Planeación

y Control de
Proyectos con Ms Project
Ingeniero Héctor Bejarano
LEED Green Associate Professional– Canada Green Building Council
Ingeniero Civil – PonAficia Universidad Javeriana
MSc. Procesos y Medio Ambiente – InsAtut NaAonal Polytechnique de Grenoble
MSc. GesAón de Riesgos y Medio Ambiente – Université Joseph Fourier

E-mail: uniproyectoseingenieria@gmail.com

 Contenido del curso

1.  Introducción
2.  Desarrollo de las partes de un proyecto
3.  GesAon de un proyecto con Ms Project
4.  Seguimiento y control de un proyecto
empleando Valor Ganado
 1. Introducción

•  ¿QUÉ ES LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO?

Es una secuencia definida de acAvidades, con
un principio y un fin plenamente establecidos,
que Aenen como proposito alcanzar un
objeAvo claramente definido.
 1. Introducción

•  En el sector publico, las poliAcas publicas de un gobierno se

materializan dentro de su plan de desarrollo.

•  Un plan de desarrollo es la compilacion de programas y
proyectos que se ejecutarán a lo largo de una determinada
administración para poder lograr lo propuesto dentro de su
programa de gobierno.

•  En el sector privado, la estrategia de una empresa tambien se
desarrolla mediante la ejecución de portafolios, programas y
proyectos.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Para realizar la correcta planeación de un proyecto se deben de
realizar los siguientes pasos:
•  Definir las acAvidades del proyecto.
•  Fijar la duracion de cada acAvidad.
•  Establecer la secuencia de ejecucion de las acAvidades del
proyecto.
•  Realizar la representacion grafica de las acAvidades del proyecto y
su secuencia de ejecución mediante un diagrama de red.
•  Calcular la red para esAmar la duracion total del proyecto así como
su ruta criAca.
•  Representar mediante un diagrama de Gan[ la duración total del
proyecto.
•  Definir los recursos necesarios para la ejecución de cada acAvidad
•  Calcular los costos por acAvidad y el costo total del proyecto.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
•  UN PROGRAMA lo componen grupos de proyectos
interrelacionados entre sí.

•  Antes de comenzar un proyecto hay que definir claramente su
OBJETIVO.

•  Luego, se deben de establecer las TAREAS O ACTIVIDADES
necesarias para alcanzar dicho OBJETIVO, es decir, realizar la
lista de acAvidades del proyecto.



 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto

2.1 Tareas (o acDvidades)

•  Las tareas (o acAvidades) se requieren para alcanzar el

OBJETIVO del proyecto.

•  Las tareas se deben organizar según una jerarquía

llamada Estructura de Desglose del Trabajo, EDT (Work
Breakdown Structure,WBS)

 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto

•  Una tarea debe representar una canAdad de trabajo

significaAva.

•  Debe ser lo suficientemente corta para poder hacer el

seguimiento regular de su progreso y la idenAficación
temprana de los problemas.

•  La duración puede ser en minutos, horas, días semanas o
meses.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
•  Las tareas se pueden ejecutar de forma secuencial o
simultáneamente.
•  Junto con las tareas se debe idenAficar:
–  Quien la va a realizar
–  Cuando debe iniciarse
–  Cual sera su duración
–  Cual sera su costo
•  Se denomina PLAN DEL PROYECTO al listado de tareas, a su
respecAvo Aempo de realización y costo de ejecucion.

 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto

Estructura de Desglose del Trabajo, (EDT) ó Work
Breakdown Structure (WBS)

ObjeAvos:
•  Documentar el alcance del proyecto
•  Sirve como base para la planificación del proyecto
•  El proposito es descomponer el proyecto en componentes
mas pequeños y faciles de manejar.


 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Reglas:

•  Se debe realizar en forma de árbol jerárquico,
estructurado en forma descendente, de modo que cada
nivel posterior detalle aún más lo contenido en los ítems
del nivel superior.

•  la suma de tareas de cada nivel-hijo debe ser igual al
100% de las tareas del elemento padre.

 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
•  Mediante el desglose del proyecto podemos definir los
PAQUETES DE TRABAJO (ACTIVIDADES).
•  El nivel de los PAQUETES DE TRABAJO es el mas bajo de la
EDT.
•  A este nivel ya pueden esAmarse y gesAonarse el costo y la
duración de las acAvidades de manera mas confiable.
•  El nivel de detalle de la EDT varia según el tamaño y la
complejidad del proyecto.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Desarrollo de la EDT del Proyecto con el
programa WBS Chart Pro
•  En la barra de herramientas del programa, seleccionamos la
opción insertar tarea inferior
•  Escribimos el nombre del proyecto que representa el 100% de
las acAvidades a desarrollarse para dicho proyecto
•  Nuevamente seleccionamos la opción Insertar Tarea Inferior
escribimos nuestra primera tarea resumen del proyecto
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto

•  Luego procedemos a crear las demás tareas resumen del

proyecto. Seleccionamos la opción Insertar Tarea a la
Izquierda/ a la Derecha y creamos el resto de tareas resumen
del proyecto
•  Una vez creadas las tareas resumen del proyecto,
procedemos a crear las acAvidades presentes en cada una de
ellas
•  Nos ubicamos sobre la tarea resumen y nuevamente con la
opción Insertar Tarea Inferior creamos la primera acAvidad
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto

•  Para crear el resto de acAvidades procedemos de la misma

forma en que se creamos las tareas resumen
•  Una vez creados el listado total del proyecto, vamos al menú
“Archivo” y seleccionamos “Guardar Como”. El nombre del
archivo puede ser el mismo nombre del proyecto en cuesAón
•  Después de grabar el archivo, le pedimos al WBS Chart Pro
que lo exporte a MS Project. Para tal fin seleccionamos la
opción Exportar a Project de la barra de herramientas
2.  Desarrollo de las partes de un
proyecto

Estructura de desglose del trabajo, EDT Produccion de una bicicleta

2.  Desarrollo de las partes de un proyecto
2.  Desarrollo de las partes de un proyecto
2.  Desarrollo de las partes de un proyecto
 2.  Desarrollo de las partes de un
proyecto
2.2 Hitos

•  Son los objeAvos intermedios que se pueden uAlizar para

controlar el progreso del proyecto antes de que finalice.

•  Un hito puede estar conformado por varias tareas.

•  Al completar un grupo de tareas, se alcanza un hito del
proyecto, al alcanzar todos los hitos del proyecto, este ulAmo
estará terminado.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
2.3 Recursos

•  Es lo que se requiere para llevar a cabo una tarea (o

acAvidad).

•  Los recursos pueden ser personas, equipos o
instalaciones especiales.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Duracion de cada actividad

Una vez establecida la lista de actividades, el equipo
de profesionales responsable del proyecto asigna la
duración de cada actividad en función de los recursos
humanos y materiales disponibles.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto

Duracion

de cada actividad
Estos tiempos se pueden determinar de forma
determinística (CPM) o probabilística (PERT):

–  CPM: Se basan en un estimativo de duración de
cada actividad.

–  PERT: Se selecciona un tiempo optimista (to ), un
tiempo pesimista (tp ) y un tiempo mas probable
(tmp).
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Duracion de cada actividad

Calculo tiempo esperado T:
T=t0 +tp + 4tmp
6
Y donde σ es la desviación típica o estándar:


 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Matriz de Precedencias o Predecesoras

Una vez elaborada la lista de actividades procedemos a
analizar su orden de ejecución. Para tal fin procedemos
a desarrollar una matriz donde se incluya en cada
renglón y en cada columna todas la actividades que
conforman el proyecto.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Matriz de Precedencias o Predecesoras

La matriz se puede realizar de dos formas:
•  Analizar la actividad correspondiente a cada renglón y
determinar la actividad a realizarse inmediatamente
después de terminada la actividad en cuestión
(sucesoras) .

•  Analizar la actividad correspondiente a cada columna y
determinar la actividad a realizarse inmediatamente
antes de poder iniciar la actividad en cuestión
(predecesoras).
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto

Matriz de Precedencias o Predecesoras

AcDvidades
Inmediatas
siguientes/
AcDvidades A-1 A-2 A-3 A-4 A-5
inmediatas
precedentes

A-1
A-2
A-3
A-4
A-5
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación

Elaboración del diagrama de red o flechas.

•  Seleccionamos la actividad que da inicio al
proyecto.
•  Empleando la matriz de precedencias
ubicamos nuestras actividades en el orden
lógico pre establecido.

 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación

Para la construcción de los diagramas de red
existen dos Métodos:
•  Método del diagrama con la actividad en el
nodo o CPM (Crithical Path Method)

•  Método del diagrama con la actividad en la
flecha o PERT(Program Evaluation and
Review Technique)
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación
Método del diagrama con la actividad en el nodo o
CPM (Crithical Path Method)
- Representación grafica:
Fin Próximo
Inicio Próximo (puede terminar en…)
(puede arrancar en…)

Holgura
Total

Inicio Remoto Fin Remoto

(pero debe arrancar en…) (pero debe terminar terminar en…)
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación

Reglas que se deben tener en cuenta en la elaboración del diagrama de red
CPM:
1.  Lo más conveniente es que la red fluya de izquierda a derecha.
2.  Ninguna acAvidad puede comenzar hasta tanto todas las acAvidades
precedentes inmediatas que conducen a ella estén terminadas.
3.  Las flechas en la red señalen precedencia y flujo (predecesoras y sucesoras).
Estas flechas se pueden atravesar unas con otras.
4.  Cada acAvidad debe tener un número único de idenAficación.
5.  Para cada acAvidad se debe cumplir que su número de idenAficación es
mayor que el número de idenAficación de las acAvidades que la preceden.

 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación
Reglas que se deben tener en cuenta en la elaboración del diagrama de red
CPM:

6.  En la red no se pueden tener circuitos cerrados; es decir, no puede exisAr

reciclado alguno a través de un conjunto de acAvidades.
7.  No es posible la presencia de afirmaciones condicionantes, tales como: ‘si
da mayor que 5, hago tal cosa’; ‘si da 5 o menos’, ‘no hago nada’.
8.  Si se Aene un comienzo con muchas acAvidades en paralelo, lo mejor es
uAlizar un nodo común de inicio, lo que permite indicar con claridad
sobre la red el punto de parAda del proyecto. Igualmente, es conveniente
uAlizar un nodo común de terminación para indicar, con claridad, el final
del proyecto.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación
Método del diagrama con la actividad en la flecha o
PERT (Programme Evaluation and Review Technique)

Representación grafica

Evento Evento
No DE LA ACTIVIDAD
1 2
# unidades de
tiempo
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación
Detalle del nodo:

No. Nodo

Inicio próximo IP; Inicio remoto IR;

Fin próximo FP fin mas remoto FR
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación

Cálculo de la red
El calculo de la red se hace en dos etapas:

•  Cálculo de la red hacia adelante: El cálculo
hacia adelante permite conocer el inicio
próximo, IP, de cada actividad, el fin próximo,
FP, de cada actividad, y la duración total de la
ejecución del proyecto.

 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación
•  Cálculo de la red hacia atrás: El cálculo hacia atrás
permite conocer el inicio remoto, IR, de cada actividad,
el fin remoto, FR, de cada actividad, la holgura total,
HT, de cada actividad y la ruta critica.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación
•  Holgura Total (HT):
Se interpreta como el Aempo que puede desplazarse una
acAvidad sin que modifique la duración del proyecto. La holgura
total es la demora disponible máxima que pueden tener las
acAvidades no críAcas.

Si se uAliza la holgura total de una acAvidad no criAca, esta úlAma
se vuelve críAca y, si llegase a sufrir algún retraso, ocasionara una
demora en la ejecución total del proyecto.
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación
•  Holgura libre (HL):
Es el Aempo que puede desplazarse una acAvidad sin
modificar la fecha de iniciación más próxima de las
acAvidades que en cadena le siguen; es decir, sus
sucesoras. Nunca puede ser negaAva
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación
•  Ruta criAca:
Después de realizar el calculo de la red hacia atrás, se
idenAfica la ruta criAca como la conformada con las
acAvidades para las cuales la holgura total, HT, es cero
(0).
2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
 2. Desarrollo de las partes de un
proyecto
Programación
 DIAGRAMA DE RED

3 2 13 13 4 16

0 A 2 0 0 A 4 0

3 10 13 13 3 16

0 1 3 16 6 21 21 7 57 57 8 81

0 A 1 0 0 A 6 0 0 A 7 0 0 A 8 0

0 3 3 16 5 21 21 36 57 57 24 81

Duración total del proyecto = 81 Semanas

3 3 11 13 5 15

2 A 3 2 1 A 5 1 Ruta criDca del proyecto:

5 8 13 14 2 16
1, 2, 4, 6, 7, 8
Programación
Programación
Programación
Programación
•  Holguras Totales

—  Holgura Libres

HL8= 81 – 81= 0
 0 5 10 15 20 25

0 3
A1

3 13
A2

3 11
HOLGURA
DIAGRAMA
A3 5 13 DE GANTT
HOLGURA

A4 13 16

13 15
HOLGURA
A5
14 16
HOLGURA

16 21
A6
Programación
•  Diagrama de Gantt
•  TALLER No 1
•  TALLER No 2
•  TALLER No 3

IP, FP, IR, FR

•  Diagrama de Barras o de Gantt
Programación

Técnicas para aproximar una red a la realidad
Existen dos técnicas de aproximación:
–  Técnica de escalamiento
–  Técnica de los retrasos
Programación

Técnica del Escalamiento

Esta técnica es aplicable cuando una acAvidad
de larga duración retrasa innecesariamente el
inicio de la acAvidad que le sigue de inmediato.
Para romper esta situación las acAvidades se
descomponen en segmentos y se procede a
elaborar la red en forma escalada.
Programación
Técnica del Escalamiento
•  Ejemplo:
Proyecto de colocación de tubería de acueducto o
alcantarillado, el cual comprende tres acAvidades:
excavación, instalación de la tubería y relleno de la
zanja.
La longitud de la tubería es de 1000 metros
Tiempo excavación: 20 semanas
Instalación tubería: 10 semanas
Relleno: 8 semanas

Programación
Técnica del Escalamiento
Programación

Técnica de los Retrasos

Esta técnica consiste en asignar un retraso mínimo al
comienzo o fin de una acAvidad dependiente y en
considerar otros Apos de relación entre acAvidades
diferentes a la relación fin a comienzo (FC), a saber:
comienzo a comienzo (CC), fin a fin (FF) y comienzo a
fin (CF).
Programación
Programación

Técnica de los Retrasos

Programación

Técnica de los Retrasos

Programación

Técnica de los Retrasos

Costos

Costo de cada acDvidad

Consiste en definirle a cada uno de los paquetes de
trabajo o acAvidades las necesidades de recursos,
en las siguientes categorías: equipos, materiales,
recursos humanos e instalaciones, y en invesAgar el
costo unitario de cada uno de dichos recursos
idenAficados. Con esta información se puede
proceder al cálculo del costo de cada una de las
acAvidades del proyecto
Costos

Costo total del proyecto

Después de conocer el costo de cada acAvidad
se puede determinar al costo total del proyecto.
6.  Curva S
 Curva S - Elaboración

Diagrama de Gantt del proyecto para la ejecucion de las actividades en un periodo de 15 semanas calendario
Curva S - Elaboración

Curva S de avance de trabajo programado (ordenadas-tiempo; abscisas-trabajo acumulado)

Curva S - Elaboración

Inversion programada
Curva S - Elaboración

Curva S de avance de inversion programada

Curva S - Elaboración

Posibles resultados de la Curva S

Curva S - Medición del desempeño del proyecto
Curva S - Medición del desempeño del proyecto
Curva S - Medición del desempeño del proyecto
Curva S - Medición del desempeño del proyecto
Gestión del Valor ganado, definición

El análisis de valor ganado, denominado también

técnica del valor ganado, es un método objetivo para
medir el desempeño del proyecto que integra el
alcance, el tiempo y el costo. Compara lo
planificado con lo realmente gastado y con lo
realmente “ganado” .
Gestión del Valor ganado, definición

•  ¿Qué tanto trabajo se planificó? (valor planificado, PV)

•  ¿Qué tanto trabajo realmente se ha completado? (valor

ganado, EV)

•  ¿Qué tanto ha costado completar el trabajo que realmente

se ha ejecutado? (costo real, AC)
Gestión del Valor ganado, definición

Requiere:
• U n diseño apropiado de la estructura de
descomposición del trabajo (EDT o WBS)
• Un adecuado control de la línea de base del
cronograma
• Mediciones del trabajo realizado (horas de trabajo,
dólares, unidades, etc.)
• Buenas prácticas de administración de proyectos.
Variables de la Gestión del Valor Ganado

•  Valor Planificado (PV) (Planned Value)

•  Valor Ganado (EV) (Earned Value)

•  Costo Real (AC) (Actual Cost)

Variables de la Gestión del Valor Ganado

Valor Planificado (PV) (Planned Value)

Es el costo presupuestado del trabajo

programado de una actividad o componente de
la EDT hasta un momento determinado. Solo
puede cambiar cuando se cambia la “línea de
base”.
Variables de la Gestión del Valor Ganado

Valor
Planificado
(PV)
Variables de la Gestión del Valor Ganado

Valor Ganado (EV) (Earned Value)

Es la cantidad de dinero presupuestada para el

trabajo realmente completado de la actividad
del cronograma o el componente de la EDT
durante un período de tiempo determinado.
Variables de la Gestión del Valor Ganado

Valor
Ganado
(EV)

Junio:
EV= $27.400
Variables de la Gestión del Valor Ganado

Valor
Ganado
(EV)
Variables de la Gestión del Valor Ganado

Costo Real (AC) (Actual Cost)

Es el costo total incurrido en la realización del

trabajo de la actividad del cronograma o el
componente de la EDT durante un período de
tiempo determinado.
Variaciones

Variación de la Programación VP (SV)

SV = EV – PV (CPTR-CPTP)

Interpretación:
SV > 0: adelanto (el proyecto está adelantado frente al
cronograma)
SV < 0: atraso (el proyecto está atrasado frente al
cronograma)
SV = 0: en Aempo (el proyecto va según cronograma)

Variaciones

Variación del Costo VC (CV):

CV=EV-AC (CPTR-CRTR)

Interpretación:
CV > 0: Los costos han sido menores a los
presupuestados.
CV < 0: los costos han sido mayores a los
presupuestados.
CV = 0: el costo va de acuerdo a presupuestado.
Variaciones

Variación
del costo,
CV
Variaciones

Reporte de
ejecución con
base en las
variaciones
Índices de Rendimiento
•  Índice de Rendimiento del Costo, CPI
(Cost Performance Index)

•  Índice de Rendimiento del Cronograma, SPI

(Schedule Performance Index)

•  Índice Costo-Cronograma, CSI

(Cost-Schedule Index)
Índices de Rendimiento

Índice de Rendimiento del Costo, CPI

(Cost Performance Index)
CPI = EV/AC

CPI < 1.0: En costos se está por encima de lo

presupuestado.
CPI>1.0: En costos se está por debajo de lo
presupuestado.
CPI =1.0: Costos de acuerdo con presupuestado.
Índices de Rendimiento

Índice de Rendimiento del Cronograma, SPI

(Schedule Performance Index)
SPI = EV/PV

SPI < 1: retraso; en tiempo se está por encima de lo

programado.
SPI>1: adelanto; en tiempo se está por debajo de lo
programado.
SPI =1: el tiempo se encuentra de acuerdo con lo
programado.
Índices de Rendimiento
Índices de Rendimiento

Índice Costo-Cronograma, CSI

(Cost-Schedule Index)
CSI = CPI*SPI

0,9< CSI < 1,2: el proyecto va bien

0,8<CSI<0,9 ó 1,2<CSI<1,3: chequear
CSI <0,8 ó CSI>1,3: alerta.
Preguntas que es conveniente plantear

Si hay atraso en el cronograma:

• ¿Qué tan crítico es el atraso en el cronograma?
• ¿Es posible trabajar horas extras para recuperar el
atraso?
• ¿Es posible la realización simultánea de algunas
actividades?
• ¿Se dispone de alguna innovación tecnológica que
permita acelerar el proceso?
Preguntas que es conveniente plantear

Si se tienen sobrecostos:

• ¿Es posible la reprogramación de alguna

actividad o paquete de trabajo?
• ¿Existe algún área del proyecto donde se puedan
reducir los costos?
• ¿Existen actividades que se puedan eliminar?
 Proyecciones
Estimación hasta la conclusión, ETC
ETC= Estimativo del grupo de gerencia

ETC = BAC – EV

ETC = (BAC - EV) / CPI (estimación más optimista)

ETC = (BAC - EV) / (CPI*SPI) (estimación más pesimista)

ETC = (BAC - EV) / (0,8CPI + 0,2SPI) (da más peso al

costo que al cronograma)

 Proyecciones
Estimación a la conclusión, EAC
EAC= AC + Estimativo del grupo de gerencia

ETC = AC + (BAC – EV)

ETC = AC + (BAC - EV) / CPI (estimación más optimista)

ETC = AC + (BAC - EV) / (CPI*SPI) (estimación más

pesimista)

ETC = AC + (BAC - EV) / (0,8CPI + 0,2SPI) (da más

peso al costo que al cronograma)
Proyecciones
Variación a la Conclusión, VAC

VAC = BAC – EAC

VAC > 0: se espera concluir con menores costos que

los presupuestados.
VAC < 0: se espera concluir con mayores costos que
los presupuestados.
VAC = 0: se espera concluir con los costos
presupuestados.
 La Gestión del Valor Ganado y las preguntas
básicas en Dirección de Proyectos

Preguntas de dirección de proyectos
Medición del desempeño – EVM
Relacionadas con el tiempo Análisis y proyección del cronograma
•  ¿Estamos en programa o atrasados? Variación del cronograma, SV
•  ¿Estamos utilizando el tiempo en forma Índice de rendimiento del cronograma, SPI
eficiente?
•  ¿Cuál es el tiempo probable que tomará el Estimación del tiempo para terminar, TTC
trabajo faltante?
•  ¿Cuándo esperamos terminar el proyecto? Estimación de la duración total del proyecto, TAC

Relacionadas con el costo Análisis y proyección del costo

•  ¿Estamos en presupuesto o desfasados? Variación del costo, CV
•  ¿Estamos utilizando los recursos en forma Índice de rendimiento del costo, CPI
eficiente?
•  ¿Cuál es el costo probable del trabajo faltante? Estimación hasta la conclusión, ETC

•  ¿Cuánto nos costará al final el proyecto? Estimación a la conclusión, EAC

•  ¿En cuánto se estará por encima o por debajo del Presupuesto hasta la conclusión, BAC, la estimación
presupuesto cuando termine el proyecto? a la conclusión, EAC,
VAC = BAC - EAC
 Reporte de Ejecución y Rendimiento (EVM)
Mes de:
Variación Índices de rendimiento
Valor Valor Índice de Índice de
Avance Costo real Variación del Variación del rendimiento rendimiento
Actividad BAC planificado ganado
físico (%) (AC) costo cronograma del costo del
(PV) (EV)
(CV = EV-AC) (SV = EV-PV) (CPI =EV/ cronograma
AC) (SPI =EV/PV)
Actividad 1 8.000 80% 8.000 6.400 7.000 -600 -1.600 0,91 0,80
Actividad 2 10.000 75% 10.000 7.500 7.500 0 -2.500 1,00 0,75
Actividad 3 5.000 100% 5.000 5.000 4.000 1.000 0 1,25 1,00
Actividad 4 9.000 50% 6.750 4.500 6.000 -1.500 -2.250 0,75 0,67
Actividad 5 2.000 100% 2.000 2.000 3.000 -1.000 0 0,67 1,00
Actividad 6 2.000 50% 2.000 1.000 2.000 -1.000 -1.000 0,50 0,50
Actividad 7 5.000 20% 1.500 1.000 800 200 -500 1,25 0,67
Actividad 8 3.000 0% - - - 0 0
Actividad 9 4.000 0% - - - 0 0
Actividad 10 2.000 0% - - - 0 0
Total 50.000 35.250 27.400 30.300 -2.900 -7.850 0,90 0,78

ETC= 22.600
EAC= 52.900 55.292
Variación Variación
atipica típica
Ejercicio Valor Ganado
Costos reales al mes de julio
Progreso fisico acumulado al mes de julio
 Preguntas

•  Realizar diagrama de Gan[ del proyecto

•  Realizar la curva S de costos

•  UAlizando el porcentaje de avance fisico real
acumulado, calcular el Valor Ganado

•  Graficar el Valor Planeado, el Valor Ganado y el
Costo Actual
 Respuestas

Diagrama de Gang
 Respuestas

Curva S de costos – Valor Planeado, PV

Respuestas
Respuestas
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
CONFIGURACION INICIAL DE PROJECT 2007

•  Herramientas/Opciones/Vista/Opciones de Moneda
Dentro de esta ventana seleccionamos el numero de decimales con el cual
se desea trabajar y la unidad monetaria del proyecto.

•  Herramientas/Opciones/Vista/Opciones de Esquema
Seleccionamos las casillas Mostrar Tarea Resumen de Proyecto y Mostrar
Números de Esquema.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Herramientas/Opciones/Vista/Calculo
Dentro de esta ventana seleccionamos que el modo de calculo
del proyecto sea automáAco. Esta opción permite que el
proyecto se vuelva a calcular automáAcamente si se efectúan
cambios en el mismo.

OJO: en el análisis de VALOR GANADO, para poder introducir de
forma manual el COSTO REAL de las diferentes acAvidades del
proyecto y evitar que Project 2007 lo calcule automáAcamente,
se debe dejar en blanco la casilla “MICROSOFT PROJECT
SIEMPRE CALCULA LOS COSTOS REALES”

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Herramientas/Opciones/Vista/Programación/
Opciones de Programación

En esta ventana seleccionamos la duración de las
tareas del proyecto, el Apo de tarea determinado, y si
dichas tareas están o no CONDICIONADAS POR EL
ESFUERZO.


 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Menú Proyecto/ Información de Proyecto

El cuadro Información del Proyecto Aene como
objeAvo introducir información crucial para el proyecto
como lo es la fecha de comienzo, de fin, de estado y el
calendario.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Fecha de Comienzo – Fecha de Fin:

Se debe indicar la fecha de comienzo o de fin del
proyecto. Si no se escribe, MS Project uAlizará la fecha
actual (fecha de hoy) como fecha de comienzo del
proyecto.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Fecha de Hoy:
Fecha actual en el calendario

•  Programar a ParFr de:
Se Aenen dos opciones: la Fecha de comienzo del
Proyecto o la Fecha de fin del proyecto.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Fecha de estado:
Ésta es la fecha de corte para:
–  Realizar cálculos de valor acumulado IdenAficar el trabajo
–  completado hasta la fecha en el cuadro de diálogo
'Actualizar proyecto'
–  Colocar líneas de progreso

Si se especifica NOD, se uAliza la fecha actual como fecha
de estado
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Calendario:
Se Aenen tres opciones:
–  Estándar: refleja la programación de trabajo tradicional es decir de
lunes a viernes, de 8 de la mañana a 6 de la tarde, con una hora de
descanso al medio día.

–  24 horas: refleja una programación sin Aempo de descanso. Este

calendario se puede usar para programar recursos y tareas de los
diferentes turnos de todo el día, o para programar conAnuamente
recursos de equipos.

–  Turno de noche: refleja una programación por turnos desde el

lunes por la noche al sábado por la mañana, de 11 de la noche a 8
de la mañana, con una hora de descanso de 3 a 4 de la mañana.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

PREPARAR EL CALENDARIO DEL PROYECTO

•  Herramientas/Cambiar calendario laboral
Para hacer el cambio de calendario, es prudente saber cuales
son los días de descanso que afectan la programación y las
horas de trabajo que se implementaran en el proyecto. Lo
ideal es que cada nuevo proyecto tenga su propio calendario.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Crear Calendario
–  Dentro de la opción Cambiar Calendario Laboral entramos
en Crear Calendario.

–  En el cuadro Nombre escriba el nombre con el que se va a

idenAficar el calendario del proyecto.

–  Seleccione Crear nuevo calendario base o la opción hacer

una copia de alguno de los calendarios pre establecidos en
el programa.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
–  En Semanas Laborales entramos en Detalles y asignamos los
nuevos horarios laborales. Los días fesAvos los agregamos por
el menú Excepciones.

–  En el menú Opciones, nos ubicamos dentro de la ficha

Calendario y verificamos que las horas de entrada y de salida
correspondan a lo que planteamos en nuestro nuevo
calendario de proyecto.

–  Una vez creado nuestro nuevo calendario del proyecto,

volemos a Proyecto/ Información del Proyecto y en la opción
Calendario, seleccionamos y asignamos el nuevo calendario a
nuestro proyecto.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

PROPIEDADES DEL PROYECTO

•  Archivo/Propiedades/Resumen

El cuadro Propiedades Aene como objeAvo introducir
información básica para idenAficar el proyecto como por
ejemplo Titulo, Asunto, Autor, Administrador entre
otros.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Título: Proyecto 'Acueducto de Samaria'
•  Asunto: Programa de Saneamiento Ambiental
•  Autor: HBC
•  Administrador: Ingeniero SanAago Montoya
•  Organización: ICL
•  Categoría: Plan de Servicios Públicos
•  Palabras claves: Acueducto, Samaria, SanAago Montoya
•  Comentarios: Corto plazo. Impacta la totalidad del municipio.
Será financiado, parcialmente, por la nación. Está incluido
dentro del paquete que financiará el BID.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
INTRODUCCION DE TAREAS Y DURACIONES

•  Ver/ Diagrama de GanP

ü  Seleccionamos el campo Nombre de Tarea y digitamos el nombre de la
primera tarea de nuestro proyecto. Este paso lo repeAmos hasta que
completemos todas las tareas de nuestro proyecto.

ü  Para insertar una nota explicaAva, se presiona Botón derecho del ratón y
se selecciona Notas de tareas ...

ü  Si no se visualiza la barra de vistas del programa, entramos al menú Ver y
seleccionamos Barra de Vistas
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project


Una vez insertadas todas las tareas que conforman
nuestro proyecto, procedemos a ordenarlas en orden
jerárquico. El propósito es idenAficar las tareas
resumen (acAvidades principales del proyecto) y las
tareas subordinadas que las conforman.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
Para crear una tarea resumen procedemos de
la siguiente forma:

•  Señalamos la o las acAvidades que van a ser subtareas de la
tarea resumen seleccionada

•  Luego vamos a Proyecto/Esquema/Aplicar Sangría y de esta

forma las tareas seleccionadas se transforman en subtareas
de la tarea inmediatamente anterior.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
Cada tarea Aene un número de idenAficación, asignado por el
programa en orden numérico.

•  Herramientas/Opciones/Vista
Dentro de Opciones de Esquema Para (…) seleccionamos la
opción mostrar números de esquema. De esta forma el
programa nos jerarquiza automáAcamente las acAvidades
resumen y sus respecAvas sub acAvidades.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
A medida que se van insertando las diferentes acAvidades y sus
duraciones, el programa va calculando automáAcamente las
fechas de inicio en función de las fechas pre establecidas con
anterioridad.

•  Herramientas/Opciones/Programación
Dentro de Opciones de Programación Para (...) seleccionamos
que la duración de las tareas se muestre en minutos, horas, días,
semanas o meses. Los mismos cambios los podemos realizar
para definir la duración del trabajo.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Duración:
Escribir canAdad de Aempo, empleando las siguientes abreviaturas:

Abreviatura Se ve así Descripción
m min minuto
h hrs hora
d días día
s sem semana
ms ms mes
mt mint minuto transcurrido
ht horat hora transcurrida
dt diat día transcurrido
st semt semana transcurrida

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Tarea Resumen del Proyecto

Vamos al menú Herramientas/Opciones/Vista y dentro
de Opciones de Esquema Para (…) seleccionamos la
opción Mostrar Tarea Resumen del Proyecto que se
encuentra en la parte inferior de la ficha.



 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project


Una vez se han insertado todas las acAvidades del
proyecto y sus respecAvos Aempos, procedemos a
definir las acAvidades predecesoras. El programa
automáAcamente organiza las acAvidades en función
de sus predecesoras.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

En la vista “Diagrama de GanP” hacemos doble clic
sobre la tarea a la cual se le van a definir sus
predecesoras, para poder así abrir la ventana
“Información de la tarea”. Luego, en la pestaña
“Predecesoras”, procedemos a asignar las acAvidades
predecesoras de la tarea seleccionada.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
El Apo de vinculo entre tareas puede ser:

•  Fin a Comienzo (FC): La tarea sucesora no puede comenzar

hasta que finalice la tarea predecesora
•  Fin a Fin (FF): La tarea sucesora no puede finalizar hasta que
no finalice la predecesora.
•  Comienzo a Comienzo (CC): La tarea sucesora no puede
comenzar hasta que comience la tarea predecesora.
•  Comienzo a Fin (CF): La tarea sucesora no puede finalizar
hasta que comience la tarea predecesora. Este Apo de vínculo
no se uAliza normalmente, aunque este disponible.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project


Una vez que se ha establecido el esquema del proyecto,
asignado la duración de las tareas y definido las
acAvidades predecesoras, podemosidenAficar la ruta
criAca del proyecto.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Formato/Asistente para Diagramas de GanP/Siguiente

Una vez estemos en la ventana de donde se selecciona el
Apo de información que queremos que visualizar dentro
del Diagrama de Gan[. Para nuestro caso, seleccionamos
ruta criFca.


 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project


Llamamos RECURSOS a las personas, lugares y elementos
necesarios para realizar una tarea. Cuando se asignan
recursos a determinada tarea, se puede controlar el trabajo
necesario para realizar la tarea en cuesAón, facilita el
control de costos del trabajo y el progreso del proyecto.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

Existen dos formas de asignar los recursos al proyecto:

•  Por el menú Ver/Hoja de Recursos introducimos los recursos.

•  En el Diagrama de Gan[, en la columna Nombre de los
Recursos asignamos los recursos directamente a cada
acAvidad.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

Nosotros emplearemos el primer método para
introducir los recursos del proyecto en el programa.

•  Ver/Hoja de Recursos
Introducimos los recursos del proyecto. Para todos los
recursos que ingresemos en la hoja de recursos debemos
señalar ciertas caracterísAcas asociadas a cada uno de ellos.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
Las caracterísAcas que debemos indicar para cada
recurso son:
•  Nombre del recurso: se escribe el nombre del recurso
•  Tipo: señalar si el recurso se puede asociar a un trabajo
(recurso humano) o a un material
•  EBqueta de Material: Son las unidades de medida del material
•  Iniciales: consiste en darle iniciales al recurso
•  Grupo: escribir el grupo al que pertenece el recurso. Ej.:
Gerencia, Producción, Comercial, etc.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Capacidad máxima: describe las posibilidades con las que

cuenta ese recurso para realizar cada tarea. Por defecto el
recurso aparece al 100% de su capacidad.
•  Tasa Estandar: se debe ingresar el costo por unidad de
Aempo del recurso en cuesAón. En los materiales
corresponde al costo unitario de los mismos.
•  Tasa horas extra: es el costo asociado con el recurso en
Aempo que se considere como extra.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Costo/Uso: son costos asociados a un recurso o una tarea que
se cargan una sola vez. Ej.: el costo de transporte de la
maquinaria que se Aene que llevar a la obra.

•  Acumular: se refiere al método de acumulación de costos.
Este puede ser:
–  Comienzo: acumula el costo cuando la tarea comienza.
–  Prorrateo: acumula el costo a medida que la tarea se va
ejecutando.
–  Fin: acumula el costo cuando la tarea se ha terminado.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

Una vez creados los recursos, procedemos a asignarlos a las
diferentes acAvidades en función de sus respecAvas
necesidades.

•  Ventana/Dividir
Para asignarle los recursos a una tarea especifica, la señalamos
y posteriormente, procedemos a seleccionar los recursos dentro
del listado que aparece en la casilla “Nombre de recursos”.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
Dependiendo del Apo de recurso a asignar, se debe
siempre de definir:

•  Unidades: si el recurso es de Apo material, se debe de indicar
la canAdad de unidades a emplear.

•  Trabajo: si el recurso es de Apo trabajo, se debe de indicar la
canAdad de horas que laborará ese recurso. Tambien se
puede indicar en “Unidades”, el porcentaje (%) de Aempo que
se uAlizará el recurso realizando una acAvidad en parAcular.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Una vez que se ha finalizado la asignacion de los recursos a la
acAvidad seleccionada, hacemos clic en en boton “Aceptar” y
posteriormente en “Siguiente”para pasar a la siguiente
acAvidad a la cual le asignaremos sus recursos.

•  Este proceso lo repeAmos para asignar los recursos a todas

las acAvidades de nuestro proyecto.

•  Debemos tener presente la disponibilidad del recurso cuando

lo asignamos a diferentes acAvidades para no sobre
esAmarlo.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project


En la misma ventana donde asignamos los recursos
tambien podemos definir el Apo de tarea que se va a
uAlizar asi mismo como si se encuentra o no
condicionada por el esfuerzo.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
Ms Project calcula la duración del proyecto de acuerdo a la
duración de las acAvidades del proyecto y de los recursos
asignados a cada una de ellas.

•  En la Programación Condicionada por el esfuerzo, Ms Project
prolonga o disminuye la duración de la tarea en función de los
cambios de los recursos pero no el trabajo total de la tarea.
Trabajo=Duración x Unidades
•  El trabajo no es mas que la canAdad de esfuerzo o la
canAdad de horas asignadas por un recurso a una tarea.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

Si no seleccionamos la condición de Programación
Condicionada por el esfuerzo, el trabajo de una tarea puede
variar en función de la duración y las unidades asignadas a esa
tarea.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
Tipos de Tarea (en el caso de no estar Condicionadas por el Esfuerzo):
Las tareas dentro de Ms Project se pueden ser de tres Apos:
•  Unidades Fijas: se modifica la Duración de la tarea y automáAcamente
se modifica su trabajo o numero de horas.
•  Duración Fija: se modifican los recursos asociados a una tarea y
automáAcamente se modifica su Trabajo o numero de horas.
•  Trabajo Fijo : se modifican la Duración así como el numero de
Unidades dentro de una tarea pero el Trabajo Total será el mismo.
Una tarea de este Apo siempre debe de estar Condicionada por el
Esfuerzo
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Formato/Asistente para Diagrama de Gan[/Ruta
CriAca
Esta secuencia nos permite visualizar la ruta criAca del proyecto.

•  Ver/Tabla/Programación
Nos permite visualizar las fechas de inicio y fin de las diferentes
tareas (acAvidades) del proyecto así como las respecAvas
holguras.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
REDESTRIBUCION DE RECURSOS SOBREASIGNADOS

En caso que en el proyecto o en una tarea se presente una
sobreasignación de un recurso, existe la posibilidad de
redistribuirlo permiAendo así emplearlo de manera mas
eficientemente.

Esto conlleva generalmente a que se exAenda la duración del
proyecto y que algunas tareas se dividan para balancear la
sobreasignacion existente sobre el recurso en cuesAón.

 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Ver/Barra de Herramientas/Administración de Recursos
Esta secuencia acAva la barra de “Administración de Recursos” dentro del
menú principal de MS Project.

•  Herramientas/ Redistribuir Recursos…
Debemos tener presente que la opción idónea es que nosotros hagamos la
distribución de los recursos, es decir, de forma MANUAL.

Si trabajamos las redistribuciones de forma AUTOMATICA, Ms Project
corrige las sobreasignaciones a medida que se van generando a lo largo del
proyecto.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Herramientas/ Redistribuir Recursos…

Luego se especifica el “Ámbito de la Redistribución”, es decir, si
la redistribución se aplica para todo el proyecto o para un
periodo determinado.


 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Herramientas/ Redistribuir Recursos…

En lo que respecta “Resolver Sobreasignaciones”, el orden de redistribución
predeterminado es el ESTANDAR.

Esta opción hace que Ms Project realice la redistribución en función de las
dependencias con las predecesoras, los márgenes de demora disponibles, las
fechas, las prioridades y delimitaciones de cada una de las tareas del
proyecto.

Es la opción mas uAlizada en la mayoría de los proyectos.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
Otras opciones de redistribución:

•  Solo con idenAficador
Ms Project realiza la redistribución iniciando por las tareas que
Aenen los números de indicador mas altos, antes de considerar
otras variables propias de la tarea.

•  Prioridad, estándar
MS Project comprueba la prioridad de la tarea en cuesAón;
luego comprueba los otros parámetros de propios de la
redistribución “Estándar”.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Herramientas/ Redistribuir Recursos…
–  La opción “Redistribuir Solo Conforme al Margen de Demora
Disponible” ejecuta la redistribución en aquellas tareas que no afectan
la fecha de finalización del proyecto.
–  La opción “La Redistribución Puede Ajustar Asignaciones Individuales”
redistribuye los recursos sin importar los recursos restantes que estén
presentes en ella.
–  La “Distribución Puede Crear Divisiones en el Trabajo Restante”
deAene las tareas y las divide en función del trabajo restante.
–  “Redistribuir recursos con el Apo de reserva propuesta” se emplea en
caso que existan recursos recursos dentro del proyecto que se hayan
sido creados mas no asignados a las diferentes tareas del proyecto.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Ver/Mas Vistas/Gan[ de Redistribución

Aquí podemos apreciar los cambios realizados en el proyecto
luego de efectuar la redistribución de los recursos:

–  Las barras verdes las acAvidades de acuerdo a la programación inicial

del proyecto.

–  Las barras azules muestran las nuevas fechas de inicio y fin de las

acAvidades luego de efectuar la redistribución.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Herramientas/Seguimiento/Establecer la Linea de Base

Una vez introducida toda la informacion del proyecto y redistribuidas las
tareas procedemos a crear su LINEA DE BASE.

Esto no es más que la recopilacion de la informacion esencial del proyecto
como por ejemplo fechas de inicio, de fin, costo de las tareas y sus recursos.

La idea es que la linea de base nos sirva como punto de referencia para
poder analizar el desempeño a travez del Aempo.


 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project
•  Vista/Mas Vistas/Hoja de Tareas y luego Vista/Tabla/
Variacion

De esta forma podemos apreciar las fechas de inicio y fin
planeadas de nuestro proyecto asi como las de la linea de base.
Como todavia no se ha efectuado ningun trabajo dentro del
proyecto. Las fechas de inicio y de fin planeadas y de la linea de
base son idenAcas.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Herramientas/Seguimiento/Actualizar Proyecto

Luego de establecer la LINEA DE BASE, procedemos a
realizar el seguimiento del proyecto (o de una tarea en
parAcular) en una fecha determinada, según lo
inicialmente programado y presupuestado.
 3. GesAon de un proyecto con Ms
Project

•  Ver/Tabla/Resumen

Nos permite visualizar la fecha de inicio y finalización
del proyecto de acuerdo a su calendario, así como el
porcentaje de avance, y su costo.
 Resumen de la secuencia de configuración de MS
Project 2007 para cualquier proyecto

•  Configuración de moneda, condicionamiento por el esfuerzo, la escala

temporal para la duración de las tareas, del trabajo y el Apo de tarea entre
otros.
•  Definir la fecha de inicio o fin del proyecto.
•  Crear una copia del calendario estándar y asignarle el nombre del
proyecto.
•  Crear las excepciones o días fesAvos del proyecto.
•  Definir la jornada laboral para las semanas laborables del proyecto.
•  Cambiar las horas predeterminadas de entrada y salida, así como la
jornada laboral, la canAdad de horas laboradas por semana y la canAdad
de días laborados al mes.
•  Asignar el calendario del proyecto al proyecto.
 Resumen de la secuencia de configuración de MS
Project 2007 para cualquier proyecto

•  Creación de las acAvidades.

•  Asignación de la respecAva duración y predecesoras.
•  Creación de los recursos.
•  Asignación de los recursos a las acAvidades.
•  Redistribuir sobre asignación de recursos (en caso de llegar a
ser necesario).
•  Definir la ruta criAca.
•  Definir la línea de base para el proyecto.
•  Hacer seguimiento en una fecha determinada empleando el
método de Valor Ganado.
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado

•  Realizar el seguimiento y control de un proyecto es
esencial para poder determinar su estado de salud
a largo plazo.

•  Tener una tarea (actividad) con sobre costos y muy

adelante en la programación puede llegar a ser tan
grave como tenerla con sobre costos y retrasada
respecto al cronograma del proyecto.
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
•  Para poder tener una mejor idea del desempeño del
proyecto, en términos de costo y Aempo, se uAliza el método
denominado GESTION DEL VALOR GANADO (o Earned Value
Management-EVM).

•  El EVM permite comparar los resultados esperados del
proyecto (linea de base) en un periodo de Aempo
determinado, frente a los resultados realmente obtenidos
para ese mismo periodo y poder asi realizar los ajustes
necesarios para poder alcanzar su OBJETIVO.
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado

•  Ejemplo:

Tenemos un proyecto de 10 vivienda, cuyo
costo unitario por vivienda es de 1 peso. El
proyecto Aene una duración total de 10 meses.
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
Presupuesto Línea de Base de Costo-Promesa
Acumulado %
AC(CRTR)

CV=CPTR-CRTR

PV(CPTP)
SV=CPTR-CPTP

EV(CPTR)

Tiempo
4. Seguimiento y control de un proyecto empleando
Valor Ganado
•  EV; VA; CPTR: Valor Acumulado ó Avance Real; Earned Value; Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado. Es la cantidad de dinero
presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad
del cronograma o el componente de la EDT durante un período de
tiempo determinado.

•  PV; CPTP: Plan Value ó Valor Planeado; Costo Presupuestado del

Trabajo Previsto. Es el costo presupuestado del trabajo programado
de una actividad o componente de la EDT hasta un momento
determinado, .

•  AC; CRTR: Actual Cost ó Costo Real; Costo Real del Trabajo
Realizado. El costo total incurrido en la realización del trabajo de la
actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un
periodo de tiempo determinado.
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
•  Vista/Mas tablas/Indicadores de Programación de valor
acumulado

1.  Variación de la Programación VP (SV)
–  SV = EV – PV (CPTR-CPTP)
Interpretación:
–  SV > 0: adelanto (el proyecto está adelantado frente al cronograma)
–  SV < 0: atraso (el proyecto está atrasado frente al cronograma)
–  SV = 0: en Aempo (el proyecto va según cronograma)

 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado

Indicadores de Programación:

2.  % VP (SV) = VP (SV)/PV (ó CPTP) x100

Interpretación:
Este indicador nos señala el porcentaje de avance o retraso que
tenemos respecto al cronograma inicial del proyecto.
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
Indicadores de Programación:

3. Schedule Performance Index (SPI)ó Índice de

Desempeño de la Programación (IRP):

–  SPI = EV/PV (CPTR/CPTP)

Interpretación:
Este indicador nos señala que tan efectivamente ha utilizado el
tiempo el equipo de trabajo del proyecto.
…“podemos decir que por (x) horas trabajadas realmente se
utilizó el (IRP) real”…
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
•  Vista/Tablas/Mas tablas/Indicadores de costo de valor
acumulado:

1.  Variación del Costo VC (CV):
–  CV=EV-AC (CPTR-CRTR)

Interpretación:
–  CV > 0: Los costos han sido menores a los presupuestados.
–  CV < 0: los costos han sido mayores a los presupuestados.
–  CV = 0: el costo va de acuerdo a presupuestado.

 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
Indicadores de costo de valor acumulado:

•  Porcentaje de variación del costo:

2.  % CV (VC) = CV/EV(CPTR) x 100

Interpretación:
Este indicador nos señala el porcentaje de avance o retraso que tenemos
respecto al presupuesto inicial del proyecto.

 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
Indicadores de costo de valor acumulado:

3. Cost Performance Index (CPI)ó Índice de

Rendimiento del Costo (IRC):

–  IRC = EV/AC (CPTR/CRTR)

Interpretación:
Este indicador nos muestra que tan eficiente he sido al utilizar
los recursos del proyecto.
…“podemos decir que por cada peso que gasto, cuanto trabajo
útil he realizado”…
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
Indicadores de costo de valor acumulado:

•  Otros Indicadores:
4.  Costo esAmado al finalizar (CEF):

–  CEF = CRTR + (CPF-CPTR)/IRC

Interpretación:
Costo previsto total de una tarea o un proyecto, basado en el
rendimiento a parAr de la fecha de estado.
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
Indicadores de costo de valor acumulado:

Otros Indicadores:

5.  Costo presupuestado al finalizar (CPF):

Muestra una esAmación de los costos totales del proyecto. CPF
corresponde al campo Costo de línea base
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
Indicadores de costo de valor acumulado:

Otros Indicadores:

6.  Variación al finalizar (VAF)

Muestra la diferencia entre el costo
presupuestado al finalizar [CPF] y el costo
esAmado al finalizar [CEF].
 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
Indicadores de costo de valor acumulado:

Otros Indicadores:
7.  Índice de rendimiento por completar (IRPC)
–  (CPF – CPTR) / (CPF – CRTR)

Es la relación entre el trabajo restante que se debe realizar y los fondos
restantes que se pueden gastar, tomando como referencia la fecha de estado.
Interpretación:

–  IRPC > 1: es necesario que el rendimiento aumente.
–  IRPC < 1: el rendimiento puede disminuir.

 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado
EVM en Ms Project 2010

•  Proyecto/Información del Proyecto/Fecha de estado

El primer paso es definir la fecha de corte o de estado de avance del
proyecto deseada.

•  Vista/Tablas/Seguimiento
En esta tabla ingresamos la información del proyecto en la fecha de corte
seleccionada.

 4. Seguimiento y control de un
proyecto empleando Valor Ganado

•  Vista/Diagrama de Gan[/Mas Vistas/Hoja de Tareas y luego

seleccionamos Vista/Tablas/Mas Tablas/Valor Acumulado

En esta tabla podemos apreciar los indicadores de valor gano y

los respecAvos resultados para el proyecto en cuesAón.
 Generación de Informes
Informes relevantes:

•  Informe de Presupuesto: lo encontramos dentro

de Informe de Costos. En él se enumeran todas
las tareas del presupuesto ordenadas por costo
total. Aquí se pueden apreciar los costos reales,
el costo previsto (o programado), la variación,
el costo fijo, el método de acumulación y el
costo restante.
 Generación de Informes

•  Informe Flujo de Caja: lo encontramos dentro

de Informe de Costos. Este informe muestra los
costos totales programados y reales de cada
tarea, divididos en periodos semanales.
•  Informe Resumen del Proyecto: lo encontramos
dentro de Informes Generales. Este informe
recopila la información más importante del
proyecto. Generalmente este es el informe que
se presenta a las directivas o dueños del
proyecto.


Gracias