Hay un tiempo cuando debemos elegir firmemente el camino que seguiremos, o la deriva

implacable de los acontecimientos tomará las decisiones.

Franklin D Roosevelt

En la toma de decisiones existe un enfoque clásico de cinco pasos que encontrarás muy
útil. Eso no significa que en todas las situaciones deberías seguirlo ciegamente. Es una
secuencia natural del pensamiento, por lo que incluso sin la estructura formal tenderías a
seguir ese camino mental. La ventaja de hacerlo conscientemente es que es más sencillo
ser consciente más rápidamente cuando un paso –o más- se está haciendo sin
comprensión o intención.

Es útil pensar en los cinco pasos que se presentarán como notas de música. De manera
lógica deben ser tocadas en una estricta secuencia. Pero la mente se puede precipitar. Las
notas se pueden combinar en diferentes secuencias y acordes mentales. Pensar no es un
proceso ordenado, pero debe ser hecho con cierto sentido de orden.

Recuerda que aquí no estamos hablando solo de decisiones grandes, ya que hay mucho
más sucediendo en un negocio que tomar una decisión de vida o muerte. En efecto,
ninguna decisión, no importa qué tan grande, es más que una fracción del resultado total.
Sí, algunas decisiones son mucho más grandes que otras, y algunas representan
bifurcaciones en el camino. Pero realmente es más el caso que la acumulación de
pequeñas decisiones tiene un resultado más grande. En retrospectiva podemos
usualmente identificar esas decisiones esenciales, pero es realmente la acumulación de
decisiones más pequeñas en el tiempo, hechas y ejecutadas por las habilidades del
artesano, que generó los grandes resultados.

Defina el objetivo

¿Sabe lo que está tratando de alcanzar? Usted necesita tener claro – o lo más claro
posible- dónde quiere ir. De otra manera todo el proceso de toma de decisión quedará
oscurecido en una nube. Como dice el refrán, Si no sabe a qué puerto se dirige, cualquier
viento es el viento correcto.
Si se encuentra en duda acerca de su objetivo, trate de escribirlo. Déjelo por un día o dos
si el tiempo se lo permite y luego evalúelo de nuevo. Usted podrá ser capaz de ver cómo
puede ser mejorado o centrado.

Recolecte información relevante

La siguiente habilidad concierne con la recolección y filtrado de la información relevante.

Alguna de ella estará disponible inmediatamente, mientras que otra podría faltar. Es un
buen principio el de no tomar decisiones si falta información crítica que no se tiene
inmediatamente a la mano, por lo que una demora planeada es aceptable.

Recuerde la discusión entre la información disponible y relevante. Un error común es ver la

decisión y después voltear a la información que tenemos que nos ayude a decidir. Algunos
pensadores no obstante, miran la información a su disposición y se preguntan ¿Es
relevante? En lugar de pensar ¿Cómo podría utilizarla? Están confundiendo dos tipos de
información como se muestra en el siguiente diagrama:

La vida sería mucho más simple si usted pudiera usar la información que está a su
disposición en lugar de la que realmente necesita para tomar la decisión. Muy a menudo la
cantidad de datos va creciendo- existen toneladas en internet- que solamente hacen
montón, imagine, un reporte administrativo sin dar ninguna recomendación adicional.

El rápido crecimiento de métodos de comunicación como el fax, correo de voz, correo

electrónico y el internet ha contribuido a una nueva enfermedad: el Síndrome de la
Sobrecarga de Información. Una reciente encuesta internacional de 1,300 administradores
mostró que los encuestados presentaron síntomas del nuevo síndrome. Éstos incluyen el
sentimiento de incapacidad de lidiar con la información entrante conforme se va
acumulando, resultando en estrés e incluso enfermedades físicas requiriendo tiempo fuera
del trabajo. La encuesta encontró que esta sobrecarga es un problema creciente entre los
administradores y casi todos ellos esperan que empeore. Ejecutivos dicen que se
encuentran en un dilema: todos les dicen que deben tener más información para poder
tomar mejores decisiones, pero la proliferación de fuentes hace imposible ir a la par con
los datos.

El crecimiento de la información ha sido implacable. El New York Times contiene tanta

información distinta cada día como una persona en el siglo XVII encontraba a lo largo de
su vida. No es de extrañar que la mitad de los administradores encuestados se quejaran
de la sobrecarga de información. La misma proporción también espera la increíble
expansión del internet para intensificar su problema año con año.

Suponga que el traslape de información requerida y la disponible no es suficiente, ¿qué

hará? Obviamente usted se dedicará a obtener más información de la categoría de
requerida. Pero obtener información o hacer investigación incurre en costos de tiempo y
dinero. Su organización posiblemente no esté en el negocio de hacer ganancias, pero
ciertamente se asemeja a un negocio cuando hablamos de costos.

Lo que la gráfica a continuación sugiere es que usted usualmente obtiene una gran
cantidad de información en relativamente corto tiempo y posiblemente a un bajo costo.
Pero la línea pronto se curvea horizontalmente. Usted se encontrará invirtiendo más y más
tiempo y dinero para descubrir cada vez menos información. Por ejemplo, si usted y yo nos
sentáramos a cenar, yo debería conocer todas las cosas importantes sobre usted en la
primera media hora. Entre más habláramos, más pequeños serán los incrementos de
conocimiento sobre usted. Después de tres horas yo debería estar discutiendo detalles
muy particulares.

Generar opciones factibles

Dese cuenta de la palabra opciones en lugar de alternativas. Una alternativa es
literalmente uno de dos caminos abiertos. Los tomadores de decisiones que no tienen la
habilidad tienden a brincar rápidamente al punto de ya sea una u otra alternativa. No le
dan tiempo ni lo piensan lo suficiente para generar por lo menos tres o cuatro
posibilidades. Como Bismarck solía decirles a sus generales, “Pueden estar seguros de
que si el enemigo tiene solo dos líneas de acción ante él, seleccionará la tercera.” Alfred
Sloan, el renombrado Presidente de General Motors, fue conocido por aplazar reuniones
en las cuales sólo se le presentaban dos opciones. “Por favor váyanse y generen más
opciones” decía.

Usted necesita abrir su mente para considerar todas las posibilidades, esto es lo que
genera ideas. Pero entonces su facultad de evaluar se debe involucrar para identificar las
opciones factibles. “Factible” significa con la capacidad de poderse realizar. Si es factible
tiene cierta probabilidad de que se puede trabajar. Éste puede alcanzar el fin que tiene en
mente.

Moviéndonos a lo largo del modelo de “olla de langosta” mostrado a continuación, de las

opciones factibles (no más de cuatro o cinco) a tres opciones y después a dos (las
verdaderas alternativas, el principio a tener en cuenta es que es más sencillo falsificar algo
que verificarlo.

Supón que estás eligiendo entre cinco carros medianos para tu familia, es sencillo eliminar
los que no se ajustan a tus necesidades.

Conforme trabajasen ello, por ejemplo, descubrirás que uno es alrededor de 23

centímetros más largo que los otros, lo que será un problema dado el tamaño de su garaje.
Con respecto al segundo carro, viendo las especificaciones no comprende por qué es
1,800 USD más costoso que el resto- además del nombre de prestigio. Entonces puede
descartar ese también, lo que lo deja con tres opciones.

Usted notará otro principio en acción aquí, que quitará la mayor parte del dolor de tomar la
decisión. Continuemos con el ejemplo de los carros. Ya que a su compañero no le gustan
los colores del modelo de Toyota y ya que es un artista de profesión, no considera cambiar
de opinión, eso le permite eliminar esa opción. Sus opciones son ahora el Nissan y
Peugeot.

Para este punto usted decide invertir más tiempo para obtener más información y toma
una prueba de manejo para ambos carros. Ambos se sienten excelente y tienen un muy
buen funcionamiento. Sabe que ambos le servirán para su propósito. Así que ahora es
cuestión de dinero y de la disponibilidad de colores que gusten a su compañero. Uno de
los vendedores le ofrece un mejor precio y le puede entregar el modelo deseado. ¿Por qué
dudar?

Toma la decisión

La actividad crítica preliminar es establecer los criterios de selección. Es valioso cla

sificarlos en diferentes niveles de

prioridades como se muestra en la siguiente figura:

A menos que una opción cumpla con los requerimientos que debe tener, debe ser
descartada. Después de haber cumplido con los esenciales, viene la lista de deseables-
altamente deseables debería o las adiciones por gusto podría.

Escoger un carro es un caso relativamente simple, porque hay un número finito de

modelos de los que elegir y una lista relativamente simple de criterios. Para ayudarlo a
seleccionar en casos más complejos, recuerde que puede tomar la decisión por medio de:
· Enlistar ventajas y desventajas

· Examinar las consecuencias de cada acción

· Probar la posible acción contra el criterio de su objetivo

· Evaluar los riesgos contra las ganancias esperadas

Evaluación de riesgo

Lo que hace que las decisiones sean difíciles es el alto factor de riesgo. Existe una
habilidad importante en calcular el riesgo. Calcular suena matemático, y existen muchos
libros de administración con “toma de decisiones” en el título que ofrece varas teorías de
probabilidad y métodos estadísticos para facilitar la valoración de riesgo.

Una idea útil es definir cuál es la peor desventaja- ¿Qué pasaría en el peor de los
escenarios? ¿Podría aceptarlo o lo hundiría? En situaciones de gran riesgo/ gran
recompensa aunque esté consciente de que lo puede hundir podría decidir tomar el alto
riesgo ya que la recompensa es muy importante para dejarla ir.

En estos casos usted debe concentrarse en buscar maneras de reducir el riesgo. En este
punto es donde la experiencia, práctica y consultoría con especialistas pueden ser técnicas
relevantes. Usted está tratando de convertir la posibilidad de éxito en una probabilidad de
éxito aunque no puede eliminar todo el riesgo.

Evaluación de las consecuencias

El riesgo es un aspecto cuando se piensa en las consecuencias de posibles acciones.

Consecuencias vienen en dos formas: evidentes y latentes. Consecuencias evidentes son

las que se pueden ver cuando se toma la decisión. Por ejemplo, si usted trata de robar un
banco, las consecuencias explícitas son obvias para una persona razonable:

 Se volverá inmensamente rico.

 Gente, incluyendo usted, puede resultar herida.
 Podría ir a prisión.

Consecuencias latentes son diferentes ya que no son probables o incluso posibles para la
persona que está tomando la decisión y no se consideran en los efectos resultados de la
compleja cadena de eventos desatados por la decisión. A pesar de todo, las soluciones
son semillas de nuevos problemas.

Llene los recuadros que se presentan a continuación con las consecuencias de una
decisión. Recuerde estamos buscando ideas.
Todo lo que podemos hacer como humanos es tomar las decisiones lo mejor que podamos
dada la información y circunstancias, y después lidiar con las consecuencias que surjan.

Recuerde que hay una gran diferencia entre una decisión incorrecta y una mala decisión.
Una decisión incorrecta es decidir excavar para obtener su propio petróleo en este lugar en
lugar de aquél otro. Es un error costoso, pero el error va con el método. Una mala decisión
es lanzar el cohete espacial Challenger en una mañana muy fría cuando los ingenieros
aseguran que hay casi un 100 de probabilidad de que falle bajo estas condiciones. Lo
hicieron- con una trágica pérdida de vidas.

Aquí el método o el proceso de toma de decisiones fueron ignorados deliberadamente.

Implemente y evalúe

Decisión viene del verbo en latín que significa cortar. Está relacionado con las palabras
“tijeras” e “incisión”.

Lo que es “cortar” cuando tomas una decisión, es la actividad preliminar de pensar,

especialmente el negocio sumando los pros y contras de varias acciones. Ahora se mueve
a fase de la acción. Afuera con su chequera, ¡empieza a hablar de fechas de entrega! Las
cosas empiezan a suceder.

Siempre es importante reconocer el Punto de No Retorno (PNR), el término proviene de la

aviación. A la mitad de cruzar el Atlántico, es más sencillo para el piloto continuar hacia
Paris en evento de problemas con el motor, que regresar a Nueva York. El piloto pasó el
PNR.

Una razón para ver la implementación como parte del proceso de decisión en lugar del fin,
es su facultad de evaluación querrá entrar en algún punto para evaluar la decisión ¿Lo
hizo bien? ¿Podría haber tomado otra decisión más rápido, tal vez con menos costo para
otros? Toda esta información se almacena en su banco de datos para que la próxima vez
que se enfrente a una decisión similar sea capaz de emplear una intuición más educada.
Esto es lo que constituye lo que llamamos experiencia.
Referencias

Adair, J. (2013). Decision Making & Problem Solving . Londres: Kogan Page.