Pontificia Universidad Católica de Chile

Diplomados Clase Ejecutiva

Trabajo Grupal – Gestión de la Calidad 2017

Trabajo Final
GESTION DE CALIDAD 2017

Integrantes:
Milton Isuiza R. – milton_isuiza@hotmail.com
Paola Ojeda Ch. – pojedac88@gmail.com
Víctor Toledo P. – vht_victor@hotmail.com
Felipe Undurraga G. – felipeundurraga@gmail.com
Jacqueline Villagra S. – jvillagra2001@gmail.com

Santiago,21 de Noviembre de 2017

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Índice

I. Resumen Ejecutivo
II. Análisis de la Situación
III. Solución Propuesta
IV. Conclusiones

Referencias
Anexos
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I Resumen Ejecutivo

En Chile, como en todo el mundo, cada vez son más las Empresas que concentran sus
esfuerzos en el corazón de su negocio, dejando de lado actividades secundarias o que no
están directamente vinculadas con el corazón de su negociosu core business, esto ha dado
pie al aumento de la externalización o subcontratación. Las empresas se han dado cuenta
que, a través de la subcontratación, los costos fijos pueden transformarse en variables,
permitiéndoles ajustar su presupuesto.

En Chile la externalización se introdujo a fines de la década de los ochenta, a medida que

nuestro país se internacionalizaba.

El Outsourcing es una industria en pleno crecimiento y de acuerdo a Registros de la

Dirección del Trabajo, participan 190 empresas, y mueve del orden de los US$368 millones
al año y, proporciona posibilidad de ocupación a cerca de 70 mil personas, lo que
representa el 1% de la fuerza laboral según estadísticas de la misma repartición.

En esta ocasión, enfocaremos nuestro análisis en el Grupo Alcia, en donde constaformada

por Alcia Servicios S.A., Alcia Soluciones Ltda. y Alcia Servicios Ltda. Empresas de
Servicios Relacionados.

Grupo Alcia es un holding de empresas que tienen 30 años de presencia en el mercado

nacional y cuenta con más de 600 trabajadores a lo largo de todo Chile. Su labor está
orientada principalmente al Outsourcing y desarrollo de soluciones móviles para empresas
de rubro utility. Actualmente ofrece una variada gama de servicios para instituciones
públicas y privadas en las regiones más importantes del país. Sus accionistas son Invermark
Ltda. Y Fraktal SpA.

En la década de los 80 celebra su primer contrato de lectura de Medidores con la empresa

Chilectra Metropolitana. En el año 1991, la empresa se adjudica y pone en marcha el
proyecto de Lectura de Medidores de la empresa Emos. Para ello se implementa, por primera
vez en Chile, la lectura de medidor de una empresa sanitaria, mediante el uso de
Capturadores de Datos. De este modo, se constituye en una de las empresas pioneras en la
operación y aplicación de este tipo de tecnología.

En el año 2001, se pone en marcha el proyecto de Corte y Reposición de Essbio, el cual es

dotado del uso de Capturadores de Datos. De esta forma Alcia, nuevamente, innova en la
aplicación de este tipo de tecnología en las operaciones en terreno.
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El Grupo Alcia ha logrado en estos últimos años, especialmente el 2015 y 2016 afianzar un
trabajo con políticas definidas en su estructura y diseño de cargos, quedando aún bastantes
definiciones por realizar.
La transformación más importante partió en diciembre del 2012, con trabajo de equipos
internos y externos (consultores). La estructura de la organización se dividió en cinco áreas
dependientes directamente del Gerente General, las áreas que se definieron fueron las
siguientes: Operaciones, Administración y finanzas, Planificación y Gestión, Personal e
Informática, cada una con un sub gerente a la cabeza. La organización ha dado pasos
importantes para mostrar a sus clientes externos e internos, que está preocupada por
avanzar en sus procesos y permitiendo generar confianza a ellos. Dentro del Área de
Operaciones se ha trabajado en la generación de políticas de calidad y seguridad, esta
última, base importante para el trabajo de cada uno de los que trabajan en la organización,
siendo para la organización un pilar fundamental, seguido de la mano del área de sistemas
informáticos que ha dado un plus a la organización. Con estos avances hoy se puede decir
que existe comunicación entre áreas, cosa que se debe seguir reforzando.

Los Servicios más relevantes en el Área de Operaciones que ofrece Alcia para instituciones
públicas y privadas en las regiones más importantes de país son:

 Lectura de Medidores
 Reparto de Cuentas
 Instalación de Medidores
 Correo Masivo (concentrado y ordenado geográficamente) 
 Corte y Reposición del suministro de agua potable 
 Desarrollo de sistemas
 Inspecciones operativas y comerciales
 Otros Servicios
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II Análisis de la Situación

Gran parte de los trabajos que realiza el Grupo Alcia, son producto de adjudicaciones en
Procesos de Licitaciones Públicas y Privadas.
Para mayor claridad, revisaremos las actividades básicas en los Procesos de Licitaciones:

Las actividades Previas son alcance de las Empresas Mandantes o Contratistas.

En las actividades Esenciales participan en Mandante (Elaboración de Bases, Respuestas a
las Consultas, Evaluación de Ofertas y Proceso de Adjudicación) y el Subcontratista
(Realización de Consultas, elaboración de Ofertas).
Y en las actividades Posteriores, participan ambos en la formalización del Contrato.

Luego de adjudicado un Contrato, Alcia inicia el proceso de ejecución del mismo de

acuerdo a su procedimiento de Calidad (autocontrol), definiendo las actividades que son
organizadas considerando los requerimientos internos de Alcia, y los externos detallados en
la Carpeta Administrativa del Contrato., Uuna vez iniciada la ejecución, se realizan
inspecciones aleatorias en terreno a todo su personal en terreno, durante un periodo de
tiempo establecido.
La planificación de las actividades de Control de Calidad, se inician en la Sub Gerencia de
Operaciones, con la identificación de los contratos vigentes durante el año y las cantidades
de servicios que incluyen cada uno de ellos. Una vez establecido el universo de servicios a
desarrollar, se procede a planificar y/o asignar los recursos considerando el número de
contratos por región y los servicios incluidos. En esta etapa se incluyen solicitudes
específicas de control realizadas por el mandante.

En los Contratos de regiones, cada Jefe de Contrato debe planificar y asignar y/o distribuir
las acciones de control de calidad entre sus oficinas a cargo. Una vez recibida la asignación
por parte del Jefe Contrato, el Jefe de Oficina asigna personal inspector para efectos de
ejecutar las acciones de control de calidad en los distintos servicios. Para la asignación
establece una muestra aleatoria de servicios de las distintas oficinas y establece un
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calendario que es reportado al jefe contrato para su seguimiento. El inspector asignado

deberá proceder a controlar los servicios en terreno observando el cumplimiento de los
estándares predefinidos. El control termina cuando el Inspector entrega, dependiendo del
servicio, el informe respecto al cumplimiento de la especificación del servicio.
Eventualmente el Inspector podrá entregar, dependiendo del servicio y la situación del
mismo, información al Jefe de Oficina respecto del incumplimiento de la especificación del
servicio para efectos de acciones inmediatas a realizar. En el caso de los servicios de
reparto la Sub Gerencia de Operaciones realiza control telefónico del reparto para efectos
de asegurar cumplimiento de especificaciones.
Al finalizar el proceso de control por parte de los inspectores se realiza un monitoreo
permanente por parte del Jefe de Oficina como por parte del Jefe de Contrato para efectos
de:
 Asegurar el cumplimiento de especificaciones
 Aplicar acciones preventivas y/o correctivas sobre la operación diaria.

En forma periódica, el área de operaciones aplica acciones sobre la operación del contrato
que pueden incluir:
 Elaboración de Informes de Control de Calidad por contrato y por servicio
 Evaluación del cumplimiento de indicadores de calidad por contrato a nivel de oficina y
de contrato.
 Evaluación de la operación (uso de equipos, infraestructura y materiales)
 Evaluación del personal (administrativo y en terreno).
Como parte de estas evaluaciones el área de operación puede determinar Acciones
preventivas y/o correctivas a nivel de oficina y/o contrato respecto a la calidad de los
servicios ejecutados.

Existen en la Organización Protocolos de Registros

 Ficha de Inspección por Servicio (Corte, Reposición, Lectura, Reparto y Cambio de
medidores).
 Ficha de Llamado Telefónico.

También existen Indicadores de Gestión

Mandante:
 Error de lectura
 Reclamos

Tasa de falla:
 Desconformes vs total de los servicios (%)
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 Por servicio
 Realizar seguimiento mensual

Tasa de inspección:
 N° de servicios inspeccionados vs total de servicios (%)
 Por servicio
 Realizar seguimiento mensual

El Diagrama de Flujo del Proceso CONTROL DE CALIDAD (Autocontrol)

(Problema a resolver)
Dentro de los Contratos que se adjudican y firman, existen cláusulas que penalizan el no
cumplimiento de los Indicadores de gestión, estos básicamente se aplican en los procesos
de Lecturas y se producen por fallas en el Sistema Informático y en el Procedimiento de
Lectura de Datos (casa cerrada, casa abandonada, error de lectura).

Actualmente, tanto a los trabajadores de terreno como al personal administrativo, se los

incentiva mediante bonos de producción, sin embargo, se ha registrado que los trabajadores
tienen un porcentaje de error de lectura del 12.5% en el primer día de repaso, y en el
segundo día de repaso del 5.6%, lo cual perjudica en fin de mes cuando se recolecta la
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información para elaborar los estados de pago, en donde se reflejan las fallas en valor
monetario.

No solamente existe el error humano, sino también el error sistémico tanto por parte de la
empresa contratista como de la mandante., Een algunos casos, el sistema del mandante
registra una lectura de segundo repaso como una Lectura No Efectiva.

Dentro del manual de procesos actualmente establecido, se encuentra estipulado la forma y

los tiempos a cumplir para cada proceso de operaciones dentro de la empresa, sin embargo,
en ciertas regiones hay cierto rechazo a apegarse a estos por situaciones desconocidas.

Incorporé al inicio de este punto el proceso de Licitación, pensando que en el momento de

la formalización del Contrato se podrían especificar o sacar del alcance para el cálculo de
los indicadores de gestión por ejemplo las casas abandonadas y demostrar de alguna
manera que no existe manera de entregar ese dato o lectura…si es que se pudiera.
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III Solución Propuesta

Podemos abordar el problema, desde dos puntos de vista:

a.- Desde un punto de vista Global. Esta es una sSolución a largo plazo e, incluye
toda la organización. Es la mejor opción, ya que ayuda a la empresa a ser competitiva y
sobrevivir en los mercados actuales (visión de futuro).

b.- Desde un punto de vista particular. Es una sSolución de corto plazo, ya que trata
de responder a la necesidad especifica del área. No agrega valor desde las bases, si no que
aplica a un área específica.

1.- Solución Global.

La idea, es implementar TQM a nivel organizacional, y no que sea una respuesta a

un área en particular. Para esto, debemos revisar si la compañía tiene:

a.- Los 9 elementos fundamentales de la Gestión de Calidad Total. Es imperante

buscar soluciones para lograr tener estos elementos.
b.- Áreas sólidas, que sean el motor y permitan cumplir con la implementación y
puesta en marcha de la TQM.
Contar con un área de RRHH robusta, la cual podríamos:
- Proveer de espacios de aprendizaje, crecimiento humano y profesional.
- Fomentar el aprendizaje continuo.
- Capacitar a las personas a cargo (en prácticas de liderazgo, etc.).
Tener un área de Informática bien constituida, nos permitiría:
- Manejar datos de forma rápida y precisa.
- Transformar los datos en información relevante.
Si bien, durante el año 2012, el grupo Alcia generó una estructura organizacional
nueva, debemos revisar si esta cumple con lo indicado anteriormente.
c.- TieneL líderes con pleno conocimiento y convencimiento de la importancia de la
implementación de TQM. Si logramos que nuestros directivos, gerentes, jefes, están
alineados con la TQM, podríamos desarrollar una visión a futuro, tener una planificación
global, y fomentar el estar siempre orientados hacia el cliente, como parte central de la
estrategia organizacional.
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2.- Solución particular.

Tal como indicamos anteriormente, si buscamos una solución para este problema en
particular (a corto plazo), podríamos utilizar el ciclo de Deming o PDCA:

a.- Planificar:
- Identificar el proyecto. Además, identificar los stakeholders.
- Analizar la situación actual. Si bien la compañía ya detecto el problema, se
debería establecer el piso, el cual servirá para comparar los resultados.
- Analizar las causas potenciales. Se ha detectado que las fallas pueden ser
principalmente, falta de capacitación (errores humanos de lectura) y de sistemas.
- Planificar soluciones. Implementar soluciones a nivel de personas, como
caracterización de procesos (Anexo 1) y procedimientos de clima laboral (anexo 2).
Además, gestionar con el área de informática un análisis de los posibles problemas
en el sistema (revisar si el problema se ha producido en otras compañías).

b.-Hacer:
- Se debe generar un plan piloto para un solo contrato (idealmente de menor
escala).
- Ir corrigiendo problemas que se vayan generando en ambas líneas
(capacitación y revisión de sistemas).

c.- Verificar los resultados:

- Se debe ir verificando etapa por etapa (línea base) y si la respuesta no es la
esperada, volver y planificar nuevas soluciones.

d.- Actuar.
- Estandarizar el procedimiento mejorado.
- Documentar el proceso.

No debemos olvidar usar las herramientas básicas en estos procesos (Diagramas de Flujo,
Planillas de Registro, Diagrama de Pareto y Causa y Efecto).
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IV Conclusiones

- Se debe trabajar en el tema motivacional desde el punto de vista estratégico,

ya que el proceso en su totalidad depende de la habilidad y capacidad del
personal, en este sentido sería de gran ayuda encontrar un equilibrio entre la
motivación intrínseca y extrínseca, y en función de eso plantear un plan de
incentivos por cumplimiento de metas.
- El grupo Alicia necesita abrir un proyecto para implementar ISO:9001, esto
ayudara en gran parte a solucionar los problemas documentales, con el
enfoque basado en procesos tendremos un enfoque cliente proveedor en la
cadena de valor, pero sobre todo ayudará a monitorear el desempeño del
negocio en función de la satisfacción de los clientes y partes interesadas.

Referencias
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Anexos

ANEXO 1
CÓDIGO: GA-001
GRUPO ALICIA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS FECHA: 17/11/2017
REVISIÓN: 01
Objetivo: Motivar a los empleados a lograr objetivos de la compañia, realizar mejoras continuas y crear un entorno que promueva la innovación.

Alcance: El proceso incluye actividades de motivación, programas de participación del personal en actividades de mejora continua, actividades para promover la conciencia
de la calidad y la aplicación de la tecnología.
RIESGOS: RECURSOS: (CON QUE?) PERSONAL INVOLUCRADO: (CON QUIEN?) RIESGOS:
- Falta de presupuesto - Equipos de computo - Subgerente de RR.HH. con conocimientos en administración de - Falta de
para incentivar mejoras - Papelería de oficina y carteleras RR.HH. y desarrollo organizacional. conocimiento de las
- Software (Compers) - Generalista de RR.HH. con conocimientos en administración de necesidades de su
- Presupuestos. RR.HH. proceso
- Encuesta de medición - Lideres de procesos con conocimientos técnicos que sirven como
sustento para la implementación de mejora.

RIESGOS: ENTRADAS: SALIDAS: RIESGOS:

*Grupo Alicia requiere Personal motivado y comprometido hacia Grupo Alicia mantiene personal motivado y comprometido hacia el - Personal
- Requerimiento los objetivos de calidad. logro de los objetivos de calidad. desmotivado.
de mejora mal * Grupo Alicia requiere Promover un ambiente que motive a los Grupo Alicia tiene un ambiente que motiva a las personas a realizar - Ambiente que
definido. empleados a realizar mejoras continuas y promueva la mejoras continuas y promueve la innovación. no motiva la
innovació.n Los colaboradores obtienen mejora o
Los colaboradores quieren: - Metodologías de Reconocimiento claras. Innovación.
- Reconocimiento de jefaturas MOTIVACIÓN - Política salarial con criterios de equidad interna y competitividad
- Remuneraciones (salarios equitativos) RESPONSABLE: externa.
- Comunicación GERENTE DE RR.HH. - Personal comunicado sobre los temas que influyen en el desarrollo
* Requerimientos de entrada de la empresa pertinentes
Necesidad de Mejora de los procesos * Requisitos de salida
mejoras de eficacia de los procesos.
*Información generada
Registros de medición de clima laboral
Registro de validación de herramienta de medición de clima laboral

RIESGOS: PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS (COMO): MEDICIÓN (CUANTO): RIESGOS:

- Incumplimiento de - Procedimiento de diagnóstico de clima laboral - % de cumplimiento sobre los objetivos planteados. - Que no se alcancen las
procedimientos y métodos - Procedimiento de gestión de la motivación - 70% sobre los resultados globales de clima laboral metas
- índice de Rotación de personal

Oportunidades:
- Personal motivado puede generar mayores niveles de eficiencia en los procesos. y generar mayor número de mejoras
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ANEXO 2

PROCEDIMIENTO DIAGNÓSTICO DE CLIMA LABORAL

1. OBJETIVO:
Establecer lineamientos para realizar el diagnóstico de clima laboral en todo el
Grupo y establecer las acciones a realizar luego de la revisión de sus
resultados.

2. ALCANCE:
Este procedimiento será aplicado a todo el personal que labora en las Empresas
del Grupo Alicia se podrá realizar un muestreo para el diagnóstico.

El diagnóstico de ClimaLaboral se realizará cada dos años a nivel de todas las

empresas de Grupo.

3. DEFINICIONES:

CLIMA LABORAL: Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades,

atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo
concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que
componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

4. ENTRADAS:
El inicio del proceso se sitúa en el estudio de la situación de la organización en
un momento puntual, en materia de clima laboral.

5. SALIDAS:
Este proceso concluye con el seguimiento de las acciones implantadas de
mejora del clima laboral en la organización y la evaluación de su eficacia
(medida con los resultados futuros de clima laboral).

6. RECURSOS:
Software COMPERS

7. FACTORES A MEDIR EN CLIMA LABORAL:

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8. CICLO DE CLIMA LABORAL: