Universidad Nacional Experimental

De Los Llanos Occidentales

“EZEQUIEL ZAMORA”
UNELLEZ

Barinas- Barinas.

SUB-PROYECTO: INVESTIGACION DE OPERACIONES.

(MÓDULO III: METODO PERT Y METODO CPM)

Contaduría Pú blica
7° semestre

Elaborado por:
Quiñ ones Maryuly C.I. V- 19.992.364
Docente: Eliana Palencia.

Junio de 2020.
 INTRODUCCION

El PERT/CPM fue diseñ ado para proporcionar diversos elementos ú tiles de

informació n para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta
crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duració n del proyecto. En
otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica
deben realizarse pronto.

Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo
se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no está n en la ruta crítica tienen una
cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse má s tarde, y permitir que el proyecto
como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.
 
El PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programació n sea difícil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causará n problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de
holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades
para aliviar estos problemas.
 
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la
terminació n del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo.
 
Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atenció n, debido a que la terminació n del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
 
 
PERT : Tecnica de Revision y Evaluacion de CPM : Metodo de la Ruta Critica
Programas C : Critical
P : Program P : Path
E : Evaluation M : Method
R : Review
T : Technique
 METODO PERT.

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique –Técnica de evaluació n y

revisió n de programas) es un método que sirve para planificar proyectos en los que hace falta
coordinar un gran nú mero de actividades.

El método o diagrama PERT 
Es una técnica que permite dirigir la programació n de un proyecto. Consiste en la
representació n grá fica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten
alcanzar los objetivos de un proyecto.

Fue diseñ ada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinació n del trabajo de
miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente: el desglose preciso del proyecto
en tareas, el cá lculo de la duració n de cada tarea, la designació n de un director del proyecto
que se encargue de asegurar la supervisió n de dicho proyecto, de informar, en caso de ser
necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Red PERT

La red PERT (a veces denominada grá fico PERT) consta de los siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna
a cada una de las tareas un có digo y una duració n. Sin embargo, la longitud de la flecha es
independiente de la duració n de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de
finalizació n. Con excepció n de las etapas iníciales y finales, cada etapa final es una etapa de
inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente está n numeradas y representadas por un
círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representados por otras formas (cuadrados,
rectá ngulos,ó valos,etc.). Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

ETHIMOLOGIA

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation
and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957,
para controlar los tiempos de ejecució n de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos
de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado
también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigació n de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizació n de
los costos de operació n mediante la planeació n adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método
del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecució n y los costos de
operació n, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor
costo posible.

PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT

1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

2. Identifique las actividades y duració n especifica,
3. determine la secuencia apropiada de las actividades,
4. construya un diagrama de red,
5. determine el tiempo requerido para cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al día la carta del PERT segú n como progresa el proyecto.

FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT

Paso 1: Actividades del proyecto

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el

proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusió n de cada
actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a cuales
siguen inmediatamente esta finalice. Ademá s, deberá n relacionarse los tiempos estimados
para el desarrollo de cada actividad.

A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de tiempo por
cada actividad, estas estimaciones son:
Tiempo optimista (a): Duració n que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de
forma perfecta. En la prá ctica suele acudirse al tiempo récord de desarrollo de una actividad,
es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de esas características haya sido ejecutada.
 Tiempo má s probable (m): Duració n que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma normal. En la prá ctica suele tomarse como el tiempo má s frecuente de
ejecució n de una actividad de iguales características.

Tiempo pesimista (b): Duració n que ocurre cuando el desarrollo de la actividad

transcurre de forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecució n de la
actividad.

Pasó 2: Calcular el tiempo estimado (Duración promedio) y la varianza

Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de duració n
promedio, también conocido có mo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir de
las estimaciones como:

El cá lculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para
la actividad A:

Ademá s de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El

cá lculo de esta medida de dispersió n se utiliza para determinar la incertidumbre de que se
termine el proyecto de acuerdo al programa. Para efectos del algoritmo PERT, el cá lculo de la
varianza se hará a partir de sus estimaciones tal có mo se muestra a continuació n:
El cá lculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para la
actividad A:

Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados y varianzas
serían las siguientes:

Paso 3: Diagrama de red

Con base en la informació n obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos

bá sicos para diagramar una red, obtendremos el grá fico del proyecto (los tiempos
relacionados con cada actividad en el grá fico corresponden a los tiempos estimados):

Paso 4: Calcular la red

Para el cá lculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se
calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se
completan actividades y se inician las subsiguientes.
T1: Tiempo má s temprano de realizació n de un evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo siguiente:
  T1 del primer nodo es igual a 0.
 T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duració n de la actividad (tiempo
estimado) que finaliza en el nodo n.
 Si en un nodo finaliza má s de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
mayor valor.

En este caso para el cá lculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalizació n de 2

actividades, deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:
T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19
T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12
Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).
T2: Tiempo má s tardío de realizació n del evento. Para calcular este indicador deberá
recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:
 T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
 T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) – duració n de
la actividad que se inicia (tiempo estimado). 
 Si en un nodo finaliza má s de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con
menor valor.

En este caso para el cá lculo del T2 del nodo 1, en el que  concurren el inicio de
2 actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 2 – B = 6 – 6 = 0
T2 nodo 3 – C = 9 – 2 = 7
Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en

unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento puede tardarse.
Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crítica, es decir que la
ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al
cronograma establecido, dado que en el caso en que se tardara retrasaría la finalizació n del
proyecto.

Las actividades críticas por definició n constituyen la ruta má s larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica determinará la
duració n estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren má s de una ruta
crítica.
Ruta crítica

Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duració n del

proyecto sería de 22 semanas.
Paso 5: Cálculo de la varianza, desviación estándar y probabilidades

La varianza y la desviació n está ndar para la culminació n del proyecto se relacionan con
las actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces, para calcular la varianza basta
con sumar las varianzas de las actividades A, C, E, G, I y J:

La desviació n está ndar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del proyecto, es decir:

Con la informació n que acabamos de obtener podemos efectuar cá lculos probabilísticos

de terminació n del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la probabilidad de que el
proyecto se culmine antes de 26 semanas, procederíamos de la siguiente forma y siguiendo la
teoría de distribució n normal:

Buscando este valor en una tabla de distribució n normal encontramos que equivale a
0,9612, es decir que la probabilidad de culminar el proyecto en 26 semanas o menos es del
96,12%.

Paso 6: Establecer el cronograma

Para establecer un cronograma deberá n considerarse varios factores, el má s importante

de ellos es la relació n de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades
que componen la ruta crítica de tal manera  que se complete el proyecto dentro de la duració n
estimada.

VENTAJAS DEL PERT

El PERT es ú til porque proporciona la informació n siguiente:

 Tiempo previsto de la terminació n del proyecto.

 Probabilidad de la terminació n antes de una fecha especificada.
 Las actividades de la trayectoria crítica que afectan directamente el tiempo de la
terminació n.
 Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades
de la trayectoria crítica.
 Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

LIMITACIONES

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

 Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio.
En casos donde hay poca experiencia en la ejecució n de una actividad, los nú meros
pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que
realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimació n.
 Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribució n
beta para éstos las estimaciones del tiempo, pero la distribució n real puede ser
diferente.
 Incluso si la asunció n beta de la distribució n sostiene, el PERT asume que la
distribució n de la probabilidad del tiempo de la terminació n del proyecto es igual que
el de la trayectoria crítica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la
trayectoria crítica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima
constantemente el tiempo previsto de la terminació n del proyecto.

USOS.

El campo de acció n de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeñ o. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

1. Que el proyecto sea ú nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
3. Que se desee el costo de operació n má s bajo posible dentro de un tiempo disponible.
 Dentro del á mbito aplicació n, el método se ha estado usando para la planeació n y
control de diversas actividades, tales como construcció n de presas, apertura de caminos,
pavimentació n, construcció n de casas y edificios, reparació n de
barcos, investigació n de mercados, movimientos de colonizació n, estudios econó micos
regionales, auditorias, planeació n de carreras universitarias, distribució n de tiempos de salas
de operaciones, ampliaciones de fá brica, planeació n de itinerarios para cobranzas, planes
de venta, censos de població n, etc., etc.

METODO CPM.

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cá lculo

de tiempos y plazos en la planificació n de proyectos.1Este sistema de cá lculo conocido por sus
siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos
de América, por un centro de investigació n de operaciones para las
firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizació n de los costos
mediante la planificació n y programació n adecuadas de las actividades componentes del
proyecto. Otro proyecto importante de esa época, el proyecto del misil "Polaris" originó en
1958 la creació n de uno de los métodos de programació n por camino crítico, conocido con el
nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique). 2

En administració n y gestió n de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los

elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duració n entre ellos, determinando
el tiempo má s corto en el que es posible completar el proyecto. La duració n de la ruta crítica
determina la duració n del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica
afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta
crítica.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de
la red con la duració n total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se
llama ruta sub-crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta
crítica se presente.
A diferencia de la técnica de revisió n y evaluació n de programas (PERT), el método
de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales). Sin embargo, la elaboració n de un proyecto
basá ndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:
 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar
relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.
  Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segú n el método má s
usado), que implican el proyecto.
 Analizar los cá lculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.

En términos prá cticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensió n má xima que
puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se
denominan tiempos de holgura.

VENTAJAS PERT y CPM

1. Enseñ a una disciplina ló gica para planificar y organizar un programa detallado de

largo alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante
un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) má s críticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relació n a los plazos
de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema diná mico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acció n.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de
tiempo.

PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se
tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalizació n de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposició n fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es
la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
  Considera tres estimativos de tiempos: el má s probable, tiempo optimista, tiempo
pesimista.
CPM
 Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso. Si ocurre algú n retardo en el proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando
la asignació n de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronoló gico y ofrece pará metros del momento oportuno del inicio de la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segú n la
cantidad de recursos aplicados en la misma.
 CONCLUSIONES

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su

aplicació n inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus
variantes) se aplican a la construcció n de carreteras y de edificios, y al desarrollo
y producció n de artículos de alta tecnología tales como aviones, vehículos espaciales, barcos y
computadores.

El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de

las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por
tanto no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilístico que se tomó . Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus
distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta ú til para la
administració n de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes
proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la
capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de
datos. Ademá s, el costo de actualizar y mantener la informació n del proyecto con el tiempo en
ambientes tan diná micos, puede ser excesivamente prohibitivo.

Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el
tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llevó al aná lisis de técnicas de colisió n utilizadas en las redes CPM.