ARAGON ESCOBAR ANDREA PAOLA

Doc: Nicolás Gutiérrez

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,CONTABLES
Y ECONOMICAS

PRESUPUEST PRESUPUESTO PRIVADO

GRUPO: 01
VALLEDUPAR – CESAR
2015

O DE VENTAS
 OBJETIVO DE PRESUPUESTO DE VENTA
 Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos
 Incorporar las decisiones de la administración en el proceso de la
planeación
 Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un
plan integral de utilidades.
 Facilitar el control administrativo de las actividades de venta

PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL PRESUPUESTO DE VENTA: ELEMENTO

QUE LO COMPONEN
El proceso de planificación de las ventas es una parte necesaria de la PCU, ya
que: a) toma en consideración las decisiones básicas de la administración con
respecto a la comercialización y
b) basado en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar
un plan integral de ventas. Si el plan de ventas no es realista, la mayoría, si no es
que todas las demás partes del plan global de utilidades, son también irrealistas.
Por lo tanto, si la administración considera que no se puede desarrollar un plan
realista, existe una escasa justificación para la PCU. A pesar de los criterios de
una determinada administración, semejante conclusión puede ser una admisión
tácita de incompetencia. Si en realidad fuera imposible hacer una apreciación del
futuro potencial de los ingresos de un negocio, habría poco incentivo para la
inversión en dicho negocio, ya fuera en su inicio o en su continuación, excepto si
se tratara de aventuras meramente especulativas, las que la mayoría de los
administradores e inversionistas prefieren eludir.
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el
plan estratégico Y el plan táctico de ventas. En un plan integra de ventas se
incorporan detalles administrativos de índole tal como objetivos, metas, estrategias
y premisas, que se traducen en decisiones de planificación acerca del volumen
plantificado (unidad o trabajo) de bienes y servicios, precios, promoción y esfuerzo
de ventas. Los Principales propósitos de un plan de ventas son
a) reducir la incertidumbre acerca de los ingresos
b) incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de
panificación (esto es, en los planes de comercialización)
c) suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan
integral de utilidades
d) facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
 PLANIFICACIÓN DE VENTA VS PRONÓSTICO DE VENTA.

PLANEACIÓN DE VENTA PRONOSTICO DE VENTA

 Muestra como intenta
reaccionar la administración a
dicha situación ambiental y
competitiva.
 Un presupuesto lo hace un
gerente que conoce el mercado
y que además puede influenciar
en el comportamiento del
mercado.
 Los presupuestos tienen un
componente más subjetivo y de
decisión.
 Constituye un elemento para el
estado de resultado proyectado,
ya que proporciona la
información relacionada con los
ingresos provenientes de las
ventas, los cuales son el pilar
fundamental del estado de
resultado presupuestado.
 Refleja la situación competitiva
y ambiental que enfrenta la
empresa.
 Se calcula mediante cálculos
matemáticos, lo puede hacer un
estadístico o analista.
 Se puede decir que el
pronóstico indica tendencias y
es una herramienta útil para
quien presupuesta.
 Constituye la base fundamental
para la realización de un plan
presupuestado sólido para una
empresa.

LA ALTA GERENCIA Y LA PLANIFICACIÓN DE UTILIDADES SOBRE VENTAS

 Alta gerencia: La alta gerencia está compuesta por una cantidad de

personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar
toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la
organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia
son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”. La Alta
Gerencia tiene como objetivo tener personas capaces de generar
cambios bajo una perspectiva de globalización, a partir del desarrollo de
capacidades y habilidades empresariales esenciales para lograr altos
índices de competitividad en las organizaciones de hoy, en las cuales se
 exige un liderazgo en el manejo de la comunicación, la tecnología, la
información, el conocimiento y la creatividad. De igual manera en la Alta
Gerencia se busca estructurar propuestas innovadoras que lleven a un
verdadero crecimiento profesional y empresarial, teniendo en cuenta las
bases teóricas y técnicas necesarias para el análisis de la información
dirigida a la toma de decisiones.

 Planificación de utilidades sobre ventas: Es

un modelo de Administración que busca determinar las acciones a
seguir para lograr un objetivo determinado, objetivo que no es otra cosa
que la obtención de utilidades. para lograr ese objetivo se debe calcular
lo siguiente:
 ¿Cuánto hay que Vender?
 ¿A qué Costos?
 ¿A qué Precio?

Las empresas tienen dos grandes flujos económicos sobre los cuales deben
Intervenir con el fin de ser exitosas, se trata de buscar la situación que permita la
maximización de sus utilidades, con base en los recursos utilizados en ella, es
decir la máxima utilización de su capacidad instalada y el punto a partir del cual la
organización obtiene ganancias. Esos dos grandes flujos son sus ingresos, los
cuales están representados por sus ventas, y los egresos, que están
representados por sus costos y gastos de operación. Con fines analíticos y con la
intención de ver el funcionamiento del esquema de Ingresos versus egresos con
miras a la toma de decisiones administrativas, recurrimos a la tradicional
clasificación de los costos en fijos y variables, para hallar relaciones entre costos-
volumen- utilidad, observando que básicamente son los costos la única, o mejor la
más posible, variable sobre la cual la administración tiene control e incidencia.

COSTOS VARIABLES: son aquellos que varían en forma directamente

proporcional con la producción, es decir son dependientes del volumen de
producción; por ejemplo, el consumo de materia prima, pues a mayor producción,
mayor costo y a cero producciones cero costos, esta característica es básica en la
identificación de un costo variable para el esquema.

COSTOS FIJOS: son aquellos cuyo valor no depende de la producción, es decir

son independientes del volumen de producción; tal es el caso de los
arrendamientos, los salarios de la planta básica del personal administrativo, etc.
Es de anotar que esta clasificación entre fijos y variables, es válida para el corto
plazo, ya que para el largo plazo todos los costos serán variables. Mediante el
análisis de la relación costo- volumen- utilidad, se pueden hacer planes y trazar
políticas sobre precios, costos y ventas, además de establecer controles que
sirvan de herramienta gerencial, para toma decisión en el corto plazo.

El esquema en estudio se basa, o tiene las siguientes condiciones:

1. todos los costos pueden clasificarse entre fijos y variables.

2. Para el caso, los conceptos de costos y gastos son lo mismo
3. Los costos fijos permanecen constantes en el periodo.
4. Los costos variables son lineales, por lo tanto, dependen de la producción
y de las ventas.
5. El precio de venta es constante.
6. Todo lo que se produce se vende.
7. Para el periodo, los impuestos, la inflación y el riesgo no se consideran.
PUNTO DE EQUILIBRIO

CONCEPTO E IMPORTANCIA

El análisis de equilibrio es un importante elemento de planeación a corto plazo;

permite calcular la cuota inferior o mínima de unidades a producir y vender para
que un negocio no incurra en pérdidas. Es una medida muy mal utilizada por el
desconocimiento de sus limitaciones. Es una de las herramientas administrativas
de mayor importancia, fácil de aplicar y que nos provee de información importante.
. Esta herramienta es empleada en la mayor parte de las empresas y es
sumamente útil para cuantificar el volumen mínimo a lograr (ventas y producción),
para alcanzar un nivel de rentabilidad (utilidad) deseado. Es uno de los aspectos
que deberá figurar dentro del Plan de una Empresa, permite determinar el
volumen de ventas a partir de la cual dicha empresa obtendrá beneficios. El punto
de equilibrio es el punto o nivel de ventas en el que cesan las perdidas y empiezan
las utilidades o viceversa.

La clasificación del punto de equilibrio es: Punto de equilibrio económico, punto de

equilibrio productivo y punto de equilibrio gráfico.

 El punto de equilibrio económico y productivo, representan el punto de

partida para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía
opera sin perdidas.
 El punto de equilibrio gráfico, esquematiza los ingresos y costos totales,
a diferentes volúmenes de ventas.

PLAN ESTRATÉGICO VS PLAN TÉCNICO DE VENTA (PARALELO).

PLAN ESTRATEGICO DE VENTAS.

Como un método práctico, una compañía puede programar la terminación del plan
estratégico de ventas de largo plazo, como uno de los primeros pasos en el
proceso global de planeación. Por ejemplo, una compañía que opere dentro del
año civil, hacia fines del mes de julio puede completar, al menos en forma
tentativa, un plan de ventas a largo plazo. Esto le dará suficiente holgura de
tiempo, durante la última parte del año precedente, para contar las
consideraciones preliminares que son esenciales para el desarrollo del plan
integral de ventas del siguiente año. Los planes de ventas a largo plazo se
desarrollan normalmente como cifras anuales. En el plan de ventas a corto plazo
se emplean agrupaciones generales de los productos (líneas de productos),
considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos. Los
planes de ventas a largo plazo, generalmente implican análisis profundos de los
futuros potenciales del mercado los cuales pueden desarrollarse sobre una base
fundamental integrada por: los cambios en la población, el estado general de la
economía, las proyecciones de la industria y, por último, los objetivos de la
compañía. Las estrategias de largo plazo de la administración afectarían áreas
tales como: la política de precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos
e innovaciones en los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de
comercialización, la expansión o cambios en los canales de distribución y los
patrones de costos. La influencia de las decisiones sobre las estrategias
administrativas es objeto de una consideración especial en el plan de ventas a
largo plazo, primordial mente sobre la base del juicio personal.

PLAN TACTICO DE VENTAS.

Un enfoque común que se emplea en una compañía para periodos cortos es

planificar las ventas para los próximos doce meses, detallado el plan inicialmente
por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o
trimestre del año que se cubre se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica
añadiendo un periodo futuro, a la vez que se quita el periodo que acaba de
terminar. Por consiguiente, los planes tácticos de ventas generalmente están
sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral. El plan de ventas a
corto plazo incluye un plan detallado para cada producto principal y para las
agrupaciones de los productos secundarios. Los planes de ventas a corto plazo
suelen desarrollarse en términos de unidades (o trabajo) físicos y en importes de
ventas y/o de servicios. Los planes de ventas a corto plazo deben también
estructurarse por áreas de responsabilidad de comercialización (v.g., por distrito
de ventas), para propósitos de planificación y control. Estos planes pueden,
además, significar la aplicación de análisis técnico; sin embargo, el juicio de la
administración desempeña un papel importante en su determinación. El grado de
detalle en un plan táctico de ventas está en función del medio ambiente y de las
características de la compañía. Un plan de ventas a corto plazo debe ser
detallado, en tanto que un plan de largo plazo debe expresarse en términos más
generales. Para establecer la política que rija el grado de detalle en el plan de
ventas a corto plazo, la cuestión principal es el uso de los resultados. En primer
lugar, la cuestión más importante es la presentación del detalle por áreas de
responsabilidad, para los efectos de la planificación y el control. En segundo lugar,
el plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que
otros gerentes funcionales tengan una clara comprensión de las partes del plan de
utilidades. Es decir, los gerentes de producción necesitarán de suficientes detalles
para planificar los niveles de la producción y las necesidades de capacidad de la
planta; el gerente de finanzas necesitará también bastantes detalles para evaluar y
planificar los flujos de efectivo, los costos unitarios de los productos, las
necesidades de inventarios, etc. En tercer lugar, la cantidad de detalles depende
también del tipo de industria de que se trate, del tamaño de la empresa, de la
disponibilidad de recursos y del empleo de los resultados por parte de la
administración.

PARTES PLAN ESTRATEGICO PLAN TACTICO

 Políticas y  Amplio y general  Detallado y
supuestos de la  Cifras específico para
administración anuales; principales el año
 Plan de grupos  Detallado; por
comercialización  General; por año producto y área
(ingresos por  Gastos fijos totales de
ventas) y variables totales responsabilidad.
 Plan de publicidad por año.  Detallado y
y promoción específico para
 Plan de gastos de el año.
distribución (o de  Gastos fijos y
venta). variables; por
mes y por área
de
responsabilidad.

DESARROLLO DEL PLAN DE VENTA

Una base para comenzar el plan entonces se debe considerar los siguientes
puntos:

1. Identificar el mercado meta

 2. Afinar la oferta de valor dirigida al mercado meta
3. Definir el precio promedio de nuestra oferta de valor (Ticket promedio)
4. Definir la cuota dependiendo del valor del mercado meta
5. Realizar un plan de generación de demanda
6. Identificar el ciclo de venta del mercado meta
7. Definir las actividades del vendedor durante el ciclo de venta
8. Definir las evidencias de avance en el ciclo de venta

PRESUPUESTO DE VENTA.
Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de
las ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización.

Importancia de un presupuesto de ventas: Ejecuciones de grandes obras públicas

o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá mayores ingresos y aumentará
su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los efectos del Multiplicador
del Gasto. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un
presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificación. Si
el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal
no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para
elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de
gastos administrativos.

POLÍTICAS DE PRECIOS
Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen
para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes y/o
servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y entidades.
Se considera también en esta política los topes máximos y mínimos de precios y
tarifas que establece el Sector Público a los particulares, por los citados bienes y/o
servicios que produce.

CONSIDERACIONES EN LA SELECCIÓN DE ENFOQUES PARA LA

PLANIFICACION DE VENTAS

 Consideración De Las Alternativas De Desarrollo De Un Plan Realista

De Ventas
Son posibles muchas combinaciones en la planificación de las ventas lo cual
sugiere la importancia de aplicar métodos sofisticados en la mayor medida posible.
Los análisis, las técnicas y los métodos científicos suministran información más
relevante que la que pueda lograrse por ningún otro medio y que bajo condiciones
de incertidumbre sirve de base para la formación de juicios y la toma de
decisiones por la administración.

 Consideraciones De Precio Costo Volumen En La Planificación De Las

Ventas

Constituye una parte vital de la planificación de las ventas, en un mercado

competitivo el precio y volumen de ventas son mutuamente independientes. El
volumen de ventas y precio están estrechamente vinculados:

Por la estimación de la curva de la demanda y la curva del costo unitario que varía
con el nivel de la producción.

 Consideraciones De Líneas De Productos En La Planificación De Las

Ventas

La determinación del número y la variedad de los productos que planee vender

una compañía es crucial en el desarrollo del plan de ventas. Tanto el plan
estratégico como el táctico deben incluir decisiones tentativas a cerca de las
nuevas líneas de productos que vayan a introducirse, las líneas de productos que
se vayan a discontinuar, las innovaciones y mezclas de productos.

PASOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE VENTAS PARA UNA EMPRESA

INDUSTRIAL

PLAN DE MARKETING INDUSTRIAL

1- Análisis de la situación.

2- Análisis de la situación interna (origen de los ingresos, segmentos de

clientes, cartera de productos y servicios y organización comercial).

3- Análisis de situación externa (evolución del mercado, estructura del

mercado. por tipo de producto, análisis de la competencia y naturaleza del
mercado).

4- Diagnóstico de la situación.
 5- Objetivos del marketing (cualitativos y cuantitativos).

6- Estrategia de marketing (estrategia de cartera y priorización de mercados).

7- Planes de acción.

8- Presupuesto.

PROYECCION DE VENTAS

MODELO LINEAL

TIEMPO X X Y XY X2 Y2
2010 1 -2 52 -104 4 2704
2011 2 -1 82 -82 1 6724
2012 3 0 24 0 0 576
2013 4 1 118 118 1 13924
2014 5 2 209 418 4 43681
0 485 350 10 67609
TOTAL
ΣX ΣY ΣXY ΣX2 ΣY 2
Y= a+bx
1.∑Y= Na+b∑X=0
2. ∑XY= a∑X+b∑X2
∑ y 485
a= N = 5 = 97 Vma
∑ XY 350
b = ∑ X 2 = 10 = 35 + Vma

INDICE DE CORRELACION

Medida que indica la fuerza y dirección de una relación lineal entre dos
variables aleatorias. El valor de la correlación siempre estará entre -1 y +1. Si la
correlación es positiva, la relación será positiva. Si es negativa, la relación será
negativa.
N = Número de valores o elementos 
X = Puntuación Primero
Y = Puntuación Segunda
ΣX = Suma de las puntuaciones de Primera
ΣY = Suma de las puntuaciones de segunda
ΣXY = Suma del producto del primer y segundo resultado
ΣX2 = Suma de cuadrados Puntuación Primero
ΣY2 = Suma de cuadrados Resultados de segunda
PROYECCION DE VENTAS 2015
NΣxy −Σx∗Σy
r= Y’= a + bx
√ [ N ∑ x 2−( ∑ x )2 ][ N ∑ y 2−( ∑ y )2 ]
Y’=83+32(3)=179 Qs presupuestadas
( 5 )∗(350)−(0)∗(485)
r=
√ [ ( 5 )∗(10)−( 0 )2 ] ¿ ¿ ¿

PROYECCION DE VENTAS 2015 A 2030

(Presupuesto de Ventas Largo Plazo)

Y´2015= 97+35(3)= 202

Y´2016= 97+35(4)= 237

Y´2017= 97+35(5)= 272

Y´2018= 97+35(6)= 307

Y´2019= 97+35(7)= 342

Y´2030= 97+35(18)=727
 PRESUPUESTO DE VENTAS POR TRIMESTRES (2015)

Y´= 97+35 (X) Ecuación Básica

Vma + Vma Vma

PROCEDIMIENTO:

97 35 X
1. Y= +
4 4 4
35X X
2. 24,25 +
16 4
3. Y= 24,25 + 2,1875X ventas dadas a junio 30/2012

NOTA: Las ventas generalmente están dadas en periodos trimestrales,

semestrales y anuales, pero no se acostumbra a trabajar al final del periodo si no
que se recomienda trabajar a mitad del periodo y para llegar a mitad del periodo
se multiplica por medio incremento.

1 AÑO= 4 trimestres
1 TRIMESTRE= un incremento de tiempo

4. Y= 24,25 + 2,1875(0,5) + 2,1875X

5. Y´= 24,25 + 2,1875X PT a 15 de agosto/2012

 ¿Cuántos trimestres hay entre el 15 de agosto del 2012 al primer
periodo del año del presupuesto?

15 Agosto 2012

30 Septiembre
1T
30 Octubre

15 Noviembre

15 Noviembre
½T
30 Diciembre/2012

4T 2013
8T
4T 2014

30 Enero/2015
½t
15 Febrero

10 Trimestres

6. Y PT1° P= 25,2437+ 2,1875 (10) = 48

7. Y PT2° P= 25,2437+ 2,1875 (11) = 49

8. Y PT3° P= 25,2437+ 2,1875 (12) = 52

9. Y PT4° P= 25,2437+ 2,1875 (13) = 53

202
 INFORME ADICIONAL DE VENTAS
VENTAS POR TRIMESTRE 2010 - 2014

TRIMESTRES 2010 2011 2012 2013 2014

1 10 22 9 27 38
2 16 15 6 30 15
3 9 28 4 40 62
4 17 17 5 21 94
TOTAL 52 82 24 118 209
PROMEDIO TRIMESTRE 13 20,5 6 29,5 52,25

ventatrimestral
INDICE DE ESTACIONALIDAD ∗100
promedio trimestral

TRIMESTRES 2010 2011 2012 2013 2014 IE

1 76,92 107,31 150 91,52 72,73 107,31
2 123,07 73,17 100 101,69 28,70 100
3 69,23 136,58 66,67 135,59 118,66 135.59
4 113,76 82,92 83,33 71,18 179,90 179,90
522,8

AJUSTE AL INDICE DE ESTACIONALIDAD

1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TRIM IE* def

72,73 28,70 66,67 71,18 91,52 * 0,765110941 70
76,92 73,17 69,23 82,92 100 * 0,765110941 76
91,52 100 118,66 83,33 118,66* 0,765110941 90
107,31 101,69 135,59 113,76 83,33 * 0,765110941 64
150 123,07 136,58 179,90 TOTAL 300
400
K= =1,333333333
300

TRIMESTRE I.E A.I.E A.I.E * K

1 107,31 70 70 * 1,333333333 93
2 100 76 76 * 1,333333333 101
3 135,59 90 90* 1,333333333 120
4 179,90 64 64* 1,333333333 86
TOTAL 522,8 300 TOTAL 400
 PRESUPUESTO DE VENTAS EN PESOS 2015

PRODUCTOS AGRICOLAS
VENTAS
VENTAS PRECIO DE PRESUPUESTO
PERIODOS IE*DEF PROYECTADAS
PROYECTADAS VENTAS DE VENTAS EN $
AJUSTADS X IE
1 48 93 45 $2.500 112.500
2 49 101 49 $2.800 137.200
3 52 120 62 $3.200 198.400
4 53 86 46 $4.500 207.000
TOTAL 202 400 202 $13.000 655.100

$ 655.100
PRECIO PROMEDIO VENTAS = =3243
202
PUESTALES CEDULAS
Estado de situación financiera proforma 2014 Cedula N° 1
NOMBRE DE LA EMPRESA: Cía. Electro costa Ltda. Año 2015
NOMBRE DEL PRODUCTO: Nevera
Estado de situación financiera Debe Haber
Activo
Activo Corriente
Efectivo Equivalente al efectivo 10.400.000
Activos financieros a valores razonables con cambios 3.200.000
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 800.000
Inventarios 600.000
Activos no Corrientes
Activos financieros disponibles para la venta L/P 2.400.000
Propiedad de inversión 1.000.000
Propiedad planta y equipo 1.000.000
Depreciación acumulada propiedad planta y equipo (3.000.000)
Terrenos 2.500.000
Muebles 1.000.000
Depreciación Acumulada muebles (1.100.000)
Vehículos 4.000.000
Depreciación Acumulada vehículos (2.300.000)
Pasivos
Pasivos Corrientes
Prestamos con intereses 1.200.000
Obligaciones con instituciones de crédito 350.000
Acreedores comerciales y otras cuentas por pagar 376.000
Impuesto a la renta 600.000
Pasivos no Corrientes
Obligaciones con instituciones de crédito L/P 800.000
Cuenta por pagar a proveedores 50.000
Cuenta por pagar a empleados 1.000.000
Patrimonio
Capital pagado 8.000.000
Prima en acciones 3.870.000
Reserva de capital 124.000
Resultados acumulados 930.000
Utilidad del ejercicio 3.200.000
Pasivo + patrimonio 20.500.000

PRESUPUESTO DE VENTAS POR TRIMESTRES Cedula N° 2

NOMBRE DE LA EMPRESA: Cía. Electro costa Ltda. Año: 2015

NOMBRE DEL PRODUCTO: Nevera

DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 Total
Unidades a
45 49 62 46 202
vender
Precio de venta 2.500 2.800 3.200 4.500 3.250
Total de ventas 112.500 137.200 198.400 209.000 656.500

PRESUPUESTO DE VENTAS CONSOLIDADAS CEDULA N° 3

NOMBRE DE LA EMPRESA: Cía. Electro costa Ltda. Año: 2015
NOMBRE DEL PRODUCTO: Nevera
TRIMESTRE VENTAS POR VENTAS EN VENTAS A
S TRIMESTRE EFECTIVO CRÉDITO
1 112.500 78.750 33.750
2 137.200 96.040 41.160
3 198.400 138.880 59.520
4 207.000 144.900 62.100
Total 656.500 459.550 196950
Participación 100% 70% 30%

PRESUPUESTO DE RECAUDO DE CARTERA CEDULA N° 4

NOMBRE DE LA EMPRESA: Cía. Electro costa Ltda. Año: 2015
NOMBRE DEL PRODUCTO: Nevera

Periodo Ventas a
crédito 1 2 3 4 Total
s

1 33.750 823.625 823.625

2 41.160 38.937 38.937
3 59.520 54.012 54.012
4 62.100 65.326 65.326
TOTAL 196.950 5.823.625 38.937 54.012 65.326 981.900
Saldo a recaudar 1° periodo 2016 18.630

POLITICA DE RECAUDO DE CARTERA

De las ventas a crédito el 70% de las cuentas a recaudar se cobrara durante el
trimestre de la venta, y el 30% restante se cobrara en el curso del trimestre
siguiente.

PRIMER TRIMESTRE:

33.750 * 70% = 23.625 + 800.000 = 823.625

33.750 * 30% = 10.125

SEGUNDO TRIMESTRE:

41.160 * 70% = 28.212 + 10.125 = 38.937

41.160 * 30% = 12.348

TERCER TRIMESTRE:

59.520 * 70% = 41.664 + 12.348 = 54.012

59.520 * 30% = 17.856

CUARTO TRIMESTRE:

62.100 * 70% = 93.470 + 17.856 = 65.326

62.100 * 30% = 18.630

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN CEDULA N° 5

NOMBRE DE LA EMPRESA: Cía. Electro costa Ltda. AÑO: 2015

NOMBRE DEL PRODUCTO: Nevera

Descripción 1 2 3 4 Total

Unidades a vender 48 49 52 53 202

(+) Inventario final

de productos 4,8 4,9 5,2 5,3 20,2
terminados (10%)
Total disponible 52,8 53,9 57,2 58,3 222,2
(-) inventario inicial
productos 3,84 3,92 4,16 4,24 16,16
terminados (8%)
Unidades a producir
o presupuesto de 48,96 49,98 47,04 54,02 206,04
producción

Nota: el inventario de productos terminados a diciembre 31 del año 2014 es el 8%

sobre las ventas proyectadas la meta de la empresa es mantener un inventario
final de productos terminados del 10% sobre las ventas proyectadas.
 PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA Cedula N° 6
NOMBRE DE LA EMPRESA: Cía. Electro costa Ltda. Año: 2015
NOMBRE DEL PRODUCTO: Nevera
Descripción 1 2 3 4 Total

Unidades a producir 48,96 49,98 47,04 54,02 206,04

Materia prima necesaria

4 4 4 4 4
en kilos
Total de materia prima en
195,84 199,92 188,16 216,08 825,6
kilos
(+) inventario final materia
9,79 9,99 9,40 10,80 41,28
prima 20%
Total de materia prima
205,63 209,91 197,56 226,88 866,28
disponible en kg
(-) inventario inicial de
4,89 4,99 4,70 5,40 20,64
materia prima 10%
TOTAL MATERIA PRIMA
200,74 204,92 192,88 221,48 845,64
DISPONIBLE EN KG
Costo x kilo $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000
Materia prima consumida
200.74 204.92 192.88 221.48
o presupuesto de compra 845.640
0 0 0 0
materia prima

Nota N°1: Requisitos para producir una unidad

Costo Costo de
Cantidad Necesaria Precio
unitario producción
206,04 M.P kilos $1.000 c/u $4.000 825.600
206,04 M.O horas $2.500 c/hr $5.000 1.032.000
206,04 CIF horas $2.000 c/hr $4.000 825.600
Total $13.000 $2.683.200

Nota N°2: el inventario final de materia prima final corresponde al 20% de las
unidades a producir en el periodo del presupuesto y el inventario inicial de materia
prima es el equivalente al 10% de las unidades a producir.
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Cedula N° 7
NOMBRE DE LA EMPRESA: Cía. Electro costa Ltda. Año: 2015
NOMBRE DEL PRODUCTO: Nevera
Descripción 1 2 3 4 Total

Unidades a producir 48,96 49,98 47,04 54,02 206,4

Horas de mano de obra

2 2 2 2 2
necesaria
Total de horas
97,92 99,96 94,08 108,04 412,8
requeridas
Costo x hora de mano de
$2.500 $2.500 $2.500 $2.500 $2.500
obra
Mano de obra causada o
249.90 235.20 270.10
presupuesto de mano de 244.800 1.032.000
0 0 0
obra

PRESUPUESTO DE CIF Cedula N° 8

NOMBRE DE LA EMPRESA: Cía. Electro costa Ltda. Año: 2015
NOMBRE DEL PRODUCTO: Nevera
Descripción 1 2 3 4 Total

Unidades a producir 48,96 49,98 47,04 54,02 506,4

Horas de CIF necesaria 2 2 2 2 2

Total de horas requeridas 97,92 99,96 94,08 108,04 412,8

Costo x hora de mano de
$2.000 $2.000 $2.000 $2.000 2.000
obra
Mano de obra causada o 195.84 199.92 216.08
188.160 825.600
presupuesto CIF 0 0 0
 Cedula N° 9
PRESUPUESTO DE INVENTARIO

NOMBRE DE LA EMPRESA: Cía. Electro costa Ltda. Año 2015

NOMBRE DEL PRODUCTO: Nevera
Descripción 1 2 3 4 total
Inventario
Inventario producto
terminado
Inventario final 8% 4,8 4,9 5,2 5,3 20,2
Costo 23.000 23.000 23.000 23.000 23.000

Costo total inventario final 110.40 112.70 119.60

121.900 464.600
productos terminados 0 0 0

Inventario inicial 10% 3,84 3,92 4,16 4,24 16,16

Costo 23.000 23.000 23.000 23.000 23.000

Costo total inventario inicial 188.32

90.160 95.680 97.520 371.680
productos terminados 0

Inventario de materia prima

Inventario final 9,79 9,99 9,40 10,80 41,28

Costo 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Costo total inventario final de

9.790 9.990 9.400 10.800 41.280
materia prima

Inventario inicial 4,89 4,99 4,70 5,40 20,64

Costo 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Costo total inventario inicial de

4.890 4.990 4.700 5.400 20.640
materia prima
PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS Cedula N° 10

NOMBRE DE LA EMPRESA: Cía. Electro costa Ltda. Año: 2015

NOMBRE DEL PRODUCTO: Nevera

Valor
Descripción
Costos
Costas variables

Materia prima 845.640

Mano de obra 1.032.000

CIF 330.240
Total costos variables 2.207.880

Costos fijos

Material indirecto 5.360

Mano de obra indirecta 90.000

Arriendo 400.000

Gastos operacionales

Gastos de ventas 110.000

Gastos de administración 96.000

Gastos financieros 94.000

Impuestos 128.000

Otros gastos 82.000

Total costos fijos 510.000

 ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO 2015

Ventas ( 202 * 23.000 ) 4.646.000 100%

(-) COSTO VARIABLE

Materia prima consumida 845.640 19%

Mano de obra 1.032.000 22%

CIF 330.240 7%

TOTAL COSTO VARIABLE (2.207.880) 48%

Margen de contribución 2.438.120 52%

(-) COSTOS FIJOS

Material indirecto 5.360 1%

Mano de obra indirecta 90.000 1%

Arriendo 400.000 8%

GASTOS OPERACIONALES

Gastos de venta 110.000 3%

Gastos de administración 96.000 3%

Gastos financieros 94.000 2%

Impuestos 128.000 2%

Otros gastos 82.000 1%

TOTAL DE COSTOS FIJOS (1.005.360) 22%

GANANCIA NETA PROYECTADA 1.432.760 31%

CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

PROCEDIMIENTO

1. ELEGIR ESCALA
Variable ventas
($) 4.646.000 / 7 = 663.715 ≈ 700.000
(Q) 202 / 7 = 28,58 ≈ 30

2. CURVA DE COSTO FIJO

PCF ( 202 , $1.005.360 )

3. CURVA DE COSTO TOTAL

PCT (133, $188.613)
CT = CF + CV
1.005.360 + 2.207.880 = 3.213.240

4. CURVA del ingreso total

PPE ( 202 , 4.646.000 )

5. PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS ($)

CF 1.005 .360
PIT = %MC = =1.933 .384
0,52

6. PUNTO DE EQUILIBRIO EN CANTIDAD (Q)

CF 1.005.360
PE$ = = =83QS
PV −Cv 23.000−10.930

CV 2.207 .880
CV= Q = 202 =10.930 QS
 GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
70

63

56

49
4.646.000
42

35
3.213.240 CT
28
24 GANANCIA

21 PE
1.933.384 CV
14
PERDIDA
1.005.360
CF
7
 VALOR AGREGADO EMPRESARIAL

Ventas 4.646.000 100%

Materia prima 845.640 19%

Mano de obra 1.032.000 22%

CIF variable 495.360 10%

CIF fijos 330.240 7%

Gastos de venta 110.000 3%

Gastos de administración 96.000 3%

Gastos financieros 94.000 2%

Impuestos 128.000 2%

Otros gastos 82.000 1%

Ganancia neta proyectada 1.432.760 31%

VALOR AGREGADO = Ventas+ Mano De Obra +CIF Variables +CIF Fijos

+Gastos De Ventas +Gastos De Administración +Gastos Financieros +Impuestos
+Otros Gastos +Ganancia Del Periodo

VALOR AGREGADO= 1.032.000 + 495.360 + 330.240 + 110.000 + 96.000 +

94.000 + 128.000 + 82.000

= 3.800.360
 VALOR AGREGADO EMPRESARIAL USO OBJETIVO

PROPUESTA %
%
2016

Ventas 4.646.000 100% 4.646.000 100%

Materia prima 845.640 19% 882.740 19%

Mano de obra 1.032.000 22% 929.200 20%

CIF variable 495.360 10% 232.300 5%

CIF fijos 330.240 7% 464.600 10%

Gastos de venta 110.000 3% 46.640 1%

Gastos de administración 96.000 3% 46.640. 1%

Gastos financieros 94.000 2% 92.920 2%

Impuestos 128.000 2% 46.640 1%

Otros gastos 82.000 1% 46.640 1%

Ganancia neta proyectada 1.432.760 31% 2.763.260 40%

 GRAFICA DEL VALOR AGREGADO DUPONT 2015

GP 1.432.760
PU A
*100 = 20.500.00 =¿

7% 7%

V V
*100 = A
*100 =
A
1.432.760 4.646 .000
=¿ =¿
4.646 .000 20.500 .00

GP 1.432.760 VA 3.800 .360 V 4.646 .000 PT 16.124 .000

*100 = *100 = PT
*100 = 16.124 .000 *100 =
VA 3.800.360 V 4.646 .000 A 20 .500.000

38% 81% 28% 79%

AREA DE COSTO AREA DE PRODUCCION AREA COMERCIAL AREA ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA

Cada peso invertido en la Cada peso vendido, necesita o Cada peso aportado por los Los dueños de la empresa
producción genera una utilidad aplica 81 centavos de costo y dueños de la empresa genera aceptan que los acreedores
de 38 centavos. gastos. ventas de 28 centavos. financien el 79% de la empresa.
 GRAFICA DEL VALOR AGREGADO DUPONT 2016

GP 1.858 .400
PU A
*100 = 24.882.760 =¿

8% 8%

V 1.858 .400 V 4.646 .000

*100 = =¿ A
*100 = 24.882.760
=¿
A 24.882.760

40% 18%

GP 1.858.400 VA 3.763 .260 V 4.646 .000 PT 14.556.760

*100 = *100 = PT
*100 = 14.556.760 *100 =
VA 3.763.260 V 4.646 .000 A 24.882.760

49% 81% 28% 79%

AREA DE COSTO AREA DE PRODUCCION AREA COMERCIAL AREA ADMINISTRATIVA Y

FINANCIERA

Cada peso invertido en la Cada peso vendido, necesita o Cada peso aportado por los Los dueños de la empresa
producción genera una utilidad aplica 81 centavos de costo y dueños de la empresa genera aceptan que los acreedores
de 49 centavos. gastos. ventas de 28 centavos. financien el 79% de la empresa.
Área de costo

El área de Costos tradicionalmente se encontraba en el área de producción, como

un Departamento de Servicio, dado que su objetivo fundamental era el cálculo del
costo de los productos y servicios. Hoy en día se encuentra en el área de
Finanzas, dada su importancia para hacer más eficientes recursos y tomar
decisiones estratégicas.

Área de producción

El área de producción, también llamada área o departamento de operaciones,

manufactura o de ingeniería, es el área o departamento de un negocio que tiene
como función principal, la transformación de insumos o recursos (energía, materia
prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o
servicios).

Estos contribuyen directamente a la producción de un artículo e incluyen los

departamentos donde tienen lugar los procesos de conversión o de elaboración.
Comprende las operaciones manuales y mecánicas realizadas directamente sobre
el producto.

Área comercial

El área comercial en las empresas es una función de primerísimo orden, ya que es

la responsable directa de las relaciones con los clientes y de la consecución de los
objetivos de venta que son la fuente principal de ingresos de las empresas.

Vender bien significa establecer relaciones estables y duraderas con los clientes.
Para esto, es necesaria la aplicación de disciplinas de gestión como el marketing
estratégico, la planificación, la investigación de mercados y un largo etcétera.

El marketing se ha constituido en la disciplina que vertebra la acción de las

empresas más dinámicas que buscan un ajuste cada vez mayor entre su actividad
general y la respuesta a las necesidades de sus clientes objetivos, en un mercado
global cada vez más exigente.

Esta complejidad se ha incrementado, en buena parte, por el cambio de papel que

han experimentado los actores principales que conforman el mercado, a saber:

Los consumidores: Son cada vez más exigentes en la demanda de productos y

servicios para que se ajusten a sus necesidades particulares; a la vez que están
más sensibilizados sobre sus derechos como consumidores y tienen más
información sobre las vías de reclamación.
La competencia: Ya no se compite sólo con los productores de nuestra área
geográfica, ahora la competencia es planetaria, ya que muchos de los productos
que consumimos se han producido a miles de kilómetros de distancia por
productores que poseen unas condiciones socioculturales y laborales muy
diferentes de las de nuestro entorno.

Área administrativa y financiera

Son funciones de la Dirección Administrativa y Financiera:

1. Asesorar a la Dirección General en la formulación de políticas, planes y

programas para la administración del talento humano, los recursos físicos y
financieros de Centro de Memoria Histórica.

2. Definir y ejecutar las políticas, programas y proyectos de administración del

talento humano, de conformidad con las normas de empleo público.

3. Formular, en coordinación con las Direcciones y la Oficina Asesora Jurídica, el

Plan de Formación y Capacitación de los servidores del Centro y velar por su
ejecución.

4. Definir, ejecutar y controlar las políticas, planes y programas relacionados con la

gestión presupuestal, contable y de tesorería del Centro de Memoria Histórica.

5. Dirigir, coordinar y controlar el proceso contractual.

6. Dirigir y verificar la elaboración, consolidación y presentación de los estados

financieros y suministrar la información financiera que le sea solicitada por las
autoridades competentes.

7. Presentar al Ministerio de Hacienda y Crédito Público el Programa Anual de

Caja, de conformidad con las obligaciones financieras adquiridas.

8. Dirigir la elaboración, aprobación y ejecución del Plan de Compras del Centro.

9. Dirigir y controlar las actividades relacionadas con proveedores, adquisición,

almacenamiento, custodia, distribución e inventarios de los elementos, equipos y
demás bienes necesarios para el funcionamiento del Centro.

10. Dirigir y controlar la prestación de los servicios de archivo y correspondencia,

aseo, cafetería, vigilancia y demás servicios generales.

11. Velar por el funcionamiento de la prestación del servicio al ciudadano y por la

atención de quejas y reclamos. Diseñar los procesos de organización,
estandarización de métodos, elaboración de manuales de funciones, y todas
aquellas actividades relacionadas con la racionalización de procesos
administrativos de la Entidad.

MOVIMIENTO PRESUPUESTAL 2015

EFECTIVO Y EQUIVALENTE
VENTAS AL EFECTIVO
2.703.240 4.646.000 3.949.000 5.640
510.000 487.830 32.000
3.213.240 4.646.00 25.600
1.432.760 1.432.760 200.000
4.436.930 263.240
4.137.690

DEUDORES COMPRA DE MATERIA

COMERCIALES PRIMA
696.690 487.830 845.640 845.640
696.900 487.830

209.070

ACREEDORES OBLIGACIONES CONS

COMERCIALES INST. DE CREDITO
40.000 800.000
300.000 400.000
340.000 3.000.000
1.500.000

GASTOS
MANO DE OBRA OPERACIONALES
1.032.000 1.032.000 510.000 510.000

CUENTAS POR PAGAR A

EMPLEADOS
CIF
600.000
825.600 825.600
200.000
310.000
1.110.000
 PRODUCTOS
UTILIDAD DEL EJERCICIO
TERMINADOS
1.432.760
2.703.240 2.703.240

PRODUCTOS EN COSTO DE VENTA

PROCESO 2.703.240 2.703.240
845.640
1.032.000
825.600 2.703.240
2.703.240 2.703.240
 Cía. ELECTROCOSTA LTDA.
MAYOR Y BALANCE

ESTADO DE SITUACIÓN
MOVIMIENTOS
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA PROFORMA 2014 FINANCIERA
PRESUPUESTAL
PRESUPUESTO 2015
Cuentas Debe Haber Debe haber Debe Haber
Activo
Activo Corriente
Efectivo Equivalente al efectivo 10.400.000 4.436.930 263.240 14.573.690
Activos financieros a valores
3.200.000 3.200.000
razonables con cambios
Deudores comerciales y otras
800.000 696.900 487.830 1.009.070
cuentas por cobrar
Inventarios 600.000 600.000
Activos no Corrientes
Activos financieros disponibles para
2.400.000 2.400.000
la venta L/P
Propiedad de inversión 1.000.000 1.000.000
Propiedad planta y equipo 1.00.000 1.000.000
Depreciación acumulada propiedad
(3.000.000) (3.000.000)
planta y equipo
Terrenos 2.500.000 2.500.000
Muebles 1.000.000 1.000.000
Depreciación Acumulada muebles (1.100.000) (1.100.000)
Vehículos 4.000.000 4.000.000
Depreciación Acumulada vehículos (2.300.000) (2.300.000)
Pasivos
Pasivos Corrientes
Prestamos con intereses 1.200.000 1.200.000
Obligaciones con instituciones de 350.000 1.500.000 1.850.000
crédito
Acreedores comerciales y otras
376.000 340.000 716.000
cuentas por pagar
Impuesto a la renta 600.000 600.000
Pasivos no Corrientes
Obligaciones con instituciones de
800.000 800.000
crédito L/P
Cuenta por pagar a proveedores 50.000 50.000
Cuenta por pagar a empleados 1.000.000 1.110.000 2.110.000
Patrimonio
Capital pagado 8.000.000 8.000.000
Prima en acciones 3.870.000 3.870.000
Reserva de capital 124.000 124.000
Resultados acumulados 930.000 930.000
Utilidad del ejercicio 3.200.000 1.432.760 4.632.760
Ventas 1.432.760 1.432.760
Compras materia prima 845.640 845.640
Mano de obra directa 1.032.000 1.032.000
CIF 825.600 825.600
Gastos operacionales 510.000 510.000
20.500.00
SUMAS IGUALES 20.500.000 9.779.830 9.779.830 24.882.760 24.882.760
0
 ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO 2015

Ventas 133*1765 4.646.000

(-) COSTO DE VENTA

Inventario inicial de productos terminados 210.080

(+) COSTO DE PRODUCCIÓN

Materia prima

Inventario inicial de materia 20.640

(+) Compra de materia prima 845.640

(-) inventario final de materia prima (41.280)

Total Materia prima consumida 825.000

Mano de obra 1.032.000

Costos indirectos de fabricación 825.600

Total de costo de producción 2.682.600

Total de productos disponibles 2.892.680

(-) Inventario final productos terminados (288.600) (2.604.060)

Utilidad bruta en ventas 2.041.920

(-) GASTOS OPERACIONALES (510.000)

Gastos de ventas 110.000

Gastos de administración 96.000

Gastos financieros 94.000

Impuestos 128.000

otros gastos 82.000

Utilidad en venta proyectada 1.531.920

 Cia. ELECTROCOSTA LTDA
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA PRESUPUESTO 2015

Activo
Activo Corriente
Efectivo Equivalente al Efectivo 14.573.690
Activos financieros a valores Razonables con 3.200.000
Cambios
Deudores Comerciales y otras Cuentas Por Cobrar 1.009.070
Inventarios 600.000
Total Activos Corrientes 19.382.760
Activos no Corrientes
Activos financieros disponibles para la venta L/P 2.400.000
Propiedad de inversión 1.000.000
Propiedad Planta Y Equipo 1.000.000
Depreciación Acumulada Propiedad Planta Y Equipo (3.000.000)
Terrenos 2.500.000
Muebles 1.000.000
Depreciación Acumulada muebles (1.100.000)
Vehículos 4.000.000
Depreciación Acumulada vehículos (2.300.000)
Total Activos No Corrientes 5.500.000
Total Activos 24.882.760

Pasivos
Pasivos Corrientes
Prestamos con intereses 1.200.000
Obligaciones con instituciones de crédito 1.850.000
Acreedores comerciales y otras cuentas por pagar 716.000
Impuesto a la renta 600.000
Total Pasivos Corrientes 4.366.000
Pasivos no Corrientes
Obligaciones con instituciones de crédito L/P 800.000
Cuenta por pagar a proveedores 50.000
Cuenta por pagar a empleados 2.110.000
Total Pasivos No Corrientes 2.960.000
Total Pasivos 7.326.000
Patrimonio
Capital pagado 8.000.000
Prima en acciones 3.870.000
Reserva de capital 124.000
Resultados acumulados 930.000
Utilidad del ejercicio 4.632.760
Total patrimonio 17.556.760
Total Pasivo + Total patrimonio 24.882.760
 PRESUPUESTO DE TESORERÍA DE ENERO A DICIEMBRE 2015
Descripción 1 2 3 4 Total
INGRESOS
Ventas en efectivo 813.050 1.413.050 213.050 813.050 3.252.200
Ventas a crédito 348.450 448.450 248.450 348.450 1.393.800
Total ingresos 1.161.500 1.861.500 461.500 1.161.500 4.646.000
EGRESOS
Pago de M.P. 200.740 204.920 192.880 221.480 845.640
Pago de M.O. 244.800 249.900 235.200 270.100 1.032.000
Pago de CIF 195.840 199.920 188.160 216.080 825.600
Pago de Gastos 127.500 127.500 127.500 127.500 510.000
operacionales

TOTAL EGRESOS 768.880 782.240 743.740 835.160 3.123.240

Flujo de Efectivo 392.620 1.079.260 (282.240) 326.340 1.432.760
(+) Saldo de Efectivo 20.000 5.000 5.000 5.000
Inicial

Saldo disponible 412.620 1.084.260 (277.240) 331.340

Préstamo a corto plazo
Restitución del periodo
SALDO FINAL DE (5.000) 5.000 5.000 5.000
EFECTIVO

Inversión a corto plazo 407.620 1.084.260 (277.240) 331.240