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ORGANIZACIONES INTELIGENTES: ACERCAMIENTO TEÓRICO-METODOLÓGICO

Thesis · January 2005

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1 author:

Iliana Cervantes Alonso

Formatur Camagüey
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 UNIVERSIDAD DE LA HABANA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA

TESIS EN OPCION AL GRADO DE MASTER EN

PSICOLOGIA LABORAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIONES INTELIGENTES: ACERCAMIENTO

TEÓRICO-METODOLÓGICO

AUTOR: LIC. ILIANA CERVANTES ALONSO

TUTOR: DRA. HELENA MOROS FERNÁNDEZ

CAMAGUEY, 2004
 Resumen

Se trata de una investigación cualitativa de tipo descriptivo, realizada en el

período de diciembre del 2003 hasta octubre del 2004, en Camagüey, sobre los
rasgos sociopsicológicos de las denominadas Organizaciones Inteligentes, que
persigue los siguientes objetivos: Definir algunos atributos sociopsicológicos
que caracterizan a la Organización Inteligente y Evaluar los atributos
sociopsicológicos de la Organización Inteligente en una empresa de servicios
hoteleros de Camagüey.

Se realizó una sistematización teórica de las concepciones sobre las

Organizaciones Inteligentes para proponer los atributos que las caracterizan
desde el punto de vista sociopsicológico. Estos atributos fueron
operacionalizados en dimensiones e indicadores, los que se sometieron al
criterio de expertos para determinar su pertinencia e importancia. A partir de
estos resultados se elaboraron instrumentos metodológicos para su estudio,
que fueron aplicados en una empresa de servicios hoteleros de la ciudad de
Camagüey con muy buenos resultados en los últimos cinco años, para evaluar
la manifestación de los indicadores de los atributos sociopsicológicos
identificados. Los datos obtenidos fueron procesados utilizando estadística
descriptiva, lo que permitió arribar a conclusiones.

Se concluye que: algunos de los atributos sociopsicológicos que caracterizan a

la Organización Inteligente son: Filosofía de respeto por las personas,
Estrategias de gestión del aprendizaje y el conocimiento, Ambiente de
confianza y apertura, Compromiso personal de los miembros y Pensamiento
sistémico y en el hotel estudiado se manifiesta parcialmente el atributo
Compromiso personal de los miembros y del resto solo se constata la
presencia de algunos de sus indicadores, lo que pudiera servir de punto de
partida para lograr su desarrollo. Se establecen recomendaciones para
profundizar en el tema en estudios posteriores.
Introducción

Desde la antigüedad se reconoce que el cambio es un fenómeno constante en la

naturaleza y la sociedad, pero en el siglo pasado se identificó claramente que las
organizaciones estaban bajo la influencia de numerosos factores que la empujan
al cambio; y se diferencia entre el cambio espontáneo, reactivo a la presión de
fuerzas externas y el cambio planeado, como el intento sistemático de rediseñar
una organización de una manera que le ayudará a adaptarse a los cambios
significativos del medio exterior y alcanzar nuevas metas.

En el sentido del cambio planeado se han producido numerosos movimientos, bajo

diferentes enfoques (Desarrollo Organizacional, Calidad Total, Reingeniería de
procesos, Planeación estratégica), que buscan aspiraciones comunes: responder
rápidamente a los cambios externos, innovar y crear para enfrentar el futuro,
establecer relaciones de confianza y apertura entre jefes y subordinados,
promover el talento y entusiasmo potencial de los trabajadores y satisfacer mejor a
los clientes. Sin embargo, se ha constatado incapacidad para mantener el cambio
en las organizaciones. ¿Es imposible?

En las últimas décadas, se han producido numerosos cambios a nivel mundial, en

los ámbitos tecnológico (aumento de la velocidad de generación y utilización de
nuevas tecnologías, surgimiento de nuevos materiales y nuevas fuentes de
energía, desarrollo de las tecnologías de la información, comunicaciones e
Internet, avances en la ingeniería genética y la biotecnología); económico
(desplazamiento de actividades de manufactura a las de producción de servicios,
reducción del ciclo de vida de los productos, globalización de los mercados,
volatilidad de mercados y valores financieros); social (rápida obsolescencia de los
conocimientos y demanda de nuevas habilidades profesionales, envejecimiento de
la población, aumento de la brecha entre ricos y pobres, entre países y al interior
de cada nación) y político (desintegración de la URSS y desaparición del campo

1
socialista, extensión del modelo de globalización neoliberal, desarrollo de polos y
alianzas regionales, aumento de la corrupción) (Codina, 2004). Estos cambios han
creado un entramado peculiar, que impulsa como nunca antes a la empresa de
hoy a hacer un uso óptimo de sus recursos humanos y del conocimiento, para
alcanzar las metas organizacionales y mantener la competitividad. Estas
condiciones, de lo que se ha dado en llamar Nueva Economía, Economía basada
en el Saber o Sociedad del Conocimiento, exigen a las organizaciones un cambio,
no el cambio adaptativo de otras épocas; sino la innovación continua, el
aprendizaje permanente. Ya lo había avizorado P. Drucker: “Una de las tareas
centrales de la administración en el siglo XXI es que las organizaciones se
conviertan en líderes del cambio. La organización no sobrevivirá a menos que
pueda encabezar el cambio”. (Drucker,1999, p.)

Ante la empresa se presentan nuevos paradigmas sociotécnicos: el incremento

radical de los grados de incertidumbre del entorno, de la velocidad del cambio
tecnológico, el protagonismo de la competitividad por los intangibles sobre la
competencia de los precios, que exigen una empresa flexible y orgánica con
capacidad para crear permanentemente. Lo que provoca un impacto significativo
en la empresa en la modificación de los patrones clásicos de la organización del
trabajo, representa un cambio cultural que muestra como se transforma el
esquema organizacional y se introducen nuevos valores y se potencia la
comunicación interna en doble dirección. (Castro, 2001)

Se ha planteado entonces, que en esta época del capital del conocimiento, solo
las empresas creadoras de valor a través de la innovación, la información y el
conocimiento serán exitosas. Más que al resto de los bienes, se le presta especial
atención al Capital Intelectual, que “es material intelectual - conocimientos,
información, propiedad intelectual, experiencia - que se puede aprovechar para
crear riqueza... y viene bajo dos formas:...En primer lugar tenemos el conjunto
semipermanente de conocimientos, la pericia, que se crea en torno de una tarea,
una persona o una organización. Este puede incluir las comunicaciones, las

2
actitudes de liderazgo,. saber exactamente qué es lo que buscan los clientes
cuando acuden a su empresa y cómo ponerle precio..., la familiaridad con los
métodos, valores y cultura de la organización... La otra clase de bienes
intelectuales son herramientas que acrecientan el conjunto de conocimientos, sea
mediante la incorporación de datos e información o mediante la transmisión de
pericia y aptitudes a quienes las requieran, cuando las requieran, con el fin de
potenciarlos”. (Stewart, 1998, p.10)
Este Capital Intelectual, es decir, el conjunto de Activos Intangibles de una
organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el
futuro, se compone de: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional.
(Euroforum 1998). Por Capital Humano se entiende el conjunto de habilidades y
conocimientos que el trabajador posee; el Capital Estructural, es el conocimiento
que permanece en la empresa al término de la jornada laboral, por ejemplo el
clima de trabajo, la cultura o la estrategia y el Capital Relacional es el conjunto de
relaciones externas de la empresa, tanto con clientes y proveedores como con
otros agentes como pueden ser las universidades, la administración, etc.

En esos elementos del Capital Intelectual, al conocimiento y la información se le

asigna una importancia estratégica y surgen modos de gestión para que la
empresa pueda hacer un uso eficaz de tales activos.

En este contexto, ha surgido la teoría de las Organizaciones de Aprendizaje,

Organizaciones Inteligentes o Learning Organization como una posible
respuesta a la necesidad de mantener el cambio permanente, a través del uso del
aprendizaje. Su autor más conocido, P. Senge, ha integrado elementos y teorías
dispersos en diferentes campos como la Filosofía, Ingeniería, Psicología,
Dirección de Empresas, para elaborar un enfoque de construir organizaciones
basadas en la capacidad de aprender, tanto de los individuos como de la propia
organización. “Una organización inteligente es una organización que aprende y
continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Las organizaciones

3
que aprenden son aquellas en las cuales las personas estimulan continuamente
sus capacidades para crear el futuro que realmente les gustaría ver surgir”
(Senge, 1990, p.11). “La organización que aprende es un concepto que envuelve
el corazón y la mente de los empleados en un cambio continuo, armonioso y
productivo, proyectado para alcanzar los resultados deseados por la
organización”. (Garvin, 1998, p. 78)

En el mundo, numerosas empresas documentan experiencias de este tipo: Shell,

Visteon de Ford, ATT, Intel, Federal Express, entre otras. En nuestro medio,
Cuesta refiere experiencias en la industria farmacéutica y de producción cañera, y
en su análisis hace énfasis en el papel de los procesos formativos: “La concepción
de la Organización que Aprende es de aplicación paulatina y es resultante de un
proceso continuo de formación, armonioso por demás”. (Cuesta, 2000, p.265)

Desde otra visión teórica, se valora que una Organización Inteligente es aquella
que logra vincular tres procesos estratégicos de uso de la información (percepción,
que permite comprender cambios en su medio ambiente externo; creación del
conocimiento, a partir de la relación sinérgica ente conocimiento tácito y explícito
en la organización; y Toma de Decisiones a partir de la comprensión y el
conocimiento que posee) en un ciclo continuo de aprendizaje y adaptación. (Choo,
1999).

En otras aproximaciones vinculadas con el tema, se ha hecho énfasis en el

aspecto informativo del asunto, pues se tiende a considerar la inteligencia de la
empresa (inteligencia organizacional, inteligencia corporativa o inteligencia
empresarial) como: “la capacidad y la función de reunir, analizar y diseminar datos
que permitan obtener, de forma sistemática y organizada, información relevante
sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la organización para la
toma de decisiones y la orientación estratégica”. (Orozco, 1998, p.12) Castro Díaz
Balart (2001) diferencia Inteligencia Competitiva e Inteligencia Tecnológica,

4
entendiendo que esta última funciona en forma más específica, como un
mecanismo de vigilancia tecnológica para enviar señales de aviso con suficiente
anticipación que permita identificar elementos de interés, modelos y tendencias
tecnológicas.

Se refieren, en definitiva, a herramientas gerenciales que facilitan la Toma de

Decisiones a partir de mecanismos de procesamiento de información (que para
algunos es solo del ambiente externo y para otros también de lo interno de la
organización), que al ser usados por los directivos en el marco de su experiencia y
valores, son sometidos a procesos de análisis, comparación, evaluación; lo que
les permite la acción y en consecuencia, se convierte en conocimiento, en un
saber hacer.

Se ha planteado también, que la gestión de la información, el conocimiento y el

aprendizaje son formas en que las organizaciones expresan el nivel de Inteligencia
Organizacional alcanzada. Valorando la Gestión del Conocimiento, como un nuevo
método de gestión, mediante el cual el conocimiento adquirido se utiliza y
comparte de manera formal para elevar la eficacia organizacional. Convierte
información requerida en información útil para la solución de problemas reales y
obtener de ella suficientes beneficios. (Castro, 2001; Howard, 1998; Malhotra,
1998; Plaz Landaeta, 2001). La Gestión del Conocimiento identifica y explota, en
el trabajo cotidiano, el conocimiento creado en la organización y el adquirido del
exterior, generaliza las mejores prácticas, propicia el incremento del capital
intelectual de la organización y su valor de mercado, a la vez que facilita la
generación de nuevos conocimientos y su materialización en productos y
servicios”. (Bases para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba,
pp.8-9)

Y cuando algunos absolutizan la importancia de las nuevas tecnologías de la

información y las comunicaciones, hay que destacar el lugar de las personas, sus

5
prácticas y la cultura de trabajo, aún antes de pensar en las tecnologías (Arboníes,
2000)

De manera bastante general, se pone el acento en la gestión de información

necesaria para la toma de decisiones y en los mecanismos para atrapar, procesar
y gestionar los conocimientos, y no todos los autores tienen suficientemente en
cuenta el papel de las variables psicosociales: cultura, liderazgo, motivación,
comunicación, aprendizaje; que influyen en la organización e inciden en los
procesos de cambio que deben producirse para lograr la competitividad y
excelencia empresarial.

Ahora bien, cabe preguntarse: ¿Gestionar el conocimiento hace a la organización

inteligente? ¿Tener inteligencia organizacional define a la Organización
Inteligente? ¿Qué son las organizaciones inteligentes? ¿Qué competencias les
permiten asegurar su competitividad, satisfacer a los clientes y al mismo tiempo
desarrollar el potencial de sus miembros, armonizando las necesidades
individuales y organizacionales?

Sin dudas, habrá que trascender el análisis de la Inteligencia Organizacional y la

Gestión del Conocimiento, para acercarse al estudio de la Organización
Inteligente, como nuevo modelo de organización, que permita a las empresas
enfrentar exitosamente las nuevas condiciones.

Consideramos necesario, aproximarnos a la problemática en un abordaje teórico

metodológico desde las posiciones de la Psicología, para contribuir a su
esclarecimiento en nuestro medio y abrir las perspectivas de estudios más
profundos. Esto nos motiva a desarrollar la temática, que es novedosa, tanto por
su escaso tratamiento en la literatura especializada en nuestro país, como por su
incidencia práctica en el sector empresarial. Lo que en las condiciones concretas
de nuestra economía reviste una importancia capital, es estratégico para el
proyecto social que construimos lograr que la empresa socialista sea eficiente y
competitiva.

6
En este sentido, nuestro Estado ha aprobado con fuerza de ley, la implementación
del Proceso de Perfeccionamiento Empresarial, como proceso de mejora continua,
que fomenta una nueva cultura de trabajo, caracterizada por el espíritu solidario y
de cooperación, que estimule la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones y el proceso de gestión, basado en la responsabilidad colectiva y el
compromiso con los objetivos de la organización, con una alta descentralización
de los controles, reducción de niveles de dirección intermedios y ampliación de las
comunicaciones horizontales y verticales (Alhama, Alonso y Cuevas, 2000). Todo
encaminado a lograr una empresa eficiente y eficaz.

En este camino se han insertado numerosas empresas cubanas, y en este marco,

nuestro trabajo puede contribuir a echar luz sobre algunos elementos
sociopsicológicos necesarios para llevar adelante cualquier proceso de cambio
continuo en las condiciones actuales.

Justificación de la investigación:

Desde el punto de vista teórico, permitirá sistematizar los conocimientos existentes

sobre las Organizaciones Inteligentes, contextualizando esta concepción a las
condiciones de la sociedad cubana. Y tendrá utilidad metodológica al proponer
instrumentos para el estudio de las Organizaciones Inteligentes.

Problema:
¿Qué atributos sociopsicológicos caracterizarían a la Organización Inteligente en
empresa de servicios hoteleros de Camagüey?

El objeto de estudio del trabajo es la Dirección de empresas, en su enfoque

administrativo y sociopsicológico.

Campo de acción: El objeto de estudio pertenece al campo de la Psicología

Organizacional.

7
Objetivos:

1. Caracterizar y definir algunos atributos sociopsicológicos que caracterizan a la

Organización Inteligente.
2. Diseñar un procedimiento metodológico para el estudio de los atributos
sociopsicológicos de la Organización Inteligente.
3. Evaluar los atributos sociopsicológicos de la Organización Inteligente en una
empresa de servicios hoteleros de Camagüey.

Preguntas científicas:

1. ¿Qué atributos sociopsicológicos distinguen a la Organización Inteligente?

2. ¿Cómo evaluar los atributos sociopsicológicos de la Organización Inteligente?

Tareas cognoscitivas:

1. Sistematizar las concepciones existentes acerca de las organizaciones

inteligentes.

2. Definir los atributos sociopsicológicos fundamentales de las organizaciones

inteligentes.

El trabajo se estructura en tres capítulos, un capítulo teórico donde se abordan los

antecedentes y enfoques sobre la temática, se hace una propuesta de los
atributos que caracterizan a las Organizaciones Inteligentes desde el punto de
vista sociopsicológico, y se realiza una breve caracterización de la empresa objeto
de estudio. Un capítulo metodológico que explica la operacionalización de los
atributos sociopsicológicos en dimensiones e indicadores, las fases que se
siguieron en el estudio, y se fundamenta la utilización de técnicas cuantitativas y
cualitativas para alcanzar los objetivos planteados. Por último, se analizan los
resultados obtenidos en dos partes: los criterios de los expertos en cuanto a la
pertinencia e importancia de los indicadores de los atributos sociopsicológicos y la
información recogida en la empresa estudiada para valorar la manifestación de

8
dichos indicadores, lo que se expone en el Capítulo III. A partir de ahí se enuncian
las conclusiones y recomendaciones del trabajo.

Aún cuando el abordaje teórico metodológico empleado permitió alcanzar los

objetivos propuestos, al lograr una primera aproximación a la comprensión
sociopsicológica de las Organizaciones Inteligentes, se considera necesario
continuar el estudio del tema para profundizar en la caracterización
sociopsicológica de los atributos de las Organizaciones Inteligentes y en la
construcción del instrumental metodológico para su estudio en nuestro medio.

9
Capítulo I: Fundamentación Teórica

1.1 Pilares teóricos del enfoque de Organización Inteligente

Al abordar la temática de la Organización Inteligente, hemos encontrado desde

diferentes posiciones teóricas, que se señalan dos elementos comunes a unos y
otros:

• Como respuesta al reto de la adaptación y el desarrollo continuo para lograr

el éxito sostenido, la Organización Inteligente es una empresa que cambia
continuamente; bien sea para adaptarse a las condiciones del entorno,
que plantean demandas diferentes o como cambio proactivo, que posibilita
a la empresa estructurar nuevos modos de hacer, que le permiten provocar
cambios en su ambiente externo.
• En una época en que el conocimiento se configura como la variable
estratégica del desarrollo, la Organización Inteligente es una empresa que
aprende. En este proceso de aprendizaje participan los miembros
individuales, los grupos y toda la organización, a través de interacciones
complejas y multifactoriales; con la finalidad de garantizar la evolución
continua y el desarrollo de la misma, a partir de los nuevos conocimientos,
traducidos en nuevas capacidades y competencias, que facilitan la
satisfacción de los clientes.

Es por ello, que consideramos que las temáticas de Cambio y Aprendizaje

Organizativo son pilares teóricos de la concepción de la Organización Inteligente,
por lo que resumiremos brevemente aquellos elementos que constituyen
antecedentes a tener en cuenta para analizar el tema.

1.1.1. Cambio
Se entiende por cambio organizacional el movimiento o transformación de un
estado o nivel de desarrollo a otro estado o nivel diferente, que puede suscitarse
en forma natural o espontánea, a despecho de la voluntad de las personas; o un

10
 cambio intencional como un proceso planeado que conduce a la organización a
un estado deseado.
Han sido señaladas como fuentes de cambio, tanto las condiciones externas, que
impactan sobre la organización de variadas formas: demandas, oportunidades,
presiones, restricciones y desafíos (Moros, 2000) y condiciones provenientes del
interior de la misma, relacionada con la naturaleza humana y variable que las
conforma.

Una de los teóricos más conocidos del cambio, Kurt Lewin (1958), propone un
modelo para su comprensión, la teoría del campo de fuerzas. Según la cual todo
comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de
restricción, que actúan en direcciones opuestas. De manera que al actuar en el
sentido del cambio, también se activan las fuerzas que se oponen a este. En este
sentido, se reconocen fuentes de resistencia de tres tipos: cultura organizacional,
intereses personales y percepción de metas y estrategias organizacionales.

Para superar los obstáculos al cambio eficaz se propone un modelo secuencial de

tres pasos (Lewin, Schein y otros).

I. Descongelar el patrón actual de comportamiento, haciendo ostensible la

necesidad del cambio para que sea aceptada.
II. Cambio, creando un nuevo patrón de comportamiento a través de un agente de
cambio que facilita que los miembros de la organización se identifiquen con
nuevos valores, actitudes y comportamientos y los internalicen.
III. Recongelar los nuevos comportamientos mediante el reforzamiento y soporte,
para que se convierta en la norma vigente.

Ha sido descrita una curva de aprendizaje para el cambio, que plantea que
durante el cambio se produce una declinación temporal de la efectividad, antes de
que el grupo alcance un nuevo equilibrio; muchos problemas deben asimilarse,
procedimientos que se interrumpen, y patrones de comunicación se interfieren,
surgen conflictos y declina la cooperación, aparece el desaliento, críticas a lo

11
nuevo, sentimientos de fracaso. Todo esto en el periodo de transición entre el
descongelamiento y el recongelamiento, luego se va recuperando el rendimiento
paulatinamente, hasta alcanzar niveles superiores de eficacia.

Nos interesa tratar aquí, el cambio planeado, que según Nadler puede ser
Proactivo o Reactivo, dependiendo de si se adelanta de manera previsora a los
cambios del entorno, o si por el contrario es una reacción a cambios que se han
producido en la organización o en su entorno. Morales Gutiérrez (1999) plantea
que es más fácil conseguir la atención de los miembros de la organización en el
cambio reactivo porque la fuerza de cambio tiene una intensidad lo
suficientemente relevante como para ser detectada por los más receptivos al
entorno. Sin embargo, en el cambio proactivo el obstáculo mayor sería ganar la
atención de los miembros y que identifiquen la necesidad porque aún las fuerzas
de cambio son débiles y difícilmente identificables.

Razones para el cambio planeado:

1. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la
organización.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
3. La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios
del entorno.

Se señalan tres tipos de cambios planeado (Leavit,1978):

• Cambio estructural: que puede ser el rediseño organizacional,
descentralización, modificaciones del flujo de trabajo.
• Cambio tecnológico: rediseño de las operaciones del trabajo.
• Cambio de personal: modificación del comportamiento de las personas,
centrándose en sus habilidades, actitudes, percepciones y expectativas.
Estos elementos son interdependientes y en cualquier propuesta de cambio se
vinculan los diversos tipos.

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Se acepta generalmente, que para lograr el éxito de un proceso de cambio hay
que atender de manera sistémica todos los factores que en él intervienen,
independientemente de la naturaleza del mismo, es decir, ya sea tecnológico,
estructural o personal, y en este enfoque es decisiva la atención que se de al
factor humano, a su involucramiento, participación y corresponsabilidad por el
proceso. Por reconocer el gran peso de los “costos psíquicos” que traen consigo
estos procesos, donde los individuos deben adquirir nuevos aprendizajes, nuevas
habilidades, conocimientos, relaciones, despojándose de toda una serie de
aprendizajes y comportamientos que hasta el momento habían sido útiles; es que
cobra especial importancia la atmósfera de confianza, seguridad y tolerancia al
error que pueda crearse. (Davis y Newstrom, 1985)

Las causas que provocan la resistencia al cambio en las organizaciones, han sido
clasificadas en:

• Resistencias lógicas:
- Tiempo requerido para adecuarse
- Esfuerzo adicional para reaprender
- Recelo a perder las cosas buenas actuales.
- Costos económicos
- Dudas sobre la factibilidad técnica

• Resistencias psicológicas:

- Mecanismos de defensa de negación de la realidad

- Inseguridad personal.
- Miedo a lo desconocido.
- Desconfianza.
- Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio

• Resistencias sociológicas:
- Inercia del grupo dada por normas grupales limitantes
- Amenaza para la experiencia de grupos especializados.
- Amenaza para las relaciones establecidas de poder

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Numerosos autores plantean diversos elementos a tener en cuenta para lograr
estrategias que fomenten el cambio, a saber:
1. Información y comunicación: mantener una amplia y permanente (antes,
durante y después) información sobre el proceso, acerca de sus causas,
factores y consecuencias para todos los miembros de la organización; de
manera que se facilite su comprensión e involucramiento. (Alhama, Alonso
y Cuevas, 2000; Drucker, 1987; Morales, 1999; Stewart, 1992)

2. Participación: Incluir a todos los empleados en la definición de su visión,

metas y procesos, facultarlos para resolver sus problemas, permitirles que
se conviertan en autodirigidos (Alhama, Alonso y Cuevas, 2000; Austin y
Peters, 1987; Bridges, 1991; Cloke y Goldsmith, 1995; Moros, 2000)

3. Formación: para facilitar la participación las personas deben ser

preparadas, de modo que aprendan nuevos modos de hacer las cosas,
asimilen nuevos conocimientos, nuevos hábitos, nuevos comportamientos.
Atender el lado humano del cambio, el proceso psicológico a través del cual
la gente pasa para atemperarse a la nueva situación, (Bridges, 1991, p. 15)
alentando la creatividad. Entrenarlos en equipos de procesos, consenso y
solución de conflictos, proveer apoyo a las personas, facilitar el
entrenamiento, promover la innovación en los aspectos operacionales que
sea posible, dar la posibilidad de cambiar (Austin y Peters, 1987; Bridges,
1991; Cloke y Goldsmith, 1995; Morales, 1999; Stewart, 1992)

4. Liderazgo consistente: el líder para minimizar las resistencias debe

mantener la objetividad que le permita analizar la situación, descubrir y
reconocer la existencia de las mismas. Debe negociar la participación de
todos, “cortejar a los que no se comprometen”, atraer a los indiferentes;
demostrando intenciones serias y comprensión del sacrificio que implica
para todos el cambio; gestionar el conflicto; todo sobre la base de una
profunda comunicación con sus colaboradores, donde la escucha activa, la
retroalimentación y el autocontrol de su conducta, juegan un papel

14
 importante (Alhama, Alonso y Cuevas, 2000; Austin y Peters, 1987; Heifetz
y Linsky, 2002; Robins, 1999)

5. Atender los valores culturales: Si todo cambio implica modificación de

comportamientos, actitudes y creencias de los miembros, entonces es
necesario conocer la cultura (Schein, 1988) que matiza la expresión de
dichos comportamientos, actitudes y creencias. Crear una atmósfera
humana entre las personas que van a promover el cambio y los que lo van
a experimentar. Alentar la cooperación, retroalimentación y el trabajo en
equipos. Desarrollar políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.
Fomentar valores culturales que favorezcan la experimentación, creatividad,
asumir riesgos y comprometerse. (Castro, 2001; Drucker, 1999; Moros,
2000; Peters, 1999)

Actualmente, el cambio no se presenta como un “antes-cambio-después”, sino

como un proceso continuo que no se interrumpe, y definitivamente no regresa
nunca al punto de partida, pues cada nueva vuelta se inicia en un escalón
superior, siendo algo parecido a una espiral. Se ha dicho entonces que en la
Organización Inteligente el cambio no es algo que debe ser gestionado, sino la
forma natural de comportarse.

P. Senge et. al (2000) rechazan los términos cambio y transformación, porque el

primero tradicionalmente se ha asociado a cambios en el ambiente externo e
interno como programas diversos que se implementan de “arriba abajo” y el
segundo, considera que puede asociarse a un episodio único. Por ello optan por el
término “cambio profundo”, para designar el cambio organizacional que combina
modificaciones internas de los valores de los individuos, sus aspiraciones y
conductas, con variaciones “externas” en procesos, estrategias, prácticas y
sistemas. En este hay aprendizaje, la organización no se limita a hacer algo
nuevo, sino que crea capacidad para el cambio continuo.

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Al valorar la incapacidad de las empresas para sostener el cambio, plantea que los
esfuerzos e innovaciones en las organizaciones siguen una curva sigmoideo como
cualquier fenómeno natural, en que primero aceleran y luego desaceleran
gradualmente, fundamentado por la presencia de procesos impulsores y procesos
limitantes en todo crecimiento; lo que recuerda la teoría del campo de fuerzas ya
citada. Este autor identifica tres procesos de refuerzo que sostienen el cambio
profundo:
• Mejorar los resultados personales.
• Desarrollar redes de personas comprometidas.
• Mejorar los resultados del negocio.

Estas se basan en la posibilidad de elevar la capacidad de aprendizaje de los

individuos, a través del trabajo en equipo, que fomenta compromiso, voluntad de
experimentar, aumenta la seguridad y la credibilidad de las iniciativas de cambio.

Asimismo describe diez límites al crecimiento, que surgen de forma natural como
respuesta de búsqueda de integridad, continuidad y estabilidad de los sistemas.
En las etapas iniciales del proceso de cambio aparecen cuatro limitantes que son
denominadas “Retos de Iniciación: Falta de tiempo, Falta de ayuda, No pertinente
y Cumplir lo que se promete” (Senge et al, 2000), las cuales están relacionadas
con la falta de prioridad que se le da a la iniciativa de cambio, escaso apoyo de la
dirección, poco vínculo de las nuevas actividades con las necesidades de las
personas involucradas y a la falta de credibilidad de los propósitos de la dirección
y desconfianza, que limita el compromiso de las personas. Más adelante cuando la
iniciativa de cambio toma impulso surgen los “Retos de sostener la transformación:
Temor y ansiedad, Evaluación y medición, y Aislamiento” (Senge et al, 2000),
estos tienen que ver con la inseguridad con que reaccionan los individuos ante las
nuevas exigencias, las expectativas de mejoras en los resultados que no se ven
confirmados en el tiempo que se espera da lugar a evaluaciones negativas sobre
los cambios, así como las medidas tradicionales que se emplean para evaluar
estos resultados, que no son pertinentes, y las contradicciones que tienen lugar

16
entre los individuos involucrados con la iniciativa de cambio y el resto de los
miembros de la organización, que están más alejados de los nuevos
comportamientos. Finalmente se describen los “Retos de rediseñar y repensar:
Gobierno organizacional, Difusión, y Estrategia y propósito” (Senge et al, 2000),
que se producen cuando el cambio profundo ha operado durante un tiempo
suficiente para crear una experiencia sustancial con nuevas prácticas
empresariales y evidencia de resultados y se producen choques con la estructura
organizativa existente (relativos a autonomía, toma de decisiones) y la posibilidad
de extender la experiencia a todos los niveles de la organización, pudiendo llegar
a cuestionamientos acerca de la misión de la empresa.

Para cada uno de estos límites se proponen diferentes estrategias, muchas de las
cuales tienen que ver con los roles que asumen los líderes, quienes deben
entrenar, intermediar, interpretar, apoyar, actuar con diplomacia, para sustentar a
las otras personas; trabajando por desarrollar un marco común, capacidad de
apertura e indagación y a valorar la diversidad como un activo. Los líderes deben
ser ejemplo de apertura y fomentar la “credibilidad por demostración”,
estableciendo una conexión limpia y honrada con los otros, que se refleja en la
calidad de los contactos y la comunicación. En definitiva, deben adoptar posturas y
comportamientos que fomenten el desarrollo de comunidades de práctica, en las
que se logra el aprendizaje de nuevos modos de pensar y actuar que favorecen el
cambio.

1.1.2. Aprendizaje Organizativo: concepciones en su abordaje

El Aprendizaje, por ser un fenómeno complejo, multifactorial, ha sido abordado

desde disímiles posiciones teórico metodológicas (E. Ortiz, 1996). Sin embargo,
los diferentes enfoques coinciden en valorar el aprendizaje como proceso y como
resultado, asociado al cambio que ocurre en la persona que aprende. En estos
análisis teóricos se destaca el aporte de L.S. Vigotsky (1960), con su enfoque
histórico-cultural de lo psíquico, conocido como Ley genética general del
desarrollo cultural.

17
En el ámbito empresarial, el Aprendizaje Organizativo es un término altamente
complejo, con tantas definiciones del mismo como autores han tratado el tema, por
ello, identificaremos una serie de rasgos del fenómeno, a partir de las aportaciones
de los distintos autores:
• El Aprendizaje Organizativo se basa en el aprendizaje individual de las
personas que forman parte de la organización, pero no es el resultado
acumulado del aprendizaje de sus miembros, (Argyris y Schön, 1978;
Hedberg, 1981; Kim, 1993; Swieringa y Wierdsma, 1995).
• El Aprendizaje Organizativo se configura como un proceso de renovación
estratégica que ocurre a través de tres niveles: Individuo, grupo y
organización (Huber, 1991; Nonaka y Takeuchi, 1995) de ahí su carácter
colectivo que va más allá del aprendizaje individual de las personas.
• Se define también el Aprendizaje Organizativo como la capacidad
que tiene la organización para procesar la información y el conocimiento
que tienen sus miembros y hacerlo accesible a todos (Amponsen, 1991;
Huber, 1991- citados por Aramburu, 2000 -; Nonaka y Takeuchi, 1995) en
un proceso dinámico que le permite contribuir a la mejora continua de las
capacidades de la empresa.
• El Aprendizaje Organizativo, no solo modifica los niveles de conocimientos
de la organización, sino que provoca transformaciones en los supuestos,
”teorías en uso”, “modelos mentales”, normas, estrategias y competencias
de la empresa (Andreu y Ciborra, 1996; Marengo, 1991; Probst y Büchel,
1995; Senge, 1990)
• El Aprendizaje Organizativo permite utilizar y combinar los recursos y
capacidades que ya posee la empresa para transformarlos en unas
competencias empresariales distintivas, fuente de ventajas competitivas
sostenibles, así como para responder de forma consistente en situaciones
de entorno cambiante (Andreu y Ciborra, 1996) y más que eso cambiar
proactivamente, transformando así mismo su entorno (Kim, 1993; Pedler,
Boydell y Burgoyne, 1991; Senge, 1990; Swieringa y Wierdsma, 1995)

18
Con relación a las fuentes de Aprendizaje Organizativo, también las opiniones son
diversas. Martín y De la Calle (2004), resumen las diferentes fuentes de
aprendizaje organizativo, siguiendo a varios autores, a saber: Davenport y Prusak,
2000; DiBella, Nevis, y Gould, 1996; Earl, 1999; Garvin, 1993; Muñoz Seca y
Riverola, 1997; Pasmore, 1994; Revilla, 1999. Estas son:
• En primer lugar, el aprendizaje puede producirse por transferencia de una
empresa a otra, por imitación, por el reclutamiento de personal competente
o la adquisición de una empresa.
• También se puede aprender vía benchmarking.
• Por procesos de Investigación y Desarrollo, ya sea de forma individual o en
alianzas con otras empresas.
• O a través de los clientes.
• A través de la propia percepción y deseo de mejora del rendimiento
• Por otra parte, el aprendizaje puede ser consecuencia de la propia actividad
diaria de la empresa. Este tipo de aprendizaje puede producirse por
acumulación de la experiencia o por experimentación.
• El liderazgo que articula una visión y anima a los miembros de la
organización a que se involucren activamente en programas de desarrollo.
• Perspectiva sistémica entre las diferentes unidades de la organización para
favorecer la resolución de problemas.
• Un sistema de medición que no sólo controle sino que también garantice y
mejore el proceso de mejora de la empresa.
• La cultura empresarial en donde se permite una comunicación abierta y un
acceso amplio a las fuentes de información.
• La Formación Continua para favorecer el desarrollo de los miembros de la
organización

Se señala que el Aprendizaje Organizativo puede manifestarse en diferentes

niveles, apareciendo así varias clasificaciones.

19
  Según el grado de la transformación resultante del aprendizaje:
 Aprendizaje de circuito sencillo o Aprendizaje de doble circuito: En
el aprendizaje de circuito sencillo o simple: la organización modifica sus
acciones para corregir el error detectado, sin modificar las normas
existentes, se mantienen las “teorías en uso” y en el aprendizaje de
doble circuito: el error identificado no solo corresponde a la acción, sino
a las normas de la organización. Este garantiza la capacidad de
supervivencia y el desarrollo de la empresa al resolver normas
incompatibles, reestructurar normas, estrategias y supuestos
relacionados. (Argyris y Schön, 1978)
 Aprendizaje adaptativo y Aprendizaje generativo: El aprendizaje
adaptativo hace referencia a cambios, para facilitar el ajuste de la
organización al entorno y el aprendizaje generativo tiene relación con la
transformación del entorno, mediante cambios radicales de estructura,
estrategia y sistemas organizacionales. Mientras que el aprendizaje
adaptativo busca la acomodación al entorno, el generativo busca
transformar el entorno. El aprendizaje adaptativo corresponde al de un
solo ciclo y el generativo al de ciclo doble. (McGill, Slocum y Lei, 1992;
citados en Castañeda, 2002)

 Según el grado de formalidad de los componentes del proceso (contenido,

objetivos, lugar, forma, participantes)
 Aprendizaje Formal y Aprendizaje Informal: En el aprendizaje formal
se establecen de manera predeterminada los distintos componentes, es
menos flexible y generalmente más costoso y el aprendizaje informal es
espontáneo, más rápido y variable. (Mertens, 2000) Este autor
considera, que en la época actual no deben absolutizarse ninguno de
los dos tipos, sino, deben crearse condiciones que permitan visualizar
unidos los elementos: trabajo, innovación y aprendizaje.

20
Por otro lado, se habla de factores que en las organizaciones determinan la
efectividad del aprendizaje organizativo:
 Cultura: aunque el aprendizaje se produce en todas las organizaciones, es
más efectivo en una cultura favorecedora, que sea participativa, donde se
cree un ambiente de seguridad y confianza, que permita a las personas
experimentar, correr riesgos. (Fiol y Lyles, 1985 citado en Medina y
Espinosa, 1998). Donde las relaciones entre los miembros se establezcan
sobre la base de la comunicación abierta, para que no exista el recelo de
perder poder al dar a otro el conocimiento que se posee. (“principio de la no
separabilidad de los conocimientos y las relaciones”, Hatchuell, 1996, p.16).
 Estrategia: se habla de un modelo emergente, informal adaptativo que siga
la empresa, de modo que facilite la participación de las personas, la
comunicación, el diálogo; donde existan posibilidades para aprender, desde
el establecimiento de los límites y marcos para la interpretación del entorno.
(Fiol y Lyles, 1985 citado en Medina y Espinosa, 1998).
 Estructura: las estructuras tradicionales, rígidas y centralizadoras
entorpecen el aprendizaje; en contraposición, las estructuras orgánicas,
autónomas, descentralizadas con pocos niveles jerárquicos lo favorecen, en
tanto favorecen la comunicación, el intercambio, la participación. (Fiol y
Lyles, 1985 citado en Medina y Espinosa, 1998; Nonaka y Takeuchi, 1995).
Se recomienda la creación de equipos de trabajo y la adopción de
estructuras flexibles.
 Liderazgo: compromiso firme y consciente de los líderes con el aprendizaje
generativo, continuo, consciente y a todos los niveles, que fomente la
motivación y el compromiso por el aprendizaje y autodesarrollo de las
personas, sea genuinamente entrenador y aliente el desaprendizaje de
tradicionales prácticas, métodos y comportamientos. (Senge, 2000) Para
lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de
creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del
conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje

21
 que se da en el nivel de las personas y equipos. (Nonaka y Takeuchi,
1995).
 Políticas de Recursos Humanos: la gestión de los recursos humanos debe
estructurarse en todos sus subsistemas de manera que coadyuve al
aprendizaje individual y colectivo. Desde la selección de los miembros debe
tenerse en cuenta que sean individuos capaces, abiertos al aprendizaje,
que en el proceso de socialización comiencen a asimilar los valores
culturales de la empresa favorecedores del cambio y la confianza;
desarrollar planes de formación estratégica que establezca objetivos a largo
plazo y donde los trabajadores tengan un papel activo; facilitar la
participación en la toma de decisiones e implementar un sistema de
retribución contingente, que refuerce esta política y reconozca los
resultados. (Probst y Buchel, 1995)

De modo general, consideramos que para valorar el Aprendizaje Organizativo se

deben integrar diferentes elementos aportados por los diversos autores:
• el Aprendizaje Organizativo no se reduce al aprendizaje individual, tiene lugar a
través de la interacción de las personas en el marco de grupos de trabajo, en
un ambiente de experimentación y compromiso
• implica cambios en el comportamiento individual y colectivo y en las
estructuras cognitivas, requiere replantear los “modelos mentales”, que se
produzca el desaprendizaje organizativo de modos inadecuados de pensar y
actuar.
• necesita que el conocimiento individual sea colectivizado, compartido, y
evaluado, integrado al de otros en la organización.
• aumenta la capacidad de la organización para una acción eficaz, para
desarrollar sus capacidades nucleares y competencias.
• permite a la organización impulsar su desarrollo, su evolución, ser proactivas,
en definitiva, cambiar constantemente.

22
Teniendo en cuenta estos puntos de vista, y a los efectos de nuestro estudio,
entenderemos por Aprendizaje Organizativo: un proceso dinámico y continuo
de creación de conocimiento en el seno de la organización, a través de la
interacción de las personas en el marco de grupos de trabajo, dirigido a la
generación y desarrollo de competencias distintivas, que le permitan
alcanzar sus objetivos organizacionales.

Analizando los postulados presentados sobre Cambio y Aprendizaje Organizativo,

valoramos que los teóricos refuerzan la importancia de algunos elementos
organizacionales, como son la Cultura y el Liderazgo favorecedores, así como el
manejo conveniente de los recursos humanos; utilizando eficazmente
herramientas de información y comunicación. Evidentemente no es un hecho
fortuito, y veremos su reflejo en las concepciones sobre Organizaciones
Inteligentes.

1.2. Organización Inteligente.

1.2.1. Concepciones sobre la Organización Inteligente:

Ahora bien, ¿qué es la Organización Inteligente?

I. Nonaka, considera que “Una organización que aprende transforma el flujo de

información en un stock de conocimiento, y al mismo tiempo, difunde ésta a otros
departamentos y estimula la autoorganización sistemática de la información”.
(Nonaka, 1988, p. 70)

Asocia la Organización que Aprende a la problemática de la gestión del

conocimiento, y parten de diferenciar el conocimiento tácito del conocimiento
explícito (dimensión epistemológica), y reconocer los diferentes niveles en los que
se soporta el conocimiento: personas individuales, grupos, la organización en su
conjunto, o las relaciones interorganizativas (dimensión ontológica); concibiendo la

23
creación del conocimiento organizativo como un proceso dinámico. “El aprendizaje
implica un proceso organizativo a través del cual el conocimiento de un individuo
puede ser compartido, evaluado e integrado con el de otros en la organización”.
(Nonaka y Johansson, 1985, p.183) Señalan dos series dinámicas que impulsan el
proceso de amplificación del conocimiento en la organización: convertir el
conocimiento tácito en conocimiento explícito y llevar el conocimiento desde el
nivel individual hasta los niveles de grupo, de organización y entre organizaciones.

Para la conversión del conocimiento se propone un modelo de cuatro modos

(Modelo SECI):
• Socialización: de conocimiento tácito en conocimiento tácito, que es el
proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias.
Así como los aprendices aprenden el oficio de sus maestros mediante la
observación, imitación y práctica, los empleados de la empresa adquieren
nuevas habilidades mediante capacitación en el trabajo.
• Exteriorización: de conocimiento tácito en conocimiento explícito, mediante el
uso de metáforas, analogías o modelos a través del diálogo o la reflexión
colectiva.
• Combinación: proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento
explícito proveniente de cierto número de fuentes. Los individuos
intercambian y combinan su conocimiento explícito mediante conversaciones,
reuniones, memorandums; también por categorizar, confrontar y clasificar de
diversos modos la información existente en Bases de Datos
computadorizadas.
• Interiorización: proceso de incorporación de conocimiento explícito en
conocimiento tácito, interiorizando las experiencias obtenidas a través de las
otras vías, en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.
Se facilita si el conocimiento queda capturado en documentos o se trasmite
en forma de anécdotas, de modo que los individuos puedan volver a
experimentar indirectamente la experiencia de otros.

24
Estos cuatro modos se alimentan recíprocamente en una espiral continua de
creación de conocimiento en la organización. (Nonaka y Takeuchi, 1995) Este
proceso se realiza a través de cinco fases:
1. Compartir el conocimiento tácito: los individuos interactúan entre sí, mediante
diálogos frente a frente, en equipos que se autoorganizan a fin de desarrollar
conjuntamente modelos mentales tácitos compartidos
2. Crear conceptos: el diálogo continuo se intensifica por reflexión colectiva para
expresar con palabras y conceptos explícitos el modelo mental tácito
compartido.
3. Justificar conceptos: se evalúan los conceptos creados para determinar si
están en armonía con los objetivos de la organización y satisfacen las
necesidades de la sociedad en general, para ello se aplican criterios como
costo, margen de ganancia y el grado en que un producto puede contribuir al
desarrollo de la empresa.
4. Construir un arquetipo: el concepto justificado se convierte en algo tangible y
concreto, un arquetipo, que puede ser un prototipo físico o un modelo.
5. Nivelar transversalmente el conocimiento: los conceptos que han sido
creados, justificados y modelados, se utilizan para activar nuevos ciclos de
creación de conocimientos, ya sea dentro de la organización (en otras
unidades o departamentos) o fuera de ella (en clientes, proveedores,
competidores, etc)

Explican que las características del medio ambiente social y cultural deben ser
favorables para que sean posibles los procesos de creación de conocimiento en
las organizaciones; particularmente se refieren a cinco condiciones facilitadoras:
• Intención o propósito estratégico: la intención de la organización es la que
impulsa la creación de nuevo conocimiento, por tanto debe haber claridad
sobre qué tipo de conocimiento es más valioso para realizar la intención de la
organización y aplicar esta visión como la medida principal para juzgar la
utilidad del nuevo conocimiento.

25
• Autonomía: los miembros de la organización y equipos deben tener libertad
para actuar con autonomía, de modo que se sientan motivados para
experimentar y descubrir nuevos conocimientos.
• Fluctuación: propiciar un ambiente de fluctuación y caos creativo, que rompa
rutinas determinadas o estructuras habituales, que provoca sensación de crisis
y expresan visiones y objetivos ambiguos.
• “Redundancia de información”: lograr que se comparta el conocimiento tácito y
se intercambien ideas, los miembros deben tener a su disposición una
información que exceda sus necesidades operacionales inmediatas. En los
diferentes niveles jerárquicos o diferentes áreas, deben compartir la misma
información. Esto facilita el entendimiento entre las diferentes partes de la
organización y además garantiza una mejor forma de control. Para conseguir la
redundancia sugieren: dividir el desarrollo de productos entre diferentes
equipos que compiten por obtener el nuevo producto, rotación de personal
entre diferentes áreas o departamentos, llevar a cabo diferentes tipos de
reuniones para compartir información, fomento de las redes formales e
informales de comunicación.
• Principio de la variedad indispensable: que la diversidad interna de la
organización sea igual que la variedad y complejidad de su medio externo, lo
que implica que los miembros tengan acceso rápido a una amplia gama de
información para que puedan hacer frente a contingencias que varían con
rapidez.

Es importante observar, que todas estas condiciones dependen en mucho de

variables organizacionales, que es necesario dirigir de forma explícita y voluntaria,
quedando reconocido de esta forma el papel de la dirección en la creación de
conocimientos y la producción de intangibles.

Esta idea es reforzada, cuando además de los facilitadores, Nonaka y Takeuchi,

proponen la forma de dirección middle-up-down, y organización hipertexto para
concretar la forma de diseño organizativo que permite crear conocimiento. En lo

26
que se refiere a la forma de dirección middle-up-down: los directivos intermedios
tienen la función de facilitar, canalizar y ayudar a la transferencia de información
dentro de la organización, poniendo en contacto a la alta dirección con los front-
line y con los trabajadores operativos.

Por último, la organización hipertexto como organización capaz de generar y

gestionar conocimiento, está compuesta por:
• Un estrato o nivel organizativo de carácter burocrático que es el que sigue las
normas para obtener los productos para el mercado. Esta parte de la organización
asume el compromiso de obtener los productos cuyos ingresos permiten la vida de
la empresa, y ello obliga al cumplimiento de determinadas reglas y pautas de
comportamiento, aunque en el caso de empresas innovadoras, éste también es un
estrato en el que se crea conocimiento. La relevancia de este estrato o nivel
organizativo en la creación de conocimiento es que en el estrato burocrático se
maneja sobre todo conocimiento explícito, correspondiéndose con las fases de
combinación e interiorización del modelo SECI.
• Un estrato formado por equipos de innovación, donde los trabajadores del
conocimiento, reclutados en las diferentes divisiones de la empresa, tienen la
misión específica de crear conocimiento y conseguir las innovaciones que
permitirán la competitividad de la empresa. En este estrato se dan las fases de
socialización y exteriorización. Los trabajadores de los equipos de innovación
comparten el conocimiento tácito y es aquí donde los intangibles de compromiso y
cooperación tienen la máxima relevancia.
• Finalmente, un estrato que no está formado por elementos materiales. Este es el
estrato en el que las creencias y los objetivos compartidos permiten almacenar,
sistematizar y reorientar, la generación de conocimiento hacia los objetivos de la
organización. Este estrato es el conjunto de intangibles formado por objetivos y
creencias comunes, y altos niveles de socialización.

De esta manera, los autores concretan su propuesta de mecanismos estructurales

que faciliten la creación e intercambio de conocimiento en la empresa, en lo que

27
sería una Organización Inteligente o creadora de conocimiento. Como se aprecia
desde el punto de vista sociopsicológico, se refiere a la comunicación entre todas
las partes y niveles de la organización y a la motivación de los miembros para
participar en los procesos de creación y difusión del conocimiento.

Esta visión es similar a la de Chun Wei Choo, quien aborda la Organización

Inteligente desde la perspectiva del uso de la información y el conocimiento que
tienen las organizaciones. Plantea que existen tres campos de uso de la
información: Percepción, Creación del conocimiento y Toma de decisiones.

 Percepción: la organización trata de identificar y de comprender los cambios y

desarrollos que se producen en su medio ambiente externo, con el objetivo de
resolver la “ambigüedad sobre el medio” y hacerlo pronosticable. La percepción
comienza cuando ocurre un cambio en el medio ambiente de la organización,
este cambio ecológico hace que los miembros traten de comprender y
determinar su significado, surgiendo una representación del medio, a partir de
la selección de parte de los datos representados que son comparados con
resultados anteriores útiles para lograr un esquema razonable de
interpretación, produciéndose la retención de los productos de una percepción
satisfactoria para un uso futuro. Equivale a las personas y la organización
“mirando hacia atrás”

 La creación de conocimiento se desencadena por una situación que identifica

lagunas en el conocimiento de la organización o el grupo de trabajo, que
obstaculiza la solución de un problema técnico relacionado con la tarea, el
diseño de un nuevo producto o servicio, o el aprovechamiento de una
oportunidad. Una organización tiene tres tipos de conocimiento: tácito
(incorporado en la pericia y experiencia de individuos o grupos), explícito
(codificado en reglas, rutinas y procedimientos de la organización) y cultural
(expresado en conjeturas, opiniones y normas usadas por los miembros para
asignar valor y significado a nuevas informaciones o conocimiento)
Siguiendo a otros autores, explica que el nuevo conocimiento se logra por tres
vías: de la relación sinérgica entre conocimiento tácito y conocimiento explícito

28
 en la organización (Nonaka y Takeuchi), por construcción de conocimiento: la
organización fomenta actividades que crean conocimiento como resolución
compartida de problemas, experimentación y creación de prototipos, puesta en
práctica e integración de nuevos procesos y herramientas e importación de
conocimientos (Leonard-Barton, 1995) y vinculación de conocimientos: la
organización forma estrechas alianzas de aprendizaje con otras organizaciones
a fin de transferir el conocimiento que se halla incorporado en las relaciones
especializadas, la cultura de trabajo y estilos de funcionamiento de la empresa
asociada (Badaracco, 1991). Equivale a “mirar a través de muchos niveles”

 La Toma de Decisiones ocurre cuando la organización tiene la comprensión y

el conocimiento para actuar y debe escoger entre las opciones o capacidades
disponibles y comprometerse con una sola estrategia. Implica identificar
alternativas, proyectar los resultados de cada opción y evaluar estas y sus
resultados de acuerdo con preferencias y objetivos conocidos. Ello se puede
hacer a través de cuatro modos de Toma de Decisiones: de racionalidad
limitada, de proceso, de modo político y anárquico. Equivale a “mirando hacia
delante”

Las tres actividades estratégicas de uso de la información son funciones de

grupos diferentes en la organización: la Percepción de la alta dirección, la
Creación de conocimientos es función de expertos capacitados en trabajo técnico
y la Toma de decisiones es responsabilidad de gente funcional en áreas de
producción, ventas, finanzas y personal. Cada una de estas tres formas de
procesamiento de información tiene necesidades y recursos propios y comunes
(estos son cognoscitivo, afectivo y situacional)

Entonces, “la inteligencia de la organización surge cuando se conectan entre sí las

tres formas de uso de la información para constituir una red mayor de procesos
que continuamente genera significado, erudición y acción”. (Choo, 1999, p. 68) La
Organización Inteligente vincula los tres procesos estratégicos de información en
un ciclo continuo de aprendizaje y adaptación que se llama ciclo del conocimiento.

29
Es hábil para poner en orden sus recursos y capacidades de información,
transformar la información en comprensión y discernimiento y desplegar ese
conocimiento a través de iniciativas y patrones de acción, de modo que la
organización aprenda y se adapte a su cambiante medio ambiente.

Plantea que la Inteligencia de la organización es:

 Mediada: porque es resultado de interacciones entre sistemas de actividad de
la misma, que consiste en individuos (agentes, colegas y grupos) y rutinas u
objetos de actividad. Estas interacciones son mediadas a través de reglas,
roles y relaciones estructurales formales e informales, y el uso de herramientas
y tecnologías.
 Situada: se concreta en un tiempo y espacio, e interactúa con las
características físicas o sociales del medio, las cuales restringen o fomentan
las acciones de las personas. Estas también modifican el medio ambiente y
crean nuevas vías de interacción. La interpretación que las personas hagan del
contexto y sus sentimientos hacia este también influye sobre la inteligencia de
la organización.
 Provisional: la inteligencia nueva siempre es tentativa, pues las teoría e
hipótesis se construyen, verifican y reestructuran continuamente. Rutinas, roles
y reglas no son eternas, se revisan y reconfiguran. Las fuerzas externas
provocan tensiones y contradicciones que se enfrentan a través del diálogo,
experimentación e investigación colectiva, surgiendo nuevas formas de
conocer y hacer.
 Pragmática: produce acción que se orienta hacia fines, dirigida hacia el objeto
de la actividad. La acción colectiva es estimulada por las concepciones que el
personal tiene del objeto de sus actividades.
 Disputada: puesto que es un recurso de poder, puede ser objeto de conflictos
políticos entre los actores del sistema social al que pertenece, por temas como
acceso a información, herramientas y capacitación, participación en diálogo y
toma de decisiones.

30
Al manejar los recursos y procesos de información la Organización Inteligente es
capaz de:
- adaptarse de manera eficaz y oportuna a los cambios en el medio ambiente
- comprometerse en un aprendizaje continuo, que incluye desechar suposiciones,
normas y estados mentales que ya no son válidos
- movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducir
innovación y creatividad
- concretar su comprensión y su conocimiento en una acción razonada y decisiva.

Es notorio que este autor analiza la Organización Inteligente desde la perspectiva

de la Gestión del Conocimiento, como mecanismos que permiten la adaptación al
entorno. Consideramos que es un enfoque limitado, solo reducido a los procesos
que tienen que ver con la gestión de la información y creación de conocimiento en
las organizaciones, para lograr la adaptación; no profundiza en el análisis de
variables organizacionales que influyen en estos procesos.

Estos dos enfoques anteriores, hacen énfasis en los mecanismos, vías y procesos
de la gestión de información y del conocimiento; en detrimento de las variables
relacionadas con la gestión de las personas y otros fenómenos organizacionales.
Bajo esta óptica, equiparan los conceptos de Organización que aprende y
Organización Inteligente.

Por otro lado, se presenta el enfoque de Peter Senge, que considera

Organizaciones Inteligentes aquellas:
...donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones
de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y
donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. (Senge,
1990, p.11)
Éste es pues el significado básico de "organización inteligente", una
organización que aprende y continuamente expande su capacidad para

31
 crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El
"aprendizaje para la supervivencia", lo que a menudo se llama
"aprendizaje adaptativo" es importante y necesario. Pero una
organización inteligente conjuga el "aprendizaje adaptativo" con el
"aprendizaje generativo", un aprendizaje que aumenta nuestra
capacidad creativa (Senge, 1990, p.24)
Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre
continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla
(Senge, 1990, p.22)

Es una Organización que cambia continuamente para responder eficazmente a las

demandas del entorno, a partir de un proceso sistemático de aprendizaje colectivo,
que se da a través del aprendizaje de cada uno de sus miembros, pero no se
reduce a éste, sino que fomenta mecanismos para que el conocimiento individual
y de los equipos pueda ser asimilado y transferido por toda la organización. La
Organización Inteligente estimula el aprendizaje, basado en el cuestionamiento
sistemático de sus prácticas establecidas, su intencionalidad y causas, buscando
cómo hacerlo mejor, en una cultura que alienta la creatividad, el diálogo, y la
participación.

Plantea que todas las organizaciones aprenden, en el sentido de adaptarse al

mundo que cambia a su alrededor, pero algunas son más rápidas y eficientes
aprendiendo, “la clave está en ver el aprendizaje como inseparable del trabajo
cotidiano”. Asocia de manera inequívoca el aprendizaje organizativo con la
capacidad de cambio de la organización, al que denomina “cambio profundo” al
que hicimos alusión anteriormente. Esta organización que aprende a aprender
continuamente es una Organización Inteligente.

Para lograr desarrollar la capacidad de aprendizaje de la organización, el autor

considera necesario la observación de cinco disciplinas:
1. Dominio personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar la visión
personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad

32
objetivamente. (Senge, 1990) Es una habilidad que debe desarrollar cada
individuo para encontrar el sentido de su vida y trabajar por su crecimiento
personal, con un espíritu de creatividad y apertura. Es un medio de lograr la
motivación hacia nuevas metas personales y profesionales y el compromiso con la
organización.
2. Modelos mentales: los modelos mentales son supuestos arraigados en forma de
estereotipos, prejuicios, que influyen en la manera de comprender la realidad y de
comportarse. “La disciplina de trabajar con modelos mentales implica mirar hacia
adentro, reconocer los modelos propios y cuestionarlos.... Incluye la actitud para
comunicarse abiertamente las ideas y exponerlos a la influencia de otros”. (Senge,
1990, p.17). Significa cuestionar y enjuiciar todo lo que se considere básico en la
organización.
3. Construcción de una visión compartida: es la reflexión seria y profunda con
todos los miembros de la organización sobre el futuro, qué desean ser, qué
valores los mueven y qué respetan. No puede ser una visión “formulada por unos
pocos y aprobada por todos los demás,... la gente aprende y se destaca no porque
se lo manden, sino porque lo desea” (Senge, 1990, p.19). Propicia el compromiso
general con la visión y la congruencia entre objetivos individuales y
organizacionales.
4. Aprendizaje en equipo: el equipo es la unidad fundamental de aprendizaje, que
facilita a partir de la interacción abierta entre los miembros la capacidad para crear
nuevas ideas. El instrumento fundamental para ello es el “diálogo”, referido a la
capacidad de los miembros de eliminar los supuestos y participar en un auténtico
“pensamiento conjunto”. Trabajar en equipos implica reconocer los patrones de
interacción que dificultan el aprendizaje en equipo, es decir, detectar los errores y
obstáculos, hacerlos aflorar creativamente para facilitar el aprendizaje. Se crea
“cuando un grupo de personas habla entre sí de tal modo que hay un flujo de
ideas entre ellas” (Senge, 1990, p.20).
5. Pensamiento sistémico: es la quinta disciplina, que integra a las demás, como
una herramienta de análisis que permite comprender la organización como un
sistema complejo, donde todos sus elementos son interdependientes y al mismo

33
tiempo se encuentra conectada con el mundo. Esto posibilita analizar las causas
de los fenómenos organizacionales de manera más objetiva y valorar las
consecuencias de los actos humanos en la organización.
Estas disciplinas, en general, enfocan desde ángulos diferentes una visión del
mundo interdependiente y dinámico, en la cual los seres humanos tienen la
capacidad de co-crear su futuro (Senge, 2000)

Y señala, además de las cinco disciplinas del aprendizaje, otras capacidades que
permiten aprender y son:
- Aspiración: capacidad de orientar individual y colectivamente hacia la creación de
lo que la gente desea y no solo reaccionar a las circunstancias (está basada en la
maestría personal y la visión compartida).
- Conversación reflexiva: capacidad de conversar que fomenta la reflexión y la
investigación para crear comprensión compartida y coordinar la acción (basada en
las disciplinas de modelos mentales y aprendizaje en equipo).
- Comprensión de la complejidad: capacidad de ver patrones de interdependencia
en los problemas y distinguir las consecuencias de la acción a corto y largo plazo
(sobre la base del pensamiento sistémico).

Estas capacidades nucleares se desarrollan a lo largo de los años, a través de un

esfuerzo persistente. Es importante entender que la Organización Inteligente “es
un proceso, no un producto”. (Senge, 1998)

Senge enuncia las barreras que se oponen al aprendizaje continuo, estas son:
- “Yo soy mi puesto”: ver la responsabilidad limitada al puesto de trabajo, lo que
limita la responsabilidad por el resultado de la interacción de todos y disminuye la
implicación con los objetivos globales de la organización.
- Enemigo externo: buscar causas del fracaso fuera de la responsabilidad propia y
culpar a otros factores, ya sea internos o externos. Es una manifestación de la
falta de pensamiento sistémico.

34
- Ilusión de hacerse cargo: realizar acciones para resolver supuestas causas de
los problemas, cuando en realidad se está reaccionando a “enemigos” que no son
tales. Controlar lo incontrolable.
- Parábola de “la rana hervida”: incapacidad de ver procesos lentos y graduales
que se producen en la organización, solo se reacciona al cambio dramático.
- Ilusión de que se aprende con la experiencia: por la complejidad de los
fenómenos organizacionales, y la concatenación e interdependencia entre unos y
otros es difícil experimentar las consecuencias de muchas de las decisiones
organizativas que se adoptan; por lo que es difícil aprender de la experiencia
directa.
- Mito del equipo administrativo: los equipos directivos tradicionales funcionan bien
con problemas rutinarios pero no reaccionan como un verdadero equipo ante
problemas complejos, porque se bloquea la capacidad de indagación colectiva y
comprensión, y prevalece una actitud defensiva.

En resumen, lo más distintivo de la concepción de Senge sobre el Aprendizaje

Organizacional lo constituye el enfoque sistémico. Coincido con la apreciación de
Aramburu sobre la aportación de Senge, al relacionar las disciplinas del
aprendizaje con los niveles individual, grupal y organizativo.

En concreto, las disciplinas de dominio personal y "modelos

mentales", son esenciales para garantizar el aprendizaje de los
individuos dentro de la organización. Por otro lado, la construcción de
una visión compartida y el trabajo en equipo, favorecen el aprendizaje
en el seno de un colectivo de personas. Precisamente, el salto al
plano organizativo es posibilitado por la práctica de la "quinta
disciplina". En efecto, la adopción de una perspectiva sistémica es la
base para convertir el aprendizaje individual y grupal en aprendizaje
de la organización. (Aramburu, 2000, pp 5-6)

35
Sin embargo, no coincidimos con la crítica que le hace de no esclarecer los
mecanismos que permiten transformar el aprendizaje individual y grupal en
aprendizaje de toda la organización. Porque al valorizar al equipo como la célula
fundamental de aprendizaje y proponer la creación de un grupo piloto como motor
que desencadene el cambio en la organización, partiendo del supuesto de que
todo empieza por un germen que pude ser fomentado en un equipo, utilizando
estrategias de reforzamiento y enfrentando los límites que se oponen al
mantenimiento de la iniciativa de cambio, el autor describe estrategias, tácticas y
condiciones que posibilitan el tránsito de la experiencia de aprendizaje grupal a
nivel de toda la organización, a un tiempo que garantizan el cambio profundo.

Aquí, al plantearse los modos de trabajar en equipo y el ambiente que

progresivamente debe reinar en la organización: el diálogo, la apertura, franqueza
para cuestionarse los supuestos propios y ajenos; aprender a ver la diversidad
como un activo: reconocer y respetar diferentes puntos de vista, capacidades,
estilos de aprender de los distintos individuos; ayudar a desarrollar capacidad de
apertura e indagación; Senge está hablando de normas y valores de la cultura
organizacional, de comunicación abierta y directa.

Con relación al liderazgo plantea la tesis del “liderazgo ecológico”, oponiéndose a

la visión occidental del líder, que ha estado “dominada por una perspectiva
personal del liderazgo”. Entiende el liderazgo como la capacidad de una
comunidad humana de dar forma a su futuro y específicamente para sostener los
procesos de cambio que para ello se requieran. “El liderazgo nace de la capacidad
de mantener tensión creativa, la energía generada cuando las personas
especifican una visión y dicen la verdad, hasta donde la entienden, de una
realidad corriente” (Senge et al, 2000, p.34). Por tanto, en una organización
pueden existir muchos líderes, porque hay muchas personas en los diferentes
niveles de la jerarquía que desempeñan papeles críticos para generar y sostener
tensión creativa.

36
En este sentido, explica, se produce la interacción entre tres tipos de líderes:
• Líderes locales de línea: personas con responsabilidad por los resultados y con
suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza
y se ejecuta el trabajo en su nivel. Este nivel puede estar limitado a pocas
personas o incluir a varios miles. Tienen posibilidad de llevar a cabo
experimentos organizacionales, para probar en la práctica el impacto de
nuevas ideas y enfoques.
• Trabajadores de red interna, líderes de intercomunicación o creadores de
comunidad: son aquellas personas que carecen de autoridad jerárquica y
forman parte de redes informales de información por las cuales se difunden a
toda la organización las nuevas ideas y prácticas.
• Líderes ejecutivos: tienen la responsabilidad global por el rendimiento de la
empresa, pero menos capacidad para influir directamente en los procesos de
trabajo. Deben realizar esfuerzos por crear un ambiente organizacional de
innovación continua y generación de conocimientos. Necesitan invertir en
nuevas estructuras de aprendizaje, apoyar e indagar, “liderando mediante el
ejemplo”, estableciendo nuevas normas y conductas en su propio equipo. Se
convierten en mentores, entrenadores y guardianes. (Senge et al, 2000)

Es importante reflexionar en esta concepción, que se desmarca completamente

del enfoque tradicional del alto directivo como impulsor y gestor del cambio, al cual
se le atribuyen todas las posibilidades de éxito o fracaso de un proceso de cambio.
El autor, es consecuente aquí con su visión del papel de todos y cada uno de las
personas que conforman la organización, independientemente del lugar que
ocupen en la jerarquía. Y asigna a los ejecutivos el papel de entrenadores de los
demás, de facilitadores de la acción colectiva y guardianes de la visión, de manera
que deben “mantener el propósito”. Este papel que asumen los directivos implica
un cambio que les permita identificar las habilidades y conductas tradicionales que
pueden no servir en la nueva situación y logren modelar nuevos comportamientos.

37
No obstante valorar que el liderazgo es colectivo, refuerza la idea del compromiso
individual, porque si las responsabilidades del liderazgo están diseminadas entre
hombres y mujeres de toda la organización, las responsabilidades solo llegan
como resultado de la opción individual. Y aquí se introduce el análisis de la
motivación: “Las Organizaciones Inteligentes solo pueden ser construidas por
individuos que ponen su espíritu vital en la tarea”. Diferenciando cumplimiento y
compromiso, al plantear que los esfuerzos de cambio tradicionales, impulsados
por la dirección no requieren compromiso, se basan en cumplimiento, pero los
cambios profundos son difíciles o imposibles de alcanzar con sólo cumplimiento.
“El proceso de dejar de ser una empresa como siempre y apostar por el
aprendizaje organizativo como forma de vida requiere un extraordinario grado de
compromiso, ya que insiste en que grandes cantidades de personas cambien su
forma de pensar y actuar” (Senge et al, 2000, p. 57).

Señala la importancia del ambiente de seguridad y libertad de experimentación y

de acción en los momentos de cambio, pues no puede aprenderse si las personas
no tienen oportunidad de actuar y que sea en un contexto que ofrezca seguridad.
“Todo aprendizaje es experimental y todo aprendizaje requiere seguridad”. Esto,
sin dudas, significa tolerancia al error, que los individuos sepan que pueden
arriesgarse, experimentar, porque el resultado desfavorable no va a tener
consecuencias negativas para ellos.

En esencia, Senge, entiende la Organización que Aprende como Organización

Inteligente, concebida, más que como un resultado o un estado estable que se
alcanza en un momento determinado, como un proceso permanente de
aprendizaje y cambio, no solo de aspectos externos de funcionamiento
organizacional (procesos, estrategias, prácticas y sistemas), sino de las maneras
de pensar y actuar que produjeron esas estrategias, estructuras y sistemas. De
ahí, la manera de designarla en la lengua inglesa: “Learning Organization”, evoca
la imagen de un fenómeno continuo, y consideramos que en nuestro idioma esta
representación es más clara con la expresión Organización que Aprende, aunque

38
se emplean indistintamente los de Organización de Aprendizaje y Organización
Inteligente.

Pedler, Boydell y Burgoyne emplean el término de Empresa que aprende

(Learning Company), en lugar de Organización que aprende para designar "Una
Empresa que Aprende es una organización que facilita el aprendizaje de todos sus
miembros y continuamente se transforma a sí misma" (Pedler, Boydell y Burgoyne,
1991, p.1), porque consideran el término empresa más factible que el de
organización, sin embargo, dejan claro que ambos son sinónimos.

Y describen tres niveles de aprendizaje organizativo que pueden realizarse en las

empresas:
Primer Nivel: Aprendizaje prescriptivo, en que la organización memoriza,
aprende y utiliza los procesos y procedimientos adecuados. Es un nivel propio
de la burocracia.
Segundo Nivel: Aparece cuando la organización aprende a adaptarse a las
exigencias cambiantes del mercado y el sistema social y político, siendo la
sobrevivencia el aprendizaje más importante.
Tercer Nivel: La organización aprende a desenvolverse de tal forma que
constituye un beneficio y una mejora de todos sus componentes,
transformándose a sí misma junto al desarrollo de sus miembros. Este es un
aprendizaje transformacional.

Estos autores, proponen la integración de distintos procesos o ciclos de

aprendizaje, tanto a nivel individual como organizacional de forma
interrelacionada, incluyendo el aprendizaje en “bucle doble” o de transformación
organizativa, lo que alude al cambio proactivo, más que adaptativo. Este se trata
evidentemente, en el último nivel que plantean, el que se corresponde con la
Empresa que aprende.

39
Por otro lado, J. Swieringa y A. Wierdsma, en relación al concepto de
Organización que Aprende, definen que:

...las organizaciones que aprenden no sólo son capaces de aprender,

sino también de aprender a aprender. En otras palabras, no sólo pueden
hacerse competentes, sino también mantenerse así... Las
organizaciones que aprenden han dominado, por una parte, el arte de
adaptarse de manera rápida y, por la otra, el de preservar su propia
dirección e identidad. Eso es lo que entendemos por desarrollo. Esta
palabra significa adaptarse sin perder la identidad; reacción tanto como
proacción; dejarse influir por el medio así como ejercer una influencia
sobre él. El desarrollo es el concepto clave para la organización que
aprende. (p.77)

Por lo tanto, las Organizaciones que Aprenden son aquellas que tienen un alto
potencial de aprendizaje y son capaces de impulsar su desarrollo, su evolución, y
de ser proactivas. Esta capacidad está vinculada a su capacidad de "aprender a
aprender", o lo que es lo mismo, la capacidad para incrementar su propia
capacidad de aprendizaje. Éste es, sin duda, el máximo nivel de aprendizaje al
que puede aspirar una organización.

Identifican Aprendizaje Organizacional con cambio. “El cambio organizacional

aparece en escena cuando colectivamente se empiezan a hacer las cosas de
distinta manera. En suma, el aprendizaje colectivo ... es de hecho equivalente al
cambio organizacional. Al cambiar la conducta de una organización, en el sentido
institucional, ésta también cambia en el sentido instrumental" (Swieringa y
Wierdsma, 1995, p.39)

Por otra parte, según Swieringa y Wierdsma, el cambio organizativo se plantea

en términos muy diferentes en el seno de las organizaciones con capacidad de
aprendizaje u Organizaciones que Aprenden. En estas últimas, el cambio no se

40
produce de acuerdo al modelo planificado o del "turista", sino siguiendo otro patrón
distinto, que caracteriza al denominado por los citados autores "modelo del
viajero". En este modelo, las fases de planificación o diseño del cambio y la de
implantación, están integradas, lo que significa que pensamiento y acción están,
asimismo, integrados. En este caso, la organización no fija una meta y, a
continuación, actúa para llegar a alcanzarla. Sino, decide cambiar, aunque no se
haya definido previamente con absoluta precisión cómo debe ser su estado final, y
modifica su comportamiento, actúa, y, como consecuencia de ello, aprende. Al
cambiar su comportamiento la organización aprende y, a su vez, el aprendizaje
impulsa la adopción de nuevos comportamientos. El aprendizaje no sigue al
cambio, sino que cambio y aprendizaje van unidos y se estimulan mutuamente.

Según estos autores, son muy pocas las organizaciones que alcanzan la
capacidad de "aprender a aprender". La mayoría de las organizaciones que
aprenden son organizaciones pequeñas y jóvenes que surgieron como tales, o a
partir de organizaciones emprendedoras. Es difícil encontrar organizaciones
diseñadas a la manera tradicional que hayan conseguido convertirse en
"Aprendedoras". Sin embargo, Swieringa y Wierdsma consideran necesario que
las organizaciones desarrollen su capacidad de aprendizaje, como una auténtica
necesidad, ante la nueva realidad que enfrentan, donde el intenso ritmo de cambio
al que están sometidas las obliga a aprender rápidamente, porque "...el ritmo se
ha convertido en un criterio determinante del éxito. El tiempo se ha vuelto el
producto más escaso" (Swieringa y Wierdsma, 1995, p.160). Para seguir este
ritmo, es cada vez más necesario crear Organizaciones que Aprenden, cuyas
características son muy distintas de las de la Organización Burocrática tradicional.

Tarín Martínez (1997), sigue los postulados básicos de Senge y Pedler, Boydell y
Burgoyne, al plantear que la Organización que aprende utiliza fundamentalmente
el aprendizaje colectivo, enfocándolo de forma multilateral y variado, para
enfrentar de manera consistente paradojas y contradicciones. Hace énfasis en el
reforzamiento de las mutuas interdependencias entre las personas, equipos y

41
secciones, saltando el esquema de tareas y responsabilidades asignadas a
individuos o departamentos. La organización que aprende rompe barreras que
impiden los contactos y consideran las fronteras como un medio para hacer
relaciones y dar forma al proceso interactivo de todos los integrantes de la
organización.

Señala que existen condiciones que permiten pasar de los conocimientos

personales a sabiduría capaz de ser usada por la organización para que aprenda,
planteando que se deben aplicar cuatro principios:
 Comunicación: que el conocimiento sea comprensible para todos en la
organización, con las operaciones mentales de Traducción, Interpretación y
Extrapolación.
 Participación: de todos los implicados para transformar sabiduría de
conocimientos y experiencias personales en un saber público, al servicio y
disposición de los demás.
 Consenso: para validar la utilidad de la experiencia. Se hace discusión de
grupo y aplicación de criterios como validez, coherencia, rigor, éxito y
excelencia organizacional.
 Integración: que los conocimientos se integren a modelos y estructuras
capaces de dar sentido y utilidad a las informaciones. Interrelacionar los
nuevos aprendizajes con toda la sabiduría existente en la organización.

Arie de Geus, (1999) a quien se atribuye la paternidad del término Organizaciones

de Aprendizaje, al evaluar las características de empresas que han logrado
sobrevivir gran número de años, señala que tienen rasgos comunes:
• Sensibilidad hacia el exterior, que la empresa está abierta al entorno, atenta
a lo que acontece y reflexiona sobre lo que eso significa, cambiando la
estructura de las ideas. Esto constituye el corazón del aprendizaje
organizacional y de la gestión para el cambio.
• Cohesión interna, en torno de un sentido de identidad y comunidad, en el
que se forma el núcleo del personal de la empresa a lo largo de años.

42
• Tolerancia con el pensamiento no convencional, la excentricidad. Apertura
a las nuevas ideas y a la primacía de la experimentación, porque las personas
no aprenden si son forzadas por los jefes, las personas aprenden si quieren, si
sienten la necesidad y solo aprenden lo que realmente necesitan.
• Conservadurismo financiero, no desperdician recursos, de forma de ganar
flexibilidad de decisión en los momentos en que es preciso invertir, sin tener
que depender de terceros.
Estas empresas que logran permanecer en armonía con el mundo circundante en
un proceso de aprendizaje, son empresas que aprenden.

Por su parte, A. Cuesta, se adscribe a la definición de Senge de aprendizaje

organizacional y plantea que la formación continua en la organización es el pilar
de esta. Cita atributos claves de la capacidad para el aprendizaje organizacional,
que se han identificado (Bartlett y Ghoshal, 1998):
1. Gran tiempo y esfuerzo dedicados por la dirección en atraer,
desarrollar y mantener a sus mejores empleados.
2. Invertían recursos sustanciales en la creación de herramientas y
procesos necesarios para dar apoyo a flujos horizontales de
conocimientos. Esos flujos permitían elevar el conocimiento individual e
insertarlo en un proceso colectivo de intercambio de aprendizaje.
3. Esas empresas creaban un fuerte sentimiento de confianza que
pasó a ser base del desarrollo de la capacidad individual y del
aprendizaje organizacional. (Cuesta, 2000, p. 264)

Y al mismo tiempo expone los resultados de una valoración realizada por expertos
sobre las causas que impedía que organizaciones cubanas se constituyeran en
Organizaciones de Aprendizaje:
1. Actitud desfavorable de la alta dirección de las empresas, asediadas
o “arrinconadas” por la constante operatividad y el corto plazo,
descuidando la formación continua en la propia organización,

43
 percibiendo al proceso de formación como algo externo, concerniente a
escuelas y universidades.
2. Ambiente o clima laboral de poca confianza, no sólo de directivos
respecto a sus subordinados, sino entre los mismos empleados de
base, caracterizado por:
 Temor a compartir conocimientos, pues podían ser aprovechados por
otros afectándoles su puesto o cargo actual, haciéndoles “sombra” o
empañando su imagen al facilitarle con esas informaciones que se
“destaquen” esos otros.
 Desmotivación hacia el trabajo, evitando las posibles “complicaciones”
que acarrearía el hecho de que fueran percibidos por los otros como
especialmente interesados en buscar conocimientos, estar “preguntando
de más” o queriendo “figurar” ante los jefes o directivos para ascender
en sus cargos.
 Dificultades en la comunicación y en las relaciones interpersonales,
por poca interacción entre los empleados, prejuicios y recelos
infundados.
El ambiente de desconfianza no obedecía a ninguna razón estratégica,
laboral o de la competencia. Se debía al espíritu colectivo prevaleciente.
3. Falta de trabajo en grupo o equipo, en buena medida es capaz de
explicar la segunda e incluso la primera. (Cuesta, 2000, p. 263)

Para el autor, es decisivo el papel de la formación que permita a todos los

empleados desarrollar competencias de “perfil amplio”, que tengan una visión
sistémica de los procesos de trabajo de la empresa, se establezcan flujos de
comunicación que faciliten la creación y asimilación de conocimientos, en un
ambiente de confianza y aprendizaje.

En este sentido, numerosos autores han señalado la importancia de crear

condiciones favorables para fomentar la creatividad y la innovación en las
organizaciones, que pasan desde las normas y valores culturales, la gestión de la

44
compensación y el reconocimiento, el apoyo de la dirección (recursos, tiempo,
motivación), la gestión de la información y las relaciones con los clientes. (Gascó y
Torres, 2002; González de Rivera, 1997; López y Hernández, 2002)

Pearn et al. (1995), citado por Bolívar, presenta un modelo de seis factores como
componentes de Organizaciones de Aprendizaje:
1. Personas como aprendices. Los empleados como conjunto están
motivados para aprender continuamente, para aprender de la
experiencia y comprometidos por el autodesarrollo de la organización.
2. Cultura favorecedora. Cultura que apoya el aprendizaje continuo,
promueve el cambio del status quo, cuestionando las asunciones y los
modos establecidos de hacer las cosas.
3. Visión para el aprendizaje. Visión compartida que incluye la
capacidad de la organización para identificar, responder y ver sus
posibilidades futuras. Esta visión incluye también reconocer la
importancia a todos los niveles de la organización para
autotransformarse a sí misma de modo continuo, de modo que le
permita sobrevivir en un contexto impredecible.
4. Incremento del aprendizaje. La organización tiene estructurados
procesos y estrategias para aumentar y sostener el aprendizaje entre
todos los empleados.
5. Apoyo de la gestión. Los gestores creen, de modo genuino, que
alentar y apoyar el aprendizaje da lugar a mejores competencias y
resultados que los actuales; por lo que, en lugar de controlar, facilitan y
apoyan esta línea
6. Estructura transformadora. La organización amplía los modos en que
está estructurada y opera para facilitar el aprendizaje entre diferentes
niveles, funciones y subsistemas, y permite la rápida adaptación al
cambio. Está organizada para alentar y recompensar la innovación, el
aprendizaje y el desarrollo.

45
Arbués Visús, siguiendo la definición de Pedler (1994), describe el perfil de las
Organizaciones que Aprenden:
• Comparten una visión: el futuro se construye cada día. Dedica tiempo y
esfuerzos a pensar colectivamente, parte del aprendizaje consiste en
comprender el entorno, buscando oportunidades, aprovechando cualquier idea
y asumiendo riesgos, en una cultura de flexibilidad, creatividad y aportación
• Actúan mediante un sistema de corresponsabilidad y compromiso mutuo:
promueven autonomía y libertad para personas y equipos, reconocen la
expertez, el saber y la necesidad de aprender en todos los niveles de la
organización.
• Creen en su potencial conjunto: trabajan, aprenden y mejoran en el seno de
equipos. Se produce un aprendizaje colectivo, en equipos multidisciplinarios
complementarios, buscando ideas, soluciones y decisiones.
• Comparten informaciones e ideas: utilizan la comunicación y el intercambio de
forma flexible y continua. Fomentan la comunicación de doble vía como
vehículo para desarrollarse y aprender. Escucha atenta, respeto por las ideas y
aportaciones de otros, libertad para expresar opiniones, son elementos que
conforman la cultura.
• Avanzan rápidamente: utilizan el soporte, la facilitación y el aprendizaje. Los
directivos facilitan que individuos y grupos adquieran altos niveles de
autonomía y capacidad de gestión. Usan el entrenamiento para dar soporte y
facilitar el autodesarrollo y aprendizaje continuo de los colaboradores.
• Se transforman: innovan, inventan y cambian trabajando. Se cuestionan lo
conocido, exploran nuevas ideas y oportunidades en todos los niveles de la
organización, captan el aprendizaje y lo integran al conocimiento básico de la
empresa, generando nuevas y mayores capacidades. (Arbués, 1997)

Resumiendo, encontramos por un lado el enfoque que asocia la Organización

Inteligente a los procesos de gestión de información y creación de conocimientos
en la organizaciones (Nonaka y Takeuchi, Choo) y por el otro el enfoque de
Senge, que es secundado por los otros autores referidos.

46
Nosotros seguiremos básicamente la concepción de P. Senge, y el resto de los
autores, que comprenden la Organización Inteligente con un enfoque más
complejo, que el estudio de los procesos de gestión de conocimiento; asumiendo
que los términos de Organización que Aprende y Organización Inteligente son
equivalentes.

En sentido general, la noción de Organización Inteligente afecta todas las áreas y

funciones de la empresa, si nos apoyamos en el modelo de análisis organizacional
de McKinsey, conocido por el nombre de las Siete S, podemos resumirlo así:

 Strategy: es una nueva forma de reflexión estratégica, que con un

verdadero enfoque de sistemas propicia la más amplia participación de todos
los miembros en la creación de una visión compartida y en el diseño de las
estrategias, objetivos y acciones para lograrlos.
 Structure: implica una nueva forma de estructurar la empresa, no se habla
de una estructura única, sino ajustada a las necesidades. En general, se
plantea que debe ser una estructura flexible, plana, donde los equipos
autodirigidos juegan un importante papel. Son estructuras para garantizar el
aprendizaje y la difusión de los conocimientos, no para garantizar el control
(pierde importancia la noción del tramo de control). Por ejemplo Nonaka y
Takeuchi señalan la estructura Hipertexto y Rodríguez Antón y otros proponen
la estructura Hipertrébol.
 Skills: la organización debe desarrollar capacidades y competencias
esenciales para lograr el éxito, digamos capacidades para gestionar
eficientemente los conocimientos a todos los niveles de la empresa y lograr
que estos se conviertan en fuente de innovación y ventaja competitiva.
 Style: un nuevo modo de dirigir, que abandona el modelo occidental del
liderazgo solitario para proponer un liderazgo que pueda ser ejecutado
colectivamente, en cualquier nivel de la estructura y donde los jefes más que
ordenar, facilitan, entrenan y promueven el desarrollo de los colaboradores.

47
  Staff: implica un nuevo modelo de gestión de las personas, que reconoce el
potencial de las mismas y orienta las funciones de la gestión de los recursos
humanos a alcanzar el desarrollo de cada miembro en el seno de la
organización.
 Systems: establece nuevos sistemas, procesos y procedimientos para
realizar las cosas; donde los sistemas de comunicación e información tienen un
lugar preponderante, pues deben garantizar la interconexión armoniosa entre
todas las áreas de trabajo y los participantes; de igual forma se establecen
mecanismos que permitan la interrelación adecuada con el entorno y prácticas
habituales que favorezcan el cambio y la asimilación de nuevos modelos
mentales compartidos.
 Shared values: sobre la base de una nueva cultura empresarial,
caracterizada por la confianza, donde se fomenta la creatividad, el riesgo, la
flexibilidad y se comparten valores que a la vez que alientan la independencia,
estimulan el compromiso con los otros y la organización.

1.2.2. Atributos sociopsicológicos de la Organización Inteligente

Teniendo en cuenta las diferentes aportaciones analizadas, nos preguntamos:

¿qué rasgos diferencian a las Organizaciones Inteligentes? Podemos sistematizar
estas concepciones, señalando los atributos (“Cada una de las cualidades o
propiedades de un ser”, Diccionario RAE) que permiten distinguirlas, desde el
punto de vista sociopsicológico. Para nuestro contexto hacemos esta propuesta:

Atributos sociopsicológicos de la Organización Inteligente:

1. Filosofía de respeto por las personas: a partir del reconocimiento de que

el principal valor de la organización reside en los seres humanos que la
forman, se fomenta el liderazgo ecológico y la responsabilidad y
participación de todos los miembros.

Se trata de la posibilidad de que el liderazgo se manifieste en cualquier nivel de

la estructura, tanto por aquellos que tienen autoridad jerárquica como por los

48
 que informalmente difunden nuevas ideas y participan en la implementación
práctica. Los primeros tienen la autoridad y responsabilidad de encabezar,
promover y/o respaldar los cambios, manteniendo el propósito de la
organización en el contexto, facilitando el aprendizaje de los otros y reforzando
y alentando el desarrollo personal de los miembros, la autonomía y libertad
individual.

Esto implica que la gestión de las personas está basada en la intencionalidad

estratégica de la gestión para el cambio, que se manifiesta en acciones de
selección, desarrollo, evaluación y compensación que promuevan y refuerzan
la participación y la iniciativa. Todo lo cual determina que los miembros
asuman con responsabilidad no solo sus metas individuales, sino los
propósitos de la organización y desplieguen energía creadora para alcanzarlos,
haciéndose responsables por su desarrollo individual.

2. Estrategias de gestión del aprendizaje y el conocimiento: se establecen

mecanismos y procesos que facilitan el aprendizaje en todos los niveles
(individual, grupal y organizacional), generando conocimiento, que es
distribuido, compartido y legitimizado en la organización.

Significa que en la empresa se gestiona el aprendizaje formal e informal como

vías fundamentales para valorizar el capital humano de que dispone. Se
establecen programas de formación de los trabajadores para desarrollar sus
competencias laborales, enfocadas al mejor desempeño de sus funciones y al
dominio de los procesos de trabajo de la empresa de forma global, que
responden a la estrategia organizacional. Son fomentadas variadas vías para
generar aprendizaje: el entrenamiento, la experimentación, el diálogo y el
trabajo en equipos; mediante los cuales se logra la sinergia necesaria, entre el
conocimiento tácito y conocimiento explícito que se posee, para que pueda ser
colectivizado y de la posibilidad de crear nuevo conocimiento que deberá
traducirse en innovaciones y mejora de productos y servicios para el cliente.

49
3. Ambiente de confianza y apertura: se estimula la creatividad, iniciativa y
flexibilidad, estableciendo canales de comunicación abierta de doble
dirección que posibilita el diálogo y la experimentación.

La cultura, partiendo de la filosofía de respeto al individuo (tanto los que

conforman la organización como aquellos para los que se produce – los
clientes), promueve los valores de lealtad a la organización, honradez y
valentía personal; flexibilidad que permita el cuestionamiento sistemático de las
prácticas establecidas y las ideas sobre los modos de hacer las cosas,
estimulando la creatividad, mediante la tolerancia al error, el reconocimiento de
la diversidad, respeto por los puntos de vista diferentes. Se alienta la continua
interacción entre los miembros, defendiendo la cooperación y solidaridad,
reforzando el trabajo en equipo como la célula fundamental para la solución de
los problemas y la toma de decisiones, así como el núcleo esencial de
aprendizaje.

Para garantizarlo, se establecen canales de comunicación que posibiliten que

esta fluya desde y hacia todos los niveles, favoreciendo el diálogo reflexivo
entre los miembros para crear comprensión compartida y coordinación de
acciones. Estos mecanismos de comunicación coadyuvan a la difusión del
conocimiento en la organización.

4. Compromiso personal de los miembros: los individuos están motivados

por el aprendizaje como vía para el desarrollo personal y el mejoramiento
continuo de la organización e identificados con el logro de las metas
organizacionales.

Como resultado de los principios que guían la gestión de las personas y los
valores del entorno cultural de la organización, las personas logran desarrollar
su sentido de la vida y trabajar por su crecimiento personal y profesional, a

50
 partir de la satisfacción en la organización de necesidades de logro y
realización personal, afiliación y poder.

Este compromiso en torno a los valores culturales, que fomenta el sentido de

identidad y comunidad entre los miembros, afianza la seguridad y estabilidad,
en compensación con la flexibilidad y el cambio continuo a la que tiende la
organización y exige a cada uno de sus miembros.

5. Pensamiento sistémico: la organización está orientada hacia el entorno,

identificando información relevante para la creación de valor y analiza lo
interno con visión holística de la complejidad e interdependencia de los
fenómenos organizacionales.

La empresa desarrolla la capacidad de percibir con exactitud e interpretar

correctamente las condiciones del medio externo que son relevantes para el
funcionamiento de la organización, asimilando esta información para modificar
las ideas y comportamientos que no se ajusten. Para ello establecen
“relaciones personales” con los clientes, proveedores y otras instituciones
significativas.

Hacia lo interno, se manifiesta como una herramienta de análisis que permite

comprender la organización como un sistema complejo, las personas son
entrenadas en la comprensión de las interrelaciones y el conocimiento de la
organización en su totalidad.

Todos estos atributos garantizan la necesaria flexibilidad, adaptabilidad, liberación

de energía y entusiasmo individual para garantizar el cambio continuo.

Queremos apuntar, que estos rasgos de la Organización Inteligente, coinciden en

gran medida con las características que teóricos cubanos (Alhama, Alonso y

51
Cuevas, 2000; Pérez Betancourt y Díaz Llorca, 1999), enuncian que debe tener la
nueva empresa cubana:
- una cultura con nuevos valores, orientada a la búsqueda de la calidad con
enfoque al cliente, con orientación a la acción, a la solución de problemas
- alentar la innovación, la racionalización, el establecimiento de las mejores
prácticas
- desarrollo del talento, el pensamiento creativo, tolerancia al error
- clima abierto a la confianza, sistemas de comunicación informales, relaciones
de cooperación
- fomentar la autonomía dirigida, libertad de acción y control, estimulando el
sentido de pertenencia y la conciencia de copropietarios.

Para ello, el jefe debe crear espíritu de alto rendimiento, promover una ética de
actuación positiva, con un estilo participativo para lograr compromiso con las
metas y crear espíritu innovador y creativo. Teniendo ante sí el desafío de dirigir
con confianza, confiabilidad y coraje, ser capaces de conducir y no mandar y
asegurar el desarrollo y gestión de todos los miembros de la organización.

1.3. Caracterización de la empresa estudiada.

El Hotel estudiado es una Unidad Empresarial de Base del Ministerio del Turismo,
perteneciente a un Grupo Hotelero de administración Cubana. Su objeto social es
el alojamiento a turistas nacionales y extranjeros. Se encuentra ubicado en el
centro histórico de la ciudad de Camagüey. Fue construido en 1939 y su última
remodelación se ejecutó en 1997; es una construcción arquitectónica lujosamente
tradicional, que exhibe obras de arte de diferentes estilos y épocas, como reflejo
de los valores histórico – culturales que promueve. Tiene una Categoría de Diseño
y Comercial de 3 Estrellas.

52
El Hotel opera para 117 agencias, destacándose entre ellas: CUBATUR,
CUBANACAN, HABANATUR, AMISTUR, PARADISO, RUMBOS S.A., CUBAMAR,
GRANCUBA, entre otras, fundamentalmente para un turismo de tránsito y los
segmentos más importantes que reciben son procedentes de Alemania, Francia,
Italia, España, Gran Bretaña.

Esta instalación hotelera posee un total de 72 habitaciones climatizadas,

desglosadas de la siguiente manera: 63 habitaciones dobles, 3 habitaciones
sencillas y 6 habitaciones especiales; cada una con baño privado, teléfono, radio,
televisión vía satélite y caja de seguridad.

El Hotel se precia de tener un excelente servicio, muestra de ello es el servicio de

restauración en el Restaurante “Salón Caribe”, con una capacidad de 150
comensales y la Cafetería “Las Arecas” con 50 plazas. Además el Hotel cuenta
con los servicios de Snack Bar; Piano Bar, Piscina, Servicios Médicos, Tienda,
Correos, Cambio de Moneda y Alquiler de autos.

1.3.1. Planeación Estratégica

El Hotel tiene una política establecida, basada en la plena satisfacción de las

necesidades y expectativas de los clientes, a partir de la prestación de los
servicios turísticos con un nivel de calidad que permita a la instalación ocupar un
lugar destacado en el ámbito de la Cadena en el país. En consonancia con ello, su
Misión es: Servir al descanso y a la recreación de los clientes, con prestigio y
tradición. SABEMOS SONREIR. Y la aspiración expresada en la Visión: Llegar a
ser el Hotel preferido por los clientes que buscan el encuentro con lo cubano, lo
camagüeyano, lo cultural, lo histórico y lo tradicional.

Los valores compartidos reconocidos como tales son: honestidad, profesionalidad

y patriotismo.

53
 1.3.2. Estructura Organizativa y Recursos Humanos

El Hotel presenta una estructura organizativa con tres niveles de dirección:

Administrador

Especialista
RRHH
Interventor

Jefe
Económico
Segundo
Administrador

Ama de Jefe Chef de Jefe Jefe Jefe

Llaves Recepción Maitre Cocina Mantto Seguridad Abastecim

Fig. 1 Organigrama Hotel

La instalación cuenta con un total de 123 trabajadores, con un promedio de edad

de 36 años; distribuidos en las siguientes categorías ocupacionales:
• Dirigentes: 10
• Técnicos: 9
• Obreros: 24
• Servicios: 79
• Administrativos: 1
De esta fuerza laboral, que se caracteriza por su estabilidad, el 20% tiene un nivel
cultural universitario, el 59% son graduados de nivel medio superior y el 21% de
nivel medio. En los puestos de contacto directo con el cliente el 75% de los

54
trabajadores son graduados del Sistema Piramidal Modular del sistema de
Formación Profesional para el Turismo (FORMATUR)

La Gestión de Recursos Humanos se realiza según las normativas establecidas

por el Ministerio de Turismo y las especificaciones de la Cadena hotelera a la que
pertenecen, a saber:

• Análisis y Diseño de puestos de trabajo: en el año 2000 se realizó un

estudio de la totalidad de los puestos de trabajo de la instalación, por
orientaciones de su Casa Matriz, (con un enfoque tradicional, no por
competencias), y los Diseños de puestos resultantes son los que
actualmente están vigentes en el hotel.

• Selección e ingreso del personal: cuando se necesita cubrir una vacante se

realiza en primera instancia una convocatoria interna para aquellos
trabajadores de la propia instalación que deseen optar por la plaza,
posteriormente se convoca en otras instalaciones de la Cadena en el
territorio y de otras entidades. De no cubrirse por estas vías, se solicita a
Turempleo, oficina empleadora del sector del turismo, la que envía un
candidato (si es una plaza de contacto directo al cliente) o hasta tres (si la
plaza es de otra naturaleza) para que la instalación decida quién ocupa la
plaza en cuestión. Está establecido un proceso de inducción, que se debe
realizar de forma obligatoria, por un periodo mínimo de x días a todos los
trabajadores de nueva incorporación.
Todos los trabajadores deben cumplir con los requisitos técnico –
profesionales, socio – políticos y de comportamiento, establecidos para
cada puesto, lo que significa ser idóneo para el cargo, con la
correspondiente retribución salarial.

• Formación y Desarrollo: cada año los mandos deben determinar las

necesidades de aprendizaje (DNA) de los trabajadores que le están
subordinados y de conjunto con los especialistas del área de RRHH
establecer el Plan de Capacitación que dará respuesta a las mismas, el que

55
 es aprobado por el Consejo de Dirección. De las acciones planificadas, en
los dos últimos años la mayor parte son realizadas por entrenadores
acreditados para ello, que son en su mayoría mandos y trabajadores de
reconocida experiencia profesional.

• Evaluación del desempeño: tienen establecido un sistema de evaluación

aprobado por la Casa Matriz, que concibe una evaluación diaria (tipo
bitácora), donde se recogen los elementos positivos, negativos y
potencialidades del actuar de cada trabajador, la que se consolida en una
evaluación mensual y de cuyos resultados depende el pago de la
idoneidad.

• Compensación y estimulación: está establecido el sistema de pago por los

resultados finales.

1.3.3. Funcionamiento y principales resultados.

La instalación tiene desde hace cinco años implantado un Programa de Calidad,

que establece los estándares de desempeño en cada área de servicio al cliente y
que según las encuestas de satisfacción que sistemáticamente se aplican ha
tenido resultados positivos (más del 90% de satisfacción), lo que ha estado
avalado además por la obtención de los siguientes reconocimientos: Premio
Nacional de Calidad de la Cadena, Premio Provincial de Calidad que otorga el
Consejo de la Administración y Premio Azul a la Calidad Ambiental de la Cadena,
que reconoce el serio trabajo que se ha venido realizando en el cuidado y
preservación del medio ambiente.

El Nivel Ocupacional se ha mantenido estable durante los años 1999 hasta el

2003, si se analizan los datos correspondientes a las Habitaciones Mes,
Habitaciones Ocupadas, porciento de ocupación, Turistas por días y Turistas
físicos (Tabla 1), no existen períodos de bajas turistas considerables, debido a

56
que mensualmente se mantienen con cifras poco variables, razón por la cual no
tienen trabajadores cíclicos.

57
Capítulo II: Fundamentación Metodológica
Se trata de una investigación descriptiva, realizada en el período de diciembre del
2003 hasta octubre del 2004.

2.1. Problema:

¿Qué atributos sociopsicológicos caracterizarían a la Organización Inteligente en

empresa de servicios hoteleros de Camagüey?

2.2. Objetivos:

4. Caracterizar y definir algunos atributos sociopsicológicos que distinguen a la

Organización Inteligente.
5. Diseñar un procedimiento metodológico para el estudio de los atributos
sociopsicológicos de la Organización Inteligente.

6. Evaluar los atributos sociopsicológicos de la Organización Inteligente en una

empresa de servicios hoteleros de Camagüey.

2.3. Preguntas científicas:

3. ¿Qué atributos sociopsicológicos distinguen a la Organización Inteligente?

4. ¿Cómo evaluar los atributos sociopsicológicos de la Organización Inteligente?

2.4. Tareas cognoscitivas:

1. Sistematizar las concepciones existentes acerca de las organizaciones

inteligentes.

2. Definir los atributos sociopsicológicos fundamentales de las organizaciones

inteligentes.

2.5. Definiciones Operacionales

Organización Inteligente: organización que cambia continuamente, para

satisfacer las demandas del entorno y sus clientes, a partir de procesos de
aprendizaje que se generan en todos sus niveles, con un enfoque de sistemas;
basados en el compromiso de sus miembros, en una cultura de confianza e

58
innovación, fundamentada en la filosofía de respeto por las personas como valor
principal de la organización.
Atributos sociopsicológicos: peculiaridades que desde el punto de vista
sociopsicológico distinguen a las Organizaciones Inteligentes.
Dimensiones: cada una de las variables sociopsicológicas que sirven para definir
los atributos de las Organizaciones Inteligentes.
Indicadores: elementos concretos que reflejan la existencia de las dimensiones
de los atributos sociopsicológicos.

A partir de la revisión bibliográfica realizada e integrando las diferentes

aportaciones de los distintos autores, hemos propuesto los atributos o rasgos que
caracterizan a la Organización Inteligente desde el punto de vista sociopsicológico,
atendiendo a los fines de nuestra investigación y para las condiciones concretas
de nuestro país; los que definimos operacionalmente. (Anexo 2)

Atributos Dimensiones Indicadores

1.1. Los jefes actúan como entrenadores de los
Liderazgo subordinados.
ecológico 1.2. Los jefes facilitan el aprendizaje.
1.3. El liderazgo se manifiesta en cualquier
nivel de la jerarquía.
1.4. Los jefes estimulan la autonomía de los
Filosofía de miembros en la Toma de Decisiones.
respeto por
las personas 2.1. Los miembros participan en la creación de
la visión.
2.2. Los miembros participan en el diseño de
Participación.
objetivos organizacionales.
2.3. Los miembros son responsables de la
Toma de Decisiones
2.4. Las personas son recompensadas en
función de los resultados y el aporte individual
y grupal

59
 Atributos Dimensiones Indicadores
3.1. El conocimiento se comparte entre los
miembros.
Estrategia de 3.2. Los miembros pueden acceder al
gestión del
conocimiento a través de diversas vías.
aprendizaje y
el 3.3. Se identifican sistemáticamente las
conocimiento
necesidades de aprendizaje de los miembros.
3.4. Se desarrollan acciones formativas para
satisfacer las necesidades de aprendizaje.
3.5. Se estimula y reconoce el valor del
conocimiento creado
3.6. Se fomenta la creación de equipos de
trabajo como fuente de aprendizaje colectivo.
3.7. Se reconoce y desarrolla el potencial de los
miembros.

60
 Atributos Dimensiones Indicadores
4.1. Se evalúa y cuestiona continuamente lo
hecho
Cultura de 4.2. Búsqueda de nuevas ideas para resolver
confianza
los problemas
4.3. Los miembros manifiestan honradez y
valentía personal
4.4. Los miembros se caracterizan por la
lealtad a la organización
4.5. Se estimula la creatividad, flexibilidad e
iniciativa
4.6. Se identifican barreras que bloquean el
aprendizaje
4.7. Se tolera el error en la búsqueda de
nuevos caminos.
Ambiente de 4.8. Se emplea el trabajo en equipo como la
confianza y
apertura vía fundamental para la solución de los
problemas
4.9. Se reconoce la diversidad como una
fortaleza.
4.10 Las relaciones que prevalecen se basan
en la solidaridad y colaboración

5.1. La comunicación fluye entre los

Comunicación departamentos.
abierta 5.2. Se desarrolla el diálogo reflexivo entre los
miembros.
5.3. Las personas expresan abiertamente sus
ideas y necesidades.
5.4. Se garantiza que la información necesaria
llegue a todos los puestos.

61
 Atributos Dimensiones Indicadores
6.1. Los miembros tienen sentido de
pertenencia con la organización.
Compromiso 6.2. Los miembros tiene responsabilidad
individual
individual por su desarrollo personal y
profesional
6.3. Compromiso personal de cada miembro
por alcanzar las metas organizacionales
6.4. Todos reconocen la necesidad de
aprender y alcanzar la multihabilidad
(competencias)

7.1. Se monitorea la información relevante del

Orientación entorno.
hacia el 7.2. Los clientes, proveedores y otros
entorno
significativos son tratados de forma individual.
7.3. La información obtenida del entorno es
utilizada para la Toma de decisiones.
7.4. Se busca la calidad en los productos o
Pensamiento prestaciones que se ofrecen al cliente
sistémico
8.1. Miembros conocen el funcionamiento de la
organización en su totalidad
Comprensión 8.2. Las personas se entrenan en el
de la conocimiento de las interrelaciones entre la
totalidad organización y su entorno
8.3 Se analizan las consecuencias de las
acciones personales en la organización
8.4. El comportamiento en las distintas áreas
de trabajo garantiza la interrelación con otras y
tributa a las metas organizacionales
8.5. Los departamentos trabajan con claridad
dentro de una orientación de desarrollo.

62
2.6. Fases del estudio realizado:

Para alcanzar la finalidad de nuestro estudio, seguimos un procedimiento

metodológico estructurado en los siguientes momentos:

Fase 1: Elaboración de propuesta de dimensiones e indicadores de los atributos

sociopsicológicos identificados, que se somete a criterio de expertos.

Fase 2: Reducción de los indicadores de cada dimensión, a partir del nivel de

concordancia expresado por los expertos. Estos indicadores sirvieron de
base a la construcción de los instrumentos metodológicos, lo que se
explica en el siguiente acápite.

Fase 3: Determinación del orden de importancia de los indicadores en cada

dimensión, con el procesamiento de las opiniones de los expertos,
expresadas en una segunda ronda, mediante el Coeficiente de
Concordancia de Kendall

Fase 4: Aplicación de los instrumentos diseñados a la empresa estudiada y

procesamiento de la información obtenida.

2.7. Fundamentación metodológica de las técnicas empleadas.

En el abordaje metodológico del problema de investigación, combinamos métodos

cuantitativos y cualitativos, que nos permitieran alcanzar los objetivos propuestos.
Las técnicas empleadas son:

2.7.1. Análisis de Documentos

Fueron analizados documentos oficiales de la organización: se tomaron en cuenta,
entre otros:
 Planeación Estratégica de la Instalación
 Objetivos de Trabajo de la instalación
 Manuales de Explotación
 Manual de Gestión Integral de los Recursos Humanos

63
2.7.2. Criterio de expertos:
Para realizar la validación de los atributos de la Organización Inteligente. Los
expertos fueron seleccionados atendiendo a los siguientes requisitos:

 Académicos del área de Dirección de Empresas con 10 años como

mínimo de experiencia como consultores en el sector empresarial
cubano O

 Empresarios con más de cinco años de resultados exitosos de las

empresas que dirigen, con formación postgraduada.
Quedando formado el grupo por siete expertos.

En una primera ronda, se le entrega a los expertos un cuestionario, donde se

explican las definiciones operacionales de Organización Inteligente y de las
dimensiones determinadas; con la instrucción de analizar los indicadores
propuestos en cada dimensión, elegir los que considere son rasgos de la OI e
incluir cualquier aspecto que no haya sido considerado por nosotros. (Anexo 3)

Una vez obtenidas las respuestas de todos los expertos (Tabla 2), se procesaron
para determinar el nivel de concordancia a través de la expresión Cc = (1- Vn /
Vt) * 100 (Cuesta, 2001), donde:
Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante
Vt: cantidad total de expertos

Se considera aceptable la concordancia si Cc ≥ 60%, siendo eliminados los

indicadores que obtienen valores Cc < 60% por baja concordancia o poco
consenso entre los expertos. Posteriormente, se presentaron en una segunda
ronda los indicadores depurados para que los expertos seleccionen, según el
orden de importancia de cada uno, como rasgo que identifica la dimensión
analizada. Para ello, se enumeran, considerando el 1 como el rasgo más
importante. Estos resultados, se tratan estadísticamente, utilizando el paquete
estadístico “Statistic Program for Social Sciences" (SPSS) para Windows,
mediante el Coeficiente de Concordancia de Kendall W, para determinar los

64
 indicadores críticos en cada dimensión, en dependencia de cómo hayan
concordado los expertos.

S = ∑ (Rj − ∑ Rj N )2
S
W =
(
1 / 12 K 2 N 3 − N − K ∑ T)
Siendo: S, la suma de los cuadrados de las desviaciones observadas de la media
de Rj; K, número de expertos, N, número de factores ordenados (indicadores
identificados) y T, el factor de corrección cuando existen observaciones ligadas,
que se anula en nuestro caso, por ser = 0.
Después de hallado W, se necesita determinar si el valor alcanzado es
significativamente diferente de 0, por lo cual se plantea Ho: p=0 y H1: p>0.

2.7.3. Cuestionario:
A partir de los indicadores de los atributos de la Organización Inteligente
emanados del juicio de los expertos se construyó un cuestionario para medir la
manifestación de estos indicadores. La primera variante confeccionada se sometió
a pilotaje en una instalación hotelera similar a la seleccionada como objeto de
estudio, como resultado de lo cual fueron modificadas seis preguntas. La variante
definitiva consta de 37 preguntas (Anexo 14) y fue aplicada a los trabajadores de
la instalación hotelera, que conformaron la muestra.

Las preguntas se distribuyen por dimensiones e indicadores como sigue:

Dimensiones Indicadores Preguntas
1.1 3
Liderazgo 1.2 24
ecológico 1.3 19
1.4 14
2.1 13
Participación
2.2 32
2.3 2
2.4 6
3.1 27
3.2 37
Gestión de
3.3 20
aprendizaje y
3.4 7
conocimientos
3.5 34
3.6 5
3.7 25
4.2 23

65
 4.3 33
Cultura de 4.4 26
confianza 4.5 1
4.7 29
4.10 11
Comunicación 5.1 31
abierta 5.3 18
5.4 21
6.1 10, 36
Compromiso
6.2 28
individual
6.3 22
6.4 12
7.1 4
Orientación
7.2 8
al entorno
7.3 35
7.4 17
8.1 15
Comprensión
8.2 16
de la
8.4 9
totalidad
8.5 30

2.7.4. Entrevista semiestructurada:

Se diseñó una guía de entrevista a partir de los indicadores de los atributos de la
Organización Inteligente validados por los expertos para medir la manifestación de
estos indicadores; que se aplicó a directivos de las instalación hotelera; la misma
permite ajustar la marcha de la entrevista a las necesidades que se vayan
presentando con cada entrevistado. (Anexo 15)

Las preguntas responden a las dimensiones estudiadas de la siguiente manera:

• Liderazgo Colectivo: pregunta 6
• Participación: preguntas 1, 2 y 7
• Gestión de aprendizaje y conocimientos: preguntas 4 y 5
• Cultura de Confianza: pregunta 9 y 12
• Comunicación: pregunta 11
• Compromiso: pregunta 8
• Orientación hacia el entorno: preguntas 10, 14 y 15
• Comprensión de la totalidad: preguntas 3 y 13

66
2.7.5. Entrevista no estructurada:
Se empleó para complementar el cuestionario aplicado, en aras de profundizar en
la manifestación de determinados indicadores, a través de las vivencias de los
trabajadores.

2.8. Unidad de Análisis

Como Unidad de Análisis fue seleccionado un Hotel, de la Cadena de la ciudad de

Camagüey, atendiendo a que tiene resultados económicos satisfactorios durante
los últimos cinco años y ha sido la instalación que mayor número de distinciones
ha recibido en reconocimiento a la calidad de los servicios que presta y el
sostenido trabajo desplegado en torno al cuidado del medio ambiente.

2.9. Definición de la muestra:

Se considera a todos los miembros de la instalación como la población, es decir, la

plantilla de 123 trabajadores.

La muestra utilizada fue del tipo no probabilística por cuotas, para lo cual
segmentamos la población atendiendo al criterio de relación que cada ocupación
tiene con el servicio que se presta, por lo que se dividieron cuatro grupos, que son:

• Trabajadores de Contacto Directo (TCD): son los creadores del servicio, los
que establecen una relación más o menos personal con el cliente para
lograr su satisfacción, constituyendo el primer escalón en la relación con el
cliente. A este grupo pertenecen los trabajadores de Servicios
Gastronómicos, cocineros, camareras, recepcionistas, telefonistas,
luncheros, animador, técnico de relaciones públicas y agentes de seguridad
y protección. Representan el 67% de la población (ver Gráfico 2)

• Trabajadores de Apoyo al Servicio (TAS): son aquellos que en un segundo

nivel de distancia del cliente, garantizan las condiciones y aseguramientos
para que los TCD puedan ofrecer el servicio. Estos son obreros de
mantenimiento, abastecimiento, ayudantes de cocina, técnico de

67
 operaciones turísticas, especialistas de informatización y calidad.
Representan el 8% de la población

• Trabajadores administrativos (TA): no guardan relación directa con el

servicio, sino que registran, procesan y analizan información relativa a los
recursos humanos, materiales y financieros, que se pone a disposición de
los mandos para la toma de decisiones. Incluye a los especialistas del área
económica, recursos humanos, interventor y secretaria. Representan el 8%
de la población

• Directivos (D): son los ejercen las funciones de dirección de los procesos y
de los trabajadores que los realizan, tanto a nivel intermedio (Jefe de
Recepción, Ama de Llaves, Chef de Cocina, Maitre, Jefe de
Abastecimiento, Jefe de Mantenimiento y jefe de Seguridad y Protección),
como a nivel general (Administrador y Segundo Administrador).
Representan el 7% de la población.

La muestra quedó conformada por 38 sujetos, como se observa en la Tabla 12,

estando representados en cada grupo el 30% de los miembros por áreas. A los
directivos de la muestra fue aplicada la entrevista semiestructurada y a los
trabajadores el cuestionario diseñado al efecto y posteriormente se les realizaron
entrevistas no estructuradas para profundizar en el conocimiento de las
vivencias relacionadas con los indicadores que se estudian.

2.10. Procesamiento de la información:

Los datos obtenidos en la empresa estudiada fueron procesados

automáticamente, con ayuda del paquete estadístico SPSS, utilizando
estadística descriptiva para su análisis, e interpretados para establecer la
presencia de los indicadores estudiados como manifestación de los atributos
sociopsicológicos de la Organización Inteligente, que definimos en el estudio.

68
Capítulo III: Análisis de los Resultados

Este análisis lo realizaremos en dos partes: en primer término, analizaremos los

resultados del criterio de expertos, para determinar los indicadores de los atributos
sociopsicológicos, así como la importancia que le conceden a los mismos en cada
dimensión estudiada; posteriormente se evaluará la información obtenida sobre la
presencia de dichos atributos en la empresa objeto de estudio.

3.1. Resultados del criterio de expertos:

Una vez obtenida las respuestas de la primera ronda de los expertos, a las que se
halló el nivel de concordancia (Cc), como refleja la Tabla 3, se redujo el listado de
indicadores de 42 a 36; fueron eliminados los indicadores 4.1, 4.6, 4.8, 4.9, 5.2 y
8.3 por no obtener Cc ≥ 60%.

Los resultados de la segunda ronda, para determinar la prioridad que los expertos
conceden a los indicadores depurados es el siguiente:

• Dimensión I - Liderazgo ecológico:

Tabla 4: Ponderaciones de expertos para la Dimensión I, con aplicación de Kendall W
Indicadores

Expertos 1.1 1.2 1.3 1.4 ΣRj S

E1 4 1 4 2
E2 4 1 2 3
E3 4 2 1 3
E4 2 1 3 4
E5 3 2 1 4
E6 4 2 1 3
E7 4 2 1 3
Rj 25 11 13 22
71
Rj- ΣRj/N 7,5 -6,5 -4,5 4,5
(Rj- ΣRj/N)² 56,25 42,25 20,25 20,25

69
 139
Al obtener un valor del Coeficiente de Concordancia de Kendall W = 0.59, con α
0.05, que supone rechazar Ho, se puede plantear que existe acuerdo entre los
expertos al valorar los indicadores que describen la presencia del Liderazgo
ecológico, y utilizando el criterio Rj ≤ Rj media, observamos que los indicadores
1.2 Los jefes facilitan el aprendizaje y 1.3 El liderazgo se manifiesta en cualquier
nivel de la jerarquía, son los más significativos, lo que puede constatarse en la
Tabla 4.

• Dimensión II - Participación:

En este caso, el acuerdo de los expertos es significativamente distinto de 0, al

obtener un resultado de W = 0.61, a un nivel de significación de α 0.05; siendo los
indicadores 2.1 Los miembros participan en la creación de la visión y 2.2 Los
miembros participan en el diseño de objetivos organizacionales, los más
importantes porque obtienen una puntuación por debajo de Rj media. (Tabla 5)

Tabla 5: Ponderaciones de expertos para la Dimensión II, con aplicación de Kendall W

Indicadores

Expertos 2.1 2.2 2.3 2.4 ΣRj S

E1 1 2 3 4
E2 1 2 3 4
E3 2 1 4 3
E4 1 2 3 4
E5 2 3 1 4
E6 1 2 3 4
E7 3 2 1 4
Rj 11 14 18 27
70
Rj-ΣRj/N -6,5 -3,5 0,5 9,5
(Rj-ΣRj/N)² 42,25 12,25 0,25 90,25
145

70
• Dimensión III: Estrategia de Gestión del aprendizaje y el conocimiento

Igualmente se rechaza Ho, lo que significa que los expertos concordaron, según
refleja la Tabla 6, (W = 0.41, α 0.05) que de los indicadores que describen la
presencia de esta dimensión los más importantes son:
3.1 El conocimiento se comparte entre los miembros.
3.5 Se estimula y reconocen el valor del conocimiento creado
3.7 Se reconoce y desarrolla el potencial de los miembros.
3.2 Los miembros pueden acceder al conocimiento a través de diversas vías.
Estos obtienen puntuación inferior a Rj media.

Tabla 6: Ponderaciones de expertos para la Dimensión III, con aplicación de Kendall W

Indicadores

Expertos 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 ΣRj S

E1 3 2 1 4 5 6 7
E2 1 2 6 7 3 4 5
E3 2 5 6 7 1 4 3
E4 3 2 7 6 5 4 1
E5 2 5 6 7 1 4 3
E6 2 5 6 7 1 4 3
E7 1 5 6 7 2 4 3
Rj 14 26 38 45 18 30 25
196
Rj-ΣRj/N -14 -2 10 17 -10 2 -3
(Rj-ΣRj/N)² 196 4 100 225 100 4 9
638

• Dimensión IV - Cultura de confianza:

Como se observa en la Tabla 7, el Coeficiente de Concordancia de Kendall

obtenido W = 0.69, para un α 0.05 permite rechazar Ho, por lo que la opinión de
los expertos coincide en que, de los indicadores que describen la presencia de la

71
Cultura de confianza, los más importantes son: 4.4 Los miembros se caracterizan
por la lealtad a la organización y 4.3 Los miembros manifiestan honradez y
valentía personal, los cuales obtienen un valor inferior a la media de Rj.

Tabla 7: Ponderaciones de expertos para la Dimensión IV, con aplicación de Kendal W

Indicadores

Expertos 4.2 4.3 4.4 4.5 4.7 4.10 ΣRj S

E1 4 2 1 3 5 6
E2 4 2 1 3 5 6
E3 5 1 2 6 4 3
E4 3 2 1 4 5 6
E5 5 1 2 6 4 3
E6 5 2 1 6 4 3
E7 5 1 2 6 4 3
Rj 31 11 10 34 31 30
147
Rj-ΣRj/N 6,5 -13,5 -14,5 9,5 6,5 5,5
(Rj-ΣRj/N)² 42,25 182,3 210,3 90,25 42,25 30,25
597,5

• Dimensión V - Comunicación abierta

Al aplicar el estadístico se obtiene W = 0.38, a un nivel de significación de α 0.05,

por lo que en este caso no rechazamos Ho, por tanto, no hay concordancia
significativa entre la opinión de los expertos sobre la importancia que uno u otro
indicador tiene en esta dimensión. (Tabla 8)

72
Tabla 8: Ponderaciones de expertos para la Dimensión V, con aplicación de Kendall W
Indicadores

Expertos 5.1 5.3 5.4 ΣRj S

E1 3 2 1
E2 3 1 2
E3 2 1 3
E4 3 2 1
E5 2 1 3
E6 2 1 3
E7 2 1 3
Rj 17 9 16
42
Rj-ΣRj/N 3 -5 2
(Rj-ΣRj/N)² 9 25 4
38

• Dimensión VI - Compromiso individual

Al evaluar la opinión de los expertos en esta dimensión, que aparece en la Tabla

9, se obtiene un resultado de W = 0.52, a un nivel de significación de α 0.05, lo
que implica aceptar H1, es decir los expertos concuerdan en que los indicadores
más importantes de la dimensión analizada son:
6.3 Compromiso personal de cada miembro por alcanzar las metas
organizacionales
6.1 Los miembros tienen sentido de pertenencia con la organización, que son los
que puntúan por debajo de Rj media.

73
Tabla 9: Ponderaciones de expertos para la Dimensión VI, con aplicación de Kendall
Indicadores

Expertos 6.1 6.2 6.3 6.4 ΣRj S

E1 1 4 2 3
E2 1 2 3 4
E3 1 4 2 3
E4 3 2 1 4
E5 3 2 1 4
E6 2 3 1 4
E7 3 2 1 4
Rj 14 19 11 26
70
Rj-ΣRj/N -3,5 1,5 -6,5 8,5
(Rj-ΣRj/N)² 12,25 2,25 42,25 72,25
129

• Dimensión VII - Orientación al entorno

Este resultado obtuvo un Coeficiente de Concordancia W = 0.48, a un nivel

significación α 0.05, como se observa en la Tabla 10, que supone aceptar H1. De

este modo, hay concordancia en el criterio de los expertos, quienes dan prioridad
a los indicadores que obtienen puntuaciones por debajo de Rj media, que son 7.3
La información obtenida del entorno es utilizada para la Toma de decisiones y 7.2
Los clientes, proveedores y otros significativos son tratados de forma individual.

74
Tabla 10: Ponderaciones de expertos para la Dimensión VII, con aplicación de Kendall
Indicadores

Expertos 7.1 7.2 7.3 7.4 ΣRj S

E1 1 4 2 3
E2 4 1 3 2
E3 2 3 1 4
E4 3 2 1 4
E5 3 2 1 4
E6 2 3 1 4
E7 3 2 1 4
Rj 18 17 10 25
70
Rj-ΣRj/N 0,5 -0,5 -7,5 7,5
(Rj-ΣRj/N)² 0,25 0,25 56,25 56,25
113

• Dimensión VIII - Comprensión de la totalidad

Existe concordancia en la opinión de los expertos, pues se obtuvo un Coeficiente

de Concordancia de W = 0.52, a un nivel de significación de α 0.05, (Tabla 11). En
este caso, solo un indicador obtiene Rj por debajo de Rj media, por lo que
podemos considerar que es el más importante; este es 8.1 Miembros conocen el
funcionamiento de la organización en su totalidad.

75
Tabla 11: Ponderaciones de expertos para la Dimensión VIII, con aplicación de Kendall

Indicadores

Expertos 8.1 8.2 8.4 8.5 ΣRj S

E1 1 3 4 2
E2 1 4 2 3
E3 1 2 3 4
E4 1 3 4 2
E5 1 2 3 4
E6 2 3 1 4
E7 1 2 3 4
Rj 8 19 20 23
70
Rj-ΣRj/N -9,5 1,5 2,5 5,5
(Rj-ΣRj/N)² 90,25 2,25 6,25 30,25
129

Como se pudo apreciar, de la totalidad de las dimensiones analizadas solo una no

obtuvo en el criterio de expertos un nivel de concordancia estadísticamente
significativo, que es la de Comunicación abierta.

3.2. Resultados obtenidos en la empresa estudiada

Para realizar el análisis de la información obtenida agrupamos los datos de las

técnicas aplicadas, con el fin de valorar la manifestación de los indicadores de
cada dimensión y determinar la presencia de los atributos sociopsicológicos de la
Organización Inteligente en la instalación hotelera estudiada.

76
 Atributo - Filosofía de respeto por las personas:

• Dimensión I - Liderazgo ecológico (Tabla 13)

1.2. Los jefes facilitan el aprendizaje

La mayoría de los sujetos de la muestra (71%) valoran favorablemente la
manifestación del indicador, pues los mandos se ocupan de la superación del
personal a su cargo.

1.3. El liderazgo se manifiesta en cualquier nivel de la jerarquía.

Este indicador se manifiesta de forma eventual: ocasionalmente, los trabajadores
de cualquier nivel de la jerarquía pueden proponer e implementar nuevas ideas,
que estén dirigidas a mejorar el servicio, esto lo refiere la mitad de los sujetos. En
general, los manuales de explotación establecen las pautas de desempeño para
cada área y las especificaciones de los procedimientos, de forma tal que el
ejercicio de la iniciativa está en el margen que tienen los trabajadores para
satisfacer al cliente en el momento del servicio, en la solución de los problemas
que pudieran presentarse en su área de competencia. En ello radica el liderazgo
que puede manifestarse, en que cada uno logre identificar cómo satisfacer mejor
las expectativas del cliente y asuma el comportamiento necesario para ello.
Una dependienta de salón refería: “... puede ser que un plato salga con la
guarnición de una manera, pero si el cliente prefiere que se lo den de otra forma,
hay que buscar una solución, inmediatamente uno habla en la cocina y eso se
resuelve...”

1.1. Los jefes actúan como entrenadores de los subordinados.

Se constata que los jefes habitualmente actúan como entrenadores de los
subordinados, manifestado por el 81% de los sujetos encuestados; al decir de la
administradora “a los jefes les gusta enseñar, tienen de profesores...”. Aunque, en
general, la fuerza de trabajo está altamente calificada, a los mandos se les
reconoce el dominio técnico profesional de los procesos que dirigen y éstos han
incorporado como práctica sistemática de su desempeño enseñar a los

77
colaboradores, corregir sus errores, perfeccionar sus habilidades, utilizando la
demostración y supervisión. Esta es una de las vías (socialización, según Nonaka
y Takeuchi) más utilizadas para la creación de conocimiento.

1.4. Los jefes estimulan la autonomía de los miembros en la Toma de Decisiones.

La mitad de los sujetos encuestados plantea que siempre hay que consultar a los
mandos para poner en práctica una decisión y el resto (46%) refiere que hay que
consultar ocasionalmente. Por la naturaleza de la actividad que se realiza en esta
organización, donde existen claras pautas de desempeño que se deben cumplir, la
toma de decisiones se produce de manera operacional, ante contingencias o
problemas que en su mayoría están previstos; no obstante, existe la potencialidad
de facultar a los trabajadores para que puedan ejercer esta acción.

Analizando integralmente la Dimensión I, vemos que dos indicadores (1.2 y 1.1) se

manifiestan de modo inequívoco en la instalación, no ocurre lo mismo con el
indicador 1.3, que se manifiesta solo parcialmente y el 1.4 que prácticamente no
se manifiesta. Por tanto, planteamos que no existe el Liderazgo ecológico en esta
organización, aunque existen algunos elementos que sirven de base para alcanzar
su desarrollo, como es el relativo al papel de los jefes en la facilitación del
aprendizaje de los miembros de la empresa, (indicador más importante en esta
dimensión, según el criterio de los expertos), donde el rol de entrenadores que
estos asumen constituye una de las vías informales más utilizadas en la
transmisión del conocimiento. Debe trabajarse de manera consciente, por parte de
la dirección del Hotel, en el esclarecimiento de los márgenes de libertad para
tomar decisiones que existen en cada área por parte de los trabajadores e
incentivar y estimular la manifestación de la misma, de modo que cada persona
identifique qué comportamiento de liderazgo puede asumir y lo ejerza en cada
momento propicio. Así mismo, los mandos intermedios deben tomar conciencia del
papel que les corresponde en este sentido y gestionar el desempeño de sus
subordinados facilitando el activismo de estos en la toma de decisiones.

78
• Dimensión II - Participación: (Tabla 14)

2.1. Los miembros participan en la creación de la visión

El indicador no se manifiesta, coinciden las opiniones de los trabajadores (95%) y
de los directivos que formaron parte de la muestra. Habitualmente, la creación de
la visión como parte del ejercicio estratégico de la entidad, es realizada por el
equipo directivo., evidenciándose una estrecha dependencia de la estructura
administrativa a la que se subordina, lo que condiciona los límites de la reflexión
estratégica del hotel. Los resultados son dados a conocer a los trabajadores
posteriormente en todas las áreas.

2.2. Los miembros participan en el diseño de objetivos organizacionales.

El 51% de los trabajadores encuestados plantea que ocasionalmente participan en
el diseño de los objetivos de su área de trabajo y el 43% siempre participa. Una
vez que los objetivos estratégicos son definidos en el seno del Consejo de
Dirección, en las diferentes áreas son analizados y definidas las tareas y acciones
particulares que deben ejecutarse para garantizar el logro de los objetivos.
Consideramos que este indicador sí se manifiesta, aunque no con la dimensión
necesaria.

2.3. Los miembros son responsables de la Toma de Decisiones

El 87% de los sujetos plantean que pueden tomar decisiones para resolver
problemas que afecten el servicio; de ellos, el 60% refiere que solo
ocasionalmente y el 27% siempre, por lo que este indicador se manifiesta muy
pobremente.

2.4. Las personas son recompensadas en función de los resultados y el aporte

individual y grupal

Alrededor de las dos terceras partes de los sujetos plantea que son
recompensados teniendo en cuenta los resultados y el aporte de cada cual; sin
embargo, coinciden las apreciaciones de la mayoría sobre la falta de
correspondencia del sistema de compensación establecido con los resultados

79
reales del hotel, pues manifiestan insatisfacción con los salarios que perciben e
igualmente se consideran insatisfactorias otras vías de estimulación.

Integralmente, en esta Dimensión de los dos indicadores más importantes se

manifiesta el indicador 2.2, tan solo a nivel de área de trabajo, lo que reduce
considerablemente las posibilidades de participación activa de las personas en la
construcción de la visión y de las aspiraciones y metas organizacionales, con la
consecuente limitación de su implicación motivacional con las mismas, aspectos
que deben ser tenidos en cuenta por la Dirección. Igualmente la participación de
las personas se ve limitada porque no se sienten responsables de la toma de
decisiones, aún cuando la han ejercitado en diferentes momentos en la búsqueda
de la satisfacción del cliente, pues esto es visto como “algo normal”, como si no
implicara Toma de Decisiones y ejercicio del poder. Con relación a la
compensación por resultados, el sistema existente no estimula la participación y
se valora como insatisfactorio.

Por tanto, concluimos que el primer atributo de la Organización Inteligente, que

hemos definido para nuestro estudio, no está presente en esta organización. Solo
existen algunos rasgos del mismo, que tienen que ver con la facilitación que
realizan los jefes del aprendizaje y el rol de entrenadores que cumplen con sus
colaboradores, así como la participación de los trabajadores en la planeación de
las metas particulares de cada área. Sin embargo, se precisa adoptar nuevos
modos de realizar la reflexión estratégica de la entidad que permita la participación
activa de los miembros de cualquier nivel de la jerarquía, pues ello favorece la
comprensión de las fuerzas que actúan sobre la organización, ya sea en sentido
positivo o negativo, lo que permite aclarar los modelos mentales relativos al
entorno y al interior de la misma; al mismo tiempo que promueve el paso de una
actitud contemplativa a una participativa, en la que todos se sientan fuertemente
implicados. Consideramos que esto está relacionado también con el ejercicio del
liderazgo, pues junto al necesario esclarecimiento de los límites, que analizamos

80
anteriormente, ayudaría a mejorar la percepción de sí mismos como realizadores
del liderazgo.

Atributo - Estrategia de gestión del aprendizaje y el conocimiento

• Dimensión III - Estrategia de gestión del aprendizaje y el conocimiento

(Tabla 15)

3.1. El conocimiento se comparte entre los miembros.

Las dos terceras partes de los trabajadores encuestados (66%) refiere que
siempre son compartidos los conocimientos y un 23% plantea que esto ocurre solo
ocasionalmente.

3.5. Se estimula y reconoce el valor del conocimiento creado

La mayoría de los sujetos de la muestra (73%) plantea que en la organización es
importante el conocimiento que se crea y por ello se promueven estos procesos,
se estimula la búsqueda de nuevas ideas y soluciones para mejorar el servicio.

3.7. Se reconoce y desarrolla el potencial de los miembros

Menos de la mitad (47%) de los sujetos refiere que sí se desarrolla el potencial de
los miembros en la empresa, por lo que planteamos que el indicador no se
manifiesta.

3.2. Los miembros pueden acceder al conocimiento a través de diversas vías

La totalidad de los trabajadores y directivos que formaron parte de la muestra
refieren que pueden acceder al conocimiento a través de diversas vías. Llama la
atención que el 100% reconoce las vías formales (cursos, seminarios,
conferencias, talleres) y solo el 14% alude a vías no formales como son
intercambio con compañeros, con clientes, a través de Internet, y eventos de
carácter científico técnico.

81
3.3. Se identifican sistemáticamente las necesidades de aprendizaje de los
miembros.
Poco más de la mitad de los encuestados plantea que ocasionalmente se
identifican las necesidades de aprendizaje de las personas en la organización.
Este proceso, de manera formal como Diagnóstico de la Necesidades de
Aprendizaje (DNA), se realiza una vez al año con vistas a la concepción del Plan
de Capacitación de la entidad. Sin embargo, mensualmente en la evaluación del
desempeño se deben identificar las lagunas que en este sentido tienen los
trabajadores y siempre que sea posible deben ser solventadas por el propio jefe
en cuestión. Este proceso adolece, en muchas ocasiones de formalidad y
premura, dado lo complejo del modelaje a emplear y la presión de tiempo que
perciben los mandos continuamente.

3.4. Se desarrollan acciones formativas para satisfacer las necesidades de

aprendizaje.
La mayor parte de los sujetos (95%) señala que se realizan acciones formativas
para satisfacer las necesidades de aprendizaje de los miembros de la
organización, de ellos el 69% refiere que de manera permanente. Según
información oficial de la entidad en los últimos tres años la totalidad de los
miembros de la organización ha participado en varias acciones formales de
capacitación (más de cinco como promedio anual), la mayor parte de ellas
realizadas en la propia entidad por los entrenadores.

3.6. Se fomenta la creación de equipos de trabajo como fuente de aprendizaje

colectivo.
Este indicador se manifiesta parcialmente: el 57% refiere que con frecuencia se
forman equipos de trabajo para resolver problemas y donde se aprende y el 35%
dice que solo ocasionalmente. En estos por lo general participan trabajadores de
diversas áreas

En esta Dimensión se manifiestan claramente dos de los indicadores importantes

(3.2 y 3.5), pues, las personas pueden acceder al conocimiento a través de

82
diversas vías, aunque no se explotan todas las posibles, y es promovida la
creación del conocimiento y se reconoce su valor. El 3.1 solo se constata
parcialmente, por lo que se hace necesario estimular formalmente que los
conocimientos adquiridos por cualquier miembro de la organización sea
compartido con los demás, para lo cual se deben propiciar los espacios
correspondientes. Uno de ellos sería la utilización más frecuente de equipos de
trabajo y la legitimación de otras vías informales. Por último, el indicador 3.7, no se
manifiesta, por lo que se debe prestar atención a la identificación y explotación del
potencial de cada una de las personas de la instalación, pues resulta evidente que
una parte importante del personal siente que pudiera aportar más y no es tenido
suficientemente en cuenta; esto se relaciona con abrir las posibilidades de
participación y de ejercitación del liderazgo que analizamos en las dos
dimensiones anteriores. Este atributo, por tanto, no caracteriza a esta
organización, aunque existen aspectos del mismo que han sido desarrollados en
diversos grados y constituyen fortalezas para alcanzar una correcta gestión del
aprendizaje y los conocimientos en el futuro.

Atributo - Ambiente de confianza y apertura:

• Dimensión IV - Cultura de confianza (Tabla 16)

4.4. Los miembros se caracterizan por la lealtad a la organización

Según la opinión de los sujetos, la mayor parte de los miembros manifiestan
lealtad a la organización siempre (81%) y ocasionalmente (19%).

4.3. Los miembros manifiestan honradez y valentía personal

La mayor parte de los sujetos de la muestra (94%) confirma que los valores de
honradez y valentía personal son importantes en la organización. De hecho, la
honradez constituye uno de los valores compartidos reconocido en esta instalación
y en toda la Cadena hotelera a la que pertenecen, lo que está relacionado con el
tipo de servicio que se brinda y las relaciones tan personales que se establecen

83
entre el trabajador y los clientes, quienes prácticamente se ponen a merced de
estos.

4.2. Búsqueda de nuevas ideas para resolver los problemas

El 81% de los sujetos de la muestra plantea que participan en la búsqueda de
nuevas ideas y soluciones a los problemas en cada área. Esto se pone de
manifiesto en la participación de un elevado número de trabajadores,
fundamentalmente de las áreas de servicios directos (Servicios Gastronómicos,
Cocina, Recepción Hotelera) y Mantenimiento, en el aporte de soluciones como
parte del Movimiento del Forum de Ciencia y Técnica.

4.5. Se estimula la creatividad, flexibilidad e iniciativa

Este indicador se manifiesta parcialmente: poco más de la mitad de los sujetos
(52%) plantea que ocasionalmente se puede desarrollar la creatividad en la
organización y el 43% refiere que siempre puede desarrollarse.

4.7. Se tolera el error en la búsqueda de nuevos caminos.

El 84% de la muestra plantea que los errores que se cometen buscando

solucionar algún problema no tienen implicaciones negativas. La administradora
refiere: “aceptamos las nuevas ideas y las estimulamos, nunca he regañado a
alguien que se equivoca por desconocimiento, sino por sinvergüenzura. Por
ejemplo, les he planteado que debemos mejorar la oferta del Buffet, que piensen
qué podemos hacer...”

4.10 Las relaciones que prevalecen se basan en la solidaridad y colaboración

Algo más de la mitad de los sujetos (53%) manifiesta que siempre las relaciones
que se establecen se basan en la solidaridad y la colaboración y el 40% dice que
esto ocurre ocasionalmente.

Cuando analizamos esta dimensión, vemos que los dos indicadores

fundamentales (4.4 y 4.3), se manifiestan en esta instalación, que son los
relacionados con los valores de honradez, valentía y lealtad a la organización. Al
igual que la posibilidad de buscar nuevas ideas para perfeccionar el trabajo y la

84
apertura necesaria que debe acompañar esta búsqueda para que las personas
sientan que pueden arriesgarse a hacerlo (4.2, y 4.7). Sin embargo, no está para
todos claro la posibilidad de desarrollar la creatividad en la organización (4.5), por
lo que consideramos que es conveniente atender este tema en aquellas áreas en
las que habitualmente se expresa menos la apertura, dada la naturaleza de las
tareas que realizan. Igualmente, se manifiesta parcialmente el valor de la
solidaridad y la colaboración en las relaciones de trabajo (4.10), aspecto en el que
debe trabajarse. De tal modo, podemos decir que esta dimensión se manifiesta
parcialmente.

• Dimensión V - Comunicación abierta: (Tabla 17)

5.1. La comunicación fluye entre los departamentos.

Casi las dos terceras partes de la muestra (61%) plantean que ocasionalmente la
comunicación fluye entre los departamentos. En este sentido se refiere por los
directivos que se ha trabajado, sin embargo, en ocasiones la falta de información
de agentes externos al Hotel afectan a este. Por ejemplo, “puede que el Buró
desvíe de modo imprevisto un grupo que se estaba esperando y no lo informa al
Hotel, entonces el departamento de Cocina culpa al de Recepción Hotelera por no
haberle informado, pero en realidad la desinformación no depende de la voluntad
de nadie en el Hotel”.

5.3. Las personas expresan abiertamente sus ideas y necesidades.

La mayoría de los sujetos (82%) expresan que las personas manifiestan

abiertamente lo que piensan solo ocasionalmente, lo que en cierto modo se
contradice con los valores constatados anteriormente y la atmósfera de apertura
que se plantea existe en la organización.

5.4. Se garantiza que la información necesaria llegue a todos los puestos.

Poco menos de la mitad de los sujetos (45%) percibe que la información necesaria
llega a todos los puestos.

85
En esta dimensión se manifiestan parcialmente dos indicadores (5.1 y 5.3) y no se
manifiesta el indicador 5.4. Este fenómeno, a pesar de haber sido atendido por la
Dirección por haberse identificado como una variable deficiente, aún no satisface
las necesidades de los departamentos y trabajadores, y se convierte en una
debilidad para alcanzar una correcta gestión de los conocimientos en la entidad;
por lo que se precisa utilizar herramientas y técnicas más eficientes (tanto para el
diagnóstico, como para la intervención) que posibiliten alcanzar una comunicación
interna efectiva. Es decisivo, el papel de los mandos intermedios en la función de
facilitar, canalizar y ayudar a la transferencia de información dentro de la
organización, poniendo en contacto a la alta dirección con los front-line y con los
trabajadores operativos, ejercitando la forma de dirección middle-up-down,
descrita por Nonaka y Takeuchi.

Cerrando el análisis del atributo Ambiente de confianza y apertura, podemos

plantear que no se encuentra desarrollado en la empresa objeto de estudio,
aunque se constata la manifestación parcial de la dimensión Cultura de confianza.
Es importante para el Hotel haber logrado desarrollar valores de la cultura como
honradez, valentía, lealtad, y tener implementados normas y procedimientos que
fomentan la búsqueda de ideas novedosas, pues estos se convierten en pilares
para garantizar una efectiva gestión de conocimientos. Consideramos que las
fallas que limitan la comunicación son más de índole técnicas que políticas, pero
es imperioso que sean resueltas, pues a ellas pudieran estar asociadas
limitaciones como la calidad de las relaciones que se establecen entre las
personas y la participación.

86
 Atributo - Compromiso individual:

• Dimensión VI - Compromiso individual (Tabla 18)

6.3. Compromiso personal de cada miembro por alcanzar las metas

organizacionales
El 89% de la muestra plantea que los miembros de la organización están
comprometidos con el logro de las metas organizacionales.

6.1. Los miembros tienen sentido de pertenencia con la organización.

El 91% de la muestra plantea que la mayoría (63%) o todos los trabajadores (28%)
tienen sentido de pertenencia a la organización. Aún cuando existen algunas
insatisfacciones, es común percibir que los trabajadores sienten orgullo de
pertenecer a esta instalación hotelera y al ser interrogados sobre sus aspiraciones
laborales futuras el 89% plantea que desea superarse y mantenerse en el mismo
puesto de trabajo, el 8% aspira a cambiar de puesto dentro de la misma
instalación y solo un trabajador desea trasladarse a otro centro.

6.2. Los miembros tiene responsabilidad individual por su desarrollo personal y

profesional
La tercera parte de los sujetos señala que todos los trabajadores de la instalación
están motivados por su desarrollo y superación y poco menos de la mitad
considera que son la mayoría de las personas, las que tiene responsabilidad por
su desarrollo individual.

6.4. Todos reconocen la necesidad de aprender y alcanzar la multihabilidad

(competencias)
Casi la totalidad (98%) de los sujetos concuerda en que las personas que
conforman el colectivo sienten la necesidad de aprender y desarrollar sus
competencias para elevar la calidad del servicio que se ofrece en la instalación.

En esta dimensión, los dos indicadores significativos se manifiestan de manera

clara, (6.3 y 6.1), al igual que 6.4. Es interesante constatar, el reconocimiento que

87
tienen los miembros de la necesidad de aprender y desarrollar sus competencias,
aún cuando ellos mismos perciben que no todos se han hecho responsables de su
desarrollo personal, elementos que constituyen premisas para una buena gestión
del aprendizaje y de conocimiento en la organización. Por otro lado, existe un alto
compromiso con las metas colectivas y orgullo de pertenecer a la instalación, lo
que vemos relacionado con los resultados que esta ha obtenido y los
reconocimientos que se han derivado de ello, que la sitúa a la cabeza del resto de
las instalaciones de su tipo en el territorio. Conviene apuntar que estos indicadores
podrían mejorar si se trabaja en los elementos ya referidos, relativos a la
participación de las personas en el diseño de las metas a todos los niveles y la
planeación de estrategias para alcanzarlas. Consideramos que este atributo se
encuentra parcialmente desarrollado en esta empresa.

Atributo - Pensamiento sistémico:

• Dimensión VII Orientación hacia el entorno (Tabla 19)

7.3. La información obtenida del entorno es utilizada para la Toma de decisiones.

La mayor parte de los sujetos plantea que la información obtenida del entorno es
utilizada para tomar las decisiones correspondientes.

7.2. Los clientes, proveedores y otros significativos son tratados de forma

individual.
La mayoría de las personas que conformaron la muestra, expresa que las
relaciones que se establecen con estos agentes del entorno son personalizadas,
lo que destaca en el caso de los clientes, tal y como queda establecido en los
estándares de calidad implementados.

7.1. Se monitorea la información relevante del entorno.

El 60% de los sujetos plantea que se monitorea la información relevante del
entorno. En este caso, se presta más atención a la información proveniente de
clientes y proveedores, que a la de la competencia.

88
7.4. Se busca la calidad en los productos o prestaciones que se ofrecen al cliente.
El 74% de los sujetos refiere que siempre las acciones que están dirigidas a
satisfacer las exigencias de los clientes están regidas por la búsqueda de la
calidad. Se expresan factores externos que en ocasiones limitan la calidad de las
prestaciones que se ofrecen, como son: calidad de los suministros, precios,
regulaciones establecidas.

Valorando esta dimensión, podemos observar que los dos indicadores importantes
se manifiestan (7.2 y 7.3), pero de los restantes uno se manifiesta de modo parcial
(7.1). Consideramos necesario establecer herramientas que permitan capturar la
información proveniente del entorno de modo sistemático y en forma efectiva para
que pueda ser difundida plenamente en todas las áreas de la organización, lo que
permitirá elevar el conocimiento de los miembros y contribuirá a habilitarlos para
mejorar su participación (en la generación de ideas, solución de problemas, toma
de decisiones, etc). Aquí se revelan, además, elementos que tienen que ver con
las relaciones de subordinación que tiene la instalación a la instancia territorial de
su Cadena Hotelera que intermedian su relación con el entorno, en muchos casos
entorpeciéndola.

• Dimensión VIII - Comprensión de la totalidad (Tabla 20)

8.1. Miembros conocen el funcionamiento de la organización en su totalidad

El 60% de los sujetos planteó que ocasionalmente las personas desconocen como
cada departamento contribuye al funcionamiento de la organización como un todo.

8.2. Las personas se entrenan en el conocimiento de las interrelaciones entre la

organización y su entorno
Casi la tercera parte de la muestra (63%), refiere que solo ocasionalmente los
miembros de organización conocen como los factores del entorno influyen en esta.

89
8.4. El comportamiento en las distintas áreas de trabajo garantiza la interrelación
con otras y tributa a las metas organizacionales
La mitad de la muestra expresa que no siempre las diferentes áreas de trabajo
tienen un comportamiento que garantiza la interrelación con otras, puesto que
ocasionalmente desarrollan relaciones más de competencia que de colaboración.

8.5. Los departamentos trabajan con claridad dentro de una orientación de

desarrollo.
El 61% de los sujetos planteó que siempre los departamentos tienen claridad de
cómo sus metas tributan al alcance de las metas colectivas y al desarrollo
estratégico de la organización.

En esta dimensión, como se observa, ningún indicador se manifiesta de modo

inequívoco, puesto que los indicadores 8.1, 8.4 y 8.5 se manifiestan solo
parcialmente y el 8.2 no se constata. Resulta, por tanto, una de las dimensiones
menos desarrolladas en esta instalación. Valoramos que las limitaciones de la
comunicación interna, analizadas anteriormente, pueden estar incidiendo en el
establecimiento de relaciones más adecuadas entre los departamentos, así como
la insuficiente participación de todas las áreas en la reflexión estratégica de la
entidad. Estos indicadores pudieran ser desarrollados haciendo un uso más
frecuente de la creación de equipos de trabajo para enfrentar determinadas tareas,
donde participen miembros de todos los departamentos; fomentando mejores
canales de comunicación y clarificando las vías ya existentes; estableciendo
herramientas de gestión del conocimiento que permitan que este fluya entre las
áreas, y por sobre todo entrenando al equipo directivo en las habilidades
intelectuales y de comportamiento que garanticen el ejercicio del pensamiento
sistémico hacia lo interno de la organización.
Con relación al atributo Pensamiento sistémico, vemos que una de sus
dimensiones se manifiesta parcialmente, que es la referida a la comprensión y
orientación del comportamiento en las relaciones con los factores del entorno; sin
embargo, la comprensión de los fenómenos internos con enfoque sistémico no se
constata, lo que vemos relacionado con limitaciones en otras dimensiones

90
analizadas, como son Liderazgo ecológico, Participación y Comunicación abierta.
Por tanto, planteamos que este atributo no se encuentra desarrollado en la
organización objeto de estudio.

Resumiendo, en esta organización los cinco atributos sociopsicológicos de la

Organización Inteligente, que definimos para nuestro estudio, se comportan de la
siguiente manera:
1. Filosofía de respeto por las personas: no se constata la manifestación de sus
dimensiones, no está desarrollado el Liderazgo ecológico ni la Participación.
Aunque como creencia se reconoce el valor de las personas, y los jefes
facilitan el aprendizaje y actúan como entrenadores de los subordinados, no
están implementadas las vías y métodos para garantizar la participación activa
de las personas en la transformación de la organización, ni se facilita que el
liderazgo se exprese conscientemente en cualquier nivel de la jerarquía.
2. Gestión del aprendizaje y los conocimientos: a pesar de que se realiza la
gestión de la superación continua del personal y se valoriza el conocimiento,
no están creados los mecanismos que permitan desarrollar el aprendizaje a
todos los niveles de la organización y posibiliten la difusión e intercambio del
conocimiento entre los miembros.
3. Ambiente de confianza y apertura: no se manifiesta su desarrollo, lo que está
afectado fundamentalmente por las deficiencias que lastran la comunicación
entre las áreas y las personas, que limitan la calidad de las relaciones que se
establecen y a su vez entorpecen la manifestación del segundo atributo. Se
constata la existencia de importantes valores de la cultura (honradez, lealtad,
valentía) en los que puede apoyarse la Dirección para lograr desarrollar el
atributo.
4. Compromiso individual: se encuentra parcialmente desarrollado en esta
empresa. Los miembros están comprometidos por el logro de las metas
organizacionales y reconocen la necesidad de superarse continuamente, aún
cuando no todos se responsabilizan por su desarrollo personal. Constituye una

91
 de las fortalezas a tener en cuenta para el desarrollo del resto de los atributos
sociopsicológicos.
5. Pensamiento sistémico: este atributo no se manifiesta, pues de las
dimensiones que lo conforman solo existen elementos que hablan de la
manifestación parcial de la Orientación al entorno, fundamentalmente los
referidos a clientes y proveedores, aunque deben perfeccionarse. Con relación
a la dimensión Comprensión de la totalidad, consideramos que es una de las
menos desarrolladas en esta instalación, lo que vemos relacionado con las
limitaciones de otras dimensiones analizadas.

Estos resultados, en nuestra opinión, se corresponden con la naturaleza compleja

y profundamente interrelacionada de los fenómenos a los que estamos
aproximándonos. Construir una Organización Inteligente no es un proceso
espontáneo; es el resultado, en primer lugar, de la voluntad consciente de los
miembros de una organización por iniciar un camino de cambio continuo,
fundamentado en el aprendizaje de todos y, en segundo lugar, del rediseño de
estrategias, estructuras y sistemas que favorezcan el cambio y el aprendizaje y
gestión de los conocimientos para garantizar el crecimiento individual de cada uno
de los que participa y los resultados organizacionales a los que se aspira.

Consideramos que la aplicación de los instrumentos metodológicos diseñados en

la empresa en cuestión, permitió corroborar la propuesta que hacemos desde el
punto de vista teórico de los atributos que caracterizarían a las empresas
inteligentes en nuestras condiciones. Quedando abierta la posibilidad de avalar
completamente la propuesta en una empresa que tenga planteado un proceso de
cambio y mejoras continuas, basados en los presupuestos de la Organización
Inteligente.

92
Conclusiones:

1. Algunos de los atributos sociopsicológicos que caracterizan a la Organización

Inteligente son:

 Filosofía de respeto por las personas: a partir del reconocimiento de que el

principal valor de la organización reside en los seres humanos que la
forman, se fomenta el liderazgo ecológico y la responsabilidad y
participación de todos los miembros.

 Estrategias de gestión del aprendizaje y el conocimiento: se establecen

mecanismos y procesos que facilitan el aprendizaje en todos los niveles
(individual, grupal y organizacional), generando conocimiento, que es
distribuido, compartido y legitimizado en la organización.

 Ambiente de confianza y apertura: se estimula la creatividad, iniciativa y

flexibilidad, estableciendo canales de comunicación abierta de doble
dirección que posibilita el diálogo y la experimentación.

 Compromiso personal de los miembros: los individuos están motivados por

el aprendizaje como vía para el desarrollo personal y el mejoramiento
continuo de la organización e identificados con el logro de las metas
organizacionales.

 Pensamiento sistémico: la organización está orientada hacia el entorno,

identificando información relevante para la creación de valor y analiza lo
interno con visión holística de la complejidad e interdependencia de los
fenómenos organizacionales.

2. La instalación hotelera estudiada, no tiene desarrollados los atributos

sociopsicológicos de la Organización Inteligente definidos en este estudio,
pues no se constata la manifestación de los siguientes: Filosofía de respeto por
las personas, Estrategias de gestión del aprendizaje y el conocimiento,
Ambiente de confianza y apertura y Pensamiento sistémico; se valora que el
atributo Compromiso personal de los miembros se manifiesta parcialmente.

93
3. De cada uno de los atributos sociopsicológicos estudiados, en la empresa en
cuestión se constató la manifestación de algunos de los indicadores que los
describen, aspectos que podrán ser tomados en cuenta para ejecutar acciones
que permitan el desarrollo de los mismos.

4. Los instrumentos metodológicos utilizados en el presente estudio permitieron

en una primera aproximación, hacer una valoración de la presencia de los
atributos sociopsicológicos de la organización Inteligente en la empresa objeto
de análisis.

94
Recomendaciones:
• Desarrollar investigaciones futuras en la temática, que permitan
profundizar en la caracterización sociopsicológica de los atributos de las
Organizaciones Inteligentes y en la construcción del instrumental
metodológico para su estudio en nuestro medio.

• Dar a conocer a las autoridades de la empresa estudiada los resultados

obtenidos, con el objetivo de iniciar la comprensión de las concepciones
sobre la Organización Inteligente y sentar las bases para posteriores
acciones de intervención sobre la misma.

95
Bibliografía:

Alhama, R; Alonso, F y Cuevas, R. (2001). Perfeccionamiento empresarial.

Realidades y retos. La Habana: Editorial Ciencias Sociales.
Alonso, M y Saladrigas, H. (1999). Metodología de la investigación social.
Maestría en Marketing y Comunicación. Facultad de Comunicación.
Universidad de la Habana, La Habana.

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htpp/www.gestiondelconocimiento.com

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T ab la 1: C o m po rtam ien to d el N ivel O cu p acio n al d el H o tel. A ño 1999

E n e. F eb . M ar. A b r. M ay. Ju n . Ju l. A g o . S ep . O ct. N o v. D ic. T o tal

H abitaciones. 2167 1985 2228 2149 2232 2160 2206 2218 2156 2232 2160 2232 26125
M es
H abitaciones 1562 1440 1597 1509 1291 1288 1439 1479 1240 1388 1558 1287 17078
O cupadas
Porcie nto de 72.08 72.54 71.68 70.22 57.84 59.63 65.23 66.68 57.51 62.19 72.13 57.66 65.37
O cupación
Turistas/ D ías 2541 2374 2608 2521 2167 2134 2376 2544 1973 2192 2515 2114 28059

N acionales 600 534 699 728 897 963 818 972 695 594 360 650 8510

Extra njeros 1941 1840 1909 1793 1270 1171 1558 1572 1278 1598 2155 1464 19549

Turistas 1800 1882 2008 2009 1550 1332 1635 1722 1292 1682 2200 1662 20774
Físicos
N acionales 337 357 418 437 461 453 410 352 312 266 186 301 4290

Extra njeros 1463 1525 1590 1572 1089 879 1225 1370 980 1416 2014 1361 16484

Fuente: Oficina del D elegado del Ministro de Turism o en la provincia de C am agüey

 A n exo N o . 2

T ab la 2: C o m po rtam ien to d el N ivel O cu p acio n al d el H o tel. A ño 2000

E n e. F eb . M ar. A b r. M ay. Ju n . Ju l. A g o . S ep . O ct. N o v. D ic. T o tal

H abitaciones 2230 2087 2201 2130 2227 2139 2201 2232 2149 2227 2156 2232 26211
M es
H abitaciones 1471 1492 1741 1490 1270 1246 1651 1625 1226 1597 1720 1519 18048
O cupadas
Porcie nto de 65.96 71.49 79.10 69.95 57.03 58.25 75.01 72.80 57.05 71.71 79.78 68.06 68.86
O cupación
Turistas/ 2489 2583 2956 2532 2128 2079 2773 2745 2027 2626 2895 2523 30356
D ías
N acionales 438 355 321 380 480 400 412 484 420 498 232 366 4786

Extra njeros 2051 2228 2635 2152 1648 1679 2361 2261 1607 2128 2663 2157 25570

Turistas 2150 2224 2618 2082 1723 1752 2314 2354 1710 2250 2594 2167 25938
Físicos
N acionales 222 167 131 170 220 210 195 200 207 239 119 155 2235

Extra njeros 1928 2057 2487 1912 1503 1542 2119 2154 1503 2011 2475 2012 23703

Fuente: Oficina del D elegado del Ministro de Turism o en la provincia de C am agüey

 A n exo N o. 3

T ab la 3: C o m po rtam ien to d el N ivel O cu p acio n al d el H o tel. A ño 2001

E n e. F eb . M ar. A b r. M ay. Ju n . Ju l. A g o . S ep . O ct. N o v. D ic. T o tal

H abitaciones 2232 2016 2232 2160 2232 2136 2232 2229 2119 2205 2147 2230 26170
M es
H abitaciones 1698 1663 1919 1632 1675 1393 1766 1837 1333 1638 1608 1507 19669
O cupadas
Porcie nto de 76.08 82.49 85.98 75.56 75.04 65.22 79.12 82.41 62.91 74.29 74.90 67.58 75.16
O cupación
Turistas/ D ías 2872 2872 3344 2851 2934 2313 3066 3232 2324 2821 2783 2514 33926

N acionales 366 327 385 385 375 372 323 382 381 288 201 320 4105

Extra njeros 2506 2545 2959 2466 2559 1941 2743 2850 1943 2533 2582 2194 29821

Turistas 2474 2641 2949 2513 2577 2016 2479 2947 2024 2531 2585 2281 30017
Físicos
N acionales 139 176 160 148 144 192 113 161 142 109 102 181 1767

Extra njeros 2335 2465 2789 2365 2433 1824 2366 2786 1882 2422 2483 2100 28250

Fuente: Oficina del D elegado del Ministro de Turism o en la provincia de C am agüey

 A n exo N o . 4

T ab la 4: C o m po rtam ien to d el N ivel O cu p acio n al d el H o tel. A ño 2002

E n e. F eb . M ar. A b r. M ay. Ju n . Ju l. A g o . S ep . O ct. N o v. D ic. T o tal

H abitaciones 2221 1999 2217 2152 2232 2160 2227 2232 2160 2230 2160 2232 26222
M es
H abitaciones 1658 1614 1931 1644 1363 1154 1675 1737 1477 1536 1907 1467 19163
O cupadas
Porcie nto de 74.65 80.74 87.10 76.39 61.07 53.43 75.21 77.82 68.38 68.88 88.29 65.73 73.08
O cupación
Turistas/ D ías 2784 2787 3317 2806 2336 1861 2929 3033 2543 2628 3274 2442 32740

N acionales 356 339 321 385 477 284 409 422 434 309 247 374 4357

Extra njeros 2428 2448 2996 2421 1859 1577 2520 2611 2109 2319 3027 2068 28383

Turistas 2315 2247 2972 2483 1946 1545 2497 2694 2152 2297 2943 2105 28196
Físicos
N acionales 138 137 144 161 194 133 178 173 191 134 112 159 1854

Extra njeros 2177 2110 2828 2322 1752 1412 2319 2521 1961 2163 2831 1946 26342

Fuente: Oficina del D elegado del Ministro de Turism o en la provincia de C am agüey

 A n exo N o. 5

T ab la 5: C o m po rtam ien to d el N ivel O cu p acio n al d el H o tel. A ño 2003

E n e. F eb . M ar. A b r. M ay. Ju n . Ju l. A g o . S ep . O ct. N o v. D ic. T o tal

H abitaciones 2232 2016 2232 2160 2232 2160 2232 2232 2160 2232 2240 2242 26370
M es
H abitaciones 1741 1596 1884 1816 1513 1354 1761 1792 1472 1562 1744 1691 19926
O cupadas
Porcie nto de 78.0 79.16 84.40 84.07 67.69 62.69 78.90 80.29 68.15 69.98 77.86 75.42 75.56
O cupación
Turistas/ 2948 2726 3281 3164 2570 2316 2863 2754 2276 2641 2979 2657 33175
D ías
N acionales 334 274 372 361 417 362 142 138 168 418 285 379 3650

Extra njeros 2614 2452 2909 2803 2153 1954 2721 2616 2108 2223 2694 2278 29525

Turistas 2465 2438 3005 2818 2303 1883 2774 2651 2244 2329 2675 2339 29924
Físicos
N acionales 133 111 158 132 202 150 142 138 168 184 265 180 1963

Extra njeros 2332 2327 2847 2686 2101 1733 2632 2513 2076 2145 2410 2159 27961

Fuente: Oficina del D elegado del Ministro de Turism o en la provincia de C am agüey

 Anexo 6
Definiciones Operacionales de los Atributos sociopsicológicos:

 Filosofía de respeto por las personas:

Creencia en el valor de las personas, que justifica el desarrollo de su potencial
y estimula su aporte y participación colectiva en todos los niveles de la
organización.
Este lo subdividimos en dos dimensiones: Liderazgo ecológico y Participación

I. Dimensión Liderazgo ecológico

Se trata de la posibilidad de que el liderazgo se manifieste en cualquier nivel de
la estructura, tanto por aquellos que tienen autoridad jerárquica como por los
que informalmente difunden nuevas ideas y participan en la implementación
práctica.

II. Dimensión Participación

Los miembros tienen poder para actuar, tomar decisiones, definir los objetivos
de la organización y las metas individuales, y son recompensados en función
de los resultados y del aporte que realicen.

Estas dimensiones se concretan en los indicadores que se expresan a

continuación:

Dimensiones Indicadores
I. Liderazgo ecológico 1.1. Los jefes actúan como entrenadores de los
subordinados.
1.2. Los jefes facilitan el aprendizaje.
1.3. El liderazgo se manifiesta en cualquier nivel
de la jerarquía.
1.4. Los jefes estimulan la autonomía de los
miembros en la Toma de Decisiones.
 Dimensiones Indicadores
II. Participación. 2.1. Los miembros participan en la creación de la
visión.
2.2. Los miembros participan en el diseño de
objetivos organizacionales.
2.3. Los miembros son responsables de la Toma
de Decisiones

2.4. Las personas son recompensadas en función

de los resultados y el aporte individual y grupal

 Estrategia de gestión del aprendizaje y el conocimiento:

Desarrollo de mecanismos que garantizan el aprendizaje a todos los niveles de
la organización y la difusión y creación del conocimiento.

Indicadores:
3.1. El conocimiento se comparte entre los miembros.
3.2. Los miembros pueden acceder al conocimiento a través de diversas vías.
3.3. Se identifican sistemáticamente las necesidades de aprendizaje de los
miembros.
3.4. Se desarrollan acciones formativas para satisfacer las necesidades de
aprendizaje.
3.5. Se estimula y reconoce el valor del conocimiento creado
3.6. Se fomenta la creación de equipos de trabajo como fuente de aprendizaje
colectivo.
3.7. Se reconoce y desarrolla el potencial de los miembros.

 Ambiente de confianza y apertura:

Cultura que estimula la creatividad, con mecanismos que garantizan la
comunicación abierta entre todos los niveles.
Este lo subdividimos en dos dimensiones: Cultura de confianza y
Comunicación abierta

IV. Dimensión Cultura de confianza

La cultura promueve los valores de lealtad a la organización, honradez y
valentía personal; flexibilidad que permita el cuestionamiento sistemático de las
prácticas establecidas y las ideas sobre los modos de hacer las cosas,
estimulando la creatividad, mediante la tolerancia al error, el reconocimiento de
la diversidad, respeto por los puntos de vista diferentes.

V. Dimensión Comunicación abierta

Se establecen canales de comunicación que posibiliten que esta fluya desde y
hacia todos los niveles, favoreciendo el diálogo reflexivo entre los miembros
para crear comprensión compartida y coordinación de acciones. Estos
mecanismos de comunicación coadyuvan a la difusión del conocimiento en la
organización.
Estas dimensiones se concretan en los indicadores siguientes:

Dimensiones Indicadores
III.Cultura de confianza 4.1. Se evalúa y cuestiona continuamente lo
hecho
4.2. Búsqueda de nuevas ideas para resolver los
problemas
4.3. Los miembros manifiestan honradez y
valentía personal
4.4. Los miembros se caracterizan por la lealtad
a la organización
4.5. Se estimula la creatividad, flexibilidad e
iniciativa
4.6. Se identifican barreras que bloquean el
aprendizaje
4.7. Se tolera el error en la búsqueda de nuevos
caminos.
 4.8. Se emplea el trabajo en equipo como la vía
fundamental para la solución de los
problemas
4.9. Se reconoce la diversidad como una
fortaleza.
4.10 Las relaciones que prevalecen se basan en
la solidaridad y colaboración

Dimensiones Indicadores
IV. Comunicación 5.1. La comunicación fluye entre los
abierta
departamentos.
5.2. Se desarrolla el diálogo reflexivo entre los
miembros.
5.3. Las personas expresan abiertamente sus
ideas y necesidades.
5.4. Se garantiza que la información necesaria
llegue a todos los puestos.

 Compromiso individual:
Los miembros están motivados y comprometidos por el logro de las metas
organizacionales y se responsabilizan por su desarrollo personal.
Indicadores:
6.1. Los miembros tienen sentido de pertenencia con la organización.
6.2. Los miembros tiene responsabilidad individual por su desarrollo personal y
profesional
6.3. Compromiso personal de cada miembro por alcanzar las metas
organizacionales
6.4. Todos reconocen la necesidad de aprender y alcanzar la multihabilidad
(competencias)
 Pensamiento sistémico:
La organización está orientada al entorno, en la búsqueda de información
relevante y comprende lo interno con visión de totalidad.
Este atributo está formado por las dimensiones Orientación hacia el entorno y
Comprensión de la totalidad.

VII. Dimensión Orientación hacia el entorno

La empresa desarrolla la capacidad de percibir con exactitud e interpretar
correctamente las condiciones del medio externo que son relevantes para el
funcionamiento de la organización, asimilando esta información para modificar
las ideas y comportamientos que no se ajusten. Para ello establecen
“relaciones personales” con los clientes, proveedores y otras instituciones
significativas.

VIII. Dimensión Comprensión de la totalidad

Se manifiesta como una herramienta de análisis que permite comprender la
organización como un sistema complejo, las personas son entrenadas en la
comprensión de las interrelaciones y el conocimiento de la organización en su
totalidad.

Ambas dimensiones son expresadas por los indicadores que aparecen a

continuación:

Dimensiones Indicadores
V. Orientación hacia el 7.1. Se monitorea la información relevante del
entorno. entorno.
7.2. Los clientes, proveedores y otros
significativos son tratados de forma
individual.
7.3. La información obtenida del entorno es
utilizada para la Toma de decisiones.
7.4. Se busca la calidad en los productos o
prestaciones que se ofrecen al cliente.
VI. Comprensión de la 8.1. Miembros conocen el funcionamiento de la
totalidad.
organización en su totalidad
8.2. Las personas se entrenan en el
conocimiento de las interrelaciones entre la
organización y su entorno
8.3 Se analizan las consecuencias de las
acciones personales en la organización
8.4. El comportamiento en las distintas áreas de
trabajo garantiza la interrelación con otras y
tributa a las metas organizacionales
8.5. Los departamentos trabajan con claridad
dentro de una orientación de desarrollo.
 Anexo No. 7

Criterio de Expertos

Usted ha sido seleccionado como experto en la temática de la investigación que

estamos realizando sobre Organizaciones Inteligentes y por ello recabamos su
ayuda para identificar los atributos que distinguen a este tipo de empresa.
Entendemos por Organización Inteligente aquella que cambia continuamente, para
satisfacer las demandas del entorno y los clientes, a partir de procesos de
aprendizaje que se generan en todos sus niveles, con un enfoque de sistemas;
basados en el compromiso de sus miembros, en una cultura de confianza e
innovación, fundamentada en la filosofía de respeto por las personas como valor
principal de la organización.
A continuación se relacionan ocho dimensiones de la Organización Inteligente,
para las cuales se han definido los indicadores que las caracterizan. Necesitamos
que, en este primer momento, realice un análisis de los indicadores propuestos en
cada dimensión, marque los que considere e incluya cualquier aspecto que no
haya sido considerado por nosotros. Anexo, puede encontrar las definiciones
operacionales de cada dimensión.

Muchas gracias.

Dimensión Liderazgo ecológico

Indicadores:
____ Los jefes actúan como entrenadores de los subordinados.
____ Los jefes facilitan el aprendizaje.
____ El liderazgo se manifiesta en cualquier nivel de la jerarquía.
____ Los jefes estimulan la autonomía de los miembros en la Toma de
Decisiones.
____ ................................................................................................................
____ ................................................................................................................

Dimensión Participación
Indicadores:
____ Los miembros participan en la creación de la visión.
____ Los miembros participan en el diseño de objetivos organizacionales.
____ Los miembros son responsables de la Toma de Decisiones.
____ Las personas son recompensadas en función de los resultados y del aporte
individual y grupal.
____ ................................................................................................................
____ ................................................................................................................

Dimensión Estrategia de gestión del aprendizaje y el conocimiento

Indicadores:
____ El conocimiento se comparte entre los miembros.
____ Los miembros pueden acceder al conocimiento a través de diversas vías.
____ Se identifican sistemáticamente las necesidades de aprendizaje de los
miembros.
____ Se desarrollan acciones formativas para satisfacer las necesidades de
aprendizaje.
____ Se estimula y reconoce el valor del conocimiento creado.
____ Se fomenta la creación de equipos de trabajo como fuente de aprendizaje
colectivo.
____ Se reconoce y desarrolla el potencial de los miembros.
____ ................................................................................................................
____ ................................................................................................................

Dimensión Cultura de confianza

Indicadores:

____ Se evalúa y cuestiona continuamente lo hecho.

____ Búsqueda de nuevas ideas para resolver los problemas.
____ Los miembros manifiestan honradez y valentía personal.
____ Los miembros se caracterizan por la lealtad a la organización.
____ Se estimula la creatividad, flexibilidad e iniciativa.
____ Se identifican barreras que bloquean el aprendizaje.
____ Se tolera el error en la búsqueda de nuevos caminos.
____ Se emplea el trabajo en equipo como la vía fundamental para la solución de
los problemas
____ Se reconoce la diversidad como una fortaleza.
____ Las relaciones que prevalecen se basan en la solidaridad y la colaboración.
____ ................................................................................................................
Dimensión Comunicación abierta
Indicadores:

____ La comunicación fluye entre los departamentos.

____ Se desarrolla el diálogo reflexivo entre los miembros.
____ Las personas expresan abiertamente sus ideas y necesidades.
____ Se garantiza que la información necesaria llegue a todos los puestos.
____ ................................................................................................................
____ ................................................................................................................

Dimensión Compromiso individual

Indicadores:

____ Los miembros tienen sentido de pertenencia con la organización.

____ Los miembros tiene responsabilidad individual por su desarrollo personal y
profesional.

____ Compromiso personal de cada miembro por alcanzar las metas

organizacionales.

____ Todos reconocen la necesidad de aprender y alcanzar la multihabilidad

(competencias)

____ ................................................................................................................
____ ................................................................................................................

Dimensión Orientación hacia el entorno

Indicadores:
____ Se monitorea la información relevante del entorno.

____ Los clientes, proveedores y otros significativos son tratados de forma

individual.
____ La información obtenida del entorno es utilizada para la Toma de decisiones.
____ Se busca la calidad en los productos o prestaciones que se ofrecen al
cliente.
____ ................................................................................................................
____ ................................................................................................................

Dimensión Comprensión de la totalidad

Indicadores:
____ Miembros conocen el funcionamiento de la organización en su totalidad.
____ Las personas se entrenan en el conocimiento de las interrelaciones
entre la organización y su entorno.
____ Se analizan las consecuencias de las acciones personales en la
organización.
____ El comportamiento en las distintas áreas de trabajo garantiza la
interrelación con otras y tributa a las metas organizacionales
____ Los departamentos trabajan con claridad dentro de una orientación de
desarrollo.
____ ................................................................................................................
____ ................................................................................................................
 Anexo 8

Criterio de Expertos II

Le recordamos que estamos tratando de definir los atributos que caracterizan a la

Organización Inteligente. Ya usted identificó aquellos que consideraba.
Ahora le presentamos los indicadores depurados, según los resultados de la
primera ronda, con el objetivo de que los seleccione atendiendo al orden de
importancia como rasgo que identifica la dimensión analizada. Para ello, deberá
enumerarlos, considerando el 1 como el rasgo más importante.

Muchas gracias.

Dimensión Liderazgo ecológico

Indicadores:
____ Los jefes actúan como entrenadores de los subordinados.
____ Los jefes facilitan el aprendizaje.
____ El liderazgo se manifiesta en cualquier nivel de la jerarquía.
____ Los jefes estimulan la autonomía de los miembros en la Toma de
Decisiones.

Dimensión Participación
Indicadores:
____ Los miembros participan en la creación de la visión.
____ Los miembros participan en el diseño de objetivos organizacionales.
____ Los miembros son responsables de la Toma de Decisiones.
____ Las personas son recompensadas en función de los resultados y del aporte
individual y grupal.

Dimensión Estrategia de gestión del aprendizaje y el conocimiento

Indicadores:
____ El conocimiento se comparte entre los miembros.
____ Los miembros pueden acceder al conocimiento a través de diversas vías.
____ Se identifican sistemáticamente las necesidades de aprendizaje de los
miembros.
____ Se desarrollan acciones formativas para satisfacer las necesidades de
aprendizaje.
____ Se estimula y reconocen el valor del conocimiento creado.
____ Se fomenta la creación de equipos de trabajo como fuente de aprendizaje
colectivo.
____ Se reconoce y desarrolla el potencial de los miembros.

Dimensión Cultura de confianza

Indicadores:
____ Búsqueda de nuevas ideas para resolver los problemas.
____ Los miembros manifiestan honradez y valentía personal.
____ Los miembros se caracterizan por la lealtad a la organización.
____ Se estimula la creatividad, flexibilidad e iniciativa.
____ Se tolera el error en la búsqueda de nuevos caminos.
____ Se emplea el trabajo en equipo como la vía fundamental para la solución de
los problemas
____ Las relaciones que prevalecen se basan en la solidaridad y la colaboración.

Dimensión Comunicación abierta

Indicadores:

____ La comunicación fluye entre los departamentos.

____ Las personas expresan abiertamente sus ideas y necesidades.
____ Se garantiza que la información necesaria llegue a todos los puestos.

Dimensión Compromiso individual

Indicadores:

____ Los miembros tienen sentido de pertenencia con la organización.

____ Los miembros tiene responsabilidad individual por su desarrollo personal y
profesional.

____ Compromiso personal de cada miembro por alcanzar las metas

organizacionales.

____ Todos reconocen la necesidad de aprender y alcanzar la multihabilidad

(competencias)
Dimensión Orientación hacia el entorno
Indicadores:
____ Se monitorea la información relevante del entorno.

____ Los clientes, proveedores y otros significativos son tratados de forma

individual.
____ La información obtenida del entorno es utilizada para la Toma de decisiones.
____ Se busca la calidad en los productos o prestaciones que se ofrecen al
cliente.

Dimensión Comprensión de la totalidad

Indicadores:
____ Miembros conocen el funcionamiento de la organización en su totalidad.
____ Las personas se entrenan en el conocimiento de las interrelaciones
entre la organización y su entorno.
____ El comportamiento en las distintas áreas de trabajo garantiza la
interrelación con otras y tributa a las metas organizacionales
____ Los departamentos trabajan con claridad dentro de una orientación de
desarrollo.
 Anexo No. 9
Cuestionario
Estamos realizando una investigación con el objetivo de perfeccionar el trabajo
colectivo en las instalaciones del turismo. A continuación encontrará una serie de
proposiciones o afirmaciones que son comunes en cualquier centro de trabajo. Le
pedimos que lea detenidamente cada una y valore si están presentes en su
centro, marcando con una x según lo considere. Es necesario que responda
sinceramente todas las afirmaciones. Sus respuestas son absolutamente
confidenciales.
Muchas gracias.

1. En este centro uno puede desarrollar su creatividad.

Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
2. Cada trabajador en su puesto de trabajo puede tomar decisiones para resolver
problemas que afecten el servicio.
Con frecuencia ___ A veces ___ Nunca ___
3. Los mandos intermedios y directivos enseñan a sus subordinados como
desempeñar mejor su trabajo.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
4. Aquí se analiza el producto de la competencia
Sistemáticamente ___ A veces ___ Nunca ___
5. Se crean equipos de trabajo para resolver problemas y aprender
Con frecuencia ___ A veces ___ Nunca ___
6. La dirección reconoce y estimula individual y colectivamente a los que más
aportan
Con frecuencia ___ A veces ___ Nunca ___
7. Aquí se estimula que las personas se superen continuamente.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
8. Se busca conocer bien a los clientes para lograr su satisfacción.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
9. En la organización total, los departamentos actúan más en relaciones de
competencia que en mutua colaboración.
Con frecuencia ___ A veces ___ Nunca ___
10. Los trabajadores tienen un alto sentido de pertenencia a la organización.
Todos ___ La mayoría ___ Algunos ___
11. En el departamento, los compañeros mantienen relaciones de solidaridad y
colaboración
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
12. Para nosotros es importante aprender y adquirir nuevas habilidades
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
13. El Consejo de Dirección determina la Visión de la empresa y establece los
planes para alcanzarla.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
14. Toda decisión que se tome es necesario consultar con los superiores, antes de
ponerla en práctica.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
15. Las personas de otras áreas desconocen la contribución de este
departamento a las metas de la organización.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
16. Conocemos como las condiciones del entorno (clientes, proveedores,
competencia), afectan nuestro trabajo
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
17. La dirección presta más atención a los costos que a la satisfacción del cliente
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
18. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
19. Solo los jefes pueden proponer e implementar nuevas ideas
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
20. Los trabajadores pueden superarse en dependencia de las necesidades de
conocimientos que tengan.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
21. Aquí la información está concentrada en unos pocos grupos
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
22. La mayoría de los miembros de mi departamento piensa que las actuales
aspiraciones y metas son responsabilidad de la jefatura.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
23. En los departamentos nos esforzamos por encontrar nuevas ideas para
resolver los problemas.
Con frecuencia ___ A veces ___ Nunca ___
24. En cada área los mandos se ocupan de la superación del personal
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
25. El potencial de aportación de algunos miembros se está desaprovechando.
Con frecuencia ___ A veces ___ Nunca ___
26. La lealtad a la empresa es un valor importante para los que trabajamos aquí
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
27. Los conocimientos que alguien adquiere los trasmite a los demás para
mejorar el servicio.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
28. Aquí las personas están motivadas por desarrollarse profesionalmente
Todos ___ La mayoría ___ Algunos ___
29. Cuando se comete un error, tratando de resolver un problema, hay que
esperar una repercusión negativa
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
30. Lo importante es cumplir los objetivos del departamento, lo demás no interesa.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
31. La información requerida por los diferentes niveles fluye lentamente.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
32. Nosotros participamos en la planeación de las metas de nuestra área de
trabajo
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
33. Para nosotros la honradez es un valor muy importante
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
34. En este centro es importante que las personas aprendan y trasmitan los
conocimientos a los demás.
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
35. El conocimiento que logramos de los clientes es un elemento clave para tomar
cualquier decisión
Siempre ___ A veces ___ Nunca ___
36. Con relación a mi trabajo futuro, quisiera:
___ Mantenerme en este puesto
___ Cambiar de puesto de trabajo
___ Trasladarme a otra instalación
___ Superarme y continuar en este puesto
37. Diga por qué vías puede adquirir nuevos conocimientos:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
 Anexo No. 10

Guía de Entrevista

1. ¿Cómo realizan el proceso de planeación estratégica de la entidad?

2. ¿Cómo se enuncian y aprueban los objetivos de trabajo?
3. ¿Qué procedimientos garantizan la interrelación entre los objetivos de los diferentes
departamentos y áreas con los de la instalación?
4. ¿Cómo se elabora el Plan de Capacitación o Plan de Carrera de los directivos y
trabajadores?
5. ¿Qué mecanismos utilizan para garantizar la superación profesional de los directivos y
trabajadores?
6. ¿Qué papel tienen los directivos y mandos intermedios en la superación de los
trabajadores que le están subordinados?
7. Cómo está concebido el sistema de compensación y estimulación?
8. ¿Cómo valora la motivación por el trabajo de los compañeros?
9. ¿Cómo valora la creatividad de los trabajadores? Ejemplifique.
¿Acostumbran a resolver problemas en su puesto o tienen que consultar con los
superiores?
10. ¿Qué políticas y procedimientos tienen establecidos para satisfacer necesidades de
clientes? Ejemplifique
11. ¿Cómo se realiza la comunicación entre los departamentos: vías, frecuencia,
retroalimentación?
12. ¿Cómo describiría las relaciones que se establecen entre los compañeros de la misma
área de trabajo? ¿y con los de otras áreas?
13. Valora el conocimiento que tienen los miembros de la organización del funcionamiento
de esta en su totalidad.
14. ¿Quiénes son sus principales proveedores?¿Qué relaciones tienen con ellos?
Ejemplifique
15. ¿Con qué otras instituciones tienen relaciones sistemáticas?¿Cómo son estas
relaciones?
 Anexo No. 11

Tabla 6: Descripción de la Muestra

Plantilla Muestra %

T. Contacto Directo 82 25 30%

T. Apoyo al Servicio 22 7 32%

T. Administrativos 10 3 30%

Directivos 9 3 33%
Total 123 38 31%
 Anexo No. 12

Tabla 7: Matriz de Indicadores (I) expresados por expertos (E)

Dimensiones Indicadores E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7
1.1 X X X X X X X
Liderazgo 1.2 x X X X X X
ecológico 1.3 X X X X X X
1.4 X X X X X X
2.1 X X X X X
Participación 2.2 X X X X X X X
2.3 X X X X X
2.4 x X X X X X X
3.1 X X X X X X
Gestión de 3.2 X X X x X
aprendizaje y 3.3 X X X X X X X
conocimientos 3.4 X X X X X
3.5 x X X X X X
3.6 X x X X X
3.7 X X X X X
4.1 X X X X
4.2 X X X X X X
4.3 X X X X X X
Cultura de 4.4 X X X X X X
confianza 4.5 X X X X X X X
4.6 X X X X
4.7 x X X X X X
4.8 X X X X
4.9 X X X X
4.10 X X X X X
5.1 X X X X X
Comunicación
5.2 X X X X
abierta
5.3 X X X X X X
5.4 x X X X X X
6.1 X X X X X
Compromiso 6.2 X X X X X X X
individual 6.3 X X X X X
6.4 x X X X X
7.1 x X X X X X X
Orientación 7.2 X X X x X
hacia el 7.3 x X X X X
entorno 7.4 X X X X X
8.1 x X X X X X X
Comprensión 8.2 x X x X X
de la 8.3 X X X
totalidad 8.4 X X X X X
8.5 x X x x X x X

X: I marcado por experto

 Anexo No. 13

Tabla 8: Matriz de Indicadores (I) depurados con nivel de concordancia (Cc)

Dimensiones Indicadores Cc (%)

1.1 100
Liderazgo ecológico 1.2 86
1.3 86
1.4 86
2.1 72
Participación 2.2 100
2.3 72
2.4 100
3.1 86
Gestión de aprendizaje 3.2 72
y conocimientos 3.3 100
3.4 72
3.5 86
3.6 72
3.7 72
4.1 58
4.2 86
4.3 86
Cultura de confianza 4.4 86
4.5 100
4.6 58
4.7 86
4.8 58
4.9 58
4.10 72
5.1 72
Comunicación abierta
5.2 58
5.3 86
5.4 86
6.1 72
Compromiso individual 6.2 100
6.3 72
6.4 72
7.1 100
Orientación hacia el 7.2 72
entorno 7.3 72
7.4 72
8.1 100
Comprensión de la 8.2 72
totalidad 8.3 43
8.4 72
8.5 100
Indicadores eliminados
 A n exo N o .14

T ab la 17: M an ifestació n d e lo s Ind icad o res d e la D im en sió n I, exp resad o s en p o rcien to

M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el

In d icad o r 1.1 In d icad o r 1.2 In d icad o r 1.3 In d icad o r 1.4
A A A A
Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No

TCD 50% 16% 0% 42% 16% 8% 11% 39% 16% 0% 29% 37%

TAS 18% 0% 0% 16% 3% 0% 8% 3% 8% 0% 11% 8%

TA 5% 0% 3% 5% 3% 0% 0% 3% 5% 0% 3% 5%

D 8% 0% 0% 8% 0% 0% 3% 5% 0% 5% 3% 0%

T o tal 81% 16% 3% 71% 22% 8% 22% 50% 29% 5% 46% 50%

F uente : C uestion ario y entrevistas aplica das.

TC D : T rab ajad ores C o ntac to D irec to

TA S: Trabajado re s de ap oyo al se rvic io
TA : T rab ajad ores a dm inistra tivo s
D : D irig entes
 A n exo N o . 15

T abla 18: M an ifestació n d e lo s Ind icad o res d e la D im en sió n II, exp resad o s en p o rcien to

M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el

In d icad o r 2.1 In d icad o r 2.2 In d icad o r 2.3 In d icad o r 2.4
A A A A
Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No

TCD 0% 0% 66% 24% 37% 3% 21% 34% 8% 39% 24% 3%

TAS 3% 0% 16% 8% 11% 0% 3% 16% 0% 13% 5% 0%

TA 0% 0% 8% 3% 3% 3% 0% 5% 3% 3% 5% 0%

D 0% 3% 5% 8% 0% 0% 3% 5% 0% 8% 0% 0%

T o tal 3% 3% 95% 43% 51% 6% 27% 60% 11% 63% 34% 3%

Fu ente: C uestion ario y entrevistas aplicad as.

TC D : T raba jad ores C o ntac to D irec to

TA S: Trabajado re s de ap oyo al se rvic io
TA : T rab ajad ores a dm inistra tivo s
D : D irig entes
 A n exo N o . 16

T ab la 19: M an ifestació n d e lo s In d icad o res d e la D im en sió n III, exp resad o s en p o rcien to

M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l
Indic ado r 3.1 Indic ado r 3.2 Indic ado r 3.3 Indic ado r 3.4 Indic ado r 3.5 Indic ado r 3.6 Indic ado r 3.7
A A A A A A A
Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No

TC D 47% 13% 5% 66% 0% 0% 26% 34% 5% 42% 21% 3% 47% 13% 5% 34% 24% 8% 34% 11% 18%

TA S 11% 5% 3% 18% 0% 0% 0% 16% 3% 16% 0% 3% 13% 5% 0% 13% 5% 0% 3% 16% 0%

TA 0% 5% 3% 8% 0% 0% 0% 8% 0% 3% 5% 0% 5% 3% 0% 5% 3% 0% 3% 3% 3%

D 8% 0% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0% 5% 3% 0% 8% 0% 0%
3
5
Total 66% 23% 11% 100% 0% 0% 34% 58% 8% 69% 26% 6% 73% 21% 5% 57% % 8% 48% 30% 21%

Fue nte: C u estiona rio y en trevistas aplicadas .

TC D : T raba jad ores C o ntac to D irec to

TA S: Trabajado re s de ap oyo al se rvic io
TA : T rab ajad ores a dm inistra tivo s
D : D irig entes
 A n exo N o . 17

T ab la 20: M an ifestació n d e lo s Ind icad o res d e la D im en sió n IV , exp resad o s en p o rcien to

M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l M anifesta ció n de l
Indic ado r 4.2 Indic ado r 4.3 Indic ado r 4.4 Indic ado r 4.5 Indic ado r 4.7 Indic ado r 4.10
A A A A A A
Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No

TC D 55% 11% 0% 63% 3% 0% 55% 11% 0% 37% 29% 0% 58% 8% 0% 26% 34% 3%

TA S 13% 0% 5% 18% 0% 0% 13% 5% 0% 0% 18% 0% 13% 5% 0% 16% 3% 0%

TA 5% 0% 3% 5% 3% 0% 5% 3% 0% 3% 5% 0% 5% 0% 3% 3% 3% 3%

D 8% 0% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0%

Tota l 81% 11% 8% 94% 6% 0% 81% 19% 0% 48% 52% 0% 84% 13% 3% 53% 40% 6%

Fuente: C uestio nario y entrevistas a plicadas.

TC D : T raba jad ores C o ntac to D irec to

TA S: Trabajado re s de ap oyo al se rvic io
TA : T rab ajad ores a dm inistra tivo s
D : D irig entes
 A n exo N o . 18

T ab la 21: M an ifestació n d e lo s In dicad o res d e la D im en sió n V , exp resa d o s en po rcien to

M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el

In d icad o r 5.1 In d icad o r 5.3 In d icad o r 5.4
A A A
Sí veces No Sí veces No Sí veces No

TCD 11% 50% 5% 11% 53% 0% 37% 21% 8%

TAS 8% 11% 0% 0% 16% 3% 3% 3% 13%

TA 3% 0% 5% 0% 5% 3% 0% 5% 3%

D 8% 0% 0% 0% 8% 0% 5% 3% 0%

T o tal 30% 61% 10% 11% 82% 6% 45% 32% 24%

Fue nte: C u estiona rio y en trevistas aplicadas .

TC D : T raba jad ores C o ntac to D irec to

TA S: Trabajado re s de ap oyo al se rvic io
TA : T rab ajad ores a dm inistra tivo s
D : D irig entes
 A n exo N o . 19

T ab la 22: M an ifestació n d e lo s In d icad o res d e la D im en sió n V I, exp resad o s en p o rcien to

M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el

In d icad o r 6.1 In d icad o r 6.2 In d icad o r 6.3 In d icad o r 6.4
La La
Todos m ayoría A lgunos Todos m ayoría A lgunos Sí A veces No Sí A veces No

TCD 18% 42% 5% 18% 34% 13% 60% 0% 5% 66% 0% 0%

TAS 5% 13% 0% 3% 11% 5% 16% 0% 3% 16% 3% 0%

TA 0% 5% 3% 3% 3% 3% 5% 0% 3% 8% 0% 0%

D 5% 3% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0%

T o tal 28% 63% 8% 32% 48% 21% 89% 0% 11% 98% 3% 0%

Fuente: C uestio nario y entrevistas a plicadas.

TC D : Trabajado re s C on tac to D irecto

TA S: Tra baja do res de a po yo al se rvicio
TA : Trabajad ore s ad m inistrativos
D : D irige nte s
 A n exo N o . 20

T abla 23: M an ifestació n d e lo s Ind icad o res d e la D im en sió n VII, exp resad o s en p o rcien to

M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el

In d icad o r 7.1 In d icad o r 7.2 In d icad o r 7.3 In d icad o r 7.4
A A A A
Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No

TCD 37% 18% 3% 53% 13% 0% 60% 5% 0% 45% 21% 0%

TAS 13% 5% 0% 18% 0% 0% 13% 5% 0% 16% 3% 0%

TA 5% 0% 3% 5% 0% 3% 5% 3% 0% 5% 3% 0%

D 5% 3% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0%

T o tal 60% 26% 6% 84% 13% 3% 86% 13% 0% 74% 27% 0%

Fuente: C uestionario y entrevistas a plicadas.

TC D : Trabajad ore s C o ntac to D irec to

TA S: Trabajado re s de ap oyo al se rvic io
TA : T rab ajad ores a dm inistra tivo s
D : D irig entes
 A n exo N o . 21

T ab la 24: M an ifestació n d e lo s Ind icad o res d e la D im en sió n VIII, exp resad o s en p o rcien to

M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el M an ifestació n d el

In d icad o r 8.1 In d icad o r 8.2 In d icad o r 8.4 In d icad o r 8.5
A A A A
Sí veces No Sí veces No Sí veces No Sí veces No

TCD 13% 39% 11% 24% 34% 8% 21% 37% 8% 39% 16% 8%

TAS 3% 16% 0% 3% 16% 0% 0% 11% 8% 11% 5% 3%

TA 3% 5% 0% 0% 5% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%

D 8% 0% 0% 0% 8% 0% 8% 0% 0% 8% 0% 0%

T o tal 27% 60% 11% 27% 63% 11% 32% 51% 19% 61% 24% 14%
Fuente: C uestio nario y entrevistas a plicadas.

TC D : T rab ajad ores C o ntac to D irec to

TA S: Trabajad ore s de ap oyo al se rvicio
TA : T rab ajad ores a dm inis tra tivo s
D : D irig entes

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