REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

Modelo de liderazgo como competencia

transformadora de la gestión gerencial en la
Educación Universitaria

Dra. Malva Higuerey

C.I. V- 7.162.354

Maracay, Junio 2013

 1. EL PROBLEMA

1.1 El Problema
Este capítulo es la primera fase de la investigación en donde se
plantea el problema el cual es el descubrimiento e identificación de la
situación, necesidad de investigación y/o dificultad que se nos
presenta y que no puede ser resuelta automáticamente con los
conocimientos o mediante el uso del sentido común. Aquí se indica, lo
más detallado posible cuales son los indicios que hacen pensar que
existe un problema. Además, se plantean las interrogantes de la
Investigación, los objetivos, la Justificación e importancia y la
delimitación.

Las instituciones deben responder a una nueva sociedad

caracterizada por ser más abierta y competitiva, por incorporar
múltiples culturas, por su mayor exigencia en la formación del
personal que labora en ella, por estar envuelta en sistemas y redes
globales de comunicación y por avanzar hacia formas de trabajo más
flexibles e inestables.

La Educación Universitaria en la actualidad tiene como valor

fundamental el compromiso de la institución con el desarrollo
nacional, regional y local a fin de mejorar la calidad de vida, así como
también, reconocer que las innovaciones científico – tecnológicas así
como otros saberes, se producen en el conjunto de la sociedad, de
igual manera los cambios generados en los ámbitos económicos,
políticos, culturales y sociales, difundidos en la era globalizada.
 Cabe destacar que la Educación Universitaria, constituye una
estrategia de formación que responde a las exigencias de la sociedad,
e intenta dar solución a los problemas educativos actuales, ya que
por su flexibilidad se adapta a las capacidades individuales de los
participantes. Por su parte, el liderazgo, como competencia
transformadora de Talento Humano, constituye una alternativa
importante, que en el contexto de la educación permanente,
representa una estrategia efectiva, que va desde la ampliación
cultural, la actualización y perfeccionamiento, hasta la formación
profesional y de postgrado en diversas áreas del conocimiento.

Se hace énfasis en el liderazgo, como factor para la

transformación de la gestión gerencial desde el ámbito de las
Universidades Venezolanas, puesto que el rol de éstas Instituciones
en el mundo globalizado, es facilitar los procesos de cambio a través
de sus actividades sustantivas: docencia, investigación, extensión y
gestión.

En este sentido, el estilo de liderazgo define el comportamiento

de una organización, por cuanto da origen a nuevas formas de
mejoramiento y de capacitación. Igualmente debe ser considerado
desde la proactividad, en atención a la capacidad gerencial para
formar emprendedores e innovadores del País.

Las Universidades Nacionales, han estado incorporando dentro

de sus cambios organizacionales la formación del Talento Humano
mediante la Gestión Gerencial, es decir, entender el recurso humano
como una capacidad desarrollable, susceptible de transformarse en
una ventaja competitiva de la organización. Es importante destacar
que la Gestión Gerencial es un concepto dinámico, ya que un
conjunto de procesos y sistemas permiten que el talento humano de
una organización se incremente de forma significativa, y si se
conjugan las dimensiones del liderazgo como competencia
transformadora en el gerente, y de sus capacidades de resolución de
problemas de forma eficiente, entonces el objetivo final debe generar
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

La importancia que cada día adquieren las Universidades

Venezolanas, es reflejada por la formación de su recurso humano, lo
cual puede ser interpretada como una herramienta de superación de
las instituciones, ya que permite la profesionalización del Talento
Humano, y así obtener el mejor beneficio de todos aquellos que
intervienen en la actividad educativa.

En este sentido, se destaca la responsabilidad de la gestión

gerencial en educación universitaria, en tanto que le corresponde
fortalecer el espíritu científico, desarrollar la capacidad innovadora,
creando espacios y estructuras, e intensificando la búsqueda de
estrategias para la mejora de la productividad intelectual; entre las
que tiene que ver con la gestión de los recursos y su adecuada
asignación y distribución.

El rápido cambio tecnológico exige un nivel más fuerte,

especializado y eficiente del Talento Humano en las universidades. La
aplicación de la tecnología desarrollada en las instituciones de
educación universitaria, demanda mayores esfuerzos para transferirla
y comercializarla eficazmente. La globalización de la economía, crea
la necesidad de un mejor conocimiento de la cultura, del mercado y
del lenguaje de las naciones competidoras, lo que significa un nuevo
papel para la formación del recurso humano que egresa de las
distintas carreras, a fin de impulsar una mayor competencia; lo que
significa que las Instituciones, deben tener mayor acceso a las
técnicas modernas de conocimiento y de gerencia y que los
individuos, necesitan adquirir la capacidad de aprender rápidamente
nuevas experticias y de adaptarse a los distintos cambios.

El uso de la tecnología establece nuevas posibilidades para la

Educación Universitaria, ya que requieren que se precisen conceptos
básicos sobre información y comunicación humana. Estas tecnologías
han permitido que, las instituciones educativas estén redefiniendo,
creando; y/o cambiando su forma y manera de adaptarse con su
entorno. Y así se tiene un lugar de trabajo diferente, en función a lo
expresado por Olivera (2002), en donde, tienen más valor las
competencias de la gerencia y no únicamente sus conocimientos, es
por ello que se requiere, que estos cambios transformen el proceso
de enseñanza – aprendizaje, además de considerar la puesta en
práctica de una plataforma tecnológica, que contemple los
conocimientos y los medios para manejar los procesos. Los
conocimientos, están asociados a las competencias de las personas
(tecnología blanda) y los medios a la infraestructura, equipos y
herramientas (tecnología dura).

Es preocupación de la autora de este estudio, en primera

instancia, analizar la gestión gerencial como proceso organizacional
que supone la planificación, organización, dirección y control, vista
desde la actividad gerencial para el cambio de la institución y como
gestión del talento humano. En este sentido, se aprecia que en las
universidades venezolanas, el liderazgo, además de estar dirigido a la
formación de los profesionales en las distintas disciplinas, también
debe estar dirigido a la transformación de la gerencia, (Azuaje,
2005). Como puede observarse esta nueva concepción, recoge los
aspectos más sensibles para el desarrollo socio-económico
sustentable del gerente, donde las universidades deben asumir su
cuota de responsabilidad, para construirlo y fomentarlo, en segunda
instancia.
  
En las instituciones de Educación Universitaria, el liderazgo
como competencia, debe transformar y estar direccionado a crear un
clima de confianza, fundamentado en valores y en la ética, para
impulsar la autogestión y fortalecer la participación de los miembros
de la organización; al mismo tiempo que aumenta la responsabilidad,
el compromiso, la credibilidad, el trabajo cooperativo, la construcción
de redes de aprendizaje y la generación de sinergias que viabilicen la
gestión gerencial.

En este sentido, las instituciones de Educación Universitaria

están llamadas a establecer mecanismos para alcanzar la articulación
con la realidad socio-económica; al tiempo que deben actuar en la
profundización del proceso de formación del talento humano. La
adecuada gestión gerencial, es un factor clave en la formación de
talento humano como líder transformador, entendido como
competencia orientada a fomentar la investigación, almacenar,
profundizar y transferir el conocimiento.
 
Así también, el liderazgo como competencia transformadora de
gestión gerencial, debe estar focalizado a propiciar la construcción de
redes de investigación para generar y transferir conocimientos,
trabajando en equipo, cuyo resultado se reflejará en la mejora de las
relaciones institucionales e interinstitucionales, y en la transformación
de la cultura fundamentada en la capacidad innovadora de los
miembros que la integran, conformándose como factor fundamental
en la formación del talento humano.

En función a ello, las Universidades Venezolanas requieren

dentro de su competitividad, presentar productos y servicios acordes
a los requerimientos que la sociedad demanda; para ello, deben
contar con un liderazgo gerencial que sea altamente competitivo y
que esté acompañado de un equipo de trabajo que reúna las
habilidades, destrezas, conocimientos que hoy la competitividad
exige.

No pueden las Universidad Nacionales, ignorar el rol que en el

presente la Gerencia representa en el éxito de toda institución y más,
en un escenario tan turbulento que afronta Venezuela, en donde se
requiere de un liderazgo transformador capaz de sacarle provecho a
lo que esta gerencia proporciona.

En lo que respecta a las competencias de la personas, se puede

decir, que el desarrollo de las Competencias Gerenciales en los
Gerentes de las Universidades se caracteriza, por dar respuesta a lo
mas importantes y urgente en función a lo solicitado y de acuerdo al
día a día de la Institución, es decir, el trabajo operativo se desarrolla
mediante una gerencia de crisis, como proceso organizacional, lo que
evidencia una carencia en ellos, aunado a la carencia de un liderazgo
enfocado en la transformación del individuo, ya que las estructuras
de estas Instituciones, están constituidas como burocráticas de forma
piramidal y que no son flexibles para adaptarse a los cambios del
entorno.

En este sentido, los requerimientos y nuevos retos en las

organizaciones respecto a la capacidad que deben poseer los
gerentes, implican desafíos que deben afrontar las organizaciones
modernas, en las cuales, aprovechar los recursos y en particular, los
humanos, requiere de gerentes con liderazgo como competencia
transformadora, con habilidades y destrezas específicas, que les
permita al líder gerenciar el talento humano con eficiencia.

Por lo tanto, ser gerente en la actualidad en el cual los avances

de la ciencia, la tecnología y desarrollo de la sociedad, están
asociados con una perspectiva de liderazgo como competencia, que
“...no era una cualidad innata sino que es sujeto de aprendizaje dado
que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas”
(Rodríguez 1999, p.2), requiere de una formación, de una capacidad
transformadora y de adaptación, es decir, una apertura a la
innovación en tiempos de cambio, que debe ser dirigido con gran
prudencia, inteligencia y oportunidad.

En consecuencia, si se analiza la Institución en función al

liderazgo como competencia transformadora de la gestión gerencial,
entonces permitirá observar la dirección de la organización como un
todo, para lo cual el gerente debe estar formado y capacitado, a fin
de producir los cambios necesarios que contribuyan a un
mejoramiento en la efectividad de la Institución.

En cuanto a la formación y capacitación gerencial en las

Universidades Venezolanas, ha sido un eslabón importante para las
Instituciones de educación universitaria la formación gerencial a nivel
de pre-grado y post-grado; sobre este particular, señala la Comisión
Presidencial para la Competitividad Industrial (citado por Granell y
Parra s.f., p. 51) “La gerencia cobra un nuevo rol estratégico
asumiendo el verdadero liderazgo. El factor humano es la clave del
proceso y se le estimula para que ofrezca y desarrolle su pleno
potencial, mediante un aprendizaje constante y la orientación hacia la
excelencia. No puede haber competitividad en empresas con una
organización y gerencia anacrónicas.”

Sobre este particular, adquiere vigencia la profesionalización

de la gerencia como estrategia para la competitividad y como agente
de cambio, toda vez que la complejidad de las organizaciones
públicas y privadas, se orientan hacia nuevas filosofías y prácticas
organizacionales, para un mejor desempeño productivo. En este
sentido, el cambio que implica una capacidad de adaptación,
modificación de actitudes, aperturas a las innovaciones, valores,

requieren de profesionales formados en el campo de la gerencia .

Todos los gerentes, deben actuar como personas claves en el

uso de técnicas y conceptos de administración de personal para
mejorar el liderazgo y el desempeño en el trabajo. Pero aquí surge
una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento
humano impactar realmente en la gerencia de una Institución?

En la actualidad, el mundo está desarrollándose por el avance

tecnológico y requiere que sean educados para incorporarlos a una
nueva cultura, que exige la posesión de diversas competencias. Por lo
tanto, el personal se constituye en un mediador, un puente humano
entre el deber ser y el ser, así como también, debe tener presente la
importancia de su rol y el de la institución como agente de
socialización.
 
En los últimos tiempos, el mundo globalizado ha llevado a que
los gerentes de las instituciones de educación universitaria, se vean
en la necesidad de prepararse en cuanto la gestión gerencial,
específicamente, en cuanto al liderazgo como competencia
transformadora, que debe desarrollar para enfrentar los diferentes
aspectos como competitividad, uso de la tecnología, calidad
académica, creatividad, innovación, trabajo en equipo, y manejo de
conflictos.

Todo lo anterior, considera que el liderazgo como competencia

transformadora de la gestión gerencial, permitirá que los procesos
alcancen el máximo desempeño, y así cada quien estará realizando
su labor de una manera eficaz y eficiente.  
 En razón a lo expuesto es prioritario, desarrollar un modelo de
liderazgo como competencia transformadora de la gestión gerencial
que permita un profesional consciente de lograr un equipo de trabajo
con calidad, para el logro de los objetivos de la institución
universitaria, lo cual se ha constituido en el propósito de esta
investigación. Para ello se formulan las siguientes interrogantes:

¿Cuáles serían los elementos claves del liderazgo como

competencias transformadora de la gestión gerencial?

¿Qué características de la gestión gerencial deben desempeñar

los gerentes de las Universidades Venezolanas de la Región Central?.

¿Cómo se conformaría un modelo de liderazgo como

competencia transformadora de la gestión gerencial y su rol
protagónico de las universidades?.

¿Cuáles lineamientos se pudieran desarrollar para un modelo de

liderazgo como competencia transformadora de la gestión gerencial
en las universidades venezolanas de la Región Central?

¿Cómo se formularía un modelo de liderazgo como competencia

transformadora de la gestión gerencial en las universidades
venezolanas de la Región Central?
1.2 OBJETIVOS

General
Formular un modelo de liderazgo como competencia
transformadora de la gestión gerencial en las universidades
venezolanas de la Región Central.

Específicos
Identificar los elementos claves del liderazgo como
competencias transformadora de la gestión gerencial.

Describir las principales características de la gestión gerencial

de los gerentes de las Universidades Venezolanas de la Región
Central.

Confirmar un modelo de liderazgo como competencia

transformadora de la gestión gerencial y su rol protagónico de las
universidades.

Diseñar los lineamientos para desarrollar un modelo de

liderazgo como competencia transformadora de la gestión gerencial
en las universidades venezolanas de la Región Central.
 1.3 Justificación e Importancia
La investigación que se propone, se destaca ya que para el gerente
un modelo de liderazgo como competencia transformadora de la
gestión gerencial, favorecerá su desempeño y a la institución en pro
de:

- Permita la identificación de las brechas del conocimiento dentro del

personal de la institución, desde el punto de vista de desarrollo
gerencial.

- Permitir la competencia sana entre el personal de la institución,

logrando generar metas a corto y mediano plazo, en pro de la
obtención de nuevas y mejores formas de gestionar, utilizando el
liderazgo transformador como modelo.

- Crear un ambiente laboral favorable, con un clima de seguridad y

confianza en lo que se hace, a fin de que el Gerente desarrolle un
sentido hacia la búsqueda de la excelencia en el trabajo.

- Enfocar los esfuerzos para el crecimiento personal del recurso

humano de acuerdo al perfil profesional del mismo, es decir,
direccionará la capacitación con miras a fortalecer las competencias
propias de su perfil y el desarrollo de otras nuevas.

- Promover la capacidad intelectual entre el personal de la

institución, facilitándole la toma de decisiones oportunas y favorables,
para así poder generar confianza y tranquilidad en el personal, ya que
se sentirán como parte integral de la institución y como tal,
comprometidos con el éxito de ella.

A fin de aprovechar todos estos elementos, se hace necesario

un modelo de liderazgo como competencia transformadora de la
gestión gerencial en las universidades venezolanas de la Región
Central. Es por esta razón que, esta investigación adquiere valor
teórico, ya que aporta información de gran significado en cuanto al
modelo que deben de seguir los gerentes en el desempeño de sus
funciones para una gestión con visión de futuro, adaptable a los
cambios que exige este mundo tan dinámico y globalizado.

En cuanto a la justificación práctica, los resultados que se obtengan

de la misma permitirán la formulación del modelo de liderazgo el cual
una vez puesto en marcha, favorecerá la gestión gerencial todo ello,
en el contexto de la educación a distancia; además se dejará abierto
el camino a otros investigadores, para que continúen estudiando en
esta temática que podría constituirse en una línea de investigación.

La justificación metodológica será establecida por el proceso

riguroso seguido para la obtención de la información, hasta ser
analizados y convertidos en la formulación del modelo de liderazgo
cuya acción se formuló en el último objetivo específico.

1.4 Delimitación

La investigación objeto de estudio se realizó en las

universidades venezolanas ubicadas en la Región Central, para ello
se analizó la gestión gerencial como proceso organizacional que
supone la planificación, organización, dirección y control, vista
desde la actividad gerencial para el cambio de la institución y el
liderazgo, que se aprecia que en los gerentes de las universidades
venezolanas, dirigido a la transformación de la gerencia. El contexto
está constituido por los Decanos, Directores y Coordinadores, de
los que se obtuvo la información y se le aplicó el instrumento entre
los meses septiembre - diciembre del año 2012.
 Los Autores que fundamentan el estudio son (Bass, 1985,
p.20) , que analiza todos los aspectos relacionados a Liderazgo
Transformacional, Reddin( 1978) que explica los diferentes modelos
gerenciales y Masseilot (2000) quién se refiere a las competencias
que debe poseer un individuo para desempeñar cargos gerenciales.
 2.- Marco Teórico

El marco referencial teórico es el soporte principal del estudio.

En él se integra la teoría con la investigación. Es de gran importancia
por cuanto permite ubicar, dentro de un contexto de ideas y
planteamientos, el estudio que se aspira realizar.

Antecedentes
Los antecedentes a esta investigación buscan la relación a fin
de caracterizar aquellos elementos de relevancia y que sirvan de
sustento a los objetivos planteados, entre ellos se puede mencionar:

Moreira, C. (2009), la cual realizó un trabajo doctoral titulado

Liderazgo transformacional y género en organizaciones militares, en
este la autora analiza los diferentes tipos de liderazgo y su
repercusión en los estilos de liderazgo de acuerdo al género, y su
influencia en el desarrollo de la organización. Este estudio tiene
relación con la investigación objeto de estudio, ya que sus resultados
pueden aportar valor agregado al modelo que se proponga.

Por su parte, Mascaray, J. (2011) realizo una tesis doctoral la

cual estudia la modelización mediante ecuaciones estructurales de la
influencia del estilo de liderazgo en los ingeniero, lo que permitió
determinar el conocimiento de los efectos que los estilos de
liderazgos provoca sobre una serie de aspectos tales como
satisfacción en el trabajo, compromiso organizacional, o el
rendimiento, lo que establece una analogía con esta investigación ya
que son elementos fundamentales para un optimo desarrollo de la
gerencia.
 Asimismo, Moreno, L. (2011), formalizó una investigación
denominada Corpus de proposiciones teóricas a la gerencia
participativa en el contexto de la formación de líderes comunitarios,
la cual obtuvo como resultado la importancia del líder en la actividad
gerencial, lo que conjuga con este estudio ya que forma parte de la
premisa objeto de disertación.

Algo semejante, expresa Fernández, C. (2011) en su tesis

doctoral Modelo sobre competencias gerenciales para el personal
directivo de tecnología del sector financiero basado en enfoque de
organizaciones inteligentes, la cual se caracteriza como un estudio
sobre los componentes teóricos de la organización inteligente y su
vinculación con los procesos gerenciales: planificación, organización,
dirección y control, basados en los conceptos del cambio
organizacional en pos de un enfoque de aprendizaje permanente, lo
que lo vincula con la investigación ya que esta se establece en el
análisis de los procesos gerenciales y como son ejecutados por su
gerente.

Al mismo tiempo, Salazar, B. (2012) realizo un trabajo de

investigación que tuvo como objetivo general, construir un modelo
que diera respuesta a la problemática que presenta la gerencia en las
instituciones educativas y en especial las de educación básica, donde
la ausencia de liderazgo y la crisis de valores, es la razón principal, y
en la construcción del modelo existen elementos que al igual que esta
exploración convergen en la vinculación entre la gestión gerencial y el
liderazgo como competencia transformadora.

En este mismo orden de ideas, Olivares, N. (2011) en una

ponencia presentada en el primer Congreso Latinoamericano y del
Caribe, sobre vivencias reflexivas desde el hecho de ser gerente,
explica que la Gerencia está confrontando tremendos desafíos y por
ende quienes ocupan las posiciones gerenciales por cuanto hoy se
viven épocas de turbulencias, cambios, transformaciones en todos los
escenarios: económicos, políticos, tecnológicos y otros, para ello el
Gerente debe aprender a sumergirse en esas transformaciones, y
renovar sus conocimientos y la forma de hacerlo, lo que fortalece
este estudio ya que se indaga sobre cómo se hace gerencia y la
manera de llegarle a los subordinados.

Todos estos Autores/Investigadores con sus aportes a la

gestión gerencial y al liderazgo, le dan sustento a este trabajo ya que
el ser líder y disponer de los elementos para hacerlo garantiza su
gestión gerencial con éxito, por lo que es importante linear algunos
aspectos básicos para ejecutar esa competencia.

Fundamentación Legal

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

Esta investigación asienta su Fundamentación legal en la Constitución

de la República Bolivariana de Venezuela (1.999), en sus Artículos
102, el cual establece la finalidad de la educación, y
fundamentalmente el 104 mediante el cual se ordena que: “ La
educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad e
idoneidad docente comprobada “... Quiere decir, que es obligante
comprobar previamente la idoneidad de los profesores que se
desempeñan en las universidades nacionales, y a quien no la tenga
deberá darse la oportunidad de desarrollarla hasta alcanzarla
plenamente como se ordena en nuestra Carta Magna.

Ley Orgánica de Educación

El estudio se basa en el artículo 27 de la Ley Orgánica de Educación
(1981), en el cual se instituyen claramente los objetivos de la
Educación Superior en Venezuela, igualmente en el Artículo 97 que
establece que el Ministerio de Educación dentro de las necesidades y
prioridades del sistema educativo...” establecerá para el personal
docente programas permanentes de actualización de conocimiento,
especialización perfeccionamiento profesional.

Esta disposición legal se cumple a medias y con muchas

deficiencias respecto a los docentes de 1ro, 2do y 3er nivel del
sistema educativo; Pero, en lo concerniente al cuarto nivel del
sistema (universitario), es casi nulo lo realizado. No obstante debe
interpretarse que el espíritu de la disposición legal transmite el deseo
o las aspiraciones del Estado, de que tal cuestión se cumpla cuya
ejecutoria corresponderá en particular a cada institución de esta
naturaleza.

Ley de Universidades:

La ley de universidades (1970) en sus Artículos 1 al 3,

establece que los fines de la educación a este nivel, para lo cual,
indudablemente, se requiere una preparación especial y esmerada.
Así mismo, en los Artículos 20, literal 6, 94 y 95, establecen la
obligatoriedad de la capacitación pedagógica como requisito para el
ascenso entre el escalafón universitario. Por tanto, se hace necesario
que el legislador previo obligar supletoriamente por esta vía a las
instituciones universitarias a actuar en esta dirección para lograr a su
vez mejoras educacionales en todos los sentidos.

Reglamento Interno de la Universidad Nacional Abierta

 El Reglamento Interno de la Universidad Nacional Abierta
(1996), en su Artículo 98, establece la creación de programas de
formación y desarrollo de recursos humanos para el personal
académico que labora en dicha universidad, mediante cursos de
postgrado, de especialización y de labores de adiestramiento en el
empleo de nuevos métodos y equipos para el proceso de enseñanza –
aprendizaje a distancia.

Bases Teóricas

Gestión Gerencial
El desarrollo de la gestión gerencial está enfocado en lograr con
éxito los objetivos de la institución, mediante un eje alrededor del
cual se estructuran procesos fundamentales de la actividad
empresarial, para ello es importante conocer que significa Gerencia.

Gerencia de acuerdo a Azuaje (2005 ) se refiere a las funciones

básicas de planificar, organizar, dirigir y controlar, que un gerente
debe de realizar en el desempeño de su labor en una organización.
Hoy en día, las exigencias del avance tecnológico y de los cambios de
la sociedad ha redimensionado el enfoque de la gerencia actual, hacia
integrar dos enfoques la productividad y el clima de trabajo, a través
de un funcionamiento sistémico, y de integración.

La Gestión Gerencial se fundamenta en coordinar las

actividades laborales para cumplir con las metas de la organización,
es decir el Gerente debe ayudar a los demás a hacer su trabajo y
conseguir logros.

Una de las funciones primordiales de la gestión gerencial es la

de gestionar el talento humano, es por ello que a continuación
analizaremos lo que comprende la Gestión Gerencial del Talento
Humano.

Gestión Gerencial del Talento Humano

El contexto de la gestión gerencial de Talento Humano está

conformado por las personas y las organizaciones. Las personas
pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las
cuales dependen de éstas para operar y alcanzar el éxito. Las
personas dependen de las organizaciones en que trabajan para
alcanzar sus objetivos personales e individuales. Y las organizaciones
jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso,
creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen una relación de
mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos.

Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones

se han empleado diversos términos: funcionarios, trabajadores,
personal, obreros, recursos humanos y en la actualidad Talento
Humano y/o Intelectual. Por su parte, las organizaciones presentan
una gran variedad: Industrias, comercios, bancos, hospitales,
universidades; pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto
a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su
propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las
organizaciones. (Chiavenato, 2004)

La gestión gerencial del talento humano, es contingente y

situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organización, la estructura organizacional, la tecnología, la política, su
visión y misión. En la actualidad, todo proceso productivo se realiza
con la participación conjunta de todo el conglomerado, es decir, cada
uno contribuye con algún recurso. Los proveedores con materia
prima, insumos básicos, servicios y tecnología. El personal con sus
conocimientos, capacidades, y habilidades para la toma de decisiones
y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes
y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios
colocados en el mercado. (Gaito, 2004).

El talento humano es el activo principal de la organización, de

ahí la necesidad de formarlos y capacitarlos para que el accionar
ponga todo su máximo aporte: la inteligencia, que permite tomar
decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos
institucionales, es por ello que constituyen el talento intelectual, por
ello requiere de las destrezas gerenciales para su desarrollo.

Igualmente, Urdaneta (2004) indica qué la gestión gerencial

del talento humano es la capacidad de las empresas para atraer,
motivar, y desarrollar a los profesionales más competentes, más
capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad para
convertir el talento individual, a través de un proyecto ilusionante, en
Talento Organizativo.

Por su parte, Allens (2009) define al profesional con talento

como “un profesional comprometido que pone en práctica sus
capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y
organización determinados”. En otras palabras, es la materia prima
que constituye el talento organizativo.

Los Autores expresan diferentes opiniones en relación a la

interpretación que se le considera sobre la gestión gerencial del
Talento Humano, lo que permite enunciar que para efectos de esta
investigación se discurre sobre la capacidad de formar un recurso
humano en función a su desempeño laborar y a los objetivos
organizacionales todo ello en conjunto con la visión y misión
institucional.

A continuación se desarrollan aspectos que comprenden la

fuerza para el desarrollo de la gestión gerencial del Talento humano.

Talento Humano

En los nuevos escenarios, por los cuales se está transitando, se

pueden identificar aspectos que destacan por su importancia, el
permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento. En
tal sentido, las viejas definiciones que usan el término Recurso
Humano, se basan en la concepción de un hombre como un
"sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en
contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el
éxito de una organización. A decir verdad, cuando se utiliza el
término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital
principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en
adelante se utilizará el término Talento Humano. Mora, (s/f).

Cabe destacar, que toma su tiempo reclutar, capacitar y

desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de
trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han
comenzado a considerar al talento humano como su capital más
importante y la correcta administración de los mismos como una de
sus tareas más decisivas. Sin embargo, la administración de este
talento no es una tarea muy sencilla, pues cada persona es un
fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son
muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el
estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a
las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento
Humano.

De igual forma, la gestión que comienza a realizarse ahora ya

no está basada en elementos como la tecnología y la información;
sino que la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella
participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que
produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar
interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar
el futuro, entender la organización y nuestra misión en ella. Se
plantea entonces, un cambio fundamental en donde las decisiones se
toman con la intervención de la comunidad y por consenso por cuanto
los problemas son cada vez más complejos e interrelacionados para
lo cual la institucionalidad tradicional es ineficiente en sus soluciones,
ya que el contexto socio político de la participación ciudadana es tan
dinámico que las instituciones necesitan de su refuerzo en el
desarrollo de las iniciativas de carácter público. Gaito (2004)

Dentro de esta línea temática, habría que señalar que cuando

se habla de recurso humano y la gestión gerencial, hay que referirse
a la teoría del capital humano desarrollada por Becker (1990), la
cual se define como el conjunto de las capacidades productivas que
un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o
específicos.

Acotando que hablar de este recurso humano es referirse al

talento, elemento fundamental que debe poseer para que forme parte
de una organización, toda vez que el talento de los recursos humanos
está dado por una serie de factores como la capacitación, sus valores,
el potencial, su sentido de responsabilidad, etc. De esta manera, una
organización que posee un capital humano de calidad (recursos
humanos talentosos) y ha creado una conciencia de calidad entre los
mismos, puede decirse que es poseedora de una ventaja competitiva
muy importante.

Diversos autores coinciden en que están en la era del

conocimiento y que los sistemas de información constituyen una de
las mejores armas con que cuentan las organizaciones tanto públicas
como privadas para cumplir sus actividades con eficacia y eficiencia.
Sin embargo, son las personas las que poseen conocimientos,
habilidades y actitudes, quienes toman las decisiones para satisfacer
las necesidades de la comunidad, mejorando la calidad en el servicio
y el compromiso social.

Estos llamados activos intangibles o capital intelectual,

comprenden todos los conocimientos tácitos o explícitos que generan
valor económico para el Estado, tales como experiencia aplicada, la
tecnología organizacional, las relaciones con los ciudadanos y las
destrezas profesionales.

Dentro de este contexto, se observa hoy en día una nueva

conciencia organizacional que se basa en la idea de que sus activos
más valiosos son sus talentos humanos. En este mismo sentido, la
fidelidad de los usuarios, la capacidad para hacer alianzas
estratégicas, la capacidad intelectual, las infraestructuras de
información, el potencial innovador y los conocimientos técnicos
constituyen una de las principales preocupaciones que aborda la
educación universitaria en Venezuela.

Es por ello, que las organizaciones realizan esfuerzos para

atraer, captar, desarrollar y mantener los mejores talentos ya que la
capacidad de respuesta de una organización determinará su
posicionamiento en el contexto donde opera, es por ello que se hace
necesario desarrollar estrategias orientadas a capacitar el talento
humano como la principal ventaja organizacional.

Brooking A. (1997), señala lo siguiente:

El capital intelectual como un activo inmaterial, el cual
debe identificar los conocimientos del individuo que son
puntos clave para la empresa; tales como los valores,
aptitudes, habilidades y el know-how (el cual consiste
en todo un conglomerado de conocimientos que posee el
individuo sobre un tema determinado), entre otros. Con
el término capital intelectual se hace referencia a la
combinación de activos inmateriales y/o intangibles que
permiten funcionar y generar valor a la empresa; así
como al conjunto de procesos que permiten que el
capital intelectual de la empresa crezca.(p.26)

Siguiendo esta conceptualización Camisón, (1999) divide el

capital intelectual en cuatro bloques:
Capital Humano: Incluye los activos de conocimiento (tácitos o
explícitos) depositados en las personas como lo son los conocimientos
técnicos, la experiencia, habilidades de liderazgo, habilidades de
trabajo en equipo, actividad del personal, la personalidad misma,
capacidad, comportamiento, esfuerzo, reputación, la capacidad
creativa, la habilidad para resolver problemas, la capacidad
empresarial. Brooking, A. (ob. cit).

Capital Intelectual: Según el enfoque presentado por Brooking,

(Ibidem; p.218), indica la importancia de evaluar el capital
intelectual, se aplica a todos los sectores de actividad. En particular,
para las empresas financieras, la evaluación de los elementos del
activo no tiene la misma importancia que antes, porque los
elementos tangibles ya no ofrecen la misma seguridad, por cuanto se
ha producido un cambio sustancial en las empresas como un bien
valioso.
 De tal manera, que el valor del capital intelectual está
determinado por el mayor o menor grado en que estos activos
inmateriales pueden convertirse en ingresos financieros para la
organización. Pero el hecho, de que una parte importante de los
activos corporativos sean inmateriales, no significa que no haya que
asignarle un valor. El motivo por el que no se valoran habitualmente,
es porque no están obligados y no existe un método acordado. Sin
embargo, las cosas están cambiando, y la tendencia de los activos
inmateriales va en aumento. Por lo cual se está impulsando el capital
intelectual como activo fundamental para conseguir ventajas
verdaderamente competitivas.

Es importante acotar, que al establecer la estrategia de

valoración al talento humano, como una posición de ventaja para la
organización, a través de la gestión de recursos internos y
capacidades, se puede lograr hacer frente a las oportunidades
externas, sobre el particular, es menester vigilar a los competidores
más inmediatos a la hora de decidir la posibilidad de entrar en un
mercado o no; Asimismo tomar en cuenta la reacción de las demás
organizaciones para no estar en desventaja con relación a ellas. Por
su parte, Ivancevich (1997), reseña que: “El conocimiento es la
fuerza para ser competitivo, ya que es la clave para que una
organización sea competitiva, así cada persona desarrolla su talento
al máximo en beneficio del proyecto de la misma” (p.5). Al respecto,
el autor menciona que Geus (1995), dice que “la capacidad de
aprender puede llegar a ser nuestra única ventaja competitiva” (p.2).

Otros encontraron que la ventaja competitiva estaba en el

talento de cada persona, factor que en ausencia de los medios de
producción debió convertirse en el potencial de crecimiento
económico y social.
 En este orden de ideas, Álvarez (1998), reseña que: “Ser
competitivo implica en primer lugar decidirse a tomar el control de la
organización, ser responsable de su presente y de su futuro y en
segundo lugar, incorporar prácticas y procedimientos de alto valor
que incrementen drásticamente la competitividad y los resultados de
la institución” (p.45).

De igual manera, se sugiere diseñar para estos efectos unos

planes, que permitan a las organizaciones estimular su talento
humano aunado a una nueva visión del modelo gerencial
constituyendo un primer paso para el logro de los objetivos
organizacionales.

Competencia

La riqueza del conocimiento en materia de competencia se

obtiene no sólo al observar buenos métodos de trabajo, sino también
por conocer otros que no han sido satisfactorios.

Cruz y Otros (2004), define las Competencias, como un

conjunto de habilidades, conocimientos, cualidades personales
básicas y destrezas, relevantes para el desempeño de una función
determinada. Así que poseen tres características básicas: (1) estar
inherentemente ligadas a las personas; (2) ser específicas de cada
organización y/o actividad; y (3) ser medibles y observables. La
gestión por competencias se limita a gestionar estos conceptos,
velando por el bien y el desarrollo de ambos, tanto de la
organización, como de los individuos

Para Allens, (2009), el término competencia hace referencia a

características de personalidad, comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
 Los modelos de gerencia en función a estos Autores hacen
referencia a que los conocimientos son competencias técnicas y las
competencias conductuales son competencias de gestión. Es decir, los
conocimientos son referidos a contabilidad financiera, informática,
impuestos, leyes laborales, y otras, por su parte las competencias a
iniciativa, orientación al cliente, trabajo en equipo, liderazgo,
comunicación, manejo de personas entre otras.

Las competencias difieren según la especialidad y el nivel de los

colaboradores dentro de la organización, para efectos de esta
investigación, las competencias están referidas a competencias de
gestión en función al liderazgo.

Dalziel, Cubeiro, y Fernandez, G. (1996), indican que se ha

convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos, que
una organización, pueda contar con las personas que posean las
características adecuadas y que contribuyan al cumplimiento de los
objetivos y metas de ella, a través de este enfoque, se infiere que el
desempeño de las funciones, debe basarse en las capacidades que
pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y
habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas
necesarias para un puesto de trabajo, así como también son
necesarias otras para otro puesto de trabajo que no tenga
aparentemente una relación directa.

Por esta razón, la gestión de competencia, permite lograr una

gestión de talento humano que posea una mirada integral, mediante
objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también común, es
decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre
sí.
Competencias Gerenciales

El concepto de competencia es diverso, según el ángulo del cual

se mire o el énfasis que se le otorgue a uno u otro elemento, pero el
más generalizado y aceptado es el de “saber hacer en un contexto”.

El “saber hacer”, lejos de entenderse como “hacer” a secas,

requiere de conocimiento (teórico, práctico o teórico-práctico),
afectividad, compromiso, cooperación y cumplimiento, todo lo cual se
expresa en el desempeño, también de tipo teórico, práctico o teórico-
práctico. Por ejemplo, cuando alguien lee un texto y lo interpreta
(saber hacer) ejecuta una acción (desempeño) en un contexto teórico
(contenido del texto).

Cuando un mecánico empírico arregla un vehículo (desempeño)

aplica un conocimiento práctico en un contexto (situación y
condiciones en que se da el desempeño) igualmente práctico.

Dalziel, Cubeiro, y Fernández, G. (1996), indican que la

capacidad del hombre de ejecutar un trabajo con certeza es un alto
indicador de eficiencia, al conjugar la intersección de sus
conocimientos, la comprensión de su labor, entorno, organización y
las condiciones de personalidad e inclinaciones personales.

Entonces, las competencias son características personales, que

han demostrado tener una relación con el desempeño sobresaliente
en un cargo/rol determinado en una organización en particular. Las
competencias marcan concretamente la diferencia entre un
desempeño excelente o uno simplemente bueno o adecuado

Según Cruz, P. y otros. (2004), el personal adecuado, es aquel

que, además de conocimientos tiene habilidades, actitudes e
intereses compatibles con su función. Para ellos se destacan algunas
competencias:

Habilidades Básicas: lectura, redacción, aritmética y

matemáticas, expresión y capacidad de escuchar.

Aptitudes analíticas: pensar creativamente, tomar decisiones,

solucionar problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro
tipo de información, saber, aprender y razonar.

Habilidades Personales: responsabilidad, autoestima,

sociabilidad, gestión personal, integridad y honestidad.

Gestión de Recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución,

personal.

Relaciones Interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros,

servicio a clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con
personas diversas.

Gestión de Información: buscar y evaluar información,

organizar y mantener sistemas de información, interpretar y
comunicar, usar computadores.

Comprensión Sistémica: comprender interrelaciones complejas,

entender sistemas, monitorear y corregir desempeño, mejorar o
diseñar sistemas.

Dominio Tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicar

tecnologías en la tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

Gestión Gerencial: Es aquella tarea encargada de medir la

calidad de los recursos gerenciales, de las estrategias competitivas,
del desarrollo de productos, y del liderazgo del talento humano.
Alvarado (2006) la asocia con la acción gerencial, como una evolución
del campo de la gestión en donde plantea que la esencia de la
gerencia es la imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer
seguimiento de los procesos. En pocas palabras, hay que integrar
para poder hacer y lo que constituye el rasgo fundamental de la
gerencia es la acción.

En este orden de ideas, Chiavenato (2004), plantea que los

principales procesos de la moderna gestión gerencial del talento
humano se centran en 6 vertientes: en la admisión de personas
relacionado directamente con el reclutamiento y selección, en la
aplicación de personas (diseño y evaluación del desempeño) en la
compensación laboral, en el desarrollo de las personas; en la
retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las
personas basados en sistemas de información gerencial y bases de
datos. Estos procesos están influenciados por las condiciones
externas e internas de la organización.

Para esta investigación, la Autora considera la gestión

gerencial, como la acción de quien está frente a la gerencia en una
organización en pro de la integración del Talento humano. Es decir,
hay que entender que el centro de la gerencia es el ser humano con
don de servicio, porque no se da lo que no tiene, ni expresa lo que no
es. Por ello, se tiene que valorar el gerente como persona, valorar a
los demás y tener claridad de los fines y principios de la organización.

Liderazgo

La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa

guía, más que un componente de la organización es un proceso
gerencial que orienta, dinamiza, conducen el talento humano de la
empresa. (Azuaje, 2005)
 Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas
(planificación), organizadores (procesos) y líderes (inspiradores,
innovadores, propiciadores del cambio). Una organización bien
gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes. El líder no es un
superdotado, o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de
crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades
y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este
caso, de las metas de la empresa.

El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así

como enseñar a aprender. Un líder es un maestro y un alumno, al
mismo tiempo. No existe un líder de forma aislada, supone un
contexto con la gente, de allí que mencionarlas significa la
trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa
condición de líder. En la actualidad más que de líderes, se habla de
equipos, grupos, organizaciones o empresas líderes.

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y

en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto
aportes y sugerencias; en la creatividad tanto en diseño de productos
como en resolución de problemas, en los retos compartidos y en el
afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, “los grupo
líderes” son un valor dentro de la empresa.

Como definición, se tiene que el liderazgo es la capacidad de

establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un
mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y
haciéndolos responsables de su desempeño. (Maxwell, 2009).

De acuerdo con González ( 2005), el estudio del liderazgo tiene

muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de
liderazgo (o la forma de autoridad), las características de
comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los
líderes (los líderes nacen o se hacen?), entre otros.

Para Chiavenato, (2004),"Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación

con las actividades administrativas y el primero es muy importante
para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administración. Koontz (2003), al escribir sobre el liderazgo, a efecto
de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Un
individuo quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado, pero necesita de las habilidades
del líder para motivar. Otros, tal vez sean lideres eficaces con
habilidad para el entusiasmo, pero carente de las habilidades
administrativas para encaminar la energía que desatan en otros. Ante
los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están considerando más a los
gerentes que también tienen habilidades de líderes.

Tipos de liderazgo

En función a Stoner (1989), el Liderazgo se puede considerar

desde diferentes tipos a saber:

El líder autócrata:

Es quién asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. En este caso la decisión y la guía se centralizan en el
líder.
 Líder participativo:

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.

Líder liberal:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus
seguidores, aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo
lo hagan con tal de que se haga bien.

Tendencias del Liderazgo

Para Pereira, J. (s/f). A medida que ha transcurrido el tiempo

han cambiado las condiciones y las personas, y también los estilos
de liderazgo. Actualmente las instituciones buscan nuevos tipos de
líderes que le ayuden a alcanzar sus metas. Históricamente han
existido cinco edades del liderazgo (y actualmente se está en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

a.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La

gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.

b.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la

función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos
que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
 c.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de

alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer".
La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

d.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la tasa de innovación, con

frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir
de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que
eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas
de la creciente celeridad de la obsolencia.

e.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente

rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en
ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan
cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más
inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

f.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que se describe, han

permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la
mayor honestidad, no se puede predecir qué habilidades especiales
van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Los líderes necesitan
saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber
cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los
líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán
que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.

Liderazgo Transaccional y Transformacional

Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las

funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la
dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir
entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los
líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados
para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al
desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización
con toda eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a

sus seguidores. Poseen en sí mismo la capacidad de motivar, de
conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable
para el cambio organizacional.

Bass (1985), citado por Salazar (2006), manifiesta que el

liderazgo transformador es una superación del transaccional e incluye
cuatro componentes: carisma (desarrollar una visión), inspiración
(motivar para altas expectativas), consideración individualizada
(prestar atención, respecto y responsabilidad a los seguidores),
estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).

Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales

y los carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por
promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes
carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston
Churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa, quien inspiró a
muchas personas gracias a sus desinteresados servicios en favor de
los pobres.

Modelos Gerenciales

Los modelos se refieren a estilos, características, tipos de

gerencias y modos, los cuales son establecidos por el mismo gerente
en el desempeño de sus funciones. (Bermúdez, 2012)

De acuerdo a blog de modelos gerenciales 2010, los modelos

gerenciales se definen como las estrategias de gestión organizacional
que son utilizados de acuerdo a la forma y el momento en que se
presente una toma de decisión. En esta acción existen diferentes
modelos, a saber:

Modelo Cerrado: Es el gerente quien toma la decisión, sin

consultar con nadie.

Modelo Autoritario: Es el que se ejerce imponiendo normas y no

existe juicio justo.

Modelo Autosuficiente: El gerente no escucha las sugerencias y

se cree que se las sabe todas en el momento de tomar una decisión.

Modelo Compartido: Se delegan funciones y herramientas para

hacerlas.

Modelo Participativo: El gerente da órdenes, asesora y

acompaña a los subordinados en el cumplimiento de los objetivos.

Modelo Peregrino: Es el modelo hacia donde se debe de dirigir

la gestión gerencial, sabe valorar al cliente, y el poder lo maneja en
conjunto con quien conoce el proceso histórico de la organización.
 Por otra parte, se ubican los Modelos Gerenciales que se
representan a través de las técnicas, procesos y sistemas
administrativos, Como son:

Planeación Estratégica: Implica un análisis del entorno interno y

externo

Calidad Total: Consiste en un proceso continuo que asegure el

mantenimiento de estándares adecuados, los cuales se encaminan a
la satisfacción de cliente y el mercado.

Kaizen – Mejoramiento Continuo: Se basa también en la calidad

pero de manera gradual y con una gran énfasis en la participación de
las personas, y lo realiza en el mantenimiento de los procesos y la
innovación en todos los puntos del proceso productivo.

Justo a Tiempo – Just in Time (J.I.T.), es un modelo de calidad

diseñado para los procesos de producción, con énfasis en la gestión
de tiempos productivos y el control del desperdicio.

Benchmarking: Es un proceso sistemático, estructurado,

organizado, continuo que sirve para evaluar y diagnosticar los
procesos de aquellas organizaciones, que son líderes y que
constituyen una competencia, a fin de tenerlas como punto de
referencia para concoer el nivel en que se encuentra la organización y
de alguna manera mejorar y /o hacer ajustes necesarios para su
mejora en aquellos aspectos que hay que mejorar.

Reingeniería: Consiste en revisar y replantear a la organización

con el fin de alcanzar mejoras en la calidad, los procesos, los
servicios y la productividad y optimización de los recursos.

Empoderamiento – “Enpowerment”: Se refiere a un

comportamiento gerencial e implica un estilo de liderazgo que
desarrolle en las personas una autonomía en el desempeño de sus
funciones y demuestren habilidad para asumir riesgos y tomar
decisiones sin la presencia de una autoridad.

Outsourcing: Consiste en la contratación o transferencia de

actividades a otras empresas para realizar los procesos, permitiendo
así optimizar el proceso productivo.

Balance Scorecard: Comprende la valuación empresarial,

especialmente en el talento humanos y la gestión del capital
intelectual. Comprende los procesos de crecimiento, formación,
internos, relación de clientes y resultados financieros, los cuales debe
de proporcionar un balance entre el resultado actual y futuro de la
empresa.

Lo anterior vislumbra las tendencias bajo las cuales las

organizaciones han estado moviéndose en los últimos tiempos, lo que
establece que la gestión gerencial se enfrenta nuevos retos y quizás
nuevos modelos gerenciales a fin de optimizar los recursos y orientar
el comportamiento del personal bajo su supervisión.
 TABLA
Operacionalización de la Variable
Objetivos Variable Subvariable Dimensión Indicador
Específicos

Identificar los Liderazgo como Liderazgo Estilos de Orientado al grupo

elementos competencia Liderazgo Orientado a la tarea
claves del transformadora Orientado a la
liderazgo como de la gestión gestión
competencia gerencial
transformadora
de la gestión
gerencial.

Describir las
principales Liderazgo como Característica Competencias Características
características competencia s de la gerenciales fundamentales del
de la gestión transformadora gestión gerente
gerencial de los de la gestión gerencial
gerentes de las gerencial
Universidades Dirección de
Venezolanas personas
del estado
Aragua Trabajo en equipo

Liderazgo

Confirmar un carisma (desarrollar

modelo de Liderazgo como Competencias Elementos del una visión),
liderazgo como competencia de liderazgo liderazgo como inspiración (motivar
competencia transformadora transformador competencia para altas
transformadora
transformadora de la gestión expectativas),
de la gestión gerencial consideración
gerencial y su individualizada
rol protagónico (prestar atención,
de las respecto y
universidades. responsabilidad a los
seguidores),
estimulación
intelectual
(proporcionar
nuevas ideas y
enfoques).
Diseñar los
lineamientos Liderazgo como Lineamientos Este objetivo Este objetivo será
para competencia para será logrado a logrado a través de
desarrollar un transformadora desarrollar un través de los los resultados de los
modelo de de la gestión modelo resultados de objetivos anteriores
liderazgo como gerencial los objetivos
competencia anteriores
transformadora
de la gestión
gerencial en las
universidades
venezolanas
del estado
Aragua
Fuente: Higuerey 2013

3. MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico esta referido a los procedimentos

empleados para recolección, y tratamiento de datos. Representa los
médios con que cuenta el investigador para emprender su estudio. Al
momento de decidir el trabajo que se aspira realizar es conveniente
considerar los objetivos planteados a fin de determinar el diseño,
tipo, nível y modalidad del estudio.

El propósito de la investigación es formular un modelo de

liderazgo como competencia transformadora de la gestión gerencial
en las universidades venezolanas en la Región Central.

Tipo de Investigación

Según los objetivos propuestos, esta investigación se sitúa de

acuerdo con el propósito o fin en Aplicada, ya que examinó
conocimientos con fines de aplicación inmediata a la realidad con
soluciones prácticas para formular un modelo de liderazgo como
competencia transformadora de la gestión gerencial de las
Universidades Venezolanas. Por su alcance, temporal es Seccional,
por que se refiere a un estudio de la evolución del fenómeno, en el
momento que se estudió, es decir, esta investigación se llevó a efecto
en el último año que funge como Gerente y a una población
determinada por el Decano, Coordinador y/o Director de las
Universidades Venezolanas ubicadas en la Región Central, los Estados
Aragua, Carabobo y Cojedes. Por su profundidad se clasificó en
Descriptiva, porque tiene como objeto central la medición precisa de
la variable Liderazgo, en la población y/o muestra ya definida
(Hernández, S. Fernández C. y Baptista (1998)

Se analizó la variable producto de la aplicación de un

Instrumento a la muestra censal. Por su fuente, es Primaria, ya que
se utilizaron los datos directamente de la realidad, es decir la
información es producto del resultado de la aplicación del
instrumento. Por su amplitud se ubicó en Microsociologica, ya que se
estudió una población pequeña. Por su Carácter, se consideró en
cuantitativa, en la modalidad de trabajo de campo, ya que se aplicó
el Instrumento a la muestra seleccionada para tal fin, luego las
respuestas de cada ítem y de cada individuo se ilustraron en Tablas y
Gráficos, permitiendo así aplicar Técnicas Estadísticas para realizar el
análisis de los resultados.

El campo de acción donde se desarrolló el estudio corresponde

a Decanos, Directores y/o Coordinadores de las Universidades
Nacionales ubicados en la Región Central, que comprende los Estados
Aragua, Carabobo y Cojedes.

Los Decanos, Directores y/o Coordinadores, quienes son

profesionales que contribuyen a satisfacer la necesidad físico-espacial
de la gestión gerencial de las Universidades Nacionales.
Población y Muestra

Descripción demográfica de la Población

“La población es el conjunto total finito o infinito de elementos o
unidades de observación que se consideran en un estudio, (nación,
grupos, comunidades, objetos, instituciones, personas)…” (p.74), de
acuerdo con Risquez, Fuenmayor y Pereira (1999), igualmente,
Balestrini (1999), la define como “un conjunto finito o infinito de
personas cosas o elementos que presentan características comunes”
(p.137). Los datos para la selección de la población fueron tomados
del listado emanado del Centro Información Integrado de las
Universidades Nacionales. Siguiendo el enfoque del estudio, el cual
corresponde al metodológico cuantitativo. En tal sentido, la población
en la presente investigación estuvo conformada por el personal
académico que labora en las Universidades Nacionales, ubicadas en la
Región Central, con el cargo de Gerente en el último año.

Tabla
Personal Académico que funge como Gerente

DEPENDENCIA NÚMERO DE
PERSONAL
UNA 3
UNEFA 3
UCV 3
UC 3
UPEL 2
UID 1
UNELLEZ 1
UNESR 3
Total 19
Fuente: Higuerey, 2013

Selección de la muestra
El muestreo es el procedimiento a través del cual se selecciona
una muestra a partir de una población previamente definida, con el
propósito de extraer conclusiones válidas para ésta con el uso de
información proveniente de tan solo una parte de ella, de acuerdo
con Parra (2000).
Para Hurtado (1998), consiste: “en las poblaciones pequeñas o
finitas no se selecciona muestra alguna para no afectar la validez de
los resultados”. (p.77).

“La muestra es el conjunto de elementos representativos de una

población con las cuales se trabaja realmente en el proceso de la
investigación”, de acuerdo con Hurtado y Toro (1999).

Para conocer la muestra objeto de estudio se utilizó el

muestreo censal, López (1998), opina que “la muestra es censal es
aquella porción que representa toda la población”. (p.123), esto en
función de lo pequeño de la Población, entonces la Muestra se
convierte en la misma población.

Tabla 4
Muestra seleccionada Decanos, Coordinadores y/o Directores
DEPENDENCIA NÚMERO DE
PERSONAL
UNA 3
UNEFA 3
UCV 3
UC 3
UPEL 2
UID 1
UNELLEZ 1
UNESR 3
Total 19
Fuente: Higuerey, 2013

Selección de la muestra, Decanos, Coordinadores y/o Directores.

La muestra se constituyó con el 100 % de la población

gerencial, representado en un número de 19 sujetos.
  
Hernández, Fernandez y Baptista (1.998),  “define al estudio en
que es considerada la población como muestra estudio censal, por
cuanto la muestra es esencia de un subgrupo de la población.” (p.
207), debido a que los sujetos constituyen un grupo reducido, por lo
cual se trabajo con el total de la población. Una vez ubicados los
sujetos, éstos mostraron interés en participar en el estudio.

Técnicas de Recolección de Datos

Dadas las características de este estudio de campo-descriptivo,

dentro del enfoque metodológico cuantitativo, la recolección de datos
se realizó de la siguiente forma: se elaboró un cuestionario, como
técnica metodológica para recabar información detallada sobre el
objeto de estudio. Se considera el cuestionario como una herramienta
adecuada para obtener información en un tiempo breve. Este
además, también permitió suscitar en los encuestados, respuestas
sinceras y claras a cada pregunta, resguardaba la identidad del
participante (Sierra, 1992; Tamayo, 1995).

Primera Etapa: Estudio Cuantitativo

Para el levantamiento de la información a través del cuestionario

se siguieron los siguientes pasos:

Decanos, Coordinadores y/o Directores

Se aplicó el cuestionario a los Decanos, Directores y
Coordinadores, de la siguiente forma:
1. Se envió una comunicación, a los Decanos, Coordinador
y/o Director de las diferentes Universidades Nacionales ubicadas en la
Región Central, donde se explica el propósito del estudio a la vez que
se le solicitó su colaboración para la obtención de la información
necesaria sobre la investigación.
2. Una vez que se obtuvo el listado de los Decanos,
Directores y/o Coordinadores, se procedió a enviar el cuestionario. Se
garantizó confidencia en la información suministrada por ellos, así
como también se les explicó los beneficios que tendría el estudio para
las Instituciones

Estructura del Instrumento

Para la obtención de los datos de la primera etapa de la

investigación se diseñó un cuestionario. Luego se ordenaron de
acuerdo a la variable en estudio, Liderazgo como competencia
transformadora, con las dimensiones: Características fundamentales
de la gestión gerencial.
Para la obtención de los datos de la primera etapa de la
investigación se diseño un cuestionario. Luego se ordenaron de
acuerdo a la variable en estudio, Liderazgo como competencia
transformadora, con las dimensiones carisma (desarrollar una visión),
inspiración (motivar para altas expectativas), consideración
individualizada (prestar atención, respecto y responsabilidad a los
seguidores), estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y
enfoques), el cual cuenta con 45 ítems, para los Decanos,
Coordinador y/o Director de las diferentes Universidades Nacionales,
ubicadas en la Región Central.
La redacción del cuestionario se hizo en forma de
aseveraciones, con respuestas cerradas de acuerdo a la escala
sumativa, donde los sujetos de la muestra podían indicar: Muy de
Acuerdo (MA), De Acuerdo (DA), En Desacuerdo (DS), Muy en
Desacuerdo (MS), marcando sólo una de las alternativas (Anexo ).
El valor fue dado en función del grado de Muy de Acuerdo a Muy en
desacuerdo, entre 4 y 1 punto de la escala. La apreciación de cada
sujeto se determinó sumando los valores.

TABLA 3
Estructura del Instrumento
Variable Subvariable Dimensión Indicador Itemes
Liderazgo Liderazgo Estilos de Orientado al grupo 1-2-3-4-5-8-
como Liderazgo Orientado a la tarea 12-16-17-
competencia Orientado a la gestión 18-33-34-42
transformad
ora de la
gestión
gerencial

Liderazgo Características Competencias Características 6-7-9-10-13-

como de la gestión gerenciales fundamentales del gerente 19-20-21-
competencia gerencial 22-23-24-
transformad 26-27-28-
ora de la Dirección de personas 29-31-38-
gestión 39-41--44-
gerencial Trabajo en equipo 43-45
Liderazgo

carisma (desarrollar una

Liderazgo Competencias de Elementos del visión), inspiración 11-14-
como liderazgo liderazgo como (motivar para altas 15-25-
competencia transformador competencia expectativas),
transformadora
30-32-
transformad consideración 35-36-
ora de la individualizada (prestar 37-40
gestión atención, respecto y
gerencial responsabilidad a los
seguidores), estimulación
intelectual (proporcionar
nuevas ideas y enfoques).

Liderazgo Lineamientos Este objetivo Este objetivo será logrado

como para desarrollar será logrado a a través de los resultados
competencia un modelo través de los de los objetivos anteriores
transformad resultados de
ora de la los objetivos
gestión anteriores
gerencial
Fuente: Higuerey, 2013
Confiabilidad y Validez del Instrumento

Procesamiento de la Información

Una vez finalizado el proceso de recolección de la data se procedió

al análisis de la información. Los datos que se recolectaron en el
estudio de tipo cuantitativo, se clasificaron, tabularon y ordenaron.
Estas técnicas se presentan y sus resultados en cuadros
debidamente identificados para su análisis.

Presentación
Se ejecutó a través de los siguientes pasos:
1. Los datos recolectados con el cuestionario se dividieron en dos
partes: primero, el valor calculado o la frecuencia absoluta se obtuvo
de la sumatoria de la cantidad de respuestas de un mismo criterio de
las dimensiones, subdimensiones e indicadores correspondientes. El
valor total se obtuvo de la sumatoria de los promedios de la cantidad
de respuestas de una misma alternativa, y del número de respuestas
del indicador de las dimensiones y subdimensiones correspondientes.
2. Luego se calculó la puntuación de la variable por global y por
dimensión utilizando valores absolutos.

Validez del Instrumento

El instrumento fue objeto de una validación de juicio de experto,

es decir, se seleccionaron tres académicos que su formación este
relacionada con la investigación objeto de estudio, además de un
especialista en metodología, guardando relación con lo expuesto por
Hernández, Fernández y Baptista (1998), quienes afirman que “la
validez en términos generales, se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir”, los
mismos procedieron a llenar el Instrumento de validación diseñado
para tal fin.

Confiabilidad del Instrumento

El criterio de confiabilidad del instrumento, se determinó en la

presente investigación, por el coeficiente de Alfa Cronbach,
desarrollado por Cronbach, requiere de una sola administración del
instrumento de medición y produce valores que oscilan entre cero y
uno. (Hernández, y otros, ob. cit.). La Confiabilidad de los
instrumentos de medición permiten determinar mediante un índice el
grado de seguridad y uniformidad si el instrumento cumple su
cometido; sin embargo hay que tomar en cuenta que los índices son
una síntesis de varias expresiones numéricas que guardan una
estrecha relación con los procedimientos utilizados para medir e
interpretar la confiabilidad de los instrumentos. En el caso, se mide
la confiabilidad interna del instrumento aplicando el coeficiente de
Alfa de Cronbach.
 ANEXO
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

CUESTIONARIO
Modelo de liderazgo como competencia
transformadora de la gestión gerencial en la
Educación Universitaria.

A continuación encontrará una serie de afirmaciones acerca de la

Institución en donde Usted se desempeña como Gerente.

Frente a cada una de ellas tendrá cuatro alternativas de respuesta

que son las siguientes: Muy de acuerdo; de acuerdo; en desacuerdo;
muy en desacuerdo.

Deberá marcar con una X la alternativa que según su opinión

describe con más exactitud la situación actual de la empresa. 

Sea lo más honesto posible. La encuesta es anónima.

 Muy De En Muy en

Usted como Decano, Director o De Acuerdo Desacuerdo desacuerdo

Coordinador en el desempeño de acuerdo
su trabajo con sus subordinados 

1 Comprender a un Subordinado cuando

       
comete un error es un deber
2 La confianza entre Usted y un
Subordinado es parte de la fortaleza        
institucional
3 El desempeño de cada uno de sus
Subordinados es producto de la        
capacitación
4 Lograr los objetivos sin importar el
       
cómo es una meta
5 Lo que piensan los Subordinados de
Usted es importante para el logro de        
Objetivos
6 La toma de decisión se hace por
       
medio del trabajo en equipo
7 La toma de decisiones es tarea del        
Gerente
8 El aporte de nuevas ideas de los        
Subordinados es un valor Institucional
9 La planificación es una herramienta        
importante para la consecución de
metas
1 Uno de los problemas que se presenta        
0 es que la gente no asume sus
responsabilidades
1 En esta Institución los que se        
1 desempeñan mejor pueden llegar a
ocupar puestos superiores
1 En esta Institución no hay        
2 recompensa ni reconocimiento por el
logro de objetivos
1 La lealtad hacia la Institución es un        
3 valor organizacional
1 La desconfianza por el éxito de un        
4 objetivo es un temor que siempre se
tiene
1 La remuneración que percibe es        
5 acorde con el desempeño laboral
1 La amistad es un valor organizacional        
6

Muy De En Muy en

  De Acuerdo Desacuerdo desacuerdo

acuerdo

1 La satisfacción de las personas se        

7 mide por su trabajo
1 El grupo de trabajo funciona en        
8 equipo en el logro de objetivos
1 La Institución se caracteriza por un        
9 ambiente cómodo de trabajo
       

2 Están comprometidos los

0 supervisores y ejecutivos con la
mejora de la Institución
2 Las metas organizacionales para        
1 mejorar la productividad existen en
diversos niveles de la organización
2 Los Índices que miden el logro de
2 metas deben ser publicados al
personal
2 Los Índices de logro de metas deben
3 ser usados para reforzar la motivación
de los Subordinados
2 Elevar la productividad Institucional y
4 los niveles de desempeño es motivo
para recompensar a los subordinados
2 Las comunicaciones son efectivas en
5 todas las direcciones
2 Para el desempeño de un cargo de        
6 Director es necesario tener aptitudes
y actitudes
2 La calidad y su relación con la        
7 productividad son efectivas
2 El estilo de Gestión Gerencial genera
8 impacto para el incremento de la
productividad
2 Las principales oportunidades para
9 mejorar la productividad institucional
deben ser evidentes
3 Los obstáculos para la participación
0 de los empleados en la mejora de la
productividad Institucional deben ser
identificados
3 Consultar antes de tomar decisiones
1 es deber de todo gerente

3 Informar acerca de las causas de las

2 decisiones tomadas, es competencia
del talento humano a la gerencia

Muy De En Muy en

De Acuerdo Desacuerdo desacuerdo

acuerdo
3 No haber quejas de los subordinados
3 es muestra del logro de metas
3 No haber conflictos laborales
4 significativo en su grupo de trabajo es
una meta de adecuada gestión
3 No haber reposos prolongados de los
5 empleado es una evidencia de
pertinencia institucional
3 El grupo de trabajo en el desempeño
6 de una tarea debe consultar para el
cambio de decisión
3 La motivación hacia sus colaboradores
7 interviene para incrementar la
productividad institucional
3 Delegar debe hacerse en forma
8 eficiente
3 La supervisión es para mejorar el
9 desempeño del grupo de trabajo
4 La evaluación de los supervisados es
0 para elevar la calidad institucional
4 Administrar el trabajo en forma
1 efectiva es un ahorro del tiempo
4 Administrar al personal a su cargo en
2 forma adecuada es una competencia
gerencial
4 Administrar los recursos que tiene a
3 su disposición en forma eficiente, es
una competencia gerencial
4 Superar obstáculos es parte de la
4 gestión gerencial
4 Administrar efectivamente
5 emergencias o cambios de
prioridades, es un proceso del control
administrativo.
Fuente: Elaboración propia, 2013
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