 -2 -1 0 1 2 3
(por ejemplo gerente, contador, secretaria, entre otros)?
5.3 ¿En qué medida la empresa crea los cargos con base en los -3 -2 -1 0 1 2 3
conocimientos y habilidades de los trabajadores?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 3
  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de preguntas 1,00
respondidas)
P AGRUPACIÓN HÍBRIDA (agrupación de los cargos por procesos, Bajo   Alto
servicios, áreas geográficas)
5.4 En qué medida la empresa crea nuevas unidades para dar una mejor -3 -2 -1 0 1 2 3
respuesta a los clientes?
5.5 En qué grado la empresa crea nuevas unidades para orientar el trabajo -3 -2 -1 0 1 2 3
hacia las necesidades del mercado?
5.6 En qué medida la empresa se organiza alrededor de los productos? -3 -2 -1 0 1 2 3

  Total (sumar algebraicamente las respuestas) -3

  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de preguntas -1,00
respondidas)

CONFIGURACIÓN
1
0.80
AGRUPACIÓN HÍBRIDA

0.30 B D

-0.200.95 1.00 1.05 1.10 1.15 1.20

-0.70
A C

-1.20
AGRUPACIÓN FUNCIONAL

A. Simple B. Burocracia Funcional C. Divisional D. Matriz.

4. TAREAS
 4.1 PROCESOS

4.1.1 Profundidad (-0,33)

4.1.2 Amplitud (0,67)

Resultado/cuadrante C-Polivalencia Horizontal

Una persona realiza varias tareas y procesos, por ejemplo existe una persona
encargada de licitaciones, formulación de proyectos, Realización de informes
de obra, Cálculo de materiales, otra dedicada a realizar los pedidos de
materiales, cotizaciones, llevar un Reporte diario de las obras.

Cada persona de la empresa realiza múltiples funciones ligadas entre sí.

P PROFUNDIDAD (control o discreción sobre las funciones de un cargo Bajo   Alto

particular)
6.1 ¿Cómo es el grado de control que los empleados de la empresa tienen -3 -2 -1 0 1 2 3
sobre su trabajo?
6.2 ¿En qué medida los empleados de la empresa tienen discrecionalidad -3 -2 -1 0 1 2 3
para tomar decisiones asociadas a sus funciones?
6.3 ¿Cómo es el grado de interacción y/o interdependencia de las funciones -3 -2 -1 0 1 2 3
en la empresa?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) -1
  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de preguntas -0,33
respondidas)
P AMPLITUD (cantidad de tareas diversas que realiza un empleado) Bajo   Alto
6.4 ¿Cómo es el grado de divisibilidad de las tareas en la empresa? -3 -2 -1 0 1 2 3
6.5 ¿Qué tan diferentes son las tareas que en promedio realiza un mismo -3 -2 -1 0 1 2 3
empleado en la empresa? (muy diferentes califique alto; poco diferentes
califique bajo)
6.6 ¿En general, qué grado de complejidad tienen las funciones de la -3 -2 -1 0 1 2 3
empresa?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 2
  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de preguntas 0,67
respondidas)
 PROCESO-TAREAS
0.35
0.25
AMPLITUD B 0.15 D
0.05
-1.00 -0.80 -0.60 -0.40 -0.20-0.05
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00

-0.15

A -0.25 C
-0.35
PROFUNDIDAD

A. Especialización Dual B. Polivalencia Vertical C. Polivalencia Horizontal

D. Polivalencia Dual.

4.2 PERSONAS

4.2.1 Profesionalización (0,33)

4.2.2 Número de personas (-2)

P PROFESIONALIZACIÓN Bajo   Alto

7.1 Cómo es el nivel de educación universitaria de los empleados en la empresa? -3 -2 -1 0 1 2 3

7.2 Cómo es el nivel de experiencia (o record laboral) de los empleados de la -3 -2 -1 0 1 2 3

empresa?
7.3 En qué grado se promueve el desarrollo de carrera de los empleados dentro -3 -2 -1 0 1 2 3
de la empresa?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 1

  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de preguntas 0,33

respondidas)
P CANTIDAD DE EMPLEADOS              

  Cuántos empleados tiene la empresa? -3 -2 -1 0 1 2 3

  Menos de 10, califique -3  

  Entre 11 y 20, califique -2  

  Entre 21 y 40, califique -1  

  Entre 41 y 60, califique 1  

  Entre 61 y 120 califique 2  

  Entre 121 y 200, califique 3  

PERSONAL
2.5

2
PROFESIONALIZACIÓN

B D
1.5

0.5
A 0
C
-0.40 -0.30 -0.20 -0.10 0.00 0.10 0.20 0.30 0.40
CANTIDAD DE EMPLEADOS

A. Taller B. Fábrica C. Laboratorio D. Multioficina.

Resultado/cuadrante C- Laboratorio:

Pocas personas con un alto nivel de capacidades, obtenidas de la

formación, experiencia y capacitación.

El 60% de la planta profesional en la parte administrativa son profesionales

universitarios con estudios posgrados. En la parte de campo y ejecuciones
de obras se cuenta con personal obrero con amplia experiencia en la
construcción y algunos con estudios técnicos.
 4.3 ESTILO DE LIDERAZGO

4.3.1 Preferencia por la delegación (0,33)

4.3.2 Control de la incertidumbre (0,33)

Resultado/cuadrante D- Delegativo

Esto se evidencia en que La alta gerencia tiene en cuenta las opiniones de

los diferentes colaboradores para la toma de sus decisiones finales.

P PREFERENCIA POR LA DELEGACIÓN Bajo   Alto

8.1 ¿En qué grado la alta dirección de la empresa delega -3 -2 -1 0 1 2 3
decisiones en los cargos del siguiente nivel jerárquico?
8.2 ¿En qué medida se crean comités o equipos de trabajo para -3 -2 -1 0 1 2 3
aportar a los planes estratégicos de la empresa?
8.3 ¿En qué grado se permite a los empleados aportar ideas para -3 -2 -1 0 1 2 3
orientar la toma de decisiones de la empresa?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 1
  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de 0,33
preguntas respondidas)
P CONTROL DE LA INCERTIDUMBRE Bajo   Alto
8.4 ¿En qué grado los empleados están preparados para hacer -3 -2 -1 0 1 2 3
frente a la incertidumbre que se presente en sus trabajos?
8.5 ¿En qué medida se capacita/califica a los empleados para que -3 -2 -1 0 1 2 3
solucionen las contingencias de su trabajo?
8.6 ¿Cómo es el grado de planeación del trabajo en la empresa? -3 -2 -1 0 1 2 3

  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 1

  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de 0,33
preguntas respondidas)
 ESTILO DE DIRECCIÓN

PREFERENCIA POR LA DELEGACIÓN

0.30

0.20
B 0.10 D

0.00
-1.10 -0.60 -0.10 0.40 0.90 1.40
-0.10

A -0.20 C
-0.30
CONTROL DE LA INCERTIDUMBRE

A. Autocrático B. Persuacivo C. Participativo D. Delegativo

5. COORDINACIÓN Y CONTROL

5.1 Descentralización

5.2 Formalización

Resultado/cuadrante C- Ajuste mutuo- Estandarización de las habilidades

La coordinación del trabajo en la organización, a todos los niveles, se consigue
mediante la simple comunicación informal. Aunque la empresa no cuenta con
manual de funciones establecido de manera formal, cada persona que labora en la
organización sabe cuáles son las funciones de que les corresponde realizar.

P DESCENTRALIZACIÓN Bajo   Alto

9.1 ¿En qué grado se permite tomar decisiones a los niveles medio y/o -3 -2 -1 0 1 2 3
bajo de la empresa?
9.2 ¿Cómo es el grado de autonomía que tienen los directores de las -3 -2 -1 0 1 2 3
subunidades para determinar cómo será evaluada su unidad?
9.3 ¿Cómo es el grado de autonomía que tienen los directores de las -3 -2 -1 0 1 2 3
subunidades para la asignación de su presupuesto?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) 1
  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de 0,33
preguntas respondidas)

P FORMALIZACIÓN
Bajo Alto
 9.4 ¿En qué grado la empresa define políticas y/o normas sobre cómo -3 -2 -1 0 1 2 3
deben ser realizadas las tareas?
9.5 ¿En qué grado se documentan y/o digitalizan los procesos -3 -2 -1 0 1 2 3
operativos de la empresa?
9.6 ¿En qué grado las tareas de los empleados son monitoreadas, -3 -2 -1 0 1 2 3
registradas y/o evaluadas?
9.7 ¿En qué grado el trabajo en la empresa está pre-definido y/o -3 -2 -1 0 1 2 3
estandarizado?
  Total (sumar algebraicamente las respuestas) -2

  Resultado promedio (Dividir el total anterior por el número de -0,50

preguntas respondidas)

COORDINACIÓN
0.5

0.3
DESCENTRALIZACIÓN

B D
0.1
-0.3
-0.1 0.7 1.7 2.7 3.7 4.7 5.7 6.7 7.7

-0.3

-0.5 A C

-0.7
FORMALIZACIÓN

A. Supervición directa B. Estandarización de los procesos y normas

C. Ajuste mutuo-Estandarización de las habilidades D. Estandarización
de los resultados.

6. MISFIT-FIT GRID- DISPOSITIVO DE ENLACE

 MATRIZ MISFIT - FIT
Cuadrante A B C D
Objetivos Ninguno Eficiencia Eficacia X Efectividad
Estrategia Reactivo Defensor Explorador Analizador X
Entorno Tranquilo Diversificado Localmente Turbulento X
tormentoso
Diferenciación Descubierta X Piramidal Aplanada Simétrica
Configuraciones Simple Burocracia Divisional Matriz
Funcional X
Procesos/tareas Especialización Polivalencia Polivalencia Polivalencia
dual vertical horizontal X dual

Personal Taller Fábrica Laboratorio X Multi-oficina

Estilo directivo Autocrático Persuasivo Participativo Delegativo X
Ajuste mutuo
Estandarización
Supervisión Estandarización Estandarización.
Coordinación procesos y
directa habilidades X Resultados
normas
         
Dispositivos de Ninguna Roles Equipos Matriz
enlace Integrativos

II. FASE DE DISEÑO

 PLAN DE AJUSTE

1. PRESENTACIÓN

1.1 Identificación de la compañía

INTERVYCONS S.A.S Es una empresa dedicada a la interventoría y ejecución de

obras civiles, Localizada en el municipio de Montería, departamento de Córdoba
(Colombia).

Fue Creada en el 2009, cuenta con un excelente desempeño en el sector de la

construcción a nivel departamental y con una contratación anual alrededor de los
$ 3.500 millones de pesos M/cte.

Es una empresa que ha tenido un acelerado crecimiento, es por esto que se hace
necesario realizar algunos ajustes a nivel organizacional para poder atender las
necesidades presentes y futuras.

La empresa en la actualidad analiza la alternativa de incursionar en el sector

privado, con proyectos de vivienda para diversificar el mercado y operar en un
ambiente más estable que en el que opera actualmente.

1.2 Reseña histórica

2009: Se constituye la empresa legalmente y se ejecuta el 1er contrato con una

entidad estatal de construcción de canal de drenaje.
2010: Se realizan proyectos de construcción de una biblioteca infantil, Aulas
escolares, mejoramiento de vías, Canales de drenaje revestidos en concreto,
Restaurantes escolares.
2011: la empresa adquiere su propia oficina. Se ejecutan proyectos de
construcción de canales, Bibliotecas, Pavimentos rígidos, Unidades básicas
sanitarias en el área rural, Aulas escolares
2012: Se ejecutan proyectos de mejoramiento y construcción de vías.
Se encuentra evaluando la posibilidad de incursionar en mercados del sector
privado.
1.3 Situación general y mayores desajustes encontrados

Es una empresa ubicada en el sector de la construcción desde el año 2009. A

pesar de ser una empresa nueva en el sector, su crecimiento ha sido acelerado y
ha ido ganando un posicionamiento en el mercado debido a la calidad del servicio
que presta.

Ha sido clave para el crecimiento de la empresa la realización de alianzas

estratégicas con empresas constructoras de mayor trayectoria y proveedores.
Actualmente la empresa analiza la posibilidad de incursionar en el sector privado,
con un proyecto de apartamentos en la ciudad de montería, ya que es un entorno
más estable y predecible que en el que opera la empresa.

Es una empresa que debido a su acelerado crecimiento ha tenido algunos

problemas en la parte del manejo de la información.

De acuerdo con el análisis de la empresa, se encuentran las siguientes

discordancias:

 No existe un manual de funciones.

 Están existiendo problemas de comunicación entre la parte administrativa y

la parte de campo.

 La empresa posee una estructura descubierta es decir una Estructura sin

definición ya que no tiene sub-unidades formalmente especificadas.

 Existen muchas tareas por realizar y pocas personas para realizarlas razón
por la cual se están presentando problemas en el manejo y orden de la
información.

2. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE OBJETIVOS.

Actualmente la empresa logra obtener los resultados que se propone, realizando
una adecuada utilización de sus recursos.

La empresa debe seguir apuntando al objetivo de EFECTIVIDAD, cuadrante D.

3. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE AMBIENTE Y ESTRATEGIA.

La estrategia de la empresa es ANALIZADORA. La empresa tiene bien definido

cual es el core del negocio, por ello no lo descuida, sin embargo siempre está
analizando nuevas oportunidades de mercado.

La valoración del entorno de la empresa fue TURBULENTO, con lo que la

estrategia de analizador es coherente, ya que se encuentra capacitada y alertada
para responder a los cambios del entorno, sin embargo se propone migrar a un
ambiente menos complejo como lo ha venido contemplando la empresa de
incursionar en el sector privado. Diversificar el entorno para garantizar la
estabilidad de la empresa ante posibles eventualidades futuras.

4. DESAJUSTE EN TÉRMINOS DE DIFERENCIACIÓN.

Según el análisis la empresa presenta una estructura DESCUBIERTA. Es decir, es

una estructura que no posee definición. Se propone una estructura APLANADA,
ya que la empresa actualmente no posee niveles jerárquicos definidos. Se plantea
mantener el mismo nivel de jerarquías y tramos de control amplios pero
claramente diferenciados y establecerlos de manera formal.

Se expone implantar una DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL, en la parte

administrativa. Básicamente el ajuste consistiría en la definición y formalización de
de funciones y realizar la respectiva agrupación de tareas.

5. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE CONFIGURACIÓN

ESTRUCTURAL.

En la actualidad la empresa cuenta con una estructura de BUROCRACIA

FUNCIONAL. En vista que se está proponiendo a la empresa adoptar una
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES, se sugiere seguir operando con
la misma estructura.
 6. DESAJUSTE- AJUSTE EN TÉRMINOS DE PROCESOS Y TAREAS.

A nivel operativo se sugiere continuar con las condiciones que estimulan la

POLIVALENCIA HORIZONTAL. Se sugiere ajustar la homogeneidad de las
funciones que realiza cada persona para facilitar el desarrollo de sus funciones de
manera más efectiva.

7. DESAJUSTE EN TÉRMINO DE LAS PERSONAS.

Se sugiere continuar en un enfoque TIPO LABORATORIO. Aunque con el número

de trabajadores que tiene la empresa actualmente, se ha logrado alcanzar los
objetivos y metas, se remienda contratar profesionales de apoyo, ya que debido al
acelerado crecimiento de la organización, en algunas ocasiones los trabajadores
poseen sobrecarga laboral por lo que se afecta la eficiencia de algunos procesos.

8. DESAJUSTE-AJUSTE EN TÉRMINOS DE LIDERAZGO.

El directivo posee un estilo delegativo, estilo que ha favorecido el desarrollo y

crecimiento de la organización. Este estilo es coherente con la planta de
trabajadores que posee la empresa con cierto nivel educativo, en donde todos
saben sus funciones y las realizan sin tener un ente fiscalizador permanente.

El hecho que la dirección involucra a los empleados en la toma de sus decisiones

los hace sentir importantes y valorados dentro de la organización.

Se sugiere seguir con el mismo estilo de liderazgo.

9. DESAJUSTE EN TÉRMINOS DE COORDINACIÓN DEL TRABAJO.

La empresa tiene un mecanismo de coordinación orientado al AJUSTE MUTUO-

ESTANDARIZACIÓN DE HABILIDADES, que se caracteriza por que la
coordinación del trabajo en la organización en todos los niveles se consigue
mediante la simple comunicación informal, mecanismo de coordinación que es
coherente con las características de la empresa.

10. DISPOSITIVOS DE ENLACE.

 Se recomienda la creación de un equipo de trabajo tipo facilitador que actúe como
enlace entre la parte administrativa y la parte de campo. Esto ayudaría un manejo
adecuado de la información, mayor comunicación, detección de posibles fallas y
reacción rápida ante ellas, introducir mejoras en los procesos lo que se traduce en
mayor efectividad de los mismos.

MATRIZ MISFIT - FIT

Cuadrante A B C   D
Objetivos Ninguno Eficiencia Eficacia   Efectividad
Estrategia Reactivo Defensor Explorador   Analizador
Localmente
Entorno Tranquilo Diversificado x Turbulento
tormentoso
Diferenciación Descubierta Piramidal Aplanada x Simétrica
Burocracia
Configuraciones Simple Divisional   Matriz
Funcional
Especialización Polivalencia Polivalencia x Polivalencia
Procesos/tareas
dual vertical horizontal   dual
Personal Taller Fábrica Laboratorio x Multi-oficina
Estilo directivo Autocrático Persuasivo Participativo   Delegativo
Estandarización Ajuste mutuo  
Estandarización.
Coordinación Supervisión directa procesos y Estandarización
x Resultados
normas habilidades
           
Dispositivos de
Ninguna Roles Integrativos Equipos x Matriz
enlace

III. RESUMEN EJECUTIVO PLAN DE AJUSTE.

Siendo INTERVYCONS S.A.S una empresa que busca seguir creciendo,
posicionándose en el sector de la construcción y alcanzar una mayor estabilidad a
largo plazo, necesita realizar ajustes en la parte de diferenciación, y migrar a un
entorno menos complejo.

En términos de objetivos, la empresa debe seguir apuntándole a la efectividad, es

decir, alcanzando metas y resultados haciendo un uso óptimo de sus recursos
humanos, técnicos y financieros.

Aunque la estrategia analizadora de la empresa, es adecuada para moverse en un

entorno turbulento, se hace necesario moverse o migrar a un entorno menos
complejo para garantizar una mayor estabilidad de la empresa, por eso se sugiere
a la empresa seguir con sus planes de incursionar en el sector privado, que si bien
es cierto tiene factores impredecibles, es un entorno menos complejo.

Es fundamental para la empresa un rediseño de la estructura. Se sugiere

implementar una estructura aplanada con un nivel jerárquico bajo y tramos de
control amplios. También se propone implementar una departamentalización por
funciones en la parte administrativa y Formalizar roles y funciones.

En términos de personal, se propone que la empresa siga funcionando bajo un

enfoque tipo laboratorio, sin embargo se sugiere contratar personal de apoyo para
mantener la eficiencia de los procesos, debido al incremento acelerado de trabajo.

Respecto al tipo de liderazgo, se sugiere seguir implementando el tipo

DELEGATIVO, ya que este ha favorecido al crecimiento y desarrollo de la
empresa, y es coherente con la planta de personal que posee donde cada quien
sabe sus funciones y las realiza de la mejor manera posible, por lo que no se hace
necesaria una supervisión directa para garantizar la ejecución de las diferentes
tareas.

Se propone seguir implementando un sistema de coordinación de adaptación

mutua la cual es coherente con las características de la empresa.

Por último se considera que la empresa debe contar con un equipo facilitador que
actúe como ente de enlace entre la parte administrativa y la parte de campo.
Esto ayudaría un manejo adecuado de la información, mayor comunicación,
detección de posibles fallas y reacción rápida ante ellas, introducir mejoras en los
procesos lo que se traduce en mayor efectividad de los procesos.