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Lectura 5
Lectura 5
Lectura Fundamental
Plan estratégico:
Etapas de un plandiagnóstico
de comunicación
y
estratégica estratégicas
propuestas
Contenido
5 Síntesis
• Formulación estratégica: a partir del diagnóstico inicial, se definen las posibles estrate-
gias que puede implementar la organización.
• Toma de decisión estratégica: en este paso, la empresa elige la estrategia que va a ejecutar.
• Sistema de seguimiento y control: permite establecer las tácticas y los indicadores con
los cuales se le hará seguimiento a la evolución del plan.
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2. Análisis del macroentorno
De acuerdo con la AMA (American Marketing Association), la definición del macroentorno (ma-
croenvironment) es: “The collection of uncontrollable forces and conditions facing a person or a
company, including demographic, economic, natural, technological, political, and cultural forces”
(AMA, 2017).
Es decir, que el macroentorno analiza las fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales esta
no tiene ningún control y que la obligan a adaptarse a ellas.
Para David (2013), las fuerzas del entorno son las que se exponen en la siguiente tabla.
Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
Fuerzas Politicas, legales y gubernamentales
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas
De otro lado, las variables para el análisis del entorno que sugiere Cooper (2000) son:
• Política
• Comportamiento
• Económica
• Social
• Tecnológica
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Se examinan los efectos de cada una de estas variables sobre la compañía, el ecosistema em-
presarial (empresas que conforman la industria analizada) y la infraestructura (hace relación al
país o región donde opera la empresa). Adicionalmente, la variable diferente que incluye Cooper
es la del comportamiento.
Finalmente, al realizar el análisis del macroentorno con el conjunto de fuerzas del ámbito que
cada compañía considera adecuadas, se busca identificar las amenazas y oportunidades para
preparar un conjunto de estrategias y acciones que permitan responder, preferiblemente, de
forma proactiva. En este sentido, se estudian los factores que puedan afectar de forma drástica
el desempeño de la empresa. Para compilar esta información se pueden utilizar herramientas
como la matriz DOFA, la AODF, la Matriz de Factores Internos (MEFI) y la Matriz de Factores
Externos (MEFE), entre otras (David, 2013).
El punto de partida para indagar sobre dichos factores o fuerzas es recurrir a fuentes de infor-
mación secundaria como revistas especializadas, diarios, análisis de asociaciones y agremia-
ciones, etc. Luego, se puede complementar con fuentes primarias de diferentes stakeholders
como los proveedores, los distribuidores, la fuerza de ventas, los clientes o consumidores y los
competidores.
Una vez recabada la información, se procede a analizarla y discutirla a nivel de un comité direc-
tivo o de nivel estratégico, donde se clasifican y organizan las oportunidades y amenazas por su
grado de importancia. Con base en este procedimiento, la empresa puede tomar medidas para
contrarrestar los efectos de las amenazas sobre ella o potencializar el crecimiento de la organi-
zación tomando en cuenta las oportunidades.
A continuación, se hace una breve descripción de las fuerzas que conforman el macroentorno,
propuestas por David (2013).
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Las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales corresponden a los cambios de
los habitantes de un territorio, lo cual modifica los comportamientos y la demanda por produc-
tos y servicios. Por ejemplo, la población europea se ha venido “envejeciendo” como resultado
de una menor tasa de natalidad, ya que muchos habitantes de estos países no desean tener
hijos y esto ha obligado a cambiar la oferta y la demanda existente. Algunas variables que se
pueden analizar son los estilos de vida, los hábitos de compra y de consumo, el ingreso de los
hogares y de los individuos, entre otras.
Las fuerzas tecnológicas corresponden a los avances que se dan en el mundo, relacionados
con tecnología blanda (conocimiento) y dura (hardware, maquinaria, etc.), los cuales modifican
las condiciones para competir, ya que logran sobrevivir las empresas que se actualizan o renue-
van a este nivel. Es importante que las compañías no solo revisen los avances tecnológicos de
su industria, sino que observen otras industrias, de las cuales pueden tomar desarrollos que se
pueden adaptar a su quehacer: por ejemplo, cuando la empresa italiana GEOX tomó la tecnolo-
gía de los trajes espaciales para incorporarla en las suelas de los zapatos logró establecer una
oferta de valor única en el mercado y, con ello, desarrolló una ventaja competitiva que le permi-
tió tener un crecimiento inusitado en el mercado.
Las fuerzas competitivas corresponden al análisis de los demás competidores, directos e indi-
rectos, para identificar qué están ofreciendo y buscar la forma de diferenciarse. Adicionalmente,
es prudente incluir en este análisis a las empresas que ofrecen productos sustitutos. Se pueden
considerar variables como la capacidad financiera, la capacidad de producción, la evolución del
mercado, etc.
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De otro lado, para analizar el macroentorno se pueden emplear herramientas metodológicas, como:
Para una organización es de vital importancia realizar un análisis del microentorno con el pro-
pósito de entender sus fortalezas y debilidades, partiendo de la situación interna y de algunas
variables sobre las cuales puede tener una influencia directa con sus acciones.
Según la AMA (2017), el microentorno (microenvironment) es: “The set of forces close to an
organization that have direct impact on its ability to serve its customers. The microenvironment
includes channel member organizations, competitors, customer markets, publics, and the capa-
bilities of the organization itself”. Es decir, el conjunto de factores que están cerca de la organi-
zación y tienen un alto impacto sobre sus consumidores.
David (2013) enmarca el análisis del microentorno dentro de la “evaluación interna” e incluye las
variables que se exponen en la tabla 2.
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Tabla 2. Variables a tomar en cuenta en la evaluación interna
Según Kotler y Armstrong (2017), el microentorno está compuesto por las variables que se expo-
nen en la siguiente figura.
Proveedores intermediarios
Competidores
de market
Empresa
Públicos
Clientes
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El análisis parte desde la empresa y su cultura, la cual es, según David (2013):
[…] un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus
problemas de adaptación externa e integración interna y que ha funcionado lo sufi-
cientemente bien para ser válida y enseñada a los nuevos integrantes como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir (David, 2013).
De la misma forma, la empresa debe analizar su relación con los proveedores de materia prima
o servicios para conocer si puede asegurar insumos con la oportunidad y calidad adecuadas,
que le permitan suplir regularmente las necesidades de sus compradores, y evaluar permanente-
mente los canales de distribución óptimos y acordes con el comportamiento de compra de sus
clientes, en el caso de utilizar intermediarios de marketing.
En este análisis, la empresa debe evaluar las capacidades de los competidores (directos princi-
palmente) y encontrar puntos de diferenciación. Un competidor directo es aquel que tiene una
oferta y capacidades similares y que atiende el mismo segmento de mercado. Con este estudio,
la empresa busca anticiparse a las acciones de ellos y responder de forma oportuna cuando
estas se presenten.
Los públicos o grupos de personas que tiene relación con la empresa pueden ser de varios tipos:
• Financieros: son los que influyen para tener fondos que le permitan gestionar la opera-
ción.
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• De acción ciudadana: son minorías que pueden cuestionar la acción de la empresa.
• Generales: son aquellos con los que se debe mantener un posicionamiento positivo por-
que también pueden influenciar las decisiones del comprador o usuario.
Finalmente, están los clientes, por quienes la empresa trabaja para generar relaciones reditua-
bles y que merecen ser estudiados para adaptar la propuesta de valor a sus requerimientos. De
acuerdo con Kotler y Armstrong (2017), ellos son parte de uno o más mercados:
• Mercados de consumo: compuesto por los individuos y hogares que compran bienes y
servicios para su consumo personal.
• Mercados empresariales: son los que adquieren bienes y servicios para procesarlos o
utilizarlos en sus procesos productivos.
• Mercados de reventa: los cuales compran bienes y servicios para revenderlos con
una utilidad.
• Según David (2013), para el análisis del microentorno se pueden emplear herramientas
como la Matriz de Factores Internos (EFI o MEFI).
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4. Formulación de propuestas estratégicas
En esta fase de la elaboración del plan, y partiendo del análisis del micro y macroentorno, la em-
presa establece qué tipo de estrategias sería conveniente implementar. De acuerdo con David
(2013), las empresas pueden desarrollar estrategias de cuatro (4) tipos, como son:
4.1 De Integración
4.2 Intensivas
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• Desarrollo de mercado: con el objetivo de lograr mayor cobertura, la empresa busca
llegar a nuevos mercados con los productos de su portafolio; para ello debe ampliar su
capacidad de producción o tener acceso a tecnologías que le ayuden a competir.
4.3 De diversificación
4.4 Defensivas
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Para definir el camino estratégico es importante que la empresa tenga en cuenta cuál es su
posición en el mercado, la cual puede encajar en los siguientes tipos:
De acuerdo con su posición, habrá opciones estratégicas que serán válidas y otras que no las serán.
Finalmente, David (2013) sugiere dos herramientas metodológicas para definir las opciones o
caminos estratégicos, las cuales son:
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5. Síntesis
Para la elaboración de un plan estratégico es indispensable iniciar por el análisis del macro y
del microentorno en aras de encontrar oportunidades y amenazas (variables externas no con-
trolables por la empresa) y fortalezas y debilidades (variables que pueden ser accionables por
la empresa con sus acciones). Si la empresa realiza un análisis exhaustivo y crítico tendrá un
punto de partida firme para construir su planeación y disminuirá la probabilidad de fracaso.
Sin embargo, y para asegurar un buen desarrollo del plan, se recomienda que la empresa identifi-
que las fuentes de información que le proveen datos y hechos de forma oportuna y veraz, lo cual
le brinda un mayor soporte al análisis realizado.
Para el análisis del micro y macro entorno existen algunas herramientas metodológicas que la
empresa puede utilizar y que le facilitan el proceso de planeación.
De otro lado y una vez realizado el análisis, la empresa define cuáles son las posibles estrate-
gias que podría implementar de acuerdo con su posición en el mercado y los resultados del aná-
lisis previo. Esta fase es fundamental para poder iniciar el proceso de unificación con las demás
áreas y así, entre todas, definir el futuro de la empresa.
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Bibliografía
American Marketing Association. (9 de 2017). AMA. Recuperado de https://www.ama.org/Pa-
ges/default.aspx
Cooper, L. (2000). Strategic marketing planning for radically new products. Journal of Marketing,
64(1), 1-16.
Referencias de figuras
Kotler, P. y Armstrong, G. (2017). Fuerzas del microentorno [Diagrama]. Recuperado de Marke-
ting. México: Pearson.
Referencias de tablas
David, F. (2013). Fuerzas del macroentorno. Recuperado de Conceptos de Administración Estra-
tégica. México: Pearson.
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INFORMACIÓN TÉCNICA
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