CLASE 3

Introducción y objetivos

Para estudiar este tema lee las Ideas clave que encontrarás a

continuación.

Este tercer tema acerca al alumnado al entorno general y específico de la

empresa. Como se indicó en el tema anterior, la empresa es un sistema abierto
fronterizo, lo que implica que no es impermeable a los acontecimientos que la
rodean y, por tanto, se puede ver influenciada por estos. Esto se podrá ver con
detalle al tratar las dimensiones del entorno general. Sin embargo, la influencia
también puede ser mutua (ir en los dos sentidos) cuando se aborden las
dimensiones del entorno específico.

Finalmente, se muestra al alumnado algunas de las herramientas disponibles para

analizar el entorno y comprender su dinámica.

Con este tema se tratan de alcanzar los siguientes objetivos:

 Comprender el valor estratégico del entorno.

 Entender las dimensiones que conforman entorno general.
 Entender las dimensiones que conforman el entorno específico.
 Conocer algunas herramientas clave de análisis del entorno.

El entorno y su valor estratégico

Sabemos que la empresa es un sistema abierto, es decir, una estructura
influida por otros sistemas que, aun no estando integrados dentro de la
empresa, esta no permanece ajena a aquellos.
Puede definirse el entorno como un sistema de sistemas –en donde la empresa es
un elemento-sistema más– que se relacionan e influyen mutuamente.

Más allá de esta abstracción, podemos entender que todo aquello que rodea a la
empresa turística –sociedad, política, tecnología...– entra dentro del cajón
desastre que denominamos entorno. Al mismo tiempo, podemos reflexionar sobre
algunas características particularidades que pueden atribuirse a un determinado
entorno:
 Estable-dinámico. Los entornos son más estables cuanto más predecibles sean
sus cambios. Por ejemplo, si fuésemos capaces de fijar las temporadas altas y bajas en la
demanda de un producto podría valorarse ese entorno como relativamente estable. Sin
embargo, si al lanzar un nuevo producto a un mercado del que no tenemos mucha
información sobre sus gustos o si al tratar de comercializar un nuevo servicio quizá la
evolución tecnológica podría afectarle dejando obsoleta la propuesta comercial, entonces
estaríamos ante un entorno relativamente dinámico. Por lo común, en general, los
entornos tienden a ser bastante dinámicos.

 Simple-complejo. En la medida que se hace necesaria una formación específica o

conocimientos especializados para poder operar empresarialmente hablaremos de
entornos complejos. Sin embargo, la posibilidad de poder operar en un entorno sin
necesidad de tales conocimientos o formación lo haría más simple. Por ejemplo, una
agencia de viajes requiere por parte de su personal conocimientos sofisticados en el
manejo de ciertos programas específicos (manejo de un Sistema de Distribución Global o
GDS) entre otros, sin los cuales no se podría operar. Sin embargo, un negocio de venta
de periódicos no requiere del conocimiento de programas sofisticados u otras
herramientas. Hoy en día, la tendencia es a incorporar mayor complejidad en la actividad
empresarial.
 integrado-diversificado. Cuanto más amplio es el número de clientes, productos,
servicios y mercados en los que pueda operar la organización empresarial, entonces
estaremos ante un entorno diversificado Por ejemplo, un hotel en un pueblo de Asturias
que reciba solo clientes con un interés específico por el turismo rural diríamos que se
sitúa en un entorno integrado, mientras que una cadena como Meliá, que se dedica a
varios negocios, en distintos países y para clientes de distintas categorías, nos mostraría
un entorno muy diversificado.
 Hostil-no hostil. El grado de hostilidad está vinculado directamente a existencia de
una fuerte competencia y a relaciones tensas con otros elementos del entorno. En
general, todo entorno incorpora un buen grado de hostilidad, salvo casos donde el
producto ofertado por la organización empresarial sea único o muy diferenciado del de
sus competidores.

En conclusión, el valor estratégico del análisis del entorno estriba en la

identificación de las amenazas y oportunidades que la organización empresarial
podrá encontrarse en él. Un buen análisis evitará problemas a la organización y le
permitirá aprovechar situaciones que la permitan crecer como empresa.

 
Entorno general
El entorno general está formado por aquellos factores que tienen una influencia
potencial o indirecta en la empresa y que no son directa o indirectamente influidos
por el comportamiento aislado de la organización empresarial. Es decir, la
capacidad de influencia de la organización en ellos es o nula o extremadamente
limitada.

Entre las dimensiones que se consideran en el entorno general podemos

enumerar las siguientes: política, económica, sociológica, tecnológica, ecológica-
ambiental y legal.

Dimensión política

Son dos las razones o argumentos que sitúan al poder político como una
dimensión especialmente importante para las empresas. La primera es que, desde
el poder político, se impulsan o frenan normas que pueden hacer del
ordenamiento jurídico que afecta a la empresa un marco amable para su
desarrollo o un entorno verdaderamente hostil. La segunda es que, a través de los
diferentes niveles territoriales de gobierno, dicho poder político puede influir, por
ejemplo, por medio de la captación de recursos tributarios –ejerciendo una mayor
o menor carga tributaria- y el desarrollo de infraestructuras –que favorezcan en
mayor o menor medida la actividad empresarial- o la dotación de más o menos
ayudas públicas de diverso tipo a las empresas.
El poder político está conformado por un conjunto de partidos políticos,
organizaciones empresariales y sindicatos. Dichas fuerzas sociales y otras
circundantes pueden conseguir la imposición de determinados valores ideológicos
o creencias que acaban por hacerse dominantes (como el keynesianismo en la
posguerra o el liberalismo económico actual).

Otra cuestión a considerar es la relativa al riesgo-país. Este asunto presenta una

doble perspectiva. Por un lado, si una empresa se sitúa en un país o región más
estable políticamente tendrá más garantías y seguridad jurídica en todas sus
actividades que en el caso de un país o región con mayores problemas políticos.
Por otra, las empresas que se platean optar por estrategias de internacionalización
han de evaluar el riesgo de la inversión (es lo que se conoce como la evaluación
riesgo-país) y eso implica considerar dicho contexto o dimensión política.

Dimensión económica

La política monetaria y fiscal, la evolución del ciclo económico, los tipos de interés,
la inflación, la tasa de empleo, los tipos de cambio, el nivel de consumo e
inversión, la evolución de los salarios o la evolución del PIB son, entre otros,
aspectos que se analizan al estudiar la dimensión económica y su efecto sobre la
empresa.

Dimensión social o socio-cultural

Los factores socioculturales pueden tener una incidencia destacada sobre la

actividad empresarial. Pensemos en una empresa que vende ropa infantil y juvenil.
Un cambio de la tendencia demográfica que apunte a un envejecimiento de la
población acabará por influir en su facturación. Como se puede observar un simple
cambio demográfico que afecte a la inversión de la pirámide poblacional puede
afectar negativamente a la empresa si su producto va orientado a la parte de la
pirámide que disminuye. Otro ejemplo a considerar sería que dicha dimensión es
esencial para una empresa si pretende gestionar adecuadamente sus recursos
humanos, sobre todo para las empresas de carácter multinacional. Cada país
tiene una forma de entender las relaciones profesionales y personales y los
códigos sociales y de protocolo empresarial pueden variar drásticamente de uno a
otro.

Dentro de esta dimensión podemos distinguir cuatro grupos de elementos que, de

una forma más o menos poderosa, van a influir sobre las organizaciones:
demografía, formación, valores y cultura.

La demografía nos aproxima a los datos definitorios de la población tales como

edad, género, habitantes en áreas urbanas, tasas de natalidad, etc. La empresa
debe determinar qué aspectos demográficos ha de seguir para ver, por ejemplo,
su posible impacto en los consumidores potenciales de sus productos.
La formación o educación es un aspecto crucial, por ejemplo, para ver el grado de
conocimiento, profesionalización y competencia con la que cuentan los potenciales
individuos que pueden ser contratados en la organización empresarial.

El tercero aspecto es el relativo al sistema de valores, creencias y

normas dominantes en una sociedad o en un colectivo determinado con el que
interactúe la organización empresarial. Dicho elenco de valores, creencias y
normas acaban por moldear la ética empresarial que se traducirá en unas
maneras y conductas dentro de los mercados y la percepción social –positiva o
negativa- de tales comportamientos.
Finalmente, los elementos culturales como costumbres, estilos de vida,
comportamientos, gustos y necesidades de los consumidores, etc., tienen una
gran influencia en las organizaciones empresarial que tratarán de adaptarse y
 posicionar, por ejemplo, vía segmentación del mercado, sus productos en aquellos
nichos donde tales elementos les resulten más favorables.
Profundizando en el análisis sociológico clásico (Hofstede, 1984: 81-99) las
sociedades pueden clasificarse conforme a las siguientes características:

 Individualismo-colectivismo.
 Distancia jerárquica.
 Control de la incertidumbre.
 Masculinidad-feminidad.

Los miembros de aquellas sociedades consideradas como individualistas,

persiguen el propio interés o el de su entorno más próximo. Una fuerte interacción
más allá de ese núcleo cercano no es frecuente, mientras que en las colectivistas
dichas relaciones son más profundas, prevaleciendo los intereses grupales,
tribales o sociales.

Entorno general (V)

Se ha podido determinar un grado de correlación existente entre el nivel de
desarrollo de una sociedad y sus valores individualistas. Por ejemplo, muchos
países del entorno europeo y EE.UU. son más individualistas. España, con Japón
y Austria se situarían en una posición central mientras que los países
hispanoamericanos son más colectivistas (los menos son los más desarrollados
en aquel tiempo: Argentina y Brasil).

La distancia jerárquica pone de manifiesto el espacio entre grupos sociales que se

traduce entre quienes tienen poder y quienes no lo tienen. La riqueza personal, la
formación y el perfil profesional pueden determinar, junto a otros elementos, la
distancia jerárquica. Cuando nos acercamos a las organizaciones empresariales,
dicha distancia se pone de manifiesto a través del grado de centralización o
concentración del poder de toma de decisiones.
Se puede advertir una cierta correlación existente entre distancia jerárquica
grande y colectivismo. Los países ricos manifiestan una distancia jerárquica
reducida mientras que, en los menos desarrollados, la distancia jerárquica se hace
más patente. Los países latinos de Europa (España, Francia, Italia y Bélgica) y
Japón tienen excepcionalmente un elevado índice de distancia jerárquica.

Hay sociedades que pueden apostar por estructurar mecanismos de seguridad y

control que permitan reducir la incertidumbre ante ciertas contingencias. Se trata,
en definitiva, de transmitir confianza, seguridad y reducir la ansiedad ante los
riesgos que podrían amenazar a los miembros de tales sociedades. En muchas
ocasiones esa reducción de incertidumbre se conjura con el control ideológico,
religioso, legal o tecnológico.
Entorno general (VI)
Puede ocurrir, también que otras colectividades asuman mejor la incertidumbre y
toleren un bajo control de misma. Los países mediterráneos, incluida España, y los
latinoamericanos, con Japón y Corea son los que presentan un más fuerte control
de la incertidumbre.
Al atribuir a una sociedad el carácter masculino o femenino, Hofstede (1984) alude
al nivel en que determinadas actitudes y conductas masculinas (importancia de la
ostentación y de la imagen, de la realización de cosas visibles, de ganar mucho
dinero o de pensar que lo «grande es hermoso») o femeninas (importancia de las
relaciones personales, de la calidad de vida, de la conservación del medio, de la
ayuda al otro o de pensar que lo «pequeño es hermoso») están presentes en
dicha sociedad.
Japón es un país claramente masculino mientras que Finlandia, Suecia, Noruega
o Dinamarca son países más femeninos. España, junto a otros países
hispanoamericanos sería considerada moderadamente «femenina», aunque en
algunos casos, como Venezuela o México, puede presentarse mayores niveles de
masculinidad.
Las organizaciones empresariales deben tener estos matices en cuenta,
especialmente, si poseen un ámbito de acción internacional para poder integrar
diferentes visiones personales del equipo humano que las conforman de un modo
enriquecedor.

Dimensión tecnológica

Hablar de la dimensión tecnológica es hablar, en primer lugar, del estado y

situación del conocimiento científico y técnico en una sociedad y, en segundo
lugar, del modo en que ese capital de conocimiento se traduce en innovaciones
aplicables a los procesos de generación de valor de las empresas que dan lugar a
nuevos productos y servicios, a nuevas formas de organización o a nuevas formas
de comercialización, por ejemplo.
La tecnología puede impactar disruptivamente alterando el tejido económico-
productivo y promoviendo a adopción de la misma de cara a obtener un mejor
afianzamiento en los mercados.

La organización empresarial debe ser consciente del nivel de esfuerzo tecnológico

y la apuesta social por el mismo para determinar si su actividad se podría ver
afectada positiva o negativamente (no encontrar las personas debidamente
formadas para gestionar la tecnología en la organización, por ejemplo, o no
localizar a los proveedores de la misma en el entorno específico de aquella).
NOTA:se recomienda el visionado de los primeros 14 minutos del vídeo «Cómo usar
tecnología Big Data en la generación de negocio», disponible en el apartado A fondo.

Dimensión ecológica o ambiental

Hoy más que nunca la dimensión ecológica cobra un especial valor para la
sociedad y para las acciones de la organización empresarial. No solo porque sus
planes de responsabilidad social corporativa puedan incidir especialmente en esta
dimensión sino porque de la adecuada protección del entorno puede depender el
futuro de la misma organización.

El medio actúa como vertedero, como fuente de recursos y en sectores concretos

como el turístico como parte del producto que se vende. De ahí que la relación
entre la actividad empresarial y el entorno a veces resulte una suerte de amor-
odio: se necesita extraer del medio los recursos y se necesita liberar residuos,
pero todas estas acciones deben estar reguladas por un principio de coste social
que debe ser compensado por quien saca partido del entorno.
Clima, los recursos naturales, el entorno ecológico (contaminación, hábitat,
suelo...) y el entorno paisajístico, tanto natural como rural y urbano, entre otros,
pueden marcan las posibilidades y la infraestructura de la actividad empresarial,
según el sector al que se adscriba.

Dimensión legal

Íntimamente ligada a la dimensión política -debido a que, como se ha comentado

anteriormente, el ordenamiento jurídico de una sociedad se condiciona y modula
por la inspiración ideológica del poder político- fija de modo concreto las reglas del
juego en el terreno de los mercados. ESPECIFICAS

La actividad empresarial se ve afectada por las normas mercantiles, laborales,

fiscales, administrativas, civiles y penales que deben ser consideradas
cuidadosamente para no enfrentarse a sanciones, en unos casos y, en otros, para
obtener ventajas de las mismas, si así fuera.

Entorno específico
Cuando se hace referencia al entorno específico o inmediato de una organización
empresarial, se está aludiendo a todos aquellos elementos ajenos a la
organización (externos a esta) con quienes se establece una relación
biunívoca: influyen en la empresa y son influidos por esta.
De tales relaciones, la empresa obtiene los recursos necesarios para desarrollar
su actividad, bien en forma de factores productivos, bien en forma de recursos
financieros derivados de los ingresos por ventas. Al tiempo, la empresa dirige sus
acciones sobre estas mismas relaciones: al vender sus productos y servicios en
los mercados o al remunerar a los factores productivos empleados en su actividad,
por ejemplo.
Tampoco debe olvidarse a las empresas competidoras que fuerzan a adoptar
comportamientos estratégicos ante sus movimientos en los mercados o que
permiten la posibilidad de llegar a un cierto pacto para defender intereses
sectoriales, por ejemplo.

Entre los elementos a considerar, se pueden enumerar los siguientes:

competidores, clientes, proveedores, competidores potenciales y sustitutos de los
competidores.

Entorno específico (II)

Competidores

La rivalidad entre competidores es una fuerza nada desdeñable en la acción de la

organización empresarial. Dicha rivalidad lo que pone de manifiesto, negro sobre
blanco, es la existencia de una dependencia entre las empresas que intervienen
en un mercado: a una acción de una empresa, sigue la reacción de las demás en
un movimiento donde no se pierde de vista cada movimiento de las restantes
organizaciones.
La intensidad de la competencia se ajusta por parámetros tales como el número
de empresas (a mayor número, mayor intensidad), por el ritmo de crecimiento (a
menor crecimiento, mayor intensidad), por el volumen de costes fijos implicados
en la actividad empresarial (a mayor apalancamiento, mayor intensidad) o por la
diferenciación del producto (a menor diferenciación, mayor intensidad), entre otros.

Clientes (EXTERNO)

Los clientes son la razón de ser de la acción empresarial. En la orientación al

cliente se hace preciso conocerlo y comprender sus necesidades.
La investigación de mercados es una herramienta potente para conocer el
mercado potencial al que pretende acceder una empresa, segmentarlo con objeto
de identificar aquellos nichos de mercado donde poder obtener mayores
ganancias y precisar la evolución de las necesidades de los clientes potenciales.
Entorno específico (III)
Proveedores

Los proveedores forman parte del sistema de valor con el que la empresa ha de
competir en los mercados. De una adecuada elección de los proveedores
dependerá la calidad que se ofrezca al cliente.
Un aspecto importante para cualquier organización empresarial es determinar la
fuerza o poder de negociación de los proveedores para poder ajustar sus costes.
Dicho poder aumenta en la medida en que sean menos los proveedores del factor
productivo requerido o en la medida en que la organización empresarial no tiene
una capacidad de compra significativa en relación a sus competidores (otros
clientes, por ejemplo, de los proveedores).

Dentro del conjunto de factores productivos, se debe subrayar el factor humano y

el factor capital. Entre los proveedores de la empresa deberán considerarse las
instituciones financieras y las organizaciones educativas (centros de formación
profesional, universidades).

Competidores potenciales

Cuando un mercado crece y se generaliza el conocimiento y capacidad para

ofrecer un producto o servicio ampliamente demandado, quienes se situaron
primero en el mercado deben ser conscientes de que otras empresas se verán
atraídas para posicionarse ofreciendo productos y servicios análogos.

Entorno específico (IV)

Las barreras de entrada pueden frenar dicho acceso al mercado, pero también hay
que tener presente que un exceso de protección puede reducir el interés por las
empresas ya ubicadas en dicho mercado por innovar y progresar.

Sustitutos

La figura del sustituto se ha incrementado notablemente con el desarrollo

tecnológico: las máquinas de escribir fueron sustituidas por los ordenadores que,
inicialmente no estaban pensados para llevar a cabo dicha sustitución.
En otros casos, más comunes, aparecen oportunidades derivadas de la coyuntura
que combina tecnología con una normativa ambigua: es el caso de las compañías
de taxis que sufren la competencia de aplicaciones que conectan a conductores
con potenciales clientes pasajeros, o el caso de otras plataformas que hacen del
alquiler vacacional una opción que compite intensamente con la hotelería
tradicional.

La amenaza de los sustitutos puede ser mayor si estos logran operar con
unos costes más bajos, pero dicha amenaza también se verá modulada por el
grado de lealtad y fidelidad de los clientes a la compañía (lealtad de marca).

NOTA:se recomienda el visionado de la película Tucker, the man and his

dream disponible en el apartado de “A fondo”.

Algunas herramientas básicas de análisis

En este apartado efectuaremos un recorrido por algunas de las herramientas de
análisis estratégico del entorno que, en unos casos, ayudarán a comprender mejor
el contexto en el que se mueve la empresa y, en otros, tratarán de aventurar su
evolución.

Análisis PESTEL

Esta es una primera herramienta del análisis estratégico del entorno cuya
denominación, PESTEL, no es más que el acrónimo formado por la primera letra
de cada una de las dimensiones del entorno general. En algunos casos se aborda
solo el análisis PEST, al prescindir de la dimensión ambiental y fusionar la
dimensión legal con la política.

En esencia, el análisis PESTEL (ver ejemplo de la tabla 1) consiste en identificar

de modo concreto, para el entorno de una organización empresarial, aquellos
aspectos de cada una de las dimensiones de su entorno general que pueden tener
una relevancia significativa de cara, por ejemplo, a detectar potenciales amenazas
y oportunidades que, posteriormente se deberían trasladar a otro de los análisis
sintetizadores que reúnen tanto la dimensión interna como externa de la empresa,
el análisis DOFA.
Algunas herramientas básicas de análisis
(II)

Tabla 1. Ejemplo de plantilla y variables a considerar en un análisis PESTEL.

+ Ampliar imagen

Algunas herramientas básicas de análisis

(III)
La tabla 1 muestra, para cada factor del análisis PESTEL, las posibles variables o
elementos de reflexión por parte de la dirección a considerar. Se trata de explicitar
y documentar estos u otros aspectos para cada dimensión y tener, de este modo,
una visión global del entorno general que nos permita, como siguiente paso,
detectar aquellas amenazas y oportunidades que pueda encontrarse la
organización empresarial en dicho entorno.

Perfil estratégico

A partir de la confección inicial del análisis PESTEL se puede aplicar a este una
herramienta de análisis conocida como perfil estratégico. Se trata de una
herramienta esencialmente subjetiva, donde la capacidad de valoración de la
persona responsable de la organización para su desarrollo es decisiva para una
correcta interpretación del entorno general.

En esencia, se trata de otorgar una valoración o puntuación para cada una de las
variables o elementos detectados en cada dimensión del análisis PESTEL. Dicha
valoración hace uso de una escala decidida previamente que refleje la mayor o
menor influencia o impacto sobre la empresa. La escala puede ser de tipo
cuantitativo (por ejemplo, de 0 a 5 o de -2 a 2, entre otras) o de tipo cualitativo (de
muy negativo a muy positivo, incorporando apreciaciones intermedias).
 Tabla 2. Ejemplo de perfil estratégico.
+ Ampliar imagen

Como se ve en la tabla 2, se hace una valoración cualitativa de la influencia de

algunos de los elementos del entorno general considerados para cada una de sus
dimensiones. Incluso se pueden unir por líneas para tener una imagen que nos
pueda permitir, por ejemplo, comparar varios entornos donde actúe o pueda actuar
una organización empresarial.

Diamante de Porter

Otra herramienta interesante para el análisis del entorno específico es el modelo

del Diamante de Porter (1990). Este modelo parte de la idea de que se pueden
encontrar los argumentos y explicaciones adecuadas para entender por qué unos
países parecen progresar y ser significativamente más competitivos que otros o,
trasladando esta idea al nivel de industria, nos permitiría entender por qué unas
industrias parecen más competitivas que otras dentro de un mismo país.

El modelo del diamante de Porter, se suele mostrar como una red que conecta los
cuatro atributos estudiados en el modelo y que mostrarían los fundamentos de la
competitividad de un país o una industria y sobre los que normalmente se suelen
apoyar las organizaciones empresariales para dar forma a sus ventajas
competitivas.

Los atributos básicos o genéricos considerados en el Diamante de Porter son:

 Condiciones de los factores. En este atributo hemos de ir más allá de la simple
dotación factorial de un país. Se trata de determinar si ese país cuenta con cierto tipo de
factores que pueden marcar la diferencia competitiva en comparación con otros países de
su entorno. No solo es importante la dotación de recursos del país en un momento del
 tiempo sino la rapidez y eficacia con las que los crea y los despliega en determinados
sectores.
 Condiciones de la demanda. La demanda interna es crucial en el desarrollo de
ventajas competitivas para las organizaciones empresariales. A través de aquella se emite
la señal adecuada sobre lo que los clientes desean y están dispuestos a comprar, pero
también esa misma demanda puede ejercer un efecto de empuje que de algún modo
presione con sus deseos a las empresas para que apuesten por aquellas mejoras e
innovaciones que aportan valor a un producto o servicio que efectivamente se desea.
Esas señales recibidas con claridad son decisivas el desarrollo de ventajas comparativas
en las empresas que reciban con claridad el mensaje del mercado y lo atiendan.
 Sectores afines y auxiliares. Que una organización empresarial disponga de
aquellos sectores afines y auxiliares precisos para poder desarrollar su actividad es otro
factor clave de poder competitivo. De hecho, la cadena de valor de la empresa se enlaza
con las cadenas de valor de estos sectores que le permite, a su vez, formar un «sistema
de valor» capaz de competir adecuadamente en los mercados.

 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. En una visión corta puede

pensarse que la rivalidad entre empresas es algo nocivo. Sin embargo, desde la
perspectiva del desarrollo de esta fuerza y poder competitivo de países e
industrias es fundamental su existencia. La rivalidad impide que la organización
pierda su, digamos, tono muscular, y se mantenga permanentemente en alerta
tratando de ajustar sus costes, de introducir innovaciones, de buscar nuevas
alianzas, etc.

Existen otras dos variables ambientales indicadas en el análisis de Porter (1990)

que hacen referencia a los factores azarosos o casuales que pueden, por ejemplo,
abrir oportunidades o generar posibles amenazas para un sector de actividad o
una empresa dentro de ese sector analizado. Por otra parte, la acción del
gobierno, también se incorpora como variable ambiental al delimitar e influir en
todos los demás componentes básicos del diamante.

Análisis de escenarios

Esta es una herramienta muy empleada especialmente en el desarrollo de planes

de empresa para evaluar la viabilidad de un negocio ante diversas situaciones.
Normalmente se consideran tres posibles escenarios: neutral, optimista y
pesimista.

Para definir estos escenarios hay que considera aquellas hipótesis de partida o
supuestos definidos en un escenario neutral para mejorarlas (escenario optimista)
o empeorarlas (escenario pesimista) y evaluar los resultados de simulaciones tales
como el flujo de caja, la evolución del beneficio, etc.

Por ejemplo, si en un escenario neutral hemos considerado que nuestro plan de

empresa tendría unas ventas de X unidades de producto (de cara a desarrollar los
 restantes cálculos financieros en nuestra simulación), en un escenario optimista
podríamos considerar que una mejora de las condiciones laborales y de empleo
puedan impactar positivamente en un crecimiento de nuestras ventas en,
supongamos, un 10 por 100. Por el contrario, podremos considerar que un
incremento del desempleo y un empeoramiento de las condiciones laborales
podrían menoscabar nuestras ventas en, imaginemos, un 15 por 100.

A partir de supuestos similares se rehacen los cálculos de una simulación

estándar que recoge unas condiciones neutrales para ver si el negocio es, además
de viable, resistente a factores negativos que puedan producirse.

Método Delphi( ENTREEVISTA ESTRUCTURADA)

El método Delphi (expresión que hace referencia al oráculo de Delfos) no es más

que una entrevista estructurada a personas que pueden considerarse expertas en
la actividad empresarial y/o en el sector de actividad analizado.

Las características de este método de entrevista son (Torrado y Reguant, 2016:

91):

 Proceso iterativo.  La opinión de los participantes se recaba a través de un

proceso iterativo, es decir, en varias fases. Entre fase y fase, pueden madurar sus
valoraciones y considerar –si así lo estima el investigador principal- las opiniones del resto
de expertos. Es importante preparar un cuestionario correctamente estructurado y,
aconsejablemente, testado previamente para asegurarse de que ni sobra ni faltan
preguntas y las que están son claras y no dan motivo a ambigüedad alguna.
 Anonimato. Para evitar condicionamientos de unos expertos sobre otros se
establece el anonimato de las respuestas. Quizá puedan identificar unos miembros la
participación de otros, pero, en ningún caso, podrá o deberán identificar al sujeto que ha
emitido una determinada valoración.
 Feedback controlado. En las primeras fases del proceso puede parecer que las
valoraciones de los diferentes expertos diverjan. Por medio de la reflexión y consideración
de otras opiniones se permite que cada miembro reciba una retroalimentación que permita
en las siguientes fases ir aproximando o identificando con claridad las respuestas a las
cuestiones planteadas en la investigación.
 Respuesta estadística del grupo. Con independencia del carácter no extrapolable
de los resultados obtenidos sí es posible aplicar el arsenal de la Estadística descriptiva a
los resultados obtenidos: medidas de tendencia central, dispersión, curtosis, etc.

Adicionalmente, hay una serie de características que le son propias, entre ellas, el
hecho de que los participantes emitan sus opiniones no a nivel institucional a
modo de representación de un colectivo mayor, sino a nivel personal, a fin de
enriquecer el proceso, motivando así los puntos de vista alternos y cuidando el
 equilibrio entre preguntas abiertas –donde el entrevistado ofrece una opinión
desarrollada- y cerradas –donde el entrevistado elige una o varias opciones
propuestas por el investigador como respuesta a una pregunta-.
Debido al número reducido de participantes (entre 6 y 30), el método no está
destinado a producir resultados estadísticamente significativos, sin embargo, por
la relevancia de los encuestados, los resultados representan la síntesis del
pensamiento de un grupo especial, por lo tanto, es la técnica que mejor se adapta
a la exploración de elementos que supongan una mezcla de evidencia científica y
valores sociales.

El método Delphi consta, en general, de cuatro fases:

1. Definición del problema y objetivos de la consulta. A partir del problema de

investigación acotado, se debe formular el objetivo de la consulta, identificar las
dimensiones que deben explorarse e identificar posibles fuentes de información.
2. Conformación del grupo de informantes. Cabe determinar el perfil de los
participantes y su ubicación, elaborar el protocolo de selección grupo –que dispongan de
información representativa, tiempo e interés– y aproximación, contactar con los
integrantes potenciales, elegir, invitar y conseguir su compromiso de colaboración. El
tamaño suele oscilar entre 6-30 en función del problema, aunque no es un condicionante.
Tiene que primar siempre la calidad frente a la cantidad.

3. Ejecución de las rondas de consulta. Hay que elaborar el cuestionario inicial,

analizar la información y elaborar la siguiente ronda de feedback y consulta, tantas veces
como sea necesario para producir el consenso/disenso que responda a los objetivos del
estudio. Se deberán categorizar y ordenar las respuestas en función del grado de
acuerdo. El resultado será el punto de partida para las opiniones posteriores. En el caso
de que el experto difiera de la opinión general se deberá invitar a razonar sus respuestas.
4. Resultados. Se ha de analizar la información de la última ronda y elaborar el
informe de devolución final. El investigador podrá calcular el nivel de consenso para cada
punto concreto, recoger las razones principales de disenso y, finalmente, calcular el nivel
de importancia.

NOTA:se recomienda la lectura del artículo del profesor Eneko Astigarraga sobre el
método Delphi disponible en el apartado de “A fondo”.

Estas herramientas para abordar el entorno de la empresa no son las únicas.

También se pueden referenciar el modelo de Abell o el modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter, entre otros, que no se abordan en este tema.

NOTA:se recomienda el visionado de las entrevistas al profesor Michael Porter en relación

a su modelo de las cinco fuerzas y aquella sobre la idea de estrategia, disponibles en el
apartado de “A fondo”.
Hofstede, G. (1984). Cultural dimensions in management and planning. Asia
Pacific journal of management, 1(2), 81-99.
Linstone, H. y Turoff, M. (Eds.). (1975). The delphi method. Reading, MA: Addison-
Wesley, 3-12.
Porter, M. (1990). The Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan.
Reguant, M. y Torrado, M. (2016). El método Delphi. REIRE. Revista d'Innovació i
Recerca en Educació, vol. 9, núm. 2, 87-102.