3/11/2019

“Dormía y soñaba que la vida era alegría.

Desperté y vi que la vida era servicio.
Serví y vi que la vida era alegría”.

Rabindranath Tagore

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Diplomado
Gerencia del Servicio al Cliente

OBJETIVO:
Dotar a los participantes, de conceptos y elementos de
juicio, para encaminarse a desarrollar acciones asociadas
al servicio al cliente y sus tendencias, que les permita
lograr ventajas competitivas. Así mismo, habilitar a los
participantes, en las destrezas requeridas para dirigir el
proceso de servicios al cliente de su Organización.

1
 3/11/2019

Mc Donald’s fue en la década de los 80 una de las cinco empresas de

mejor servicio al cliente en el mundo. Sus procesos estandarizados le
ofrecían la posibilidad de brindar la misma calidad, el mismo
producto, la misma cantidad, el mismo tiempo en cualquiera de sus
miles de restaurantes en el mundo.
Hoy, al preguntar a un directivo de la cadena por qué el aseo, la
atención, el producto eran distintos en sus restaurantes, culpó a la
exagerada rotación del personal joven.

• Impresionante la experiencia de
llegar al mostrador de una tienda de
Starbuks por segunda vez y que
quien lo recibe lo salude por su
nombre.
• Ese mismo día, por casualidad, me
encontré con un directivo de quien
al felicitarle por esa maravillosa
experiencia nos comenta:
• “Lastimosamente no ha sido fácil
mantener a los empleados a pesar
de todo lo que hemos generado en
la empresa para retenerlos”.

“Depende de cada una

de las administradoras”

Esta fue la respuesta de una

Administradora de un punto de Crepes &
Wafles, al saludarle y compartirle mi
opinión de que precisamente la ventaja
competitiva de Crepes no era el servicio”.

2
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Punto de Partida
Herramientas

Políticas y Criterios
“A Culture Like No Other”
www.greenhosp.org

Cultura

Políticas y Criterios

Procesos Herramientas

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El Servicio como Cultura

Orquestación del Servicio

La Sinfonía del Nuevo Mundo

Orquestación del Servicio

Bogotá, noviembre de 2009

Sinfónica = Equipo

Back
Front
Equipo

3
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Que los alumnos conozcan y compartan todos los

elementos necesarios para desarrollar e
implementar el Servicio como una Cultura

10

Contenido

Dia 2.
Dia 1.
Modulo 2. ¿Qué es Cultura? Sus Elementos
Modulo 1. Las Personas son 1°
Conceptos Fundamentales de una Cultura
 Justificación. ¿Por Qué?
Planeación Etica, Estratégica y Táctica
 De una economía de producto a una de
Servicio Cultura y Elementos
 Primero las Personas Cultura Empresarial del Siglo XXI
 Ventaja competitiva a través de la gente

Dia 3.
Modulo 3. El Servicio como Cultura Empresarial.
 La Cultura del Servicio
 Empresas Exitosas. Mejores Prácticas

11

Carlos Gutiérrez Navas

Sabes mi NOMBRE
pero no mi HISTORIA.

Has oído lo que he HECHO

pero no por lo que HE PASADO.

Sabes dónde ESTOY

pero no de DÓNDE VENGO.

Me ves RIENDO,
pero no sabes lo que HE SUFRIDO

Conóceme, por favor,

antes de juzgarme.

12

4
 3/11/2019

13

Los 7 Factores dinámicos de la Empresa

“7S de McKinsey”

Cultura Extrovertida – Intangibles Trabajamos

H S
Estrategia Habilidades y
(Strategy) Fortalezas Capital
(Skills) Social
H S S
Valores
Estructura Personal Salario
(Structure)
Compartidos
(Staff)
(Shared values) Emocional
H S
Sistemas y Estilos
Procesos de Habilidades
Dirección
(Systems)
(Style) Blandas

Software Hardware

14

Efectividad de las Organizaciones:

2o. 1o.
Estrategia Cultura
Corporativa Liderazgo Organizacional
Clara Vigorosa

3o.
Estructura
Orgánica
Adecuada

15

5
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Dimensión Humana de la organización.

Visión Estrategia Cultura Misión

Liderazgo
y Dimensión Alma Dimensión y
Estrategias Intelectual Espiritual Valores

Estructura Capacidades
Dimensión y
Física Recursos

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Conocer a la gente

«Crear la sensación de pertenencia y la relación

emocional con la gente, interna y externamente, es
fundamental para el éxito de cualquier proyecto.

Cuando las personas son capaces de verse las unas a

las otras como individuos, y no como meros recursos
con una habilidad concreta, las relaciones cambian y
los resultados de un proyecto son mucho mejores.

Mi experiencia me dice que dedicar tiempo a conocer a las personas, a hablar

con ellas, a planificar y a tener una visión clara aumenta la implicación y el
sentido de responsabilidad por parte de los que están involucradas».

Silvia Damiano, I M P L I C A M E
Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso

17

Nuestros cerebros están

conectados para que las
emociones sean lo más
importante y para que ellas
sean las que impulsen
nuestro comportamiento.
Capital Social
Si conocemos emocionalmente a nuestro equipo de trabajo, podremos desarrollar
medios de comunicación efectivos para la convivencia y para el alcance de metas y
objetivos que beneficiarán a la empresa.

18

6
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Niveles de Comunicación
Imagen social,
Nivel Neutro función, profesión
El entorno, el tiempo,
el trabajo, las cosas Nivel Exterior
Experiencias, intereses
Nivel Interior
gustos, relaciones

Vivencias, valores, Nivel de Mayor

sentimientos y actitudes Intimidad Responsabilidad

Persona Asertiva:
No le teme a la intimidad
porque no le teme al combate

19

Cultura para el Siglo XXI

“Desde de la perspectiva del proceso de globalización que hoy

por hoy nos ocupa y preocupa a todos, los líderes deberán
inspirar y conducir la formación de nuevas culturas y de los
valores que las sustentan.
Personas comprometidas con el trabajo en equipo y en búsqueda
de mayor calidad de vida.
La cultura laboral de las organizaciones para el siglo XXI,
estará fincada en líderes constructores del ambiente en el que se
den a plenitud los procesos humanos”.

(Alfonso Siliceo, David Casares)

20

Tener un lugar a donde llegar,

se llama Hogar.

Tener personas a quienes amar,

se llama Familia.

Tener un sitio donde uno se siente

útil, es Trabajo.

Tener Familia y Trabajo

Calidad de Vida es una Bendición.

21

7
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Colombia: el peor Balance

entre vida y trabajo.
Colombia tiene el peor promedio de los
20 países estudiados entre las 35
economías pertenecientes a la Ocde.
Los países con un índice cero son
equivalentes a una suerte de esclavitud
moderna, es decir, solo trabajan sin vida
personal alguna, en cambio los de las
unidades más altas han alcanzado el
equilibro recomendable. Los Países Bajos
(9,5%), Italia (9,4%) y Dinamarca (9%)
ocupan los primeros lugares.

22

El Liderazgo La Cultura.
La Estructura mantiene funcionando Filosofía Corporativa.
Diseño de la empresa, el sistema. Determina el pensar,
definición de roles y Es su corazón. el sentir y actuar de
responsabilidades y Influye en la la empresa que son
de recursos necesarios. conformación y el acople reflejo de sus valores.
Diseño orgánico que de cada variable. Soporta el éxito
facilita la estrategia estratégico.
La Estrategia
Saber con claridad:
¿Dónde estamos?
¿Hacia dónde vamos?
¿Cómo llegamos allí?
Interrelación Tiene que ver con: Conexión
Funciones, Procesos,
Negocios y
Competitividad

23

24

8
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Globalización

....ofrece productos a mejor servicio, mayor

similares ....... ventaja competitiva

....ofrece servicios a mejor gente, mayor

similares ....... ventaja competitiva

25

Nuestra Filosofía

El Gran Servicio comienza en Casa.

Haga lo que les pide hacer a otros.
Facilítele a la gente aprender,
mediante el ejemplo .
“Los Principios Enloquecen”,
Southwest Airlines.

26

Las Frente a los eventos, en entrevistas privadas y en conversaciones

personales en lobbys de hoteles, aviones y oficinas, cuanto más

Personas hablaba con jefes políticos y empresariales sobre lo que se

requiere para ser un líder exitoso, más escuchaba esta formula : la

son Primero cultura y las personas.

¿Una de las claves para la reinvención del management y
el liderazgo?
Centrarse en las personas
Eduardo P. Braum Director del Grupo HSM (hoy Wobi) primer multimedios global
de management, autor de “Las Personas Primero. Chief Emotions Officer”.

27

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Deje de pensar en las ganancias y comience a pensar en cómo

crear mejores experiencias Cómo hacer crecer un negocio
poniendo a las personas primero: lidere con su corazón Por
Lewis Green
Cómo hacer crecer un negocio al poner a las personas
primero se trata de cambiar la forma de hacer negocios.
Introduce un modelo de negocio que generará crecimiento,
ingresos y ganancias y un mundo mejor para hacer negocios,
trabajar y vivir. Está escrito para inspirar a los ejecutivos,
gerentes y emprendedores a invertir en esta forma de hacer
negocios y convertirlo en el primer paso para cambiar el
mundo en el que vivimos. Aprenda cómo satisfacer y superar
los deseos, necesidades y deseos de otras personas creando
grandes experiencias para empleados, clientes, ciudadanos
de arena. Descubra cómo poner a las personas primero, no
las ganancias, para crear felicidad y ofrecer productos y
servicios que las personas desean y necesitan a precios que
brinden valor. Lead With Your Heart lo sacudirá con
estrategias e ideas que requieren un compromiso total de
usted y de todos en su negocio.

28

¿Qué es la Cultura Organizacional?

29

30

10
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Louis V. Gerstner, Jr., Presidente Ejecutivo

de IBM 1993-2002 “¿Quién dice que los
elefantes no pueden bailar?”).

“Me di cuenta que la cultura no es simplemente un aspecto

del juego: es el juego.
Al final, una organización no es nada más que la capacidad
colectiva de su gente para crear valor.
La visión, estrategias, marketing, administración financiera,
cualquier sistema de administración, de hecho, puede
ponernos en el camino correcto y hacernos avanzar por un
tiempo.

Pero ninguna empresa, ya sea de negocios, el gobierno, la

educación, el cuidado de la salud o cualquier área del
esfuerzo humano, triunfará a la larga si dichos elementos no
son parte de su ADN”.

31

Cultura
“Conjunto de (sistema) de valores,
tradiciones, creencias, hábitos, normas,
actitudes y conductas que dan identidad,
personalidad y destino a una organización
para el logro de sus fines económicos y
sociales”

32

C U L T U R A D E E M P R E SA
Pilares en Equilibrio

SOMOS
Identidad Corporativa

Coherencia
Homogeneidad
HACEMOS
PENSAMOS
Planeación
Sistema de Valores
Estratégica y Táctica
Somos como somos
porque así pensamos y actuamos

33

11
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Define

Funciones:
sistema propio
• Define lo que será su
identidad
• Permite un sistema
propio de selección
• Proporciona códigos
Orienta las decisiones
de conducta que
facilita determinar
los comportamientos
que conviene o no
• Orienta las
decisiones y sus
Orienta sistemas de gestión sistemas de gestión.
Proporciona

34

Historia - Valores
Costumbres Creencias
Comportamientos Perfiles de Directivos
Practicas de Gestión Símbolos
Normas y Estándares Elementos Elementos Ritos y Rituales
Elementos
Sistema de Dirección Visibles implícitos Visibles explícitos Eventos
básicos
Anécdotas y Comunicaciones
Leyendas
Héroes
VALORES Y CREENCIAS
Determinan, condicionan y caracterizan los:

Sistemas de decisiones

Sistema de Sistema de Sistema de Sistema de

Planificación Organización Dirección Control

Criterios con que se gestiona la Empresa

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35

CULTURA
ALTA DIRECCIÓN DA SENTIDO

OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
GERENCIA DA FLEXIBILIDAD

ACTIVIDADES DIA A DIA

OPERATIVO DA EFECTIVIDAD

Fertilización: Motivación – Liderazgo – Trabajo en Equipo

36

12
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Una “Cultura
Fuerte” es:
CLARA
El significado del éxito es
conocido y aceptado por los
miembros del grupo
COHERENTE
Los elementos culturales básicos
son coherentes con la
concepción de éxito del grupo
HOMOGENEA
El significado de éxito y los
elementos culturales son
homogéneos en la empresa,
en sus divisiones funcionales y
en sus divisiones jerárquicas

37

Cultura Fuerte Cultura de alto desempeño

 Todos sus elementos refuerzan la
 Líder fuerte que crea principios,
exigencias estratégicas y criterios cultura
 Marcado interés en su gente
 Organización que dedica tiempo (Intrategias)
para transmitirlos y arraigarlos
 Orientación a Resultados
desde la alta gerencia hasta las
base. (Estrategias)
 Busca la excelencia:
 Compromiso de todos: jefes,
“mejoramiento contínuo” tras la
empleados, proveedores y
clientes. excelencia

Optimos resultados

38

“Calidad de servicio, liderazgo y comunicación son inseparables. El liderazgo

es la piedra angular de una cultura orientada al servicio, y la
comunicación es la piedra angular del liderazgo. La dirección en sí
misma es insuficiente.

…Creer y apoyar la visión no es la respuesta completa.

También necesitará
investigar para averiguar dónde se encuentra;
entrenamiento para llegar a donde quiere llegar;
descripciones de trabajo que reflejen nuevas responsabilidades;
sistemas de incentivos y premios que apoyen el progreso;
quizá incluso una nueva estructura organizativa
para alentar el crecimiento de una cultura de servicio”.

(Leonard Berry, Calidad de Servicio)

39

13
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Cualquier persona puede

copiar su estrategia,
pero nadie puede
copiar su cultura.

40

Cultura VS Estrategia
Le preguntaron en Management TV a Heb Kelleher,
fundador de Southwest Airlines:

«¿Cuál es la diferencia para usted, entre cultura y

estrategia?». A lo que respondió:
-«Napoleón y su generales estaban reunidos en París y
decidieron invadir a Rusia, como parte de su estrategia
imperialista. Eso era una estrategia.
-Pero después necesitas un millón de soldados franceses que
marchen sobre Rusia y es la Cultura lo que hace marchar a
la tropa».

41

La Necesidad
de la Cultura

42

14
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Concepto Básico:

La Cultura de una empresa la establecen,

consolidan
y difunden los altos niveles de dirección.

De ellos depende todo…Y de nadie más!

43

J. Willard “Bill” Marriot Jr,

presidente de la Marriot Corporation:

 “No tenemos comedores para ejecutivos ni ascensores privados.

No creo en nada de eso.

 Si los ejecutivos esperamos que las personas vivan en

concordancia con los valores del servicio, también nosotros
debemos vivir según esos valores.

 Tenemos que dar ejemplo en lo que creemos que es

importante, para que los empleados lo vean día tras día”.

Carlos Gutiérrez Navas

Tel. 215 19 31
03/11/2019

44

De una Cultura interna nace

una cultura externa.
De un liderazgo ejemplar y
transformador depende la
lealtad de los empleados.
De la lealtad de los empleados
depende la lealtad de los
clientes.
Así nos juzgaran los
empleados y los clientes.

Percepción de la Cultura

45

15
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Estudio de Caso.
20’
Ejercicio de Grupo:

1. ¿Esta empresa refleja una Cultura “Introvertida” o “Extrovertida”?

2. ¿Qué orientación cree usted que tiene la cultura de esta empresa? (Empresa,
Resultados, Costos, Empleado, Cliente, Procesos o Innovación y Tecnología).

3. Según los 17 Elementos del SCT de Karl Albrecht qué diagnóstico haría?

4. ¿Para usted cuál es la verdadera causa del problema?

5. ¿Si usted recibe el compromiso de intervenir para mejorar la actitud del personal;
¿se compromete?

6. ¿Qué propuesta de acción presentaría?

46

Caso de Estudio. Empresa de Servicio

 Redefinió el cliente,
 Desarrolló estrategia de Cultura de Servicio,
 Definió los valores (salidos de la gente) con
su correspondiente indicadores,
 Se evaluaron 360º los gerentes en esos valores,
 Han levantado todos los ciclos de servicio con sus procesos,
 Han efectuado encuestas a clientes para cada uno de los “Momentos de Verdad”,
 Efectúan “Estudio de Clima Organizacional”,
 Trabajan por “Competencias” y,
 Por último, tiene muy clara su “Promesa de Valor de Servicio” (Calidad de Producto,
Calidad de Políticas, Transparencia en los Compromisos y Facilidad en los Procesos).

47

L a G en te:
1. “Recibieron curso sobre servicios, trabajo en equipo y asertividad.
2. No tienen conciencia ni actitud de servicio y lo consideran “un favor”.
3. No tienen compromiso y por eso se falla en los Ciclos de servicio.
4. Tienen toda la presión y no se va a cambiar; deben aprender a trabajar con ella
5. Se buscan empleados # 1” aunque no se les paga como tales.

PROGRAMA
1. Desean un “Programa de Servicio” excelente para que no lo vean como una carga
adicional y lo evalúen bien;
2. No hay mucho tiempo ni dinero para el programa,
3. Debe ser principalmente sobre herramientas básicas para el servicio y
4. Que contenga programa de seguimiento.

48

16
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S 1. Educar y comprometer a los ejecutivos de nivel superior.

E
R
2. Educar y comprometer a los gerentes de todos los niveles.
V 3. Crear un enfoque del cambio: grupos de acción en busca de la calidad.
I
C 4. Implementar "logros precoces": mejoras rápidas
I 5. Identificar el modelo o los modelos del valor de cliente.
O
6. Definir la visión, la misión y los valores de la organización.
de 7. Establecer metas críticas de mejora de la calidad del servicio.
C 8. Perfilar la cultura: auditoría organizacional.
A 9. Dar poder a los gerentes intermedios: misiones departamentales.
L
I 10. Educar a los empleados respecto a la calidad en el servicio y el valor del cliente.
D 11. Apuntar a los procesos de mejoras esenciales para la calidad.
A
D 12. Activar equipos de acción para el servicio de calidad.
13. Establecer criterios de calidad centrados en el cliente.
T
O 14. Crear sistemas de retroalimentación del cliente.
T
15. Desarrollar un proceso de reconocimiento y aprecio.
A
L 16. Convertir a los gerentes en líderes centrados en el cliente.
17. Realinear todos los sistemas de apoyo.

49

El Servicio
como Cultura

50

Cultura de Alto Desempeño

Roberto Mourey

Arma secreta invisible: CULTURA Estrategia exitosa, corporación exitosa, resultados exitosos
Poder inmenso en las organizaciones Impacta Comportamientos Impacta Resultados

La CULTURA es el CARÁCTER de la organización

El TEMPLE: enfrentar la adversidad y salir fortalecido RAL: Fortaleza enérgica y valentía serena
Drucker: “La CULTURA se desayuna la Estrategia”

La CULTURA es un “Caldo de cultivo”

La CULTURA se diseña. Resultados – Comportamientos – Valores - Creencias

La CULTURA no se administra, no se controla. SE LIDERA porque las personas se lideran

51

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Lealtad

Inversionistas

52

“La experiencia ha demostrado que no es

suficiente con establecer una política, pues,
sinceramente, las políticas rara vez logran lo que con
ellas se pretende. Como todas las reglas,
restringen, en lugar de dar libertad de acción. Por
ello, en su lugar, se debe empezar por la cultura.

Esto no es algo que se consiga en una sesión de

formación, sino que se necesita refuerzo continuo,
un refuerzo que no será comprendido a menos que
ascienda hasta el último peldaño.”

(Brian Cleg. “Cautive el corazón de los Clientes”)

53

LA FORMULA DEL SERVICIO EXCELENTE

Conocer las EXPECTATIVAS Consolidar una solida

de los clientes CULTURA DE SERVICIO

Lo que permite

Lograr una eficaz gestión de Lograr que el PERSONAL Diseñar los PROCESOS con una
los MOMENTOS DE VERDAD adquiera una fuerte sólida orientación al servicio
orientación al servicio

Con lo que se logra estructurar

UN ENFOQUE DE GESTION BASADO EN LA

SATISFACCION DE LOS CLIENTES

54

18
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Cultura de Servicio

Cultura d e Servicio

Sus creencias, sistemas, estrategias, decisiones,

normas, procedimientos liderazgo, y
comportamientos del personal, están orientados al
logro de resultados que beneficien al cliente y
aseguren su satisfacción total y retención.

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55

Si se actúa en Resultados
los síntomas superficiales
o cosméticos

Si se actúa en
las “vías de Resultados
parciales
transmisión”

Si se actúa en las Resultados

Verdaderas globales y
“causas” duraderos

56

Nuestra Creencia Básica:

Calidad

De Vida De Servicio
en el Empleado para el Cliente

De Procesos
y Políticas

57

19
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PROCESO INTEGRAL

Medición Cultura

Sistemas y Liderazgo
procesos

Tecnología
Comunicación
(informática)

Gente Estrategia

58

Razones para Regresar

EMPRESAS PREC SERVI CALID CAP. INSTAL.

Produc RESP

101 Park House 3.6 4.5Gerente

4.5General4.1 4.5
4 Estaciones 4.2 4.7 4.6 4.5 4.5
Gerente Gerente
Gestión Humana Servicio al Cliente
Lab.ClinicoSiplas 3.5 4.8 4.8 4.6 4.6

Clinica Colsubsid 3.8 4.3

Empleados 4.6 3.8
Clientes 4.8

59

Formula para el Servicio

Actitud en la gente para querer servir y para querer ser cada día mejor como
persona y como profesional.
Arte porque eso es servir con pasión, con creatividad y estilo; y
Proceso para encontrar la mejor manera de hacer las cosas para el cliente y
asegurar coherencia en la organización

60

20
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Caso de Estudio
EMPLEADOS EXCELENTE

CLIENTES EXCELENTE
Credibilidad 48%
Liderazgo 41% Amabilidad 33%
Confianza 50% Interés en Necesids 37%
Rels Interpers 43% Limpieza 30%
Comunicación 67%
Ambiente 26%
Motivación 32%
¿Orientado a Resultados
o a la Relación?

61

Ejercicio de Grupo
1.¿Cuál o cuáles son las causas por las que
los empleados no están ofreciendo el
servicio que se espera de ellos?

2.Acorde a esta causas ¿Qué estilo de

dirección perciben en la cultura de esta
empresa, que podría ser el causante del
servicio que se ofrece?

62

Estilos de Dirección y Liderazgo

ESTILOS POSITIVOS NEGATIVOS

OBJETIVOS + -
BASICOS
DIRIGENTE DICTADOR
RESULTADOS RAZONADOR TECNOCRATA
(Estilos Fuertes
o Masculinos) COMPETIDOR ENFRENTADOR
ASESOR PATERNALISTA
PERSONAS NEGOCIADOR BUROCRATA
(Estilos Blandos
o Femeninos) COOPERADOR ELUSIVO

63

21
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Para cambiar la cultura corporativa

se necesitan LIDERES, no directores.

“Los líderes se centran en los recursos emocionales y espirituales de la

organización –en sus valores, compromiso y aspiraciones-. Los líderes
empiezan con una visión y centran sus esfuerzos en convertir esta visión en
realidad. Los líderes atraen a la gente, no la empujan.

Los directores, por otro lado, enfatizan en los recursos físicos de la

organización –sus recursos económicos, materias primas y tecnología-.”

(Warren Bennis, “Líderes”)

64

Mejores
Prácticas

Empresas
Exitosas

65

66

22
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12.5 cms
Nos complace tenerlo en nuestra compañía.

Nuestra meta # 1 es:

Ofrecer servicio excelente al cliente.

Fije en alto sus metas personales.

Tenemos gran confianza en usted para lograrlas.
Manual del Empleado 20 cms
(tarjeta de 12.5 cms. X 20) Reglas de Nordstrom:
Regla # 1:
Use su buen criterio en cualquier situación.
No habrá más reglas.

Por favor no vacile en hacer cualquier pregunta

En cualquier momento a su jefe de departamento,
al gerente del almacén o al gerente general.

67

Las cualidades que Nordstrom busca en sus

empleados no pueden ser más básicas.
En primer lugar, la compañía quiere que sus vendedores sean amables.
“Podemos contratar a buenas personas y enseñarles a vender”, “pero no
podemos contratar vendedores y enseñarles a ser buenos”. Bruce Nordstrom.
La filosofía es “contratar a la sonrisa, entrenar la habilidad”.

Nordstrom ofrece poco en términos de un programa de capacitación formal, por

lo que Bruce Nordstrom a la pregunta: ¿Quién entrena a su personal de ventas?
Su respuesta fue simple: “Sus padres”.

68

“La Aerolínea más segura del mundo”

Según la revista Condé Nast Traveler
Opera más de 500 aeronaves Boeing 737
entre alrededor de 64 ciudades

Atienden el doble de pasajeros por empleado

Más salidas por posición de atraque
Más horas productivas por avión
Costo más bajo por milla por asiento ocupado A SYMBOL OF FREEDOM

Tiene la más baja rotación de

Opera más de 3.300 vuelos al día de
personal de la industria de aviación,
costa a costa, convirtiéndola en la
aprox. 4.5% por año. Durante los
empresa más grande de los Estados
momentos de crisis no han despedido
Unidos, basado en salidas domésticas.
a nadie por reducción de costos.

69

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No es de “Chiflados”…es una Cultura!

Crea que el Cliente no es lo 1º
Coloca anuncios de reclutamiento que
y no siempre tiene la razón
dicen: “trabaje en un lugar donde el
uso de pantalones es opcional”.
Evita una planificación estratégica
Ocupa más tiempo formal y documental.
planeando fiestas que
redactando políticas. Los empleados aplican el
sentido común, no las
Convierta la mentalidad reglas, cuando se trata de
de liderazgo tipo “llanero servir a los mejores
solitario” en cosa del intereses del pasajero.
pasado.”.
“Trabajar en Southwest es tan
Aborrezca los títulos y los adornos del divertido que casi nos hace sentir
“profesionalismo de terminal”.”. culpables de llamarlo trabajo”.

70

Geraline Martínez
Le cuento que el viernes a raíz de un inconveniente
que tuve con mi vuelo, estuve visitando a nuestros
amigos de South West. Tuve que buscar tiquetes en
varias compañías puesto que mi vuelo fue cancelado
y no lograba ubicarme en otro.

Confirmé lo mencionado en clase, los funcionarios

son muy cálidos y amables en el trato, buscan
opciones diferentes para que efectivamente uno
esté conforme con el servicio.

En mi caso, la funcionaria debido a que no habían tiquetes de San Francisco a Miami, me

buscó tiquetes saliendo desde aeropuertos cercanos (no mayores a dos horas), cosa que
no se les había ocurrido en otras aerolíneas. Por estar cercano el 4 de julio las filas en
las otras aerolíneas eran largas mientras que en South West era corta y fluía sin
mayores inconvenientes.

71

PROGRAMA TRADICIONES

• Acostumbrar a los nuevos miembros

del reparto a los fundamentos de la
cultura del parque.
• Perpetuar el lenguaje y los símbolos,
valores, estándares de calidad y
conducta de Disney.
• Provocar emoción
• Introducir a los nuevos miembros las
reglas centrales de seguridad.

72

24
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CLAVES DEL SERVICIO DE CALIDAD

• Cause una primera impresión memorable

• Transmita el corazón y el alma de la
organización
• Hable un lenguaje de servicio
• Establezca un conjunto de tips de
desempeño
• Construya una cultura de desempeño

73

74

STEW LEONARD'S: UN CASO EXCEPCIONAL DE SERVICIO DE CALIDAD

Stew Leonard's es el supermercado más exitoso de los Estados Unidos. El

volúmen de ventas por pie cuadrado es aproximadamente 10 veces superior al
nivel de los supermercados convencionales.
La roca de tres toneladas que está enfrente de la tienda nos ofrece la explicación
de por qué sucede esto. Grabada en esa roca está toda la filosofía del señor
Stew Leonard.
De pronto, regalar galletas y helado, a la gente que ha
esperado cinco minutos en la cola, antes de pagar
durante las horas pico, cobra sentido. Leonard sabe que
a sus clientes no les gusta hacer colas. También sabe
que les gustan las galletas y helado. Esto lo sabe porque
los escucha, tanto informalmente cada día en la tienda,
como en los grupos (focus groups) que se reúnen una
vez al mes.

75

25
 3/11/2019

76

Stew Leonard’s

En la tarde de un viernes, pasa un desastre: Una falla en las computadoras apaga

todas las cajas registradoras. La mayoría de los clientes esperan (comiendo
camarones, cortesía de la gerencia), pero una mujer se va, maneja treinta minutos
a su casa, y llama a la tienda quejándose con el gerente que, por culpa de la falla
de la computadora, no tiene víveres para la fiesta que iba a organizar para el
cumpleaños de su esposo, que es esa noche.
En menos de una hora, un auto llega a su casa y sale un empleado de Stew
Leonard's que le lleva los víveres, junto con un pastel de cumpleaños que dice

“Felicidades George. Sinceramente, Stew".

Adivine de que habló la gente en esa fiesta.

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“A Culture Like No Other”

www.greenhosp.org
What is General Orientation?
General Orientation is a program designed to introduce our new employees to the people,
culture, and physical plant that together form Greenwich Hospital. We provide this information
so that you will feel comfortable working here and so you will understand what is expected of
you.
During General Orientation you will:
Be introduced to the Hospital’s Mission, Vision and Values
Learn about Greenwich Hospital’s place in today’s healthcare environment and the important
role played by quality improvement
Discuss the importance of customer satisfaction
Learn about patient rights and organizational ethics
Receive information on the location and function of important Hospital services
Have employee benefits and policies explained
Learn aboth JCAHO and OSHA safety requirements and receive general training in these areas.
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GREENWICH HOSPITAL VALUE STATEMENT

We at Greenwich Hospital hold these values to be fundamental:
People We respect each person as a member of the hospital
community. Involvement and teamwork determine our future.

Service Excellence We are committed to our standards of service excellence and

dedicated to exceeding the expectations of those we serve.

Responsibility We accept personal accountability for the work we do

Quality We consistently strive to provide the highest quality, safe patient

care
Communication We promote open communication that fosters partnership and
enhances timely, effective and appropriate responses

Innovation We are committed to a supportive environment that encourages

new ideas and creativity.
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Seven Standards For Exceptional Service

1 Treat the people we serve as guests

2 Respect the privacy and confidentiality of patients, visitor, and staff.

3 Present a professional image

4 Answer the telephone professionally

5 Listen to patients, visitors and staff, then act promptly to address concerns...

6 Anticipate what services and information people need, then take action to
provide it.
7 Maintain a safe and clean environment

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1. Iniciamos con una Propuesta de Valor para el Cliente: Calidad de Producto (aditivo
para mejorarlo) y de Medida.
El Capital Humano asegura que esto se de.
Infraestructura
2. Servicio. Proceso ideal para mantenerlo a largo plazo.
Filosofía: Pocas cosas pero continuas. Poco pero consistente para mantener el
posicionamiento en la mente del consumidor.
3. Lo mejor: SU CULTURA. Lo básico es su GENTE, la familia y los valores ( son
compatibles con los que se aprenden en la casa).
Filosofía: los negocios se hacen con seres humanos y no con dinero. Buscamos
como primero, en el “dealer”, en el concesionario y en el empleado CALIDAD
HUMANA. El trabajo en equipo implica una “relación de amigos”

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Dr. Juan Antonio Pérez

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Servir

Es
acompañando, comprendiendo, es trascender
apoyando, ayudando,
cooperando, aportando,
sugiriendo ideas, realizando
una labor, dando de sí,

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Carlos Gutiérrez Navas

Te f. 3 1 5 3 5 8 0 9 7 9 g u t i e r re z n a v a s @ g m a i l . c o m

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