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Aplicación de las Habilidades Gerenciales en la Organización por medio de una Técnica

Creativa

Autores

Luis A. Russi Escobar, Yadith J. Sampayo Ruiz, Beatriz A. Santamaría Carrillo y

Yuly A. Zuluaga Londoño

Asesor Académico

Nidia C. Naranjo Palomino

Facultad de Ciencias de la Salud

Fundación Universitaria del Área Andina

Especialización en Auditoria en Salud

Gerencia Organizacional

2020
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Introducción

En el transcurso de nuestras vidas tenemos un momento en el cual llegamos a ser empleados

de una organización pasando quizás toda nuestra vida trabajando para suplir nuestras necesidades

y cumplir con nuestras ocupaciones y obligaciones del diario vivir. Dichas organizaciones son

administradas para poder llevar un orden consecutivo y planeado de las labores siendo así la

organización una estructura administrativa creada con un objetivo y con metas por cumplir,

apoyándose enteramente del talento humano y del capital. Estas cuentan con diferentes cargos los

cuales están divididos en rangos el líder de una empresa es llamado gerente que es la persona

encargada de liderar todos los procesos de una empresa con un orden lógico, consecutivo y

organizado para poder cumplir las metas propuestas basándose fundamentalmente en tres

principios: eficiencia, eficacia y productividad; un gerente tiene múltiples funciones pero siempre

siendo apoyado por el talento humano siendo el la cabeza visible de todos los procesos los cuales

son llevados de manera planeada, organizada, direccionada y controlada con el único fin antes

mencionado de lograr los objetivos propuestos.

Con este trabajo los autores queremos aprender a identificar las habilidades Y herramientas de

un buen gerente para el desarrollo de su efectivo que hacer profesional, para liderar, motivar,

innovar, crear y trabajar en equipo, negociar, tomar decisiones y ser creativos pero también

aprender a conocer la problemática de esa gerencia porque si bien es cierto todo cargo tiene una

problemática por la cual trabajar; reconocer, aplicar estas habilidades y herramienta nos

ayudaran a ser buenos líderes, con una comunicación efectiva y objetiva, creativos, visionarios,

buenos negociadores a la toma de decisiones creando así un buen entorno laboral logrando un

efectivo direccionamiento de la organización a cargo.

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Objetivo General

Aplicar una herramienta gerencial empresarial al interior del área de operaciones de transporte

de la empresa de hidrocarburos.

Objetivo específico:

-Plantear el abordaje de una herramienta gerencial en la organización.

-Reconocer mediante la práctica, la herramienta de gerencia para la solución de problemáticas

al interior de la organización.
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A continuación, se realiza una breve descripción de la empresa y del área afectada en la

que se trabajara con una herramienta gerencial.

Razón Social: Montecz S.A.

Ubicación: La empresa Montecz S.A., se ubica en la ciudad de Bogotá en la Carrera 55B N°

78 – 27.

Misión:

Desarrollar proyectos de construcción en el sector de hidrocarburos e industrial aplicando

ampliamente nuestros conocimientos y experiencia, cumpliendo la ley, las normas aplicables y

las especificaciones de nuestros clientes, garantizando su satisfacción completa, la de la

comunidad objeto de las operaciones y la protección del medio ambiente, con excelentes

condiciones de seguridad y salud en el trabajo, mediante el aporte de cada uno de nuestros

empleados y el uso óptimo de los recursos, dentro de los más altos estándares de calidad

(Montecz, S.A., 2014).

Visión:

Continuar para el año 2020 como una de las mejores empresas de construcción líderes del

sector de hidrocarburos e industrial en el país, con posicionamiento a nivel internacional,

asegurando altos estándares de calidad, cumplimiento y solidez financiera, respaldados por un

equipo de trabajo interdisciplinario idóneo, dispuesto a materializar las necesidades de nuestros

grupos de interés. Nuestra compañía proporcionará confiabilidad y compromiso para lograr los

objetivos propios y de nuestros clientes, ejecutando proyectos con principios de desarrollo

sostenible y responsabilidad social para los involucrados en nuestro nicho de negocio (Montecz,

S.A., 2014).
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Actividad económica:

Montecz S.A., realiza la construcción de obras de ingeniería como líneas de transporte de

hidrocarburos, construcción de tanques API, montaje de plantas industriales de petróleo y gas y

perforación horizontal dirigida de tuberías.

Por otra parte, Montecz S.A., realiza la exploración y producción de hidrocarburos.

De acuerdo al Certificado de Existencia y Representación legal de la Cámara de Comercio de

Bogotá la empresa Montecz S.A., tiene como actividad principal el código 4290 que corresponde

a la Construcción de otras obras de ingeniería civil. Como actividades secundarias se registra el

código 0610 que se refiere a la extracción de petróleo crudo y 0910 que incluye actividades de

apoyo para la extracción de petróleo y gas natural.

Principales actividades.

Líneas de trasporte de hidrocarburos

Líneas de flujo de oleoductos, gasoductos y poliductos.

Cruces de ríos, cruces de carreteras principales y secundarias con tubería aérea o bajo suelo.

Mantenimiento y limpieza interna de tuberías.

Desmantelamiento y abandono técnico de tubería.

Construcción de tanques de almacenamiento API

Reparación y mantenimiento de tanques de almacenamiento API

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Pruebas de estanqueidad

Conexionado mecánico, sistemas eléctricos y de instrumentación para la entrega mecánica y

puesta en marcha de tanques de almacenamiento API.

Montaje de plantas o instalaciones industriales, tales como refinerías, plantas químicas,

petroquímicas y de tratamientos de gas, estaciones de bombeo, baterías de producción, sistemas

contra incendios.

Perforación horizontal dirigida.

Exploración y producción de hidrocarburos.

Descripción de un área de la organización, realizando un diagnóstico de la misma

Descripción del Área de operaciones de transporte de hidrocarburos:

Esta área es la encargada de planear, organizar y ejecutar los procesos de transporte de

hidrocarburos, los requerimientos para una etapa de difusión exitosa hasta las solicitudes de la

alta gerencia manteniendo a sus clientes satisfechos con los productos.

Diagnóstico del Área de operaciones:

Esta área presenta un envejecimiento de procesos y un lento avance para hacer las cosas de

una forma diferente y novedosa, y no solamente a nivel de procesos y activos, también a nivel de
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su gente presenta dificultad en la toma de decisiones para los proyectos a realizar ; por todo lo

anterior se establecieron los diagnósticos iniciales que permitieron ejecutar estrategias de

innovación: determinando los procesos, los desperdicios, los tiempos muertos, los escenarios

improductivos, escenario que propicio la entrada del pensamiento creativo de mejoramiento. Es

importante no solo para el buen funcionamiento de la compañía, sino su éxito en el mercado

globalizado y competitivo con precios regidos por estándares internacionales. Quienes están a

cargo saben maximizar todos los recursos que están disponibles y logran una comunicación

constante y directa con todas las otras funciones de la organización, para alcanzar las expectativas

de la empresa como un todo. Es donde se transforma una entrada de materia prima en un

producto elaborado, con un valor agregado que en el inicio del proceso no tenía y que es algo

apreciado por los clientes.

Teniendo en cuenta lo que anteriormente se describió en la misión, que Montecz S.A es una

empresa dedicada a desarrollar proyectos de construcción en el sector de hidrocarburos e

industrial aplicando ampliamente sus conocimientos y experiencia, cumpliendo la ley, las normas

aplicables y las especificaciones de sus clientes, garantizando su satisfacción completa, y que es

considerada como un pilar fundamental en la economía colombiana, pero que sin embargo se han

identificado en el área de operaciones de trasporte de hidrocarburo ciertas inconsistencias en la

fase de planificación durante la toma de decisiones en los procesos realizados y que estos

ocasionan un estrés sobre la fase de ejecución, una de las principales causas es que las persona en

cargada no verifica la información entregada para la realización del proyecto. Esta condición

genera un NO CONFORME al interior de la dependencia, causando retraso y sobrecosto en el

presupuesto del proyecto.

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Es importante que durante la planeación de un proyecto todos los actores involucrados

Identifiquen los riesgos, técnicas y metodologías a implementar para la correcta ejecución y de

esta manera optimizar el recurso tiempo y dinero, para lo cual se toma como referencia la

herramienta que se plantea a continuación.

Herramientas Gerenciales:

Drucker (1995) desde que surgieron “las primeras herramientas para el proceso de

información, hace treinta o cuarenta años, los empresarios o gerentes no han tenido en cuenta el

uso de los datos para la toma de decisiones en las empresas. De igual modo, las nuevas

herramientas traen cambios que no sólo afectan la forma cómo se realiza la gestión, sino que

también la forma cómo los negocios son vistos: generadores y optimización de los recursos,

generan valor agregado a la cadena de valor, eslabones de cadenas económicas, órganos de la

sociedad para la creación de riqueza, creativa e innovadora”. Maldonado (2010) “las

herramientas gerenciales, llamadas también teorías de gerencia, son consideraciones conceptuales

o semánticas. Si la gerencia es una ciencia o un arte, otra discusión bizantina, que lleva más de

200 años, tanto así hace unos 103 años, Taylor, Fayol entre otros, se atribuían haber creado la

administración científica, y como tal formulaban métodos, normas y procedimientos con

ecuaciones de éxito que debían seguirse al pie de la letra para llegar a ser un buen administrador.

En la actualidad se plantean una serie de teorías o herramientas, que más que eso, es la sagacidad,

la inteligencia y el liderazgo que imprime el gerente a la organización para conseguir los

resultados esperados”. En la actualidad existen diversas herramientas que permiten realizar

cambios fundamentales dentro de una organización, los cuales son indispensables en el mundo de
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los negocios. El gerente debe utilizar y aplicar las herramientas gerenciales con el fin de brindar

soluciones a problemas organizacionales que afectan el desempeño de sus empresas en el futuro.

Planteamiento de una herramienta de gerencia

Plantear una herramienta de gerencia requiere en primera instancia, entender que las

herramientas gerenciales son alternativas para la toma de decisiones dentro de una organización.

Consecuentemente, estas se llevan a cabo según la necesidad de la organización, y cómo el

gerente pretende abordar una problemática al interior de la misma, todo ello en función de

generar fuentes de solución. En general esta gestión se encuentra encaminada en la consecución

de metas, aumento de la productividad y la competitividad, permanencia en el mercado,

satisfacción de sus colaboradores, clientes y proveedores, para abordar la problemática que

hemos logrado identificar al interior del área de operaciones de trasporte de hidrocarburo de la

empresa Montecz S.A, planteamos utilizar una de las herramientas gerenciales más eficaces en el

ámbito que rodea la administración de negocios y la estrategia de mejora continua.

SEIS SIGMA (6Σ). Seis Sigma (6σ).

Conceptualización de la estrategia

La letra griega Sigma (σ), asociada a la desviación típica o estándar, se utiliza en estadística

para representar la dispersión de datos en una población o en una muestra. En la gestión de

calidad, Sigma representa una medida de la capacidad de elaborar productos o servicios,

conformes con los requisitos o especificaciones aplicables. Seis Sigma (6σ), es una filosofía de

administración, la cual está enfocada en la eliminación del desperdicio originado por la variación

de los procesos, a través de un enfoque sistemático y científico/practico y el uso de herramientas

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estadísticas. Seis Sigma (6σ) se introdujo por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de

directivos encabezado por el presidente de la compañía Bob Galvin, con la intención de reducir

los defectos de productos electrónicos. Además de Motorola, dos organizaciones más que

contribuyeron a consolidar la estrategia Seis Sigma (6σ) y sus herramientas fueron Allied Signal,

que inició su programa en 1994, y General Electric (GE), que empezó en 1995. Un factor

decisivo de su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente,

encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus empresas. En Latinoamérica, Mabe

es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programas Seis Sigma (6σ)

más exitoso.

Descripción de la estrategia.

Seis Sigma (6σ), una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el

desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; esto lleva a encontrar y

eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, tomando como

punto de referencia en todo momento a los clientes y sus necesidades. Esta estrategia se apoya en

una metodología altamente sistemática y cuantitativa, orientada a la mejora de la calidad del

producto o del proceso. Tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción

del tiempo de ciclo y disminución de los defectos. La meta de esta estrategia, es lograr procesos

con una calidad Seis Sigma (6σ), es decir, procesos que como máximo generen 3.4 defectos por

millón de oportunidades de error. Este objetivo se alcanza mediante un programa vigoroso de

mejora, diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización. La clave está en

desarrollar proyectos con el propósito de lograr mejoras y remover defectos y retrasos de los

productos, procesos y transacciones. La metodología en la que se apoya Seis Sigma (6σ) está

definida y fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.

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Característica de la estrategia

Dentro de la organización el liderazgo se debe encontrar en los niveles más altos de la

organización: El liderazgo se encuentra comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma (6σ) es

ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones.

Por ello, la estrategia está comprendida y apoyada desde la alta gerencia de la organización,

empezando por su máximo líder.

 Dentro de la empresa se reconocen los siguientes roles:

Tabla 1. Organización Seis Sigma (6σ) para el área de operación de trasporte de hidrocarburo.

Nombre de Rol clave Posición característica Cantidad

actor
Leader Desarrollar y Vicepresidente Visión, 1
(líder) encausar la de Proyectos. liderazgo y
filosofía. autoridad.
Champion Iniciar y Gerente del Dedicación, 3
(Campeón) coordinar el área de entusiasmo, fe en
despliegue de la operaciones sus proyectos y
filosofía. capacidad para
administrar varias
propuestas.
Master Brindar Superintendente Habilidades y 1
Black Belt soporte técnico de proyectos conocimientos
(Maestro y experto en las hidrocarburos y de técnicos y
Cinturón metodologías y infraestructura. estadísticos y
Negro) herramientas liderazgo en
estadísticas. proyectos.
Black Belt Aplicar la Ingenieros Comunicación 5 por cada
(Cinturón metodología y líderes de . Reconocido por cinturón negro
Negro) monitorear los proyectos el personal por su
procesos. experiencia y
conocimientos
técnicos.
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Green Belt Tomar los Analistas de Trabajo en 2 por cada

(Cinturón datos proyectos. equipo, cinturón negro
Verde) directamente motivación,
del proceso. aplicación de
métodos,
computación y
seguimiento.
Fuente: Instrumentos y técnicas de la gestión contemporánea, 2004. Edición: Autores.

Figura 8. Estructura humana en la oficina del área técnica Seis Sigma (6σ).

Fuente: Pérez, 2012. Edición: Autores.

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Capacitación recibida por los diferentes actores de la organización (curriculum de un Black

Belt): Los diferentes actores del programa 6σ, y particularmente, varios de ellos deben tomar un

entrenamiento amplio que en general se conoce como el currículum de un Black Belt. La

duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Este entrenamiento será organizado en

cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitación intensiva, relacionadas con las cinco

fases del proceso DMAMC. Durante cada semana de entrenamiento el alumno deja sus

responsabilidades cotidianas. Cada semana de capacitación está separada por tres o cuatro más de

receso, durante las cuales el alumno regresa a sus actividades normales y aplica parte de lo visto

en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto Seis Sigma (6σ) y en métodos para la calidad:

herramientas estadísticas, control estadístico, diseño de experimentos, etc

Está en la búsqueda de los requerimientos del cliente y se enfoca en el mejoramiento de los

procesos: El área de operaciones debe buscar que todos los procesos cumplan con los

requerimientos del cliente y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización

tiendan al nivel de calidad Seis Sigma (6σ). A partir de aquí se debe establecer prioridades y

trabajar para desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y

excedan las expectativas del cliente.

Desarrollo de la estrategia (Proceso DMAMC).

El proceso de aplicación de la filosofía Seis Sigma (6σ), en general, sigue un esquema o ciclo

definido como DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Este esquema conforma
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un proceso estructurado en cinco fases en las que se desarrollan técnicas y herramientas

estadísticas que llevan al cumplimiento de los objetivos de los proyectos.

Figura 9. Estructura Ciclo DMAM

Fuente: Pérez, 2012. Edición: Autores.

El desarrollo de la estrategia de negocio requiere del estudio de detalle de cada una de las

etapas de la metodología DMAMC que se aplica en un proyecto de mejora continua Seis Sigma

(6σ).
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Figura 9.1. Metodología DMAMC para el desarrollo de proyectos

Fuente: Pérez, 2012.

Edición: Autores.
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Fases de proyecto seis sigmas (6σ).

La aplicación de la filosofía Seis Sigma adaptada a la oficina del área de operaciones de

trasporte de hidrocarburo, se empieza a desarrollar la última semana del mes de abril. En esta

semana se organizan reuniones para que el grupo de esta área explique todo lo relacionado con la

filosofía Seis Sigma al Presidente Ejecutivo y a su vez la Junta Directiva. Después de hablar con

los directivos, se desarrolla la siguiente estructura humana seis sigmas:

Líder: Vicepresidente de Proyectos

Champion: Gerente de operaciones

Master Black Belt: Superintendente de Proyectos

Black Belt: Ingenieros Líderes de Proyecto

Green Belt: Analistas de Proyecto

Selección del proyecto de mejora.

A partir de la tercera semana, se inicia el proceso de reconocimiento de la organización, para

conocer su actividad económica, clientes, productos, políticas, etc. En esta misma semana y en

reuniones posteriores, se indaga por los posibles problemas que afectan la calidad del producto o

proceso (características críticas de calidad) en la empresa. Para llevar a cabo este proceso, se

utilizan las herramientas de la Fase Definir del ciclo de mejora Seis Sigma DMAMC.
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Como primera herramienta se utiliza la Tormenta de Ideas. Todo el equipo de mejora presenta

sus opiniones acerca de la problemática identificada en la gerencia técnica, operación de

trasporte, los cuales conllevan a la identificación de las características críticas de calidad por

tratar durante el proceso de mejora Seis Sigma. Esta reunión evidencia la necesidad de desarrollar

el diagrama de flujo del proceso de entrega de la información de detalle.

Mediante la aplicación de la estructura cíclica DMAMC, se logra configurar un proceso

estructurado en cinco fases que permiten desarrollar técnicas y herramientas estadísticas que

conllevan al cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Definir (D): En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases

para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma

de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en el

proyecto. El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que, por lo

general, es responsabilidad de los Champions y/o de los Black Belts.

Establecer el marco del proyecto. Con el bosquejo de definición de proyecto que el

Champion entrega al líder del equipo, éste debe completar la definición especificando los

diferentes elementos del marco del proyecto. De tal forma que, a través de éste, quede claro de

qué trata el proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etc.

Realizar el diagrama de proceso, que puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de

proceso de un nivel macro o intermedio. En la selección de las métricas es importante asegurarse

de que, a través de ellas, se está escuchando al cliente, por lo que pueden ser variables críticas del

desempeño y la calidad del proceso (tiempo de ciclo, costos, defectos, quejas, productividad).
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Medir (M): El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la

magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto a través de las herramientas de

mayor utilidad, tales como: mapeo de procesos a un nivel detallado,

métodos para realizar estudios de repetitividad y reproducibilidad y otras técnicas y

herramientas básicas estadísticas.

Analizar las causas raíz (A): La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del

problema y comprender cómo éstas generan el problema y confirmar las causas con datos. Se

trata entonces de entender cómo y por qué se genera el problema, buscando llegar hasta las

causas más profundas y confirmar éstas con datos. Las herramientas de utilidad en esta fase son

muy variadas, por ejemplo: lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, Pareto de segundo nivel,

estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco porqués, despliegue de la función

de calidad para relacionar variables de entrada con variables de salida, diseño de experimentos,

prueba de hipótesis, diagrama de dispersión, etc.

Mejorar (M): El objetivo de esta etapa es proponer e implementar soluciones que atiendan las

causas raíz y asegurarse de que se corrija o reduzca el problema. Es recomendable generar

diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en algunas de las

siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de pensamiento creativo, hojas de verificación,

diseño de experimentos, poka-yoke, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente
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del problema (causas) y no el efecto. Identificada la causa raíz, se procede a esbozar acciones

correctivas que plantean la forma cómo se lleva a cabo la mejora al proceso.

Controlar para mantener la mejora (C): En esta última fase del ciclo se procede una vez más a

dirigir el proceso de mejora bajo herramientas estadísticas que monitoreen y controlen las

mejoras presentadas y validadas. Es necesario saber que si se han logrado los resultados

esperados mediante la implementación de la filosofía Seis Sigma (6σ), el proyecto de mejora no

debe parar ahí, al contrario, se debe tener presente la mejora continua hasta alcanzar resultados

positivos. Una vez que se alcanzaron las mejoras deseadas, en esta etapa se diseña un sistema que

mantenga las mejoras logradas y se cierra el proyecto. Esto implica la participación y adaptación

a los cambios de todos los actores que participan en el proceso. En este sentido, es necesario

establecer un sistema de control para prevenir que los problemas que tenía el proceso no se

vuelvan a repetir, impedir que las mejoras y conocimiento obtenidos se olviden, mantener el

desempeño del proceso, y alentar la mejora continua.

Herramientas para Seis Sigma (6σ).

El éxito de la filosofía Seis Sigma (6σ) es saber utilizar cada herramienta en la forma y

momento adecuado. De ahí que es muy importante que la estructura humana para el proyecto de

mejora Seis Sigma (6σ) conozca a fondo estas herramientas; especialmente los cinturones negros
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(Black Belt) y los cinturones verdes (Green Belt). A continuación, se presentan las herramientas

más importantes y necesarias para la aplicación de la estrategia de negocio Seis Sigma (6σ)

Tabla 2. Índice de herramientas seis sigmas (6σ).

FASE DEFINICION HERRAMIENTA PROPOSITO

DEFINIR Diagrama de Definir el problema
Identificar las flujo y señalar cómo
características afecta al cliente para
críticas del Encuesta precisar los
proyecto beneficios esperados
Tormenta de ideas del proceso

MEDIR Diagrama de Verificar que se

Medir las Pareto puede medir bien y
características determinar la
críticas de calidad, e Cálculo del nivel sigma situación actual
identificar la
característica final Histograma

Rendimiento de un
proceso
ANALIZAR Diagrama Identificar las
Analizar la causa/efecto causas raíz, cómo se
característica final y (Ishikawa) genera el problema
determinar la causa y confirmar las
raíz Estudio de habilidad o causas con datos
capacidad del proceso

MEJORAR Diseño de Evaluar e

experimentos implementar
Realizar las mejoras soluciones,
respectivas Tabla Anova asegurándose de que
se reducen los
Experimento factorial defectos
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Análisis de
interacciones
CONTROLAR Diseñar un sistema
que mantenga las
Monitorear las Graficas de mejoras logradas
mejoras control (controlar las
variables vitales), y
cerrar el proyecto

Fuente: Perez, 2012.

Edición: Autor

Reflexión en el marco de la empresa

Las herramientas gerenciales hoy en día se han convertido en una pieza fundamental en la

dirigencia de las distintas empresas, aportando una guía; la cual, al utilizarse en conjunto con las

ideas y visión de los directivos, la gestión y participación de los cargos medios y la comprensión

y ejecución de los operarios, puede ser fundamental para el logro de los objetivos y la

proposición de metas aún más altas.

La herramienta gerencial propuesta para ser implementada en nuestra organización es la

filosofía Seis Sigma (6σ), es una forma más inteligente de dirigir un negocio, esta pone primero

al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados y se dirige a tres áreas: Mejorar

la satisfacción del cliente, reducir el tiempo del ciclo y reducir los defectos. (Lefcovich M., 2009)
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En toda empresa pueden presentarse errores, no importa cuál sea su actividad. Montecz S.A es

una empresa de explotación y producción de elementos del sector energético (en este caso

hidrocarburo-gas) ciertos errores en los procesos pueden ser desastrosos, llevando incluso a poner

vidas en riesgo. Estos errores podrían trascender; ya que un cliente puede mostrar su descontento

o incluso terminar operaciones con la empresa si estos errores se vuelven algo usual y transmitir

su descontento a potenciales nuevos clientes y mercados. Por eso al escoger esta herramienta

gerencial lo que se busca es reducir esos errores hasta tal punto que su probabilidad que ocurra

sea mínima. Así que nuestra consideración en escoger la herramienta Seis Sigma (6σ) se

considera adecuada para la actividad desarrollada por la empresa Monteza S.A.

Seis Sigma (6σ) puede ser más un cambio fundamental que, digamos, una adquisición

importante o una puesta en marcha de nuevos sistemas. (Pande, P., Neuman, R., Cavanagh, R.,

2002). Cabe resaltar que cuando se aplica una técnica, proceso, herramienta, siempre habrá un

ambiente de tensión y tal vez de resistencia al cambio y es ahí donde la aplicación de Seis Sigma

(6σ) tiene un aspecto a mejorar; y es que debe de contemplar un poco más el factor humano junto

al estadístico. Ya que, al aplicar esta técnica, el talento humano debe de adaptarse a una nueva

forma de trabajo; que al buscar reducir los errores al mínimo (inclusive a cero errores), puede

llegar a ser bastante estresante y desafiante para los trabajadores de la empresa que llevan muchos

años trabajando de cierta manera y a la que ya están acostumbrados.

Esta técnica también puede ser implementada en el área de producción y/o fabricación de un

producto mueble, en el cual se tienen en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes,

procurando disminuir al mínimo los defectos presentados en el o los artículos fabricados,

evitando así inconformidades y devoluciones de los productos, lo cual ayuda a la empresa

recibiendo opiniones positivas y atrayendo más clientes.

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Como se ha mencionado anteriormente en el texto, al principio de la implementación de la

herramienta podríamos encontrar un ambiente de tensión y resistencia al cambio, pero al final de

la implementación y la continuación de las operaciones bajo esta herramienta; obtendremos

impactos positivos para la empresa Montecz S.A. ya que disminuiremos el riesgo de errores que

puedan llegar a impactar la producción y el incumplimiento ante los clientes. Los trabajadores

también se verán beneficiados ya que el riesgo de errores en la ejecución de los procesos será

menor, lo cual también disminuirá la probabilidad de accidentes fatales.

Conclusiones y reflexiones

Concluimos que para ser buenos gerentes tenemos es necesario desarrollarnos como líderes

utilizando nuestras habilidades y herramientas creativas del pensamiento, reconociendo el talento

humano que nos rodea y reconociendo el buen que hacer de cada persona.

 Elegir una excelente estrategia para así tomar una buena decisión y más adelante no

arrepentirnos, pero sobre todo que se genere un resultado con calidad y utilizar la herramienta

adecuado que nos abra caminos y nos muestra todas las perspectivas y enfoques posibles para

acertar de manera creativa y original.

 Identificar todos los roles de una empresa y su problemática es de gran importancia, para

que mediante el liderazgo haya satisfacción en el trabajador y por este motivo se sentirían

valorados y así aumentara la productividad de la empresa.

 Un gerente debe conocer a fondo su empresa para poderla defender de los momentos

difíciles y sacar a flote las fortalezas y oportunidades de la misma.

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 Las herramientas gerenciales son de gran ayuda para la mejora de los procesos, la

disminución de errores, la mejoría en la satisfacción al cliente tanto interno; como externo.

 La filosofía Seis Sigma (6σ) es una herramienta que busca acercase lo mayor posible a la

perfección mediante la comprensión de las necesidades del cliente y la disminución de los

defectos al mínimo.

 Algunas herramientas gerenciales deberían de tener un poco más en cuenta el talento

humano de la empresa y volverlo tan importante como el alcance de los objetivos.

Ciertas herramientas de gerencia pueden ser aplicadas en más de un solo contexto,

permitiendo mejorar más de un ámbito en la empresa.

 El proceso de implementar una herramienta gerencial puede llegar a ser arduo porque

primero se debe ser consciente de la capacidad de la empresa para implementar dicha herramienta

y dado el caso de no ser capaz, trabajar para reunir los requisitos para lograr implementarla.