Clase 4-2014

Alineando a la empresa

Alineamiento estratégico

Es comprometer a la organización con la estrategia definida. Esto es definitivamente crítico para

alcanzar buenos niveles de desempeño. Debemos llegar a los distintos individuos que trabajan
en la empresa, con una expresión concreta de lo que él debe hacer para contribuir con la
estrategia. Cuando tengamos la totalidad de la empresa trabajando armónicamente en beneficio
de la estrategia (empujando la carreta todos para el mismo lado) diremos que la organización
está alineada estratégicamente. La vinculación de todas las personas y áreas hacia la estrategia
de la organización, nos debe garantizar que la estrategia se convierta en parte fundamental del
trabajo diario de todas las personas, cumpliendo así el principio de que la estrategia para poder
ser implementada debe ser un trabajo de todos.

¿Cómo se realiza el alineamiento vertical?

El proceso de eslabonamientos de objetivos, metas e iniciativas, es a través de una “cascada de

alineamiento”, la que permite conectar a todos los empleados, con la estrategia de alto nivel. En
este proceso de cascadeo, los objetivos, KPI y metas de un nivel superior, se convierten en
dirección (el qué) del nivel inferior, para que éste desarrolle sus propios objetivos, KPI y metas
(el cómo) para apoyar el logro de los objetivos y metas del nivel superior, y así sucesivamente,
hasta el nivel de equipos y personas. Este proceso de cascada define, en otras palabras, las
vinculaciones causa-efecto de la estrategia a todo nivel de la organización.

Los dueños o responsables de un nivel superior llevan sus objetivos, KPI y metas para conseguir
apoyo e involucramiento del siguiente nivel. Entonces éste, en conjunto con el nivel superior,
deben definir cómo van a apoyar el logro de dichos objetivos y metas, para lo cual deben
responder las siguientes preguntas: ¿Qué objetivos claves se deben alcanzar para contribuir a
lograr los objetivos del nivel superior?, ¿Qué meta se deberán alcanzar para apoyar las metas de
nivel superior?, ¿Qué iniciativas se deberán desarrollar para lograr esos objetivos y metas
planteadas?

Pero, el cascadeo o alineamiento vertical, requiere más que simplemente reuniones, talleres,
capacitación, memos o e-mails. Se necesita de un verdadero proceso de vinculación del trabajo
de cada uno, hacia la estrategia, a lo cual se le conoce en los procesos de planificación de
empresas japonesas con el nombre de “catchball” (agarra la pelota). Los altos niveles
gerenciales deben decidir que “jugadores” participarán inicialmente en el despliegue de la
estrategia. Para el primer año, dos ó tres niveles son suficientes. Una vez que los jugadores
aprendan las herramientas y sus roles en el proceso, entonces pueden integrarse más niveles.

Este proceso de alineamiento vertical o catchball, más allá de un simple mecanismo de

comunicación de la estrategia de la organización, significa la participación, en la elaboración de
los planes, de la gente que ejecutará los mismos, a través de: comunicación en doble vía,
negociación, trabajo en equipo, coordinación operativa y acuerdos. En este proceso, gerentes,
mandos medios, supervisores y empleados trasladan los conceptos estratégicos vagos en:
objetivos específicos, KPIs, metas claras y asignación de iniciativas, recursos y responsables.

¿Qué es el alineamiento horizontal?

¿Acaso no basta con desplegar los indicadores hacia abajo? ¿No es suficiente con ese
alineamiento? No, definitivamente. El alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la
sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o de las áreas o procesos claves
de la organización, los que deben trabajar cohesionadamente para crear valor a clientes,

1
accionistas y empleados. Este procedimiento podría llegar en algunas organizaciones, hasta la
vinculación y coordinación con proveedores y actores claves de la cadena de suministro, en el
caso que sea necesario.

Un desalineamiento crea pobres flujos de coordinación horizontales y un sinnúmero de

problemas tales como: cantidades de trabajo esperando en fila, manejo inadecuado de
materiales, excesivos inventarios, mala gestión de pedidos, facturas no despachadas
correctamente y a tiempo, pobre comunicación entre departamentos, los que al final redundan en
insatisfacción de clientes y pobres resultados financieros. Este flujo vertical de estructuración del
trabajo está centrado en el “control y poder”, pero no en la creación de valor para clientes.

El aspecto distintivo del alineamiento horizontal es ver a la organización en forma sistémica

como una serie de procesos o como una cadena de eventos que genera valor para los clientes,
la que cruza horizontalmente a la estructura. Este funcionamiento envolvente es el que debemos
sincronizar para lograr crear el valor que buscan los clientes, ya sea en tiempo, costo, innovación,
calidad, etc.

En este esquema, no sólo es necesario que el trabajo se realice en forma sincronizada a través
de un flujo continuo que cruza horizontalmente toda la estructura de la organización, lo cual
significa “hacer las cosas correctamente”, sino por otro lado, entender qué es lo que la estrategia
demanda, cuáles son las necesidades de los clientes, empleados y accionistas, para crear
realmente el valor deseado, que es “hacer las cosas correctas, correctamente”.

Dos puntos críticos para conseguir alineamiento horizontal son: por un lado, ver a la organización
como un flujo continuo de eventos o procesos que trabajan conjuntamente para crear valor
(cadena de valor) y por otro, ver las interfases o fronteras de dichos procesos como una cadena
de relaciones cliente-proveedor, en donde cada paso o eslabón de la cadena, es un cliente con
necesidades específicas que cubrir, para que al final de dicha cadena, podamos satisfacer las
necesidades del cliente final (cadena cliente-proveedor o cliente externo e interno). De esta
forma las claves son “flujo y sincronización”.

En muchas organizaciones, las causas raíces de la falta de alineamiento horizontal radica en el

hecho de que el trabajo está fragmentado entre oficinas, departamentos, divisiones, o unidades.
En la mayoría de estos casos, no existe un sentido de propiedad por el proceso de principio a fin,
tampoco encontramos una responsabilidad integral por los requerimientos del cliente, hay
excesivas duplicaciones y errores y la velocidad de respuesta es lenta. La clave del éxito de lo
anterior pasa por la integración de procesos y estructuras organizacionales.

• Integración de procesos.
Para generar integración de procesos, debemos asegurarnos de colocar mediciones por
el proceso completo de punta a cabo. Por ejemplo, para lograr que el área de producción
y logística trabajen colectivamente debemos generar el proceso de “completar la orden”,
hacer que ambas unidades trabajen bajo este paraguas y colocarles métricas que
aseguren el desempeño apropiado de dicho proceso, más que de cada departamento.
Por otra parte, todos ellos debieran contar con mediciones que les señalen si el cliente
está satisfecho o no con los factores valorados en la orden de compra.
Finalmente, esta integración podría llevarse a cabo entre procesos de diferentes
organizaciones integrando de esta manera la cadena de suministro. Por ejemplo, este
mismo proceso de completar órdenes de compra podría estar integrado con el proceso
de adquisiciones del cliente correspondiente.

• Integración organizacional.
Muchas empresas son poco ágiles porque las áreas internas han ido generando
verdaderos silos. Como tales, tienen unas grandes murallas, con señores feudales de
gran poder, con sólo un puente de entrada que requiere de autorizaciones especiales
para que pueda bajarse, con protectores infranqueables contra los invasores, etc.. Esto

2
hay que intervenirlo de raíz si es que queremos obtener la agilidad que perseguimos.
Para ello, se requiere algo más que reuniones de coordinación. Se necesita definir una
estructura organizacional horizontal explícita que desbloquee las barreras y permita un
trabajo más colaborativo y por ende ágil. Esto implica asignar y empoderar a señores
feudales horizontales que sean capaces de velar por el resultado de toda la comarca y
no sólo de su castillo.