Caso Practico Unidad 3

Estudiante:
Martha Stella Rincón Gayón

Docente:
Lorena Carrillo

Corporación Universitaria Asturias

Administración y Dirección de Empresas
Gerencia de Proyectos
2020
 INTRODUCCIÓN

En una organización, los proyectos representan eslabones de una cadena, sin los cuales, sería
imposible apostarle a la competitividad en un mercado cada vez más exigente y conformado por
empresas de talla mundial.

OBJETIVOS

 Potenciar la figura del Director de Proyectos, con competencias y habilidades para liderar los
proyectos.
 Implantar la metodología de Dirección de Proyectos alineada a los procesos y la cadena de
valor de la compañía.
 Formar y transmitir los conocimientos de la metodología, ordenar las ideas y establecer un
lenguaje común.
 Transmitir al resto de los departamentos de la compañía la visión de que el Área Técnica
aplica metodologías orientadas a proyectos, dirigiendo y responsabilizándose de los
proyectos que implanta.
 Buscar la excelencia y los buenos resultados en la gestión de proyectos.
 Impulsar la implantación de herramientas informáticas que faciliten la gestión y soporten el
proceso.

Enunciado

En esta sesión vamos a estudiar un artículo de Gareth Byatt, Gary Hamilton y Jeff Hodg kinson
publicado por la revista líder de proyecto.com. Estos autores exponen su visión específica sobre
cómo poner en marcha una PMO (Project Management Office) desde la perspectiva que es un
proyecto en sí mismo.

Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo.

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos

profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben
frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto,
no recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se
relacionan en el establecimiento de una PMO:

El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la

PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C
o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una
aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en

funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones.

Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar,
el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa”
para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación debería describir el
“Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es cierto que es un
esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project manager quien
pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede
completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del
proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto,
Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos.

Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:

 Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar
sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema,
entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO resolvería
esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está
asumiendo que la oficina de administración de programas y/o portafolio proporcionará
beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de
 Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la PMO:
contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos, estandarización de
documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de calendarización, etc., como si
se tratara de un proyecto.
 Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel de
madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo de la
pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser
exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders
quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos
colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil
para que se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido
por la organización.
 Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base
histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde el
inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto, enfocarse en
los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el manejo de la
moral de los project managers durante la transición.
 Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una
estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El
truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con
la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo
que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para
mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.
 Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo
primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se
tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación continua con
los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un
Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no
importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio hacia una PMO,
probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las preocupaciones en una forma
proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta
inicial.
 Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan
desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se
detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada (que
deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios en
incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los
resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables y
haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones.

En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al
acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es una
buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con
interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar
recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren
servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los
beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que
cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado.

Cuestiones

Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su empresa,
responda razonadamente a las siguientes preguntas.

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

Existen varias cosas que debe contener un acta de inicio de proyectos, a continuación, se
relacionaran y se dará una explicación concreta de cada una de las mismas, no sin antes recordar
que todo proyecto debe plasmarse en documento formal por escrito.

Información:

 Numero de Acta: Combinación alfanumérica que corresponde al proyecto, no existen dos

códigos iguales.
 Fecha: La de la generación del acta, esta es diferente a la fecha de inicio del proyecto
 Nombre del Proyecto: Nombre del mismo y este debe ser inalterado durante el desarrollo del
mismo
 Propósito o justificación del mismo Lo que se busca alcanzar a través del proyecto.
 Objetivos del proyecto: Se deben determinar en términos medibles y que faciliten el cierre
del mismo
 Requisitos de alto nivel: De ser necesaria la participación de terceros se debe especificar de
quienes y para qué.
 Organizaciones involucradas y sus funciones: Especialmente muy útil cuando son más de dos
entidades las participantes
 Alcance del proyecto: Este debe ser muy realista y también debe fijar aquellos elementos que
se salen del alcance
 Criterios de terminación, garantía y soporte: Claridad frente a dudas después de finalizado el
proyecto, debo dar parte de garantía
 Responsables del proyecto y responsabilidades asociadas: Detallar con claridad los
participantes y nivel de responsabilidad, esto da tranquilidad a las partes interesadas
 Equipo de trabajo: El mismo debe dar un soporte adecuando y debe ser constituido por
personas específicas y preparadas para desarrollar el mismo.
 Recursos materiales previstos: Detalle de los costos
 Plazo de tiempo del proyecto: Indispensable conocer tiempo de inicio y de finalización
 Presupuesto resumido del proyecto: Deben ir en pro del presupuesto designado para el
mismo este debe ir desglosado.
 Observaciones: Puntualidades del trabajo a desarrollarse
 Aceptación: Espacio para la firma o de aprobación

2. Identifique a los stakeholders de su proyecto.

Es necesario tener en cuenta que existen dos tipos de Stakeholders los primarios y los
secundarios, sin embargo, para nuestro caso de transición van a existir dos tipos de Stakeholders
y son los socios y los clientes, quienes finalmente son los que van a recepcionar de forma
positiva o negativa los cambios que se van a realizar.
Las partes interesas en este caso los socios y la alta dirección conocen de antemano que se desea
hacer un proceso transición del cambio hacia una PMO y esto conlleva unos riesgos, sin
embargo, también saben que si se lleva con éxito el mismo ellos se beneficiarían de mejores
procesos, tiempos y costos. Por otra parte, tenemos a los clientes quienes pueden ser impactados
de forma positiva o negativa con los cambios que se van a generar. Lo ideal es que para esta
clase de movimientos se mitiguen los traumas generados por los cambios.
Pero recordemos que los mismos son importantes en las organizaciones de lo contrario se recae
en errores y no existiría desarrollo en las compañías.

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de

diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará, pero sus jefes actuales lo
seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta decisión?

Considero que ese aspecto donde soy la líder un proyecto y sin embargo las personas asignadas
tienen su jefe es un arma de dos filos, por un lado podríamos decir que existen aspectos positivos
por el hecho de que son de otros departamentos y al estar involucrados en los procesos se pueden
generar espacios muy enriquecedores que pueden mejorar las operaciones actuales gracias al
conocimiento que tienen, adicional a esto contamos con la experiencia de los mismos para tomar
decisiones muy acertadas frente a todo lo que se desea cambiar.

Podría como líder desarrollar actividades como lluvias de ideas , Focus Group o hacer Feed Back
de los actuales procesos, realmente se cuenta con un talento humano bastante rico en
experiencias que pueden ayudar a dirigir el barco por buenas corrientes de agua, sin embargo lo
negativo que podría ver es que no voy a contar con el tiempo completo de ellos, y tampoco los
voy a tener 100% dispuestos para el trabajo pues se debe tener en presente que existen otras
responsabilidades que son directas de su jefe, su cargo y que están sujetos a algún tipo de
contrato donde se han de limitar a hacer aquello para lo que fueron contratados. Es muy
relevante que las personas que normalmente salen de otras dependencias a hacer algún aporte al
plan de trabajo deben ser muy dispuestas y no solo ser aptos sino tener actitudes de trabajo en
equipo, liderazgo y empoderamiento que enriquezca la gestión que se va a realizar.

4. Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del
proyecto.

Entendemos por riesgo aquel suceso o evento que de llegar a pasar impacta directamente el
proyecto, llámese factor tiempo o costes. Por lo anterior enumeraremos algunos de ellos:
 No darle la importancia y atención que este proyecto en sí mismo requiere
 No saber vender el proyecto, es decir la información debe ser muy clara para determinar el
Pasa/No pasa bajo unas características (Propósito, Alcance, Calendario, Calidad,
Presupuesto, Riesgos y Factores Críticos)
 Retrasos del proyecto debido a una mala evaluación de gestión de riesgos

5. Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.

El establecimiento de una PMO en sí mismo debe ser teniendo en cuanta como un proyecto, por
ende, los directivos de la empresa deben darle la importancia pertinente al mismo, es un tema
donde todas las áreas de van a ver involucradas, donde todos deben de participar de forma activa,
generando ideas de progreso y construcción vertical.
Es muy necesario elaborar de forma detallada el proyecto, su estructura debe ser compresible y
muy bien elaborada, de tal forma que su aprobación sea un éxito, sin embargo, también es
necesario recordar que el papel aguanta todo, por ende, debe ser realista y difuminar casi que
cualquier tipo de duda que se dé a la hora de exponerlo.
Contemplar todos los aspectos del proyecto, es decir el entorno que lo rodea, las áreas de
conocimiento y elaborar un plan de relación dentro las fases es indispensable para detallar cada
parte que lo compone
Finalmente considero es de gran ayuda apoyarse en la PMI (Project Management Institute) ya
que ellos tienen importantes estudios que pueden ser muy útiles y nos evitaría cometer errores
que otros ya cometieron, evitamos daños y perjuicios.
 CONCLUSIONES

 No olvidar que para implementar un proyecto se deben tener en cuentas los siguientes
puntos. (Propósito, alcance, calendario, calidad, presupuesto, riesgos, factores críticos)
 Por pequeño o grande que sea un proyecto se le debe dar la misma importancia, dedicación
de tiempo y disciplina para el logro de objetivos
 Los proyectos se deben caracterizar por tener una proyección realista
 Se deben medir los riesgos con mucha precaución y ser lo más detallados posibles para no
dejar cabos sueltos.
 Busquemos siempre la armonía entre las distintas actividades que le componen de tal manera
que una actividad pueda complementar a la otra
 Se ha de contar con el mejor personal, considerando no solo que sean aptos sino también con
habilidades de trabajo en equipo
 Entender que la empresa no la hace una sola persona, o un solo departamento, sino que es la
unión de los mismos los que alcanzan los mejores resultados
 Debemos considerar a nuestros Stakeholders internos y externos trabajar en pro no solo de
los intereses de la empresa sino de ellos también.
 BIBLIOGRAFÍA

 http://www.udea.edu.co/wps/wcm/connect/udea/87a046d9-ebe3-4cc4-
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MOD=AJPERES&CVID=lWt9WCQ
 https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad1_pdf1.pdf
https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/gerencia_proyectos/unidad1_pdf5.pdf
http://www.tonidorta.com/el-acta-de-constitucion-de-proyecto/
https://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI%C3%93N_DE_RIESGOS_en_Gesti
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