Identificación del proyecto

1. Voz del cliente

Sin un cliente satisfecho, las empresas no pueden existir y prosperar.
Hay muchas maneras en que podemos evaluar las necesidades del cliente:
Fuentes de información
- Encuestas
- Focus groups
- Entrevistas face to face
- Tarjetas de satisfacción y quejas.
- Comentarios de compradores competitivos
Fuentes de insatisfacción
Estos son indicadores indirectos de la percepción del cliente, pero se basa en datos y
fortalecen las fuentes útiles de información.
- Quejas de los clientes.
- Reclamos
- Reembolsos
- Envíos incorrectos
- Reproceso en servicios.
- Discusiones entre empresa y cliente.

1.1. Escuchando al cliente: La forma en que escuchamos al cliente marca la diferencia.

- No debes participar de este proceso, tu no eres el cliente, y no puedes saber lo
que piensan (necesidades y deseos). Tener en cuenta en la recopilación y
análisis de los datos del cliente.
- Los altos niveles de la organización están poco informados de como piensa el
cliente.
- Involucra a tus clientes. La mayoría de las cosas malas pasan desapercibidas,
ya que esta comprobado que entre el 90 y 96% de los clientes insatisfechos no
se quejan.
- Cuando consigues un cliente, debes buscar maneras de retenerlo; y para eso es
necesario entender cómo hacerlo a través de los datos.
- Evaluar constantemente el estado de satisfacción de los clientes a través de la
investigación para entender sus expectativas.
- Genere un perfil del cliente
- La investigación y los datos se deben compartir y difundir en la organización.
Es importante adaptar nuestro método de recopilación de datos en función de la mentalidad
del cliente. No todos los métodos funcionan tan bien en función de la satisfacción del cliente,
la insatisfacción o el deleite.
2. Crítico para la satisfacción CTS´S
2.1. ¿Qué es crítico en la satisfacción?
Las medidas criticas de insatisfacción son una de las salidas vitales del análisis de
la voz del cliente. Hay muchas medidas de insatisfacción están incluyen: calidad,
diseño, costos, proceso, entrega y otros más.
 2.2. Servicio al Cliente
Los aspectos críticos de nuestro diseño, proceso o producto, se pueden rastrear
hasta lo bien que servimos a nuestros clientes, satisfacemos sus necesidades y los
deleitamos.
2.3. Como desarrollar CTS´S
El camino para desarrollar medidas criticas a la satisfacción inicia con la voz del
cliente.
1. Cultiva datos de la voz del cliente pertenecientes al producto o servicio. Busque
los temas comunes, los comentarios que pertenecen a las razones detrás de
una compra o una compra fallida.
2. Destaca las declaraciones relevantes de los clientes y transfiérelas a notas
adhesivas. Concéntrese en las declaraciones que explican porque o porque no
un cliente compraría un producto o servicio.
3. Utilice diagramas de afinidad y/o árbol para ordenar las ideas.
4. Para cada tema, haga un seguimiento con los clientes y profundice en los
porque´s.
5. Establecer metas y tolerancias cuantificables asociadas a la necesidad.
6. Examine los requisitos y rellene los vacíos según sea necesario.
Recuerde:
CTS´S son bloques de construcción para ser utilizados en la medida del proceso,
mejora y control. Es critico asegurar que nuestro CTS´S seleccionado se alinee con
lo que es importante para el cliente.
Las características criticas de la satisfacción se representan en la variable
dependiente (resultado o salidas), y las características críticas de los procesos se
representa en la variable independiente (insumos o entradas).
La atención y gestión de las características criticas de la satisfacción es el corazón del six
sigma. Los proyectos Six Sigma que carecen de medidas criticas de insatisfacción son
ineficientes y carecen de un propósito al que se pueda vincular las necesidades del cliente.
3. Implementación de funciones de calidad
3.1. ¿Qué es la Quality Function Deployment (QFD)?
Es un método para traducir los requisitos del cliente en varios niveles de requisitos
internos. Es conocida como la Casa de la calidad.
3.2. Proceso QFD
1. Definir los requisitos del cliente a través de los métodos de la voz del cliente
(VOC)
2. Realizar un análisis competitivo para localizar y definir las brechas.
3. Hacer coincidir las brechas o carencias con requisitos técnicos que se han
diseñado para satisfacer estos requisitos del cliente.
4. Crear el techo de la casa de la calidad, sirve como una matriz de correlación
entre los requisitos técnicos.
5. Desarrollar la matriz de relación entre los requisitos técnicos y los del cliente ,
entre el cómo y el porqué.
3.3. Aspectos QFD

3.4. Ejemplo QFD-Coleccionista de Comics

Paso 1: Lo primero que necesitamos es saber que requiere el cliente.
Así que vamos a empezar con un grupo de requisitos para el cliente ( CTS´S o Que
´s) para el coleccionista de libros de comics respecto a su compra. Ahora tenemos
que entender la importancia relativa de los “Qué” para el cliente.
- Se pone plano. (3)
- Sin fisuras en la columna del comic. (2)
- Sin rasgones. (1)
- Color vibrante. (1)
- Sin oxido en las grapas. (3)
¿Qué otras cosas nuestro cliente encuentra importante?

Paso 2: El siguiente paso es enumerar los requisitos técnicos del producto. Estos
son los “como´s” que usamos para satisfacer los requisitos técnicos “que´s”.
- Empaquetado o embolsado.
- Almacenado en caja grande.
- Se mantuvo fuera del sol.
- Se mantiene seco.
- Casa libre de humo

Paso 3: Después ya podemos comenzar con el QFD. Tenga en cuenta que cada
requisito del cliente se evalúa para determinar su influencia en comparación con
cada requisito técnico. Usando un método de calculo ponderado se suman los
productos de la importancia e influencia para obtener una puntuación de cada
requisito técnico.
 Paso 4: Después se añade el techo a la casa estableciendo una correlación entre
los requisitos técnicos.

Finalmente, del QFD se pueden derivar un conjunto de mediciones críticas de insatisfacción.

- CTS- Cliente: Se pone plano
- CTS-Rendimiento: Almacenado en caja larga
- CTS-Diseño: Caja de cartón corrugado de cera
- CTS-Proceso: Cartón almacenado a 70F y 60% de humedad relativa.

4. Selección de un proyecto
- Inicia con la selección del equipo del proyecto. (Un Master Black Belt, Black belts,
campeones y partidarios ejecutivos).
- El equipo de selección de proyectos seleccionará los proyectos en función de un conjunto de
métricas que se hayan traducido en términos financieros.

4.1. Criterios de selección de proyectos

 - Pueden seleccionarse y asignarse en función del tipo de proyecto: Proyectos de
reducción de desperdicios (lean), proyectos de análisis exhaustivo de datos (Six
sigma) y diseño de nuevos productos (DFSS).
- Los mayores beneficios financieros suelen tener la mayor prioridad.
- Importancia estratégica.
- Mejora de los resultados
- Complejidad técnica
- Riegos de las partes interesadas.
- Gestión de cambios
- La selección de proyectos esta orientada a promover los objetivos de la
organización. Un análisis FODA puede ser beneficioso.
- La evaluación comparativa también puede ser un manantial de proyectos
potenciales. Enmarcar los méritos de un proyecto en una hoja de planificación
A3 puede ser un buen punto de partida, esta herramienta ayuda a asegurar la
alineación con las metas y objetivos estratégicos.

4.2. Bechmarking (Evaluación comparativa)

Es un paso valioso en la selección de proyectos.
Permite identificar, evaluar y comparar las mejores prácticas. (Recuerde que las
mejoras innovaciones ocurren cuando pensamos fuera de la “caja”). Busque formas
de mejorar el modelo de negocio observando fuera de su ámbito competitivos, los
competidores dignos siempre deben ser observados.
Proceso
- Decidir que evaluar
- Seleccionar las compañías a evaluar.
- Obtener datos y recolectar información.
- Analizar datos y formar planes de acción
- Recalibrar y volver a empezar
Tipos
- Bechmarking de procesos: Se centra en procesos de trabajo
específicos. Buscamos identificar las practicas operativas mas efectivas
de muchas empresas que realizan funciones de trabajo similares.
- Bechmarking de rendimiento: Examina la posición competitiva.
- Bechmarking de proyectos: Estudia nuevas técnicas de planificación y
control de proyectos.
- Bechmarking estratégico: Evalúa la forma en que las empresas
compiten
Ventajas
- Aumenta el conocimiento de los procesos de la fuerza de trabajo. Nos
pone en mayor contacto con nuestros propios procesos.
- Nos permite establecer un medio para comparar el rendimiento.
- Motor para la generación de nuevas ideas y técnicas. (Innovación)
- Fomenta relaciones mas solidas entre las áreas funcionales.
- Impulsa la mejora continua.
Desventajas
- Puede ser engañoso, principalmente cuando tratamos de comparar en
igual de condiciones.
 - Puede ser difícil de obtener información y costoso, así como llevar
mucho tiempo.

5. Análisis FODA o SWOT

5.1. ¿Qué es y porque debería ser usado?
Es un medio para evaluar los aspectos positivos y negativos de una organización.
Las Fortalezas y Debilidades (Influencias del entorno interno).
Las Oportunidades y Amenazas. (Desarrolla una conciencia externa de la
organización y puede ayudar en la planificación estratégica y en la toma de
decisiones)
5.2. ¿Cuándo usarlo?
- Para entender mejor los problemas que enfrenta la organización.
- Puede usarse como una herramienta de decisión de las iniciativas.
- Así como para evaluar que cambios son factibles como beneficiosos para la
organización.
- Cuando investigamos correcciones a mitad de proyectos que ya están en curso.
Evaluar la eficacia de los planes en marcha.
5.3. Factores internos (Fortalezas y debilidades)
- Fuerza de trabajo
- Equipos
- Recursos financieros
- Procesos
- Experiencia
- Otros recursos
5.4. Factores externos (Oportunidades y Amenazas)
- Tendencias futuras
- Economía
- Capital
- Demografía
- Medio ambiente
- Regulación
- Legislación

6. Identificación de partes interesadas

6.1. Análisis de las partes interesadas
- Ayudan a identificar y reducir la resistencia al cambio.
- Los grupos de interés incluyen gerentes, departamentos de entrada y salida,
clientes, proveedores.
- Promueve la comunicación en un esfuerzo para crear mas aprovisionamiento,
identificar mejores soluciones y evitar riesgos.
6.2. ¿Quiénes son los clientes?
Cuando se determinan nuestros clientes, las partes interesadas los seguirán. No
todos nuestros clientes son partes interesadas. El limite del proceso esta
determinado por la identificación del cliente.
- Identificar nuestros actores primarios y secundarios (cualquier persona afectada
por el proyecto)
 - Entender las aptitudes hacia el cambio de las partes interesadas.
- Identificar las razones potenciales de la resistencia. Así podemos diseñar un
medio para superar e impulsar el cambio.
o Desarrollar actividades, planes y acciones para superar la resistencia y
las barreras al cambio.
o Como y cuando debe de participar las partes interesadas en el cambio.
o Como lograr la aceptación durante la fase de planificación.
- Es importante distinguir entre los clientes internos (miembros de la organización,
que dependen de los servicios, habilidades y conocimientos de otros para
completar sus tareas, la relación entre estos genera un impacto significativo en
el éxito de los negocios) y los clientes externos (son quienes utilizan los
productos o servicios de la empresa, pero no forman parte de la empresa, los
negocios no pueden existir sin clientes externos). Esto nos ayuda a definir mejor
quienes son nuestras partes interesadas, para los propósitos de comunicación y
aprovisionamiento.
6.3. Ejemplo de análisis de partes interesadas.

Muestra el nivel actual de compromiso y el nivel necesario para completar con éxito.
A menudo una manera de obtener apoyo es a través de la integración de las partes
interesadas en el equipo. Esto es deseable si otras vías para obtener apoyo no
estuviesen disponibles, y si es especialmente beneficioso, en caso las partes
interesadas posean un conjunto de habilidades o influencia sobre áreas críticas para
el éxito del proyecto.

6.4. Calidad
Al identificar las partes interesadas, los clientes y sus necesidades, recuerde que:
La calidad se mide satisfaciendo y excediendo las necesidades de los clientes.
La calidad es definida por el cliente. (necesidades)
La calidad se logra mediante la prevención de problemas, no la detección

7. Identificación de los procesos