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Arapa I Ii Iii Iv
Arapa I Ii Iii Iv
EQUIPO AUDITOR:
YHONY EDWIN QUISPE CANAZA
ELMER MAMANI QUISPE
Contenido
PARTE I.................................................................................................................................5
DIAGNOSTICO INTEGRAL.................................................................................................5
1. DIAGNOSTICO INTEGRAL......................................................................................................5
1.1. CADENA DE VALOR ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C....................................5
1.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS......................................................................................6
1.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO......................................................................................8
1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........................................................................10
1.2.1. DIRECTORIO.......................................................................................................11
1.2.2. GERENCIA GENERAL...........................................................................................11
1.2.3. UNIDAD DE PRODUCCION – LAGO.......................................................................11
1.2.4. UNIDAD DE PRODUCCION – PLANTA...................................................................12
1.2.5. UNIDAD DE VENTAS............................................................................................13
1.2.6. OFICINA DE CONTABILIDAD................................................................................13
2. DIAGNOSTICO PSICOSOCIAL..............................................................................................13
2.1. CONDICIONES DE TRABAJO...............................................................................14
2.2. EXPECTATIVAS DE DESARROLLO.......................................................................14
3. DIAGNOSTICO POLITICO.....................................................................................................14
3.1. NIVELES ORGANIZACIONALES...........................................................................14
3.2. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL...........................................................................14
3.3. TOMA DE DECISIONES......................................................................................14
PARTE II.................................................................................................................................15
ANALISIS DEL ENTORNO........................................................................................................15
4. ANALISIS DEL ENTORNO POLITICO - LEGAL........................................................................15
4.1. FACTOR POLITICO................................................................................................16
4.1.1. INTERNACIONAL.......................................................................................................16
4.2. FACTOR POLITICO LEGAL.......................................................................................22
5. FACTOR ECONÓMICO.......................................................................................29
6. FACTOR TECNOLOGICO.....................................................................................................34
7. FACTOR SOCIAL.................................................................................................................37
8. FACTOR AMBIENTAL...........................................................................................................41
PARTE III................................................................................................................................44
9. IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN...........................................................................45
10. ANALISIS SECTORIAL: Las 5 fuerzas competitivas de Porter......................47
PARTE I
DIAGNOSTICO
INTEGRAL
1. DIAGNOSTICO INTEGRAL
1.1. CADENA DE VALOR ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C.
Para realizar el diagnostico estratégico, es importante realizar el análisis de las Capacidades o factores
internos, a través de las siguientes capacidades, las mismas que se clasifican en:
terminados; y
también con s
otro para nuevos productos
colaboradore generadas
demás s muy procesos en diversos
insumos. de mercados. por los
especializado
s producción; productos
y reducir que
niveles de desarrolla
contaminaci la empresa
ón en el
lago.
AUDITORIA ADMINISTRATIVA Pá gina 5
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO.
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.
Son aquellos tomados en cuenta por la Gerencia para la planificación y control de la organización, la línea
operativa de la organización, está formada por la secuencia encadenada de procesos, para llevar a cabo
la producción sostenida de la trucha y sus derivados. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la
actividad los procesos operativos de la empresa, son quienes generan salidas y tienen alto impacto sobre
la satisfacción del cliente, como son: logística, producción, investigación y desarrollo, ventas, calidad de
servicio
1.1.1.1. LOGÍSTICA
La logística constituye actividades de recepción, almacenamiento y distribución de los insumos que son
parte del proceso productivo. A la vez se cuenta con un sistema de almacenamiento de productos
terminados, materia prima, maquinarias y equipos.
La logística se inicia en base al presupuesto del proyecto, bajo los pedidos que realizan los clientes, el
encargado del área de ventas verifica el stock de productos que hay en almacén y cuanto falta para
atender el pedido. En esta actividad también se hace participe el Ingeniero encargado del área de
producción que realiza las notas de pedido de insumos.
La recepción de los insumos se efectúa en el almacén a cargo del encargado del área de producción
quien actúa periódicamente con la revisión, conteo y recepción de los materiales requeridos para el
proceso de producción en planta. En el almacén de productos terminados, el encargado registra los
ingresos y salida de los productos de forma manual.
1.1.1.2. PRODUCCION
En producción es importante tomar en cuenta, el Control de calidad de los productos, esto inicia cuando
se planta ovas en los criaderos hasta su obtención de su peso ideal para ser procesados posteriormente
bajo estrictos estándares de calidad como lo exige Biolatina para exportadas.
Consiste en la innovación y creación de nuevos productos que puedan formar parte de la diversidad de
productos desarrollados por la empresa:
- Conservas de trucha
- Filetes de trucha en diversas presentaciones
- Trucha congelada
- Y otros.
Sobre todo las investigaciones se basan en aminorar costos en el proceso de producción, distribución y el
uso de tecnologías que permitan reducir tiempos, distancias y mano de obra.
El cuidado del medio ambiente es tan importante para la empresa, para así garantizar que sus productos
no están contaminados, por lo cual realiza investigaciones sobre que materiales utilizados en el cultivo,
cuidado, mantenimiento y estructura de los criaderos podrían resultar peligrosos para el lago donde son
criadas las truchas.
1.1.1.4. VENTAS
Comprende la captación y la generación de acuerdos con clientes potenciales que están dispuestos a
comprar los productos que ofrece la empresa y ser duraderos en el tiempo estas alianzas comerciales.
En la actualidad la empresa sabe aprovechar los acuerdos comerciales que tiene el Perú con otros
bloques económicos y también los beneficios que ofrece el programa “sierra exportadora” a las
empresas ubicadas en la sierra del Perú. Estos beneficios le permiten a la empresa colocar una gran
cantidad de sus productos en mercados internacionales.
La empresa cuenta con una página web en la cual ofrece los productos derivados de la trucha. Todos los
productos que ofrece lo promocionan a través del internet y ferias internacionales
Comprende actividades para mantener las relaciones con el cliente como el servicio postventa y las
garantías. En este aspecto la empresa tiene un cuidado extraordinario en la comunicación con los
clientes, puesto que estas empresas serán las que recomienden el producto a clientes que están
buscando los productos que desarrolla la empresa.
Son todos los procesos internos que prestan soporte a La realización de las actividades de manera
continua, como son: Gestión de Recursos Humanos, tecnología, infraestructura, compras o
abastecimiento.
1.1.2.1. INFRAESTRUCTURA.
Actualmente la empresa posee una infraestructura medianamente sofisticada en comparación con otras
empresas del rubro.
GRAFICO N° 02
INGENIEROS COLABORADORES 2
RESPONSABLE 1
TOTAL 139
(Fuente: propia)
El personal de las áreas de producción es variable e inestable a causa de que muchos de los
colaboradores de estas áreas renuncias a sus funciones por sentir cansancio laboral y poca motivación
generada por parte de la empresa.
El personal nuevo que cubre los puestos de los que han abandonado sus puestos presentan bajo
entrenamiento, esto ocasiona que el área de producción planta no labore de forma eficiente.
1.1.2.3. TECNOLOGÍA
1.1.2.4. ABASTECIMIENTO
El proceso de compra y disposición de la trucha para el debido funcionamiento del área de producción
planta debe ser de forma segura, que no ocasione atrasos y desabastecimiento, también se ocupa
principalmente, de generar y controlar la adquisición de insumos requeridos en el proceso de producción,
bajo el esquema de órdenes de compra, su elaboración, control, aprobación, difusión y entrega, el
responsable del proceso es el
Responsable del área de producción lago, se enfoca en el control y mejoramiento del tiempo de respuesta
del proceso.
“El desarrollo óptimo y la integración de todas las actividades le brinda a las empresas un alto grado de
competitividad”.
La estructura organizacional de la empresa esta presentada en un organigrama que se caracteriza por ser
una estructura vertical donde se puede observas las áreas de nivel y como también la jerarquía que fluye
de arriba hacia abajo, como se puede ver en el siguiente cuadro:
1.2.1. DIRECTORIO
El directorio está dirigido por el párroco Marcos Dejen Dublín de nacionalidad Suiza, como responsable
de dirigir el directorio tiene diversas funciones que cumplir como se muestran a continuación:
La gerencia general está dirigida por el Ing. Erwin Rene Díaz Roque quien tiene la responsabilidad total
de la empresa, como tal tiene varias funciones que cumplir:
para formar un hexágono montada en 6 cilindros de material polico y por último el hexágono es
cubierta en la parte inferior de estructura por una malla de numero 12.
La unión de jaulas forma un tren que está compuesto por 10 jaulas. En total la empresa tiene por
el momento 200 jaulas para criar truchas.
De 10 jaulas que componen un tren, en 5 de ellas se siembra alevinos por una cantidad de
16000 unid en cada una y cuando estos alevinos llegan ser juveniles son repartidas a las cinco
jaulas que sobraron libres, por ende en cada jaula se crían 8000 truchas hasta llegar a la etapa
de adulto (500g)
Al respecto de la alimentación para las truchas, es muy importante recordar que la empresa
cultiva dos clases de truchas de las cuales una es convencional (de carne roja) y la otra es
ecológica (de carne blanco).
Trucha convencional: su periodo de desarrollo promedio es de 6 meses para estar lista para ser
llevada a la planta de procesamiento, tiene una alimentación químico-artificial (tomasino) y su
carne mayormente es utilizada para productos como los filetes y ahumados de trucha.
Trucha ecológica: su periodo de desarrollo dura alrededor de 12 meses para estar lista para ser
llevada a la planta donde son transformadas en grated de trucha, su alimentación es natural
(nueces, quinua, sachainchi y otros productos naturales)
El área cuenta con un promedio de 85 trabajadores que tienen diversas funciones que a
continuación se detallan:
Construir las estructuras donde son criadas las truchas
Realizar el mantenimiento de las jaulas (lavado de las mallas, cambio de cilindros, cambio de
palos)
Realizar la siembra de alevinos en las jaulas correspondientes
Clasificar las truchas por etapas
Alimentar cada día a todas las truchas que están siendo criadas en las jaulas de la empresa.
Seleccionar las truchas adultas para ser transformadas y/o procesadas (disponer en la planta de
procesamiento)
Todas estas funciones encomendadas necesitan de una flota de botes los cuales facilitan el
transporte y traslado de tierra hacia las jaulas flotantes.
Este área está encargada de procesar y transformar la materia prima (trucha ) en productos con valor
agregado para ser vendidas y por este generar ingresos para la empresa, es columna mayor que le
mantiene viva a la empresa, el cual está compuesta por 6 instalaciones entrelazadas como se puede
notar en el siguiente figura:
216 toneladas en producción de grated de trucha (en forma de filete y molido), el cual representa una
producción mensual de 18 toneladas aproximadamente.
El área de ventas desarrolla un papel muy importante en la empresa, se encarga de la venta de los
productos producidos en la empresa, es el medio de enlace entre cliente y empresa.
Si bien es cierto que las ventas van en aumento cada año que pasa, la gerencia desarrollo un equipo
humano de representantes comerciales que están ubicados en la ciudad de Juliaca, Cusco, Arequipa y
Lima los cuales tienen la función de representar a la empresa en asuntos comerciales y buscar,
mantener clientes que tiene actualmente la empresa.
2. DIAGNOSTICO PSICOSOCIAL
2.1. CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo en la empresa son moderadamente adecuados para los trabajadores, donde
existen todo los beneficios para los trabajadores de acuerdo a lo que emana la ley, los horarios de
trabajos se respetan a excepción en el área de producción - planta donde los horarios dependen del
acabado de procesamiento de toda la materia prima que se designó para el día.
Las expectativas de desarrollo personal que ofrece la empresa a los trabajadores son desiguales, puesto
que a los colaboradores del área de producción – lago no se les brinda ninguna clase de capacitación o
expectativas de desarrollo a diferencia de lo colaboradores que trabajan en la planta de procesamiento
los cuales son intensamente entrenados para desenvolverse de mejor manera en el trabajo y muchos de
ellos pueden subir de cargo como supervisores o representantes comerciales de la empresa. En el área
de ventas los representantes comerciales son títulos profesionales que ascendieron de cargo por mostrar
compromiso con la empresa.
3. DIAGNOSTICO POLITICO
3.1. NIVELES ORGANIZACIONALES
En la empresa existen tres niveles, donde en el primer nivel está el directorio, en el segúndo nivel esta la
gerencia general y en el tercer nivel está compuesto por las áreas operativas de la empresa.
Algunos de sus trabajadores en el área de ventas y producción – planta poseen un liderazgo nato
relacionado la cual está relacionado con su amplia experiencia en el sector, pero la falta de un sistema
que permita captar y absorber iniciativas desmotiva y desaprovecha ideas muy importantes que
desarrollan algunos trabajadores.
Los responsables de área poseen un conocimiento amplio sobre el sector el cual les permite tomar
decisiones oportunas y en menor tiempo.
Las decisiones muy importantes se resuelven en la gerencia general con opción a ser elevadas al
directorio. Las decisiones menos relevantes o de área son resueltas por los encargados de área.
PARTE II
ANALISIS DEL
ENTORNO
4.1.1. INTERNACIONAL
En la última reunión de la Junta Nacional Asesora de Cultivos Marinos (JACUMAR), mantenida el pasado
26 de noviembre en Madrid, la Asociación Empresarial de Productores de Cultivos Marinos de España,
(APROMAR), realizó un balance de la situación del sector, y presentó a JACUMAR la coyuntura a la que
se enfrenta este sector, con el fin de poner en su debido contexto y priorización todas las acciones,
planes y proyectos que giran actualmente en torno a la acuicultura. Los principales temas presentados
por APROMAR en la reunión fueron el impacto negativo de la actual crisis financiera y económica en el
mercado del cultivo de peces marinos de España, el trabajo realizado por APROMAR para promover la
constitución de Agrupaciones de Defensa Sanitaria (ADS) de piscicultura marina en cada una de las
Comunidades Autónomas con producción acuícola, y la felicitación a la Secretaria General del Mar por el
buen desarrollo del Plan de Acción de la Acuicultura Marina 2007- 2008. Acciones para Abordar la
Crisis En el momento actual, todas las especies de crianza de mar producidas por nuestras empresas se
están viendo afectadas por los impactos de la crisis económica mundial, pero es especialmente crítica la
situación de la dorada.
Varias son las empresas españolas que se están planteando en estos momentos Expedientes de
Regulación de Empleo y alguna incluso su cierre. A esta compleja situación se le superpone la
problemática propia del sector, que combina incrementos en la oferta tanto en España como la que llega
a los mercados desde otros países del Mediterráneo, con la retracción en la demanda, con insuficiente
consolidación comercial propia y con el reforzamiento de la abusiva capacidad de compra de la gran
distribución.
Organización Mundial del Comercio y los Acuerdos Comerciales Multilaterales contenidos en el Acta Final
de la Ronda Uruguay” de fecha 16 de diciembre de 1994.
Los Acuerdos de la OMC comprenden unos 60 acuerdos y decisiones, así como una importante revisión
del GATT original. Las negociaciones celebradas con posterioridad a 1994 han dado lugar a nuevos
textos jurídicos, tales como el Acuerdo sobre Tecnología de la Información, y los Protocolos sobre
Servicios y Adhesiones.
La OMC es un elemento fundamental en el marco de la política comercial del Perú y de negociaciones
comerciales internacionales. Todas las negociaciones comerciales regionales y bilaterales se basan en la
normativa OMC y tienen que guardar consistencia con ella.
Asimismo, al ser un foro de negociaciones integrado por 153 miembros en el que participan los actores
más importantes del comercio internacional, las negociaciones comerciales multilaterales en el marco de
la OMC (Ronda Doha ) serán el complemento normativo de las negociaciones bilaterales y regionales en
los temas más sensibles del comercio internacional. Por lo tanto, es el único espacio en que se podrá
lograr avances en temas sensibles como los subsidios agrícolas y a la pesca, antidumping, movimiento de
personas físicas (o modo 4 de prestación de servicios), entre otros.
Cabe señalar que las exportaciones a dicha región crecieron en promedio 17.7% durante el período 2007
al 2010, mientras que las importaciones lo hicieron en 5.0%
2.1.2. NACIONAL
f) acuicultura,
h) relaciones internacionales.
4.1.3.- REGIONAL
En el proceso de formulación, la Mesa de Trabajo de Trucha de Puno, constituida como una instancia del
Comité Ejecutivo Regional Exportador –CERX-, ha jugado un papel decisivo al congregar a diferentes
tipos de actores involucrados en el esfuerzo exportador de este producto, quienes, conjuntamente con el
equipo consultor del Consorcio SASEKIPU, en talleres, reuniones y trabajo de gabinete identificaron,
analizaron y valoraron los factores de la producción y el comercio que inciden positiva o negativamente en
la competitividad de la trucha de Puno y se definieron acciones específicas para su desarrollo. Como
parte del proceso, la Mesa de Trabajo de la Trucha elaboró un documento siguiendo las pautas para la
formulación del POP, el mismo que es la base del presente Plan, que se complementó con el análisis del
comercio internacional y la estructuración final del documento por parte del equipo consultor de SASE-
KIPU.
Para realizar el análisis de la capacidad competitiva de Puno como región exportadora de trucha y definir
las estrategias y las actividades del Plan Operativo, se aplicaron tres metodologías que combinan tanto el
diagnóstico situacional y prospectivo como las aspiraciones del grupo humano involucrado en la cadena.
Los dos primeros instrumentos, el Diamante de Competitividad y el FODA se complementaron con el
diseño de la Cadena Futura de la Trucha, cuya proyección a diez años refleja tanto las aspiraciones de
los actores regionales como los retos que deben de superar para alcanzar sus objetivos. De la
comparación de la cadena actual y la cadena futura también se infieren estrategias y acciones que
permitan pasar de la situación productiva, tecnológica, organizacional y comercial actual a la que se
propone lograr en el año 2016. Autorización para acceso a la actividad acuícola Se otorga para el
desarrollo de actividades acuícolas en predios de propiedad, privada, actividades de investigación
acuícola, poblamiento y re poblamiento.
4.1.4. MACROREGIONAL
Este Factor tiene que ver con las competencias y capacidades de las regiones para diseñar sus propios
planes de desarrollo y su estrategia exportadora. Si bien la Ley de Bases de Descentralización, la Ley
Orgánica delos Gobiernos Regionales y otras leyes marco establecen las competencias que les
corresponden a los diferentes niveles de gobierno, quedan aún pendientes algunas definiciones relativas
al tema fiscal, generación de recursos, acreditación, disposición de activos, incentivos para conformar
macro regiones, entre otros. Todo ello sin lugar a dudas afectará la capacidad de los Gobiernos
Regionales para promover el desarrollo exportador en su jurisdicción. Corresponde una intensa difusión
de información y capacitación.
Alianzas regionales para el desarrollo exportador Finalmente, cabe distinguir entre región política, región
ambiental y región económica. Desde el punto de vista de la geografía y de la producción, regiones
político administrativas contiguas pueden dar lugar a un mismo proyecto de exportación, por lo cual se
hace necesario considerar en la estrategia exportadora las múltiples relaciones que pueden existir entre
regiones vecinas. Por ello debe preverse la posibilidad de alianzas y de proyectos entre estas regiones
cuyo objeto sea el desarrollo exportador, sin que ello vaya en desmedro de la identidad política y territorial
de las regiones .Por cierto que la materialización de las macro regiones aceleraría este proceso
Deben estar muy bien definidos los conceptos legales de las concesiones y autorizaciones con
fines de acuicultura. Las concesiones se otorgan a los interesados para que puedan desarrollar la
actividad acuícola en terrenos públicos, en los fondos o en aguas marinas o continentales y las
autorizaciones se otorgan cuando las actividades de acuicultura se ejecutan en terrenos de propiedad
privada, para lo cual se deben de cumplir con los requisitos solicitados de acuerdo a ley por el
Ministerio de la Producción.
Asimismo, por las condiciones y características aparentes que presentan las represas y reservorios
para ser destinados a la acuicultura, estas pueden ser habilitadas a favor del Ministerio de la
Producción a través del órgano correspondiente y a su vez ser otorgados a los interesados en
desarrollar acuicultura de las especies comerciales.
En las áreas otorgadas en concesión por el Ministerio de la Producción, con fines de acuicultura, que
cuenten con disponibilidad del recurso hídrico, la autoridad de aguas otorga automáticamente y con
una tarifa preferencial, los derechos de usos correspondientes.
Ante el gran interés que se viene observando en desarrollar las actividades acuícolas, es importante
tener en consideración que para el otorgamiento de las concesiones, el Ministerio de la Producción está
facultado a convocar a concursos o licitaciones públicas, en forma directa o por intermedio de la
Comisión de Promoción a la Inversión Privada.
Se ha llegado a determinar que los titulares de las concesiones y autorizaciones pueden utilizar como
garantías establecidas por ley los recursos hidrobiológicos que cultivan.
En cuanto a la extensión de las concesiones con fines de acuicultura en zonas de dominio público
depende de la magnitud del proyecto a ejecutar, previa evaluación de la Memoria Descriptiva del
proyecto Estudio de Impacto Ambiental y de los compromisos contenidos en el Convenio de
Conservación, Inversión y Producción Acuícola (Ley Nº 27460) El plazo de vigencia de la concesión
está en función al nivel de producción establecido en el convenio con
Ante esta situación, a fin de dotar a los órganos administrativos con instrumentos que faciliten la mejor
aplicación del sistema de infracciones y sanciones en las actividades pesqueras y acuícolas, se
determinó que resulta necesario aprobar el nuevo Reglamento de Inspecciones y Sanciones Pesqueras
y Acuícolas (RISPAC) mediante el Decreto Supremo Nº 016-2007-PRODUCE.
Luego de analizar las diferentes infracciones y sanciones contenidas en el nuevo Reglamento de
Inspecciones y Sanciones Pesqueras y Acuícolas (RISPAC), a continuación se indica las de mayor
importancia a tener en cuenta por los responsables de los centros acuícolas, las cuales son las
siguientes:
Con la finalidad de incentivar e impulsar una mayor actividad de la acuicultura en las Zonas Alto
Andinas de nuestro país, el Estado otorgará beneficios tributarios, las cuales se encuentran conferidas
en el párrafo 4.1 del Artículo 4º, (referido a los beneficios del Impuesto a la Renta del 15%) y el Artículo
8º (que indica la exoneración del Impuesta Extraordinario de Solidaridad) de la Ley Nº 27360, Ley que
aprueba las normas de promoción del Sector Agrario, conforme a lo que establezca el Reglamento de
la presente Ley.
Los beneficios tributarios establecidos en este Capítulo tendrán vigencia hasta el 31 de diciembre del
año 2010, y se aplicarán sin perjuicio de cualquier otro beneficio tributario establecido con el fin de
promover actividades económicas en zonas específicas del país, lo que mantendrán su vigencia de
acuerdo a la legislación vigente.
los principios y objetivos del presente Plan Nacional en estrecha coordinación con el Despacho del
Viceministerio de Pesquería, a través de la Dirección General de Acuicultura.
Este documento es la guía para orientar y direccionar el desarrollo de la actividad acuícola en el Perú,
así como también, es de mucho interés del empresariado pesquero, quienes con la finalidad de
buscar nuevas alternativas productivas de productos a base de proteínas de origen animal, como
consecuencia que sus niveles de producción de productos pesqueros vienen disminuyendo año a año,
lo cual es el resultado de la disminución significativa de las diferentes biomasas de las especies
explotadas y sobreexplotadas de nuestro mar en los últimos 05 años.
Entre las metas establecidas se tiene proyectado al 2015 lograr incrementar la producción comercial
de especies acuícolas entre el rango de 95,000 a 110, 000 TM y los niveles de comercialización de
productos acuícolas en el mercado nacional entre las 16,
000 y 18,000 TM, así como también, incrementar las exportaciones entre las 25,000 y 27,000 TM con
un valor equivalente a los
170 millones y 186,000
millones de dólares.
Por otro lado, se busca incrementar la inversión privada en un 50%, los créditos destinados a la
acuicultura en un 100%, incrementar las áreas disponibles para el desarrollo de la actividad en 15% y
los derechos administrativos (concesiones y autorizaciones de mayor y menor escala en el ámbito
marítimo y continental) en 20%.
4.2.6. NORMA SANITARIA PARA LAS ACTIVIDADES PESQUERAS Y ACUÍCOLAS (D.S. Nº 040-2001-
PE)
Según el Artículo 29° del Decreto Ley Nº 25977, Ley General de Pesca, establece que la actividad de
procesamiento será ejercida cumpliendo las normas de sanidad, higiene y seguridad industrial, calidad
y preservación del medio ambiente, con sujeción a las normas legales y reglamentarias pertinentes.
Por otro lado, en el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas,
aprobado mediante Decreto Supremo Nº 007-98-SA, dispone que el Ministerio de Pesquería, en
coordinación con el Ministerio de Salud, deberá expedir normas sanitarias que regulen las actividades
de captura y/o extracción, transporte, industrialización y comercialización de productos hidrobiológicos,
incluidos los provenientes de las actividades de acuicultura.
La mencionada Norma Sanitaria, regula los aspectos sanitarios de las diferentes actividades de la
acuicultura, tanto desarrollados en el ámbito continental y marítimo.
El contenido de la Norma Sanitaria (D.S. Nº 040-2001-PE) en lo que respecta a las actividades de
acuicultura, ha considerado claramente las condiciones y requisitos que deben de cumplir los centros
de producción y procesamiento, así como también, los requerimientos operativos, de diseño y
construcción de las infraestructuras acuícolas. Su contenido se encuentra en el Titulo VIII con 03
capítulos y 11 artículos, desde el artículo 131º hasta el artículo 141º y del Título IX con un artículo, el
142º.
5. FACTOR ECONÓMICO
5.1.- INTERNACIONAL
PRODUCCIÓN: Principales productores mundiales. Los diez principales productores mundiales de trucha
en 2004 fueron: Chile: 21.3%, Noruega: 10.7%, Turquía: 7.7%, Dinamarca: 6.8%, Francia: 6.2%, España:
5.6%, Italia: 5.1%, Irán: 5.1%, EUA: 4.3% y Alemania: 3.7%. México aporta el 0.6% al total de la
producción mundial de trucha arco iris.
TOTAL 3.7%
0.6%
0.6%
FUENTE: FISHSTAT 2010
5.2. NACIONAL
Principales exportadores nacionales de trucha. Actualmente los principales exportadores de este producto
son: Piscifactorías de los Andes, Inversiones Perú pacífico y la Asociación de Productores San Pedro y
San Pablo en el Lago Arapa, Titicaca. Estos últimos. Han exportado más de USD 800’000 a países como
Alemania, Australia y Bélgica, Canadá se constituyó como el principal importador de trucha, con
aproximadamente USD 1’000’000., siendo las presentaciones más demandadas por este mercado el filete
de trucha congeladas la trucha deshuesada. Alemania es otro mercado importante, con importaciones del
orden de los USD 800’000 y tienen demanda por producto como: trucha eviscerada congelada, filete de
trucha congelada y empacada al vacío, trucha deshuesada congelada y filete de trucha en conservas.
Noruega importó cerca de USD 700’000 en trucha eviscerada y filetes de trucha congelados y empacados
al vacío, así como también filetes de trucha ahumada. Suecia importó alrededor de USD 400’000, las
principales presentaciones fueron trucha deshuesada, eviscerada y filetes congelados.
Por último, E.E.U.U. importó cerca de USD 350’000, principalmente en filetes de trucha fresca. Otro
producto importante para este mercado es la trucha eviscerada congelada y empacada al vacío.
Finalmente, con respecto a la extracción de trucha en el Perú se observa una marcada diferencia en las
regiones de Puno y Junín. Puno se muestra claramente como la zona con mayores cifras de extracción
de trucha entre el período 2006 - 2010. Sobre esta situación, el representante de Piscifactoría de los
Andes, Sr. José Manuel García Campodónico, nos comentó que básicamente, hay 3 componentes
esenciales para lograr un buen nivel de desarrollo en lo que a cultivo de truchas se refiere. “El buen
alimento balanceado, buena calidad de agua y buen manejo del cultivo”.
5.3. REGIONAL
En Puno, hay diferentes instituciones ligadas a la crianza de la trucha. Por un lado, hay asociaciones de
productores fuertes como la Asociación de Productores de Trucha (APT), que son bastante activas en
promover proyectos de asistencia técnica para beneficio de sus asociados. Por otro lado, está el Proyecto
Especial de Trucha del Titicaca (PETT), que es un proyecto estatal que promueve esta actividad.
Sin embargo, las iniciativas no llegan a concretar una cadena de valor debido a que sus presupuestos son
limitados y se centran en formar capacidades básicas y no de generar capacidades avanzadas en los
productores. Los precios bajos que prevalecen en la región, la falta de crédito, el alto nivel de
informalidad, la descoordinación entre las acciones de los organismos estatales y el poco conocimiento
sobre los aspectos ligados a la comercialización son los principales obstáculos para el desarrollo de esta
actividad en Puno. El proyecto Sierra Exportadora, que está tratando de articular una cadena en Puno, los
está enfrentando sin mucho éxito. Su objetivo es buscar una planta procesadora en Arequipa o Tacna
que compre la producción de la región» A pesar de todo, las condiciones naturales de Puno para la
crianza de trucha están atrayendo inversionistas privados. De hecho, Piscifactoría Los Andes acaba de
ser vendida a un grupo de inversionistas, quienes inyectarán US$ 5 millones a la empresa, de los cuales
US$ 1,5 millones se invertirán en Puno para ampliar las actividades de la empresa.
JACUMAR: Junta Nacional Asesora de Cultivos Marinos La principal misión misterioxx es facilitar la
coordinación y cooperación en materia de acuicultura marina entre la Administración Central y
Autonómicas.
Objetivos
Asesoramiento científico.
La crianza de trucha arco iris en el Perú en los últimos 5 años ha presentado un crecimiento vertiginoso,
principalmente en las regiones de Puno y Junín, entre ambos constituyen alrededor del 87% de la
producción nacional (Puno 9,437.8 TM y Junín 1,757.9TM en el 2009). Cabe recordar que entre 1977 y
1978 el Ministerio de Pesquería (hoy PRODUCE) realizó las primeras pruebas de cultivo de trucha en
jaulas flotantes en el lago Titicaca, con resultados muy positivos, y que fueron continuados con estudio
s y proyectos financiados por la FAO, que confirmaron la factibilidad de la iniciativa. Posteriormente
desde 1983, el renovado empeño del gobierno por medio de la puesta en marcha de un plan de
reactivación del gobierno para la piscicultura continental, a la fecha ha dado grandes logros, entre ellos el
posicionamiento de Puno como el primer productor de truchas a Nivel Nacional. Siendo ambas regiones
(Puno y Junín) las de mayor producción en la actualidad, presentan una gran diferencia entre ellas y muy
bien definida en lo relacionado al sistema de crianza. En la Región Puno el 97% de los centros de
producción truchícola utilizan jaulas flotantes mientras que en la Región Junín el 90% de los centros de
producción utilizan los ambientes convencionales, predominando los estanques de concreto. La
predominancia de los ambientes lenticos en la Región Puno con óptimas condiciones para el cultivo de
trucha, viene incentivando actualmente a nuevos interesados en incursionar en esta actividad
productiva como una alternativa de la agricultura, así como también por los bajos costos de los
ambientes de crianza que lo hace accesible a los pequeños productores agrícolas. El escenario actual de
la Región Puno nos hace presagiar que la producción de trucha se incrementara mucho más en forma
progresiva en los próximos años, llegando a niveles de producción competitivos en el mercado
internacional. En cuanto a la producción de trucha de las demás regiones, actualmente presentan un
comportamiento incipiente en su producción, debido principalmente a la falta de apoyo por parte de las
instituciones del Estado y el sector privado por impulsar el desarrollo de esta actividad productiva,
convirtiéndose estas regiones en zonas altamente potenciales para desarrollar la truchicultura a niveles
comerciales de producción. Las participaciones en la producción de truchas en otras regiones de
importancia en el 2009 fueron de: 1.93% para Huancavelica, 1.90% para Pasco, 1.41% para Lima, 1.15%
para Ancash, 1.04% para Cusco, 0.76% para Ayacucho y 0.41% para Arequipa de la producción
nacional.
Región 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
1. Puno 662,4 1.060,0 1.191,3 1.290,3 1.997,1 2.243,3 2.981,7 3.893,2 8.877,2 9.437,8
2. Junín 930,0 1.138,8 1.219,0 1.337,6 1.981,9 2.119,4 1.651,7 1.758,0 2.078,9 1.757,9
3.Huancavelic 51,0 35,0 49,1 16,2 55,2 134,1 135,7 115,2 153,7 247,3
4. Pasco 31,9 70,2 82,4 94,2 176,5 253,5 255,8 263,7 310,8 243,5
5. Lima 32,8 45,67 56,8 78,8 153,9 291,0 171,1 190,6 172,5 181,2
6. Ancash 49,6 44,1 38,8 32,7 42,1 45,9 50,0 215,7 145,7 147,7
7. Cusco 8,5 14,56 18,0 21,6 21,3 30,2 52,0 105,1 161,8 132,9
8. Ayacucho 46,3 64,6 103,3 79,9 89,9 92,7 106,4 102,2 82,5 97,3
9. Arequipa 15,9 40,3 27,6 23,9 15,0 20,5 25,7 17,4 44,5 52,7
10. Huánuco 18,6 14,6 60,6 43,7 62,8 67,6 78,5 34,4 38,4 47,1
12. Tacna 28,12 35,2 46,7 39,2 4,7 29,4 18,4 16,9 18,8 25,2
11. Apurímac 52,7 62,5 51,8 53,3 55,5 48,3 32,2 27,4 25,7 21,5
13. Otros 69,6 20,7 35,6 21,2 43,1 99,1 234,8 257,2 386,5 424,9
Total 1.928 2.586,0 2.981,0 3.111,0 4.699,0 5.475,0 5.794,0 6.997,0 12.497, 12.817,
Fuente: OGITE – PRODUCE Elaboración: MAXIMIXE
Cabe resaltar que en las zonas alto andinas del Perú y principalmente como referencia en las regiones
del presente Estudio de Mercado de la Trucha, las condiciones de los recursos hídricos (lagunas y ríos)
son muy similares, tanto desde el punto de vista de factores fisicoquímicos, batimétricos y topográficos,
así como también, los niveles de productividad primaria es similar, la única diferencia se encuentra en el
número de dichos recursos hídricos en cada región.
6. FACTOR TECNOLOGICO
Si bien el cultivo de peces bajo condiciones controladas se ha practicado por cientos de años, se puede
decir que el referido a los Salmónidos (truchas y salmones), constituye desde el punto de vista industrial,
una actividad de reciente data.
Desde el siglo XVIII, fueron obtenidos alevinos de trucha, en condiciones artificiales de reproducción.
Primariamente, con el objeto de repoblación de las aguas para incremento de la pesca deportiva y,
posteriormente, los daneses se convirtieron en los pioneros de la producción en cultivo (1890), para el
caso de la trucha arco-iris (Oncorhynchus
mikyss) con un amplio acceso a mercado para consumo de mesa. Más recientemente, el consumo de
trucha “ración o tamaño plato” se volvió popular en varios continentes; siendo de gran aceptación,
especialmente en los países europeos y Estados Unidos y más actualmente, el cultivo de la trucha grande
en mar, compite con el salmón en los mercados, ganando espacios.
Fueron los países como Noruega y Gran Bretaña (Escocia) y Chile, los que desarrollaron además del
cultivo del Salmón del Atlántico (Salmo salar), el de la trucha de tallas altas, hasta 2 kg.; mientras Canadá
y Estados Unidos dedicaron su esfuerzo al desarrollo del cultivo del salmón del Pacífico (Oncorhynchus
spp). Investigaciones en piscicultura y a la fuerte disminución de las pesquerías naturales, como resultado
de las represas construidas en varios de los ríos de Estados Unidos, sobre la costa del Pacífico. Estas
obras impidieron el paso de los peces durante el período de su reproducción (peces anádromos) cuando
ellos retornaban desde el mar hacia las cabeceras de los ríos donde habían nacido; produciéndose como
resultado, la disminución de sus efectivos naturales.
Tanto las truchas como los salmones, se incluyen en la familia denominada almonidae, y dentro de ella se
encuentran las especies más conocidas, que son cultivadas con fines comerciales deportivos o de
consumo; constituyendo una industria de amplio espectro en varios países del mundo.
Varias especies de salmones y truchas son naturalmente, migradoras entre el río y el mar (diadromas).
Algunas variedades, sin embargo, se consideran "de encierro", cumpliendo su ciclo de vida completo, en
agua dulce, como el tan conocido "salmón encerrado" (Salmo salar sebago) del lago Traful y de otros
lagos y ríos, de nuestro país. Las introducciones efectuadas a principio de siglo y posteriormente, de
salmón del
Atlántico en Patagonia, no dieron el resultado esperado, por lo que no existieron poblaciones auto
sostenidas de esta especie, aunque actualmente, los salmones del Pacífico que provienen de Chile, a
través de las cuencas compartidas, son capturados deportivamente en territorio argentino. Las variedades
“cabeza de acero” (arco-iris, Río Santa Cruz) y “marrón” del Río Grande (Provincia de Tierra del Fuego)
migran hacia el mar y vuelven a los ríos en la época de su desove. En el caso de la “arco iris común, por
el contrario, no es una especie migradora, pero su cultivo de engorde puede realizarse también con éxito
en el mar, en estructuras de encierro.
El cultivo de los salmones y truchas en forma industrial, se produjo en el hemisferio sur, a raíz de los
transplantes efectuados con objeto comercial, que han permitido la mundialización de la acuicultura. De
esta forma, Chile se convirtió en el segundo productor de salmónidos (del Atlántico, del Pacífico y trucha
arco iris, especialmente) a nivel mundial actualmente; debido a su expansivo desarrollo logrado a partir de
las primeras importaciones efectuadas para ese desarrollo industrial y a partir del impulso brindado a la
acuicultura desde la creación de Fundación Chile en 1976 por parte del gobierno.
Generalidades sobre las principales especies de cultivo o especies potenciales para cultivo
- Género Salmo.
El más famoso de los salmónidos, es el conocido "salmón del Atlántico" (Salmo salar). El cultivo de este
salmón, comenzó en Noruega (el país de mayor producción actual) en el año 1965 y tomó
inmediatamente gran impulso. Para procederá su cultivo, fueron adaptadas las metodologías utilizadas a
partir de 1912 para el caso de la trucha arco iris en mar. Esta producción fue iniciada, cuando los
noruegos consideraron prácticamente imposible invertir rentablemente en producción de trucha arco iris
en tierra, con la metodología desarrollada por Dinamarca, iniciada en 1890. Las temperaturas en Noruega
no permitieron que prosperara este tipo de cultivo. En las décadas del ´60 y ´70 se produjo la mayor
expansión de la producción de trucha en mar efectuada por ese país, que avanzó rápidamente
alcanzando en 1974, las 2000 toneladas. A mediados de la década del ´60 varias compañías comenzaron
a pensar en el cultivo del salmón. La primera compañía lo desarrolló en cerramientos en el mar, en 1965,
y posteriormente, en 1969, fue diseñada la primera jaula suspendida para cultivo de esta especie, en la
isla de Hitra. Este diseño se volvió estándar y se diseminó ampliamente a nivel mundial para ese y otros
cultivos actuales. En 1976, Noruega sobrepasaba el tonelaje obtenido en trucha, alcanzando entonces las
2000 toneladas de salmón y continuando activamente su expansión hasta la actualidad (Edwards, 1978).
El género Salmo, se encuentra estrechamente relacionado a la trucha marrón o de mar (Salmo trutta),
nativa de Europa y el Oeste de Asia (Wegrzyn & Ortubay, 1991). Naturalmente, estas especies europeas,
desovan en las cabeceras de los arroyos o ríos tributarios de los sistemas hidrográficos, siempre que el
sustrato sea apto para ello.
En estos sitios, las aguas son de poca profundidad, frías y límpidas y el lecho de depósito de los huevos
debe contener guijarros y piedras limpias de depósitos arcillosos o arenosos (Edwards, 1979). El salmón
del Atlántico, a diferencia de aquel del Pacífico, no muere posteriormente al desove; aunque suele sufrir
altas mortalidades. En su desarrollo artificial, en cultivo, los pasos en el ciclo de vida son cumplidos
similarmente, aunque con el avance de los conocimientos biológicos, los productores pueden modificar
las condiciones ambientales según su conveniencia.
En su fase de juvenil, el salmón es conocido con el nombre de "parr" hasta el momento en que evidencia
claros cambios fisiológicos que le permiten su pre adaptación al mar (mostrando entonces una coloración
plateada). Cuando migran, ya se los considera en el estadio de "smolt". Estos cambios fisiológicos se
conocen como “smoltificación”. En esta fase es cuando se los siembra en ese medio, respondiendo a
programas de diseminación llevados a cabo en varios países del mundo (especialmente en Europa y
Estados Unidos). Su estadía en medio marino abarca entre tres y cuatro años, cuando alcanzada la etapa
de maduración sexual, y vuelven a desovar a los ríos, momento en que se los denomina “salmones”. A
menudo, es difícil distinguir entre un salmón joven y una trucha marrón, o entre una trucha grande de mar
y un salmón del Atlántico adulto. El mercado de los salmones “silvestres” es importante y sus precios
cambian anualmente, dependiendo del tonelaje capturado y de su estacionalidad en cuanto a
desembarcos; modificando de acuerdo a estos parámetros, los precios del mercado, que influyen a su vez
en el producto procedente de cultivo.
En los cultivos desarrollados en cautiverio, los pasos que se cumplen son similares a los de la naturaleza.
El ciclo de vida se divide en dos fases principales: desde la reproducción y obtención de huevos hasta
pasar las fases juveniles (“parr”) realizada principalmente en agua dulce hasta alcanzar la fase
denominada de “smolt”; mientras que el resto del ciclo trata del acondicionamiento y traslado al mar de los
smolts, donde se prosigue su cultivo en jaulas de diverso diseño y tamaño donde crecen rápidamente, a
expensas del alimento artificial ofrecido, hasta el momento de su cosecha con el peso comercial
requerido.
- Género Oncorhynchus
El "salmón del Pacífico", se encuentra naturalmente, junto a otros salmones, en la mayoría de los ríos
tributarios de las costas del Océano Pacífico de Estados Unidos hasta Alaska en el continente americano.
A raíz del desarrollo de sus cultivos intensivos, puede encontrárselo, comúnmente, en establecimientos
de cultivo de ésa y otras áreas del mundo; en ambos hemisferios. Las fases o estadíos del ciclo de vida
de estos salmónidos, son más marcados que los encontrados en el caso del salmón del Atlántico, y todos
los individuos mueren, luego de su reproducción.
Dentro del género Oncorhynchus, se ubican varias especies O. tschawytscha o "salmón rey", O. kisutch o
"salmón coho", O. nerka o "sockeye", O. gorbuscha o"salmón rosado" y el O. keta o "salmón chum". El
salmón rosado y el salmón chum, difieren de los otros salmones del Pacífico porque sus juveniles migran
al mar directamente después de nacidos, en lugar de pasar por un período de alimentación en aguas
dulces. El salmón rosado es encontrado también en aguas del océano Atlántico, debido a las siembras
efectuadas por Rusia (Edwards, 1978). La especie de O. masou es semejante a la O. nerka, y es una de
las más conocidas en Japón.
En Argentina existen naturalmente, especies de este género que se han introducido a partir del amplio
desarrollo de la salmonicultura en Chile y a expensas de las conexiones acuáticas existentes entre ambos
territorios. De esta forma, han sido detectadas en el siglo XX, ingresos correspondientes al O.
tschawytscha o salmón rey, que es el más buscado por los pescadores deportivos, debido a su gran
tamaño y su interés en la captura y el salmón chinook o plateado o O. kisutch (Wegrzyn y Ortubay, 1991).
Entre todas las especies conocidas, las más utilizadas en cultivo comercial son el "salmón coho o
plateado" y el "salmón del Atlántico", ambas producidas en Chile y otros países.
La trucha arco iris, actualmente incorporada al género Oncorhynchus, es la de mayor producción a nivel
mundial. Esta trucha, antiguamente ubicada por sus relaciones filogenéticas dentro del género Salmo, fue
insertada posteriormente (en el siglo XX pasado), dentro del grupo de los salmones del Pacifico, debido al
hallazgo de fósiles que permitieron un mejor estudio. Su nombre científico corresponde, actualmente, al
de Onchorhynchus mykiss.
Para tener una idea de los índices de efectividad que pueden llegar a darse a través de la utilización de
gestión tecnológica en los procesos productivos, pueden analizarse diferentes cifras, ya sea el porcentaje
de inversión por país del PIB en tecnología e investigación, la cantidad de investigadores por cada 1000.
GraficaN°: 05
Gasto en I&D en 2000(%PIB)
Fuente:www.ricyt.edu.ar
El porcentaje de inversión en Colombia es mínimo, según lo muestra la gráfica. Tan solo existe un aporte
del 0.24% comparado con un 2.66% proveniente de EEUU. Así mismo, existe una gran diferencia en
cuanto al número de investigadores por cada mil habitantes.
Grafico N°:06
INVESTIGADA POR CADA 1000 PERSONAS ECONOMICAMENTE ACTIVAS (2000)
Fuente: www.ricyt.edu.ar
Todos estos resultados reflejan la situación actual en la que se encuentra la inversión en tecnología en
nuestro país. El desarrollo tecnológico es deficiente y además se requiere de mayor competitividad ante el
mundo, adopción y generación de tecnologías basadas en la innovación, mayor inversión en I&D,
fortalecimiento del sector industrial y de las instituciones encargadas del desarrollo tecnológico nacional,
entre otras soluciones a corto y mediano plazo.
El incremento de la renta per cápita de los países desarrollados y de otros en vías de desarrollo con gran
población, como China y la India, ha ocasionado un simultáneo aumento de la demanda de proteínas de
origen animal especialmente de pescado, aves de corral huevos y porcinos.
Entre 1990 y 2003 la producción de carne vacuna pasó de 53 millones de toneladas a 59 millones, es
decir tuvo un crecimiento promedio anual de 0,9 %, la de carne porcina pasó de 70 a 96 millones de
toneladas (2,8 % anual), la de carne de cordero de 10 a 12 millones de toneladas (1,5 % anual), la de
aves de corral de 41 a 76 millones de toneladas (6,5 % anual ), huevos de 38 a 61 millones de toneladas
(4,6 % anual), pesca oceánica de 85 a 93 millones de toneladas (0,7 % anual) y piscicultura de 13 a 40
millones de toneladas (15,9 % anual).
Como puede observarse, la piscicultura se ha transformado en una de las principales fuentes de proteína
animal.Potenciada por la gran eficiencia con que las especies omnívoras como la carpa, la tilapia y el
siluro. Convierten cereales en proteína, la producción se triplicó entre el año 1990 y 2003 y
probablemente superará a la producción mundial de carne vacuna en 2010.
El MERCADO
Cabe recordar que los principales países consumidores de carne de pescado son Japón, China y el resto
de los países asiáticos. En Japón por ejemplo, el consumo es de 75 Kg. per cápita de pescado de origen
oceánico. Pero como actualmente las áreas de pesca oceánica se explotan al límite ese país ha
comenzado a requerir peces criados en cautiverio.
CHINA
El consumo de pescado es de 30 grs. por habitante y proviene de las 16 millones de toneladas de pesca
oceánica y de las 28 millones de toneladas de piscicultura. Este país, por otra parte, lidera éste último tipo
de producción siguiéndole en orden de importancia Vietnam, Tailandia, India y en menor medida México y
Brasil.
En crecimiento
El desarrollo de la piscicultura China se debe fundamentalmente a que el incremento del ingreso per
cápita de los últimos años ha demandado más alimentos proteicos (*) y si los niveles de consumo de
pescado crecieran a los de, por ejemplo, Japón, se requeriría cerca de 100 millones de toneladas, valor
superior a toda la pesca oceánica actual.
ARGENTINA
Nuestro país como productor de granos para alimentos balanceados se ha constituido en un importante
proveedor a los países que producen todo tipo de carnes. Sin embargo es relevante analizar la posibilidad
de utilizar los mismos en la producción local de esas carnes y paralelamente comenzar a desarrollar una
actividad como la piscicultura, la cual es generadora de empleo y puede ser realizada en forma familiar en
pequeñas unidades productivas.
ECUADOR
Para tener una visión correcta de la piscicultura hay que asimilar dos realidades mundiales:
1.- La pesca en los mares decrece rápidamente, mientras que la piscicultura crece también rápidamente.
En 30 años ya no habrá pesca marina.
2.- La acuacultura (peces, camarones) crece más rápido que otros sectores de la agropecuaria.
a) Las grandes empresas de Guayas, ex camaroneras, muy tecnificadas, que exportan filetes de tilapia.
b) Los productores de trucha de la Sierra, sector estancado desde la confiscación de fondos bancarios el
1999.
c) Los productores de tilapia y cachama de la Amazonia y el área Santo Domingo – La Mana, sector
bastante desarrollado en los últimos 10 años, pero con limitaciones en tecnología.
Tecnología limitada.
La tecnología de estos criaderos de peces ha progresado poco en los últimos 20 años. Esto es
consecuencia del abandono de la educación primaria en las últimas décadas. La mayoría de los
piscicultores no saben aritmética o geometría.
Una piscicultura tecnificada está basada en matemáticas y en algo de química. Una consecuencia es la
imposibilidad de llevar registros detallados de un criadero cada 15 días. Este problema no es aislado, el
La cría de truchas depende de la importación de ovas de alta calidad genética de USA o España. El
Instituto Nacional de Pesca ha creado exigencias exageradas para la importación de ovas, cuarentenas
yfuncionamiento de incubadoras; debía exigir solo certificados sanitarios internacionales 100 % seguros.
Un alevín de trucha es muy caro, 7 a 8 centavos (la ova 2 cts.). Se puede comprar alevines de tilapia de
buena calidad en Taura, Sucumbíos y otros lugares de la Amazonia a unos 4 centavos. Peces Tropicales
de Sucumbíos produce alevines de cachama, tilapia y sábalo.
Como consecuencia del incremento mundial de precios de los productos agrícolas y de la harina de
pescado, los precios de los balanceados subieron considerablemente del 2007 a mediados del 2008, 20 –
24 % en el balanceado para tilapia y 40 – 44 % en el balanceado para truchas.
Este problema obliga a trabajar con eficiencia y a vender la trucha, tilapia y cachama sin vísceras mínimo
a 4 dólares por kilo (filetes de pescados marinos se venden en Quito entre 8 y 15 dólares por kilo). La
alternativa es quebrar.
Faltan plantas de procesamiento para producir y empacar filetes y pequeñas cámaras frigoríficas para no
vender a la desesperada. Al no asociarse, los piscicultores terminan en una guerra de precios, y por la
falta de plantas, sin valor agregado.
Riesgos naturales
La piscicultura se desarrolla en el agua. Puede haber serios problemas: la fuerte crecida de un río que
daña un criadero y arrastra las truchas, la excesiva turbidezde agua, la lejanía de un río en la Amazonia,
la contaminación del agua con petróleo o el poco caudal de los ríos en época seca.
Estos problemas se pueden evitar con una buena planificación y diseño desde el inicio, algo que poco se
practica.
PESCA CHILE es una empresa pesquera perteneciente al GRUPO PESCANOVA, compañía española
que por más de cuatro décadas ha sido pionera en el desarrollo de la industria del pescado congelado.
PESCANOVA opera una de las mayores flotas pesqueras del mundo, con una importante presencia en
PESCA CHILE nace en 1983 con la meta de explotar y desarrollar productos pesqueros chilenos de alto
nivel al resto del mundo. Ese mismo año comienza sus operaciones con su primer buque pesquero,
llamado Betanzos.
A partir de la década del '90, la compañía inicia un explosivo proceso de crecimiento y desarrollo a través
del cual adquiere nuevas embarcaciones, triplica tanto su capacidad de pesca como de procesamiento,
aumenta sus centros de cultivo y amplía su llegada a mercados internacionales, transformándose en una
Actualmente PESCA CHILE exporta más de 30 especies marinas en 200 presentaciones distintas a
treinta y ocho países de todo el mundo. La empresa cuenta con una flota de catorce embarcaciones
pesqueras, la más grande en operaciones en aguas chilenas, cuatro plantas procesadoras a lo largo del
país que están certificadas bajo la norma ISO 9001 e ISO 14001 y más de veinticinco centros de cultivo
para el salmón, siendo ademásuna de las fuentes laborales más significativas de la zona austral de Chile.
Junto a eso, tiene las mayores facilidades para la extracción, procesamiento, almacenamiento propio y
transporte de sus productos. Esto la convierte en un líder dentro de la industria pesquera chilena para
consumo humano, con más de 40 mil toneladas anuales de productos procesados y una amplia variedad
Grafico N° 03
VENTAS ANUALES 1996-2006
NACIONAL
La DIPDT realiza investigación tecnológica para diversificar los métodos de extracción y aumentar la
eficiencia de las artes de pesca, evaluación de recursos hidrobiológicos por métodos acústicos, y estudio
Información Geográfica (UPRSIG) Los Productos que se generan a través de esta Dirección son:
ambiente marino Cruceros Antárticos (BIC Humboldt) Publicaciones Acerca de la Unidad de Tecnologías
de Detección
La UTD es encargada de desarrollar las investigaciones orientadas a lograr el mejor conocimiento sobre
Bajo el lema "Invertir en agricultura para lograr la seguridad alimentaria", la Organización para las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), recordó y celebró el Día Mundial y Nacional
de la Alimentación, premiando a un nutrido grupo de organizaciones del ámbito rural de país, quienes con
La ceremonia contó con la presencia de distinguidas autoridades como Pilar Nores de García, primera
Dama de la Nación, Luis Costello, representante de la FAO en el país y, Juan José Salazar, ministro de
Agricultura, entre otros, quienes fueron los encargados de entregar los reconocimientos a aquellas
organizaciones, cuyas iniciativas de negocios ayudan a que la inseguridad alimentaria que sufre el 70%
La Asociación Brisas de Titicaca del departamento de Puno, fue una de las organizaciones que obtuvo un
diploma de reconocimiento por haber alcanzado una producción importante en el negocio de las truchas
en el lago desde hace cinco años. Ana María Pando Mamani, secretaria de la organización recibió dicho
La señora Pando Mamani cuenta que la idea de trabajar en la crianza de truchas, nació con el proyecto
desarrollo de capacidades del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social, FONCODES, que financió
la
capacitación y los conocimientos sobre gestión empresarial y articulación al mercado, y que ahora les
está dando buenos resultados. Actualmente con el proyecto "Producción y comercialización de truchas
Brisas del Titicaca", producen 180 toneladas de trucha fresca al mes, y venden a mercados de Puno,
Juliaca, Cusco, Arequipa, y un 10% de la producción se envía a la frontera con Bolivia. Las ventas les
generan un ingreso económico significativo. Por cada tres toneladas cada familia, tiene una ganancia neta
de dos mil 500 nuevos soles. Anteriormente la gente se dedicaba a la agricultura y ganadería. Ahora esta
actividad ya no es rentable por las constantes heladas y, porque el forraje para los animales escasea por
falta de agua."Las truchas que nosotros criamos y vendemos tienen un peso de 350 gramos y se venden
familia intervienen", señala la señora Mamani. La demanda es tan grande que para poder cumplir con las
exigencias del mercado, los productores de Las Brisas del Titicaca han entendido que tiene que trabajar
conjuntamente, sólo así puedan manejar volúmenes grandes. El progreso rápido que han logrado se
debe a la unión que hay entre ellos y al apoyo del FONCODES, en su empeño por superar la pobreza.
Perú: CAF impulsa fortalecimiento de la cadena productiva para crianza y Exportación de truchas en Puno
Entidad multilateral firmó Memorando de Entendimiento con wisscontact, el cual cuenta con el apoyo de
Piscifactorías De los Andes.
• En una primera etapa el proyecto beneficiará a 30 empresas y posteriormente a otras 400 dedicadas a
crianza artesanal de la especie acuícola ubicadas orillas de los lagos Titicaca y Lagunillas.
La representante de la CAF en el Perú, Eleonora Silva Pardo, destacó que la entidad multilateral-
mediante el Programa de Apoyo a la Competitividad (PAC)- busca consolidar, articular y potenciar la red
de criadores de trucha a través de acciones enfocadas al perfeccionamiento de sus técnicas de crianza,
la implementación de sistemas de gestión de la calidad al interior de sus operaciones y articulación
comercial.
“Con la alianza lograda con la empresa Piscifactorías De los Andes, este proyecto potencia la labor de
capacitación, referentes de calidad y articulación al mercado de los productores de trucha de la Región
Puno, en un esquema en el que toda la cadena gana competitividad. Adicionalmente, esta iniciativa
privada se enmarca también en las prioridades del sector público, como la del Programa Sierra
Exportadora, así como del Programa de Normas Técnicas para la exportación de especies acuícolas que
impulsa Promperú”, refirió. Silva Pardo destacó que este proyecto refuerza, además, las actividades de
desarrollo económico que la CAF promueve en el radio de influencia de la Carretera IIRSA Sur,
particularmente en la Región de Puno.
“Puno es la principal productora de truchas, por ello, el efecto demostrativo y de réplica en el sector será
amplio, sobre todo si se toma en cuenta que los técnicos que acompañan la capacitación son locales por
lo que más tarde podrán brindar asesoría a más empresas de la zona”, resaltó. A su turno, el
representante de Swisscontact en el Perú, Jon Bickel, destacó que si bien el impacto directo del proyecto
será sobre 30 empresas de criadores artesanales de truchas, existe un claro potencial de poder escalar el
impacto de articulación hacia la población objetivo de las 400 empresas que operan en Puno.
ALT, INADE y PELT inician la limpieza de la bahía interior de puno - sector peruano de lago Titicaca.
"lemnagibba" por cada minuto. En el acto que contó con la presencia del Ing. Daniel Vera Ballón –
Director Ejecutivo de INADE, Ing. Julián Barra Catacora – Presidente Ejecutivo de la ALT, Ing. Alberto
Lezcano – Director Ejecutivo del PELT y el Ing. Luis Butrón – Alcalde Provincial de Puno se dio por inicio
a la campaña de descontaminación del majestuoso lago sagrado como parte de la acciones
multisectoriales, el mecanismo a utilizar fue facilitado por la autoridad binacional que consiste en una
draga creada exclusivamente para este proceso que resulta económico en comparación a métodos
utilizados en otros países valorizados en 20 millones de dólares.
Hemos venido el día hoy, para anunciar al pueblo de Puno con mucho regocijó tres acciones que suman
el esfuerzo del estado nacional en su nivel supra en coordinación con sus autoridades locales, como es el
recojo de lenteja de agua que asciende a 10 mil metros cúbicos que son producto del ingreso de aguas
servidas, en un promedio de 90 a 100 días como meta final, que posibilitaran que 5 mil metros cúbicos se
conviertan en humus y el resto para experimentación en alimento para ganado y piscicultura, señalo Vera
Ballón del INADE. Julián Barra Catacora – Presidente Ejecutivo de la ALT, señalo que esta medida de
mitigación de extracción del manto verde de lenteja ha permitido controlar su crecimiento que ahora luce
más claro y transparente, con un mecanismo de brazo largo que articula un casillero de 4x6 metros que
en el último semestre del 2007 dio un resultado positivo con más de 33 mil metros cúbicos.
En la actividad, participan los Municipios de Puno, Collao, Acora, y Yunguyo quienes han proporcionado
equipo pesado para el traslado de la lenteja recogida en Malecón Turístico.Esta medida, será
acompañada con la instalación de un sistema de aireación que se aplica en los grandes lagos del mundo
y ayudara a la inyección de oxigeno a los fondos anoxicos de la bahía interior de Puno para recuperar su
calidad de agua y la vida acuática; a mediados del mes de setiembre se instalará cuatro aireadores,
menciono Barra Catacora de la ALT. Puno, necesita ser repotenciado con la posible elección del lago
Titicaca como maravilla natural del mundo, se han presentado más de 280 candidatos a nivel mundial y la
ALT ha registrado oficialmente la candidatura del sagrado lago y esta es una tarea que debe unir a todos
los pueblos de la macro región sur, y convertirse en el orgullo del poblador lacustre, que desde épocas
milenarias a vivido a orillas del Titicaca, y que nuestras autoridades deben mantenerlo y preservarlo para
el beneficio de la humanidad, indico Vera Ballón de INADE.
INADE está buscando las alternativas para construir una represa muy cercana con una canal de más de
20 millones de soles, que permitirá almacenas un promedio de 10 millones de metros cúbicos de agua
suficientes para lograr el abastecimiento de agua en calidad y en cantidad para Puno, esta acción se
realizará con la Municipalidad Provincial de Puno porque tiene la competencia del agua y desagüe para
preservar la maravilla natural del Titicaca.
El INADE trabajara el tema técnico y científico, y el Municipio vera el tema administrativo, y en la etapa
previa al aniversario de Puno estas acciones como la descontaminación, la promoción del lago y el
estudio de una represa serán el inicio de la voluntad consensuada de sus autoridades, dijo Daniel Vera
Ballón de INADE. - El directivo de la ALT Barra Catacora, también menciono que el lago Titicaca tiene dos
puntos focales de contaminación, uno en la bahía interior de Puno y el otro en la bahía de Cohana en La
Paz, y que en esta ciudad en coordinación con la Prefectura del Departamento se iniciará el mismo
proceso.
7. FACTOR SOCIAL
7.1. INTERNACIONAL
población mundial
En la población mundial como hemos visto en los cuadros anteriores de algunos países que tienen la
mayor cantidad de demografía que se encuentra en el continente asiático, por lo que podemos decir
también mayoría de los tratados que tiene el Perú es con los países asiáticos y ahí tendríamos un
mercado amplio para ofrecer nuestros productos.
7.2. NACIONAL
GRAFICO N° 04:
7.3. MACROREGIONAL
El mercado en la macro región sur peruano para los productos de dicha empresa tiene como su posible
potencial a las ciudades de las de las regiones como Arequipa, cusco donde tiene o concentra mayor
población.
7.4. REGIONAL
8. FACTOR AMBIENTAL
8.1. INTERNACIONAL
El cambio climático tiene grandes impactos en ecosistemas. Con el aumento de la temperatura global hay
un decrecimiento de la caída de nieves, y un crecimiento de los niveles del océano. Los ecosistemas
cambiarían o evolucionarán para hacer frente al aumento en su temperatura.
El agua dulce y los ecosistemas secos están lidiando con los efectos del aumento de la temperatura. El
clima cambiante puede ser devastador para el salmón, la trucha y otras especies acuáticas. El aumento
en la temperatura puede interrumpir las actuales formas de vida del salmón y la trucha. Los peces de
agua fría pueden eventualmente dejar sus zonas naturales geográficas para vivir en aguas frías elevando
sus niveles de migración. Mientras muchas especies han tenido disponibilidad para adaptarse a nuevas
condiciones como moverse su rango hacia los polos.
8.2. NACIONAL
Es momento de que las empresas grandes vayan más allá del cumplimiento legal en materia ambiental e
implementen o internalicen bajo su sistema de gestión acuerdos y normas internacionales, para que
tengan una mejor reputación con su entorno o puedan acceder a nuevos mercados. Ya tenemos las muy
conocidas herramientas como el Global Reporting Initiative (GRI); Pacto Mundial de Naciones Unidas; la
familia de las normas ISO en especial la ISO 14001 y 26000; la Huella de Carbono con la metodología
PAS 2050 basada en el análisis de ciclo de vida del producto según la ISO 14040 y 14044; también
tenemos el ecoetiquedado del producto según la ISO 14021, para la Huella Ecológica la MC3; la
Certificación LEED para edificaciones sostenibles, Certificación SGE21:2008 Gestión Ética y Socialmente
Responsable, entre otros que mejoran significativamente la gestión ambiental de las empresas,
mostrando indicadores ambientales verificables que hacen a una organización ser ambientalmente
responsable.
Por otro lado la mayoría de las industrias que su ubican en las ciudades, emiten sus efluentes sin control
alguno sobre los mares o ríos afectando a poblaciones enteras en su mayor medida a niños y ancianos y
por ello es urgente que se tomen medidas para controlar la contaminación de las industrias y que el
Ministerio de Producción impulse con mayor fuerza la Resolución Ministerial Nº 326-2010-PRODUCE del
10 de diciembre de 2010, en la que presenta al nuevo “Reglamento de Protección Ambiental para la
Industria Manufacturera” que deroga al desactualizado Decreto Supremo Nº 019-97-ITINCI “Reglamento
de Protección Ambiental para el Desarrollo de las Actividades de la Industria Manufacturera”
La responsabilidad ambiental en nuestro país debe apuntar en ir más allá de la norma, debe buscar
estándares superiores y optar por certificaciones internacionales, cumplir tratados o convenios
En el factor ambiental el Perú tiene mucho que hacer por que las empresas realmente no son
conscientes con el medio ambiente por lo cual por consiguiente repercute en otras empresas tal caso
como en las empresas de truchicolas, en esta parte juegan un rol fundamental las empresas mineras lo
que son informales no cuentan con las normas ambientales.
La disminución gradual de la calidad del agua en el Perú se debe a los vertidos sin tratar, especialmente
de la industria minera ilegal (pequeña minería) y pasivos ambientales, pero también de municipalidades y
agricultura. De los 53 ríos de la zona costera, 16 están parcialmente contaminados con plomo,
manganeso y hierro (principalmente por la minería ilegal) y amenazan el regadío y e incrementan el costo
del abastecimiento de agua potable de las ciudades costeras.5 Concretamente, MINAG considera
alarmante la calidad de los ríos Moche, Santa, Mantaro, Chillón, Rímac, Tambo y Chili.2 Además, las 18
instalaciones mineras ubicadas a lo largo el Río Mantaro vierten agua sin tratar en el caudal principal,
amenazando el suministro de agua de la planta hidroeléctrica más grande del país.
8.3. MACROREGIONAL
La contaminación del agua producente principalmente de las actividades mineras que se desarrolla en la
macro región sur que son los departamentos de Tacna, Moquegua, Arequipa, Puno y Cusco, que se
dedican a la extracción de los minerales tales como tenemos oro, cobre entre otros, en la primera
mencionada de los empresas informales que son los lavaderos que contaminan a los vertientes, los ríos,
los lagos y lagunas donde ahí existen productos hidrobiológicos y también se encuentran las empresas
que se dedican a la producción de truchas.
8.4. REGIONAL
Acuerdos internacionales: El Tratado de Cooperación Amazónica, firmado en 1978 por Bolivia, Brasil,
Colombia, Ecuador, Guyana, Perú, Surinam y Venezuela, tiene como objetivo la promoción del uso
sostenible de los recursos naturales, incluida el agua, en la cuenca amazónica.
El 25 de junio de 2005, después de la aprobación de un subsidio de 700.000 US$ por parte del Fondo
para el Medio Ambiente Mundial, la Organización del Tratado de Cooperación Amazónica, la Secretaría
General de la Organización de Estados Americanos y el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo acordaron la firma del Proyecto Manejo Integrado y Sostenible de los Recursos Hídricos
Transfronterizos en la Cuenca del Río Amazonas considerando la variabilidad climática y el cambio
climático. El proyecto aspira a fortalecer el marco institucional para planificar y ejecutar, de forma
coordinada y coherente, actividades para la protección y gestión sostenible de los recursos hídricos en la
cuenca del Río Amazonas frente al impacto causado por la acción del hombre y por los cambios
climáticos que se producen actualmente en la cuenca.
La región al pie de la cordillera y la costa peruana son proclives a inundaciones y aluviones de barro
devastadores, principalmente debido a las fuertes precipitaciones en las degradadas cuencas altas;
mientras que el sur del país es propenso a las sequías. Además de las causas naturales, como la
Oscilación del Sur El Niño, los efectos de las sequías e inundaciones han sido agravados por la
intervención del hombre, incluida la erosión el suelo originada por prácticas poco eficaces de cultivo y
pastoreo, deforestación y malas prácticas de uso de la tierra.
Los efectos del cambio climático en el Perú pueden verse en las condiciones atmosféricas más extremas
tales como sequías e inundaciones, y el retroceso de los glaciares andinos.
Aún falta una evaluación exhaustiva de los impactos netos sobre los recursos hídricos de Perú. Los
impactos relacionados con el cambio climático en el Perú incluyen el deterioro de cuencas y agotamiento
de la capacidad de recarga hídrica, mayor probabilidad de incendios repentinos y cambios bióticos en los
niveles y composición de los ecosistemas, que afectan a su capacidad de almacenamiento de agua. Los
efectos y consecuencias pueden ser diferentes en la etapa inicial y final del retroceso de los glaciares y
puede diferir según la ubicación.
Los ecosistemas de las altas montañas, incluidos los páramos (humedales únicos en los Andes del norte)
y los terrenos nevados, se encuentran entre los entornos más sensibles al cambio climático. Estos
ecosistemas tienen una flora endémica única y brindan numerosos bienes y servicios de gran valor para
el ambiente. Aunque se ha avanzado considerablemente en el conocimiento del retroceso de los glaciares
y sus consecuencias, los efectos del cambio climático pueden tener un impacto negativo sobre el
funcionamiento de los páramos. Entre 1970 y 2006, el Perú y Bolivia han perdido la tercera parte de sus
glaciares.
Datos recopilados recientemente sugieren que los impactos climáticos ya han alterado los patrones de
circulación responsables de la producción y movimiento del vapor de agua en la región. Estos
impactantes cambios probablemente hayan contribuido a la desaparición de cuerpos de agua a gran
altura, así como a la mayor frecuencia de incendios, de origen natural o inducidos por el hombre, en las
montañas.
PARTE III
9. IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIÓN
NOMBRE: ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO S.A.C.
RUC: 20322312688
CONDICION: ACTIVO
DISTRITO: ARAPA
PROVINCIA: AZANGARO
DEPARTAMENTO: PUNO
VISION:
“ser líder en la trasformación y exportación de truchas de la región sur del Perú, promoviendo el desarrollo
de la zona”.
MISION:
“somos una empresa dedicada a la transformación de truchas, dándole valor agregado, y con altos
estándares de calidad adecuado a las exigencias del mercado”.
Podemos decir que la misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos:
Elemento
1. Cliente Si
2. Productos Si
3. Mercados Si
4. valor agregado Si
5. calidad Si
OBJETIVOS
Mantener una producción con altos estándares de calidad con el respaldo de BIOLATINA
certificadora internacional de productos industriales.
Desarrollar la investigación sobre la generación de nuevos productos el cual permite diversificar
la producción.
Generar alianzas estratégicas y estrechas con nuestros proveedores y clientes
ESTRATEGIA CORPORATIVA:
“CALIDAD”, la calidad es lo que le hace a la empresa reconocida en los mercados que está actualmente,
la cual lo demuestra con certificaciones internacionales y premios de reconocimiento en ferias
internacionales.
VENTAJA COMPETITIVA:
No solo nos dedicamos, a tener la más alta tecnología y calidad, sino también mantenemos al Recurso
Humano, capacitado y actualizado para que cuente con la más alta capacidad y le pueda brindar el mejor
de sus conocimientos a su labor.
Alto manejo vanguardista y eficiente a nivel corporativo como complemento y respaldo de la calidad y
satisfacción de todos nuestros clientes.
AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES:
Asociaciones productoras de trucha a nivel
de la región de puno y otras regiones que
concentran productores de este recurso.
PODER DE PODER DE
LOS PROVEEDORES: LOS CLIENTES:
RUC: 20129561263
CIIU: 05002
Provincia: Huancayo
Departamento: Junín
Con trabajo duro, una visión clara y muy buenas ideas se logró instalar dos centros de producción, uno en
Quichuay, Huancayo, en la sierra central del país y otro en Charcas, Puno, en la sierra sur del Perú, en el
lago Titicaca. Ambos centros son abastecidos por aguas provenientes de los nevados de la cordillera, lo
que garantiza su máxima pureza.
Piscifactoría Los Andes (PISCIS) es una empresa con más de 30 años de experiencia, hoy convertida en
la principal empresa peruana exportadora de truchas y uno de los clientes más antiguos del Proyecto
PRA. Frente a una demanda de mercado creciente y sostenido, se apoyó a esta empresa a desarrollar
proveedores de trucha con calidad de exportación; asimismo, se facilitó su presencia como inversionista
en el altiplano puneño.
Con apoyo del Centro de Servicios Económicos (CSE) Cusco-Puno, financiado por USAID, se ha
articulado un esquema de proveedores que involucra a tres pequeñas empresas y 16 asociaciones de
productores de trucha de aproximadamente 300 familias, ubicadas a lo largo del litoral del lago Titicaca.
En este proceso, PISCIS, en coordinación con el CSE Cusco-Puno, logró mejorar la productividad de sus
proveedores en un 100%.
Actualmente, Piscifactorías de los Andes exporta prácticamente el 70% de sus productos a mercados tan
selectos y exigentes como Francia, Suecia, Noruega, Alemania, Polonia, República Checa y Holanda.
También comercia con países como EE.UU., Canadá, México, Argentina, Brasil y Bolivia, y planea seguir
expandiéndose en mercados internacionales
Piscifactorías de los Andes ha alcanzado el éxito y el reconocimiento internacional no solo por la calidad
excepcional de sus productos, sino por la capacidad y eficiencia de un equipo especializado, con
cualidades únicas.
Desde sus inicios, la empresa ha tenido la convicción absoluta que el crecimiento y la expansión
comercial van de la mano con el bienestar y el desarrollo de las zonas en las que opera, impulsando
mejorar la calidad de vida de las comunidades aledañas.
Piscifactorías de los Andes contribuye a mejorar las condiciones de vida de la comunidad al crear
importantes sinergias entre la población y la compañía, dinamizando la economía local y ayudando a
crear condiciones para fortalecer sus capacidades, conservando su cultura y cuidando el medio ambiente.
Fortalezas
F1.-Empresa con buena relación social con los principales clientes.
F2.-Empresa con experiencia laboral en industria pesquera.
F3.- Capital de Inversión disponible para nuevos procesos y proyectos nuevos de expansión.
F4.- Mayor expansión en los mercados internacionales.
Debilidades
D1.-Infraestructura saturada o colapsada por su crecimiento.
D2.- Maquinarias desgastados tecnológicamente.
D4.-Poca publicidad
Oportunidades
Amenazas
A1.- Tendencia a perder inversiones por daños o efectos de los cambios climáticos sobre los
criaderos de trucha.
A2.- Incursión de nuevas empresas dedicadas al rubro y con aplicación de tecnologías más
sofisticadas.
RUC: 20517793982
CIIU: 05002
Dirección Legal: Car. Pisco-Huancavelica Nro. S/n Com. Campesina Choclococha (Laguna de
Choclococha)
Provincia: Castrovirreyna
Departamento: Huancavelica
Esta empresa se dedica a la crianza, explotación y procesamiento del producto (trucha) en productos
derivados que contienen valor agregado para ser exportadas a un mayor índice de precio, es la segunda
empresa con mayor cantidad de producción y exportaciones en el Perú. Entre sus productos están:
Fortalezas
F1.-Empresa con buena relación con los clientes.
F2.-Empresa con experiencia en el sector pesquero.
F3.-Capital de Inversión disponible para ampliar su diversidad de productos.
Debilidades
D1.- Disposición de mano de obra irregular o inestable
Oportunidades
O3.- Mercados que demandan cada vez más productos derivados de la trucha.
Amenaza
NOTA:
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Exportaciones Pá US$4
de trucha peruana sumaron casi gina millones
59 en el 2012
Así lo indicó ÁDEX, que además precisó que los despachos de este producto crecieron 48% más en comparación
con el 2010
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO.
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.
10.2. PROVEEDORES
10.2.1. PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA (TRUCHA)
Los proveedores no ejercen un poder de negociación que pueda presionar a las empresas dedicadas a
este rubro puesto la trucha es un producto perecible, por la misma situación que las empresas
proveedoras de esta materia se ven obligados a ofrecer sus productos, puesto cuando este alcance un
peso mayor a 500 g. Ya no serán aptas para el procesamiento de estos.
Los precios de la materia prima (trucha) varían según la calidad como se puede ver en la siguiente tabla:
Se consagra a la fabricación de envases, dentro de ellos de hojalata, de fibra de cartón, entre otros
El ámbito de sus actividades le obliga a cubrir necesidades tanto del mercado nacional así como del
internacional.
Destaca por ofrecer los siguientes productos y/o servicios envases especiales s.a.c
Envases de hojalata
Envases de fibra de cartón
Envases de PVC con hojalata
Cajas de cartón corrugado y accesorios
Impresiones litográficas
ENVASES ESPECIALES SAC, es una de las empresas con mayor prestigio a nivel nacional e
internacional, tal es así que es proveedora de importantes empresas nacionales y extranjeras. ARAPA
SAC, tiene un acuerdo firmado con esta empresa la cual se encarga de proveer de envases de hojalata
que son adquiridas con fines de que contengan los productos producidos por “ARAPA SAC”.
- TOMASINO S.A.
En el caso de las truchas ecológicas, son alimentados alimentos organicos como son sacha inchi, quinua,
nuez, y otros alimentos preparados naturalmente por parte de la empresa que son adquiridas en diversos
mercados no específicos.
La empresa proveedora de energía a “ARAPA SAC” es “ELECTRO PUNO SAA” de la red Azángaro –
Chupa.
En el caso del servicio de agua “ARAPA SAC”, tiene fuentes propios de agua de bocatomas ubicadas en
la altitud del cerro que rodea a la comunidad campesina de Iscayapi y pasan por un proceso de clorado y
tratado para que estén aptas para ser utilizadas en el proceso de transformación de las truchas.
Los productos operan bajo la marca de “ARAPA” y como también opera con otras marcas como Bell’s,
Marco polo, florida; esto obedece a que la empresa invierte poco en publicidad por ende es poco
conocido en algunos mercados.
Las ventas mayormente se hacen hacia empresas hoteleras ubicadas en los centros turísticos,
restaurantes prestigiosos en las urbes emergentes y también a supermercados. La empresa para ubicar
los productos en estas empresas tiene alianza con una empresa alemana quien se encarga de ubicar los
diversos productos en los diferentes mercados nacionales e internacionales.
Las exportaciones actualmente han crecido a nivel de las empresas dedicadas a este rubro (según
ADEX), las exportaciones han tenido como destino a Bélgica, Alemania, Suecia, Suiza, Australia, Brasil,
USA.
Estos competidores potenciales vienen laborando alrededor del lago Titicaca en la región de puno y lagos
circundantes; y también en las regiones como Junín, Ayacucho, Huancavelica, Arequipa, cusco y demás
regiones del país en forma dispersada y artesanalmente.
Las barreras de entrada y salida afectan al nivel de competencia de un mercado porque, según su
intensidad, aumentan o disminuyen su atractivo; es decir, si las barreras a la entrada son bajas habrá
muchos emprendedores dispuestos a iniciarse en la actividad. Si existe un alto número de empresas ya
existentes y unas barreras de salida altas, por lo tanto la competencia es muy intensa.
EL KNOW HOW o saber hacer, de todas las empresas que en el rubro de la transformación de
truchas se encuentran posicionadas en el mercado, limitación a los posibles competidores que
tienen que acudir a nuevas tecnologías para este mercado específico para poder buscar o
encontrar un segmento nuevo.
NEGOCIACION CON NUEVOS MERCADOS Y PROVEEDORES: significa que las nuevas
empresas que deseen ingresar al rubro les costara incursionar a nuevos mercados y negociación
con otras empresas interesadas con los productos derivados de trucha; y como también
encontrar proveedores que suministren truchas de calidad y aptas para ser exportadas y
preferidas en nuevos mercados nacionales y extranjeros.
Las barreras de salida tienen una importancia alta debido a que en ejercicio de la actividad implica utilizar
tecnología con un valor alto en el mercado como maquinarias y equipos que participan en el
procesamiento de truchas, la decisión de salir del mercado traería consecuencias económicas mayores
en liquidación de personal y dejarlos sin fuente de empleo y también dejar un mercado insatisfecho.
OPORTUNIDADES
Incremento en la demanda en el sector por consumir trucha, en especial trucha orgánica a nivel
del mercado extranjero.
Disposición a pagar un precio alto por la calidad de la trucha orgánica.
Lealtad y fidelidad de nuestros clientes hacia nuestros productos.
Altos patrones de consumo del producto principal.
Incremento de proveedores (empresas productoras y de insumos complementarios)
Presión social para la investigación y mejoramiento de la calidad de los productos derivados de
la trucha.
La facilidad del desarrollo y la competitividad.
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Para realizar el diagnostico estratégico, es importante realizar el análisis de las Capacidades o factores
internos, a través de las siguientes capacidades, las mismas que se clasifican en:
terminados; y
también con s
otro para nuevos productos
colaboradore generadas
demás s muy procesos en diversos
insumos. de mercados. por los
especializado
s producción; productos
y reducir que
niveles de desarrolla
AUDITORIA ADMINISTRATIVA Pá gina 66
contaminaci la empresa
ón en el
lago.
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO.
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.
Son aquellos tomados en cuenta por la Gerencia para la planificación y control de la organización, la línea
operativa de la organización, está formada por la secuencia encadenada de procesos, para llevar a cabo
la producción sostenida de la trucha y sus derivados. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la
actividad los procesos operativos de la empresa, son quienes generan salidas y tienen alto impacto sobre
la satisfacción del cliente, como son: logística, producción, investigación y desarrollo, ventas, calidad de
servicio
12.1.1. LOGÍSTICA
La logística constituye actividades de recepción, almacenamiento y distribución de los insumos que son
parte del proceso productivo. A la vez se cuenta con un sistema de almacenamiento de productos
terminados, materia prima, maquinarias y equipos.
La logística se inicia en base al presupuesto del proyecto, bajo los pedidos que realizan los clientes, el
encargado del área de ventas verifica el stock de productos que hay en almacén y cuanto falta para
atender el pedido. En esta actividad también se hace participe el Ingeniero encargado del área de
producción que realiza las notas de pedido de insumos.
La recepción de los insumos se efectúa en el almacén a cargo del encargado del área de producción
quien actúa periódicamente con la revisión, conteo y recepción de los materiales requeridos para el
proceso de producción en planta. En el almacén de productos terminados, el encargado registra los
ingresos y salida de los productos de forma manual.
12.1.2. PRODUCCION
En producción es importante tomar en cuenta, el Control de calidad de los productos, esto inicia cuando
se planta ovas en los criaderos hasta su obtención de su peso ideal para ser procesados posteriormente
bajo estrictos estándares de calidad como lo exige Biolatina para exportadas.
Consiste en la innovación y creación de nuevos productos que puedan formar parte de la diversidad de
productos desarrollados por la empresa:
- Conservas de trucha
- Filetes de trucha en diversas presentaciones
- Trucha congelada
- Y otros.
Sobre todo las investigaciones se basan en aminorar costos en el proceso de producción, distribución y el
uso de tecnologías que permitan reducir tiempos, distancias y mano de obra.
El cuidado del medio ambiente es tan importante para la empresa, para así garantizar que sus productos
no están contaminados, por lo cual realiza investigaciones sobre que materiales utilizados en el cultivo,
cuidado, mantenimiento y estructura de los criaderos podrían resultar peligrosos para el lago donde son
criadas las truchas.
12.1.4. VENTAS
Comprende la captación y la generación de acuerdos con clientes potenciales que están dispuestos a
comprar los productos que ofrece la empresa y ser duraderos en el tiempo estas alianzas comerciales.
En la actualidad la empresa sabe aprovechar los acuerdos comerciales que tiene el Perú con otros
bloques económicos y también los beneficios que ofrece el programa “sierra exportadora” a las
empresas ubicadas en la sierra del Perú. Estos beneficios le permiten a la empresa colocar una gran
cantidad de sus productos en mercados internacionales.
La empresa cuenta con una página web en la cual ofrece los productos derivados de la trucha. Todos los
productos que ofrece lo promocionan a través del internet y ferias internacionales
Comprende actividades para mantener las relaciones con el cliente como el servicio postventa y las
garantías. En este aspecto la empresa tiene un cuidado extraordinario en la comunicación con los
clientes, puesto que estas empresas serán las que recomienden el producto a clientes que están
buscando los productos que desarrolla la empresa.
Son todos los procesos internos que prestan soporte a La realización de las actividades de manera
continua, como son: Gestión de Recursos Humanos, tecnología, infraestructura, compras o
abastecimiento.
12.2.1. INFRAESTRUCTURA.
Actualmente la empresa posee una infraestructura medianamente sofisticada en comparación con otras
empresas del rubro.
CUADRO N° 13: división por áreas de la empresa ARAPA SAN Y SAN PABLO SAC.
INGENIEROS
COLABORADORES 2
RESPONSABLE 1
TOTAL 139
(Fuente: propia)
El personal de las áreas de producción es variable e inestable a causa de que muchos de los
colaboradores de estas áreas renuncias a sus funciones por sentir cansancio laboral y poca motivación
generada por parte de la empresa.
El personal nuevo que cubre los puestos de los que han abandonado sus puestos presentan bajo
entrenamiento, esto ocasiona que el área de producción planta no labore de forma eficiente.
12.2.3. TECNOLOGÍA
12.2.4. ABASTECIMIENTO
El proceso de compra y disposición de la trucha para el debido funcionamiento del área de producción
planta debe ser de forma segura, que no ocasione atrasos y desabastecimiento, también se ocupa
principalmente, de generar y controlar la adquisición de insumos requeridos en el proceso de producción,
bajo el esquema de órdenes de compra, su elaboración, control, aprobación, difusión y entrega, el
responsable del proceso es el
Responsable del área de producción lago, se enfoca en el control y mejoramiento del tiempo de respuesta
del proceso.
“El desarrollo óptimo y la integración de todas las actividades le brinda a las empresas un alto grado de
competitividad”.
13. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA DE LA EMPRESA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
A1.-Incremento de la capacidad de producción
O1.- Incremento en la demanda en el sector
de los competidores potenciales y directos.
por consumir trucha, en especial trucha A2.-Productos de los competidores orientados
MATRIZ FODA DE LA a diversos mercados.
orgánica a nivel del mercado extranjero.
A3.-Procesos que disminuyen los costos de
O2.-Disposición a pagar un precio alto por la producción de la competencia.
EMPRESA SAN PEDRO Y SAN A4.-El cambio de Clima y el medio Ambiente.
calidad de la trucha orgánica.
A5.-Tasas y Créditos elevados en préstamos.
PABLO SAC. O3.-Lealtad y fidelidad de nuestros clientes A6.- competidores potenciales
hacia nuestros productos.
O4.-Altos patrones de consumo del
producto.
O5.-Incremento de proveedores (empresas
productoras y de insumos complementarios)
O6.-Presión social para la investigación y
mejoramiento de la calidad de los productos
derivados de la trucha.
O7.-La facilidad del desarrollo y la
competitividad.
FORTALEZAS
F1.-Buen servicio a los clientes F1-O3 Brindar un servicio y producto F4-O2 Impulsar al personal para que los
de calidad para lograr atraer la servicios que realicen sean de manera
F2.-Equipo y maquinaria propia
demanda y retenerlos, fidelizarlos. comprometida, cuyo resultado sea un
F3.-Relaciones estratégicas con empresas de F6-O6 ofrecer productos de calidad y a buen trabajo para así lograr un
distribución. bajo costo, mediante la reducción en posicionamiento en los clientes y
los costos de materiales debido al dirigirlos hacia nuestra empresa.
F4.-Personal especializado en procesos de
incremento de proveedores. F1-A1 reducir A1, con la fortaleza de
transformación de la trucha. F1-O1 Toma de decisión eficaz en ofrecer un servicio y producto de calidad.
F5.-Infraestructura física asuntos de satisfacción de la demanda.
F7-O2 hacer de nuestros productos
F6.-Realizan variedad de productos a base
sinónimos de calidad y garantía.
de la trucha con valor agregado.
F7.-La planta de procesamiento y los
productos tienen un respaldo de calidad de
HACPP Y BIOLATINA internacional
respectivamente.
DEBILIDADES
D1.-No cuenta con plan estratégico para la D2-O4-O6 Implementar nuestros más D5-A1 Establecer estrategias para
tecnología de punta mediante la mantener a nuevos y clientes; y lograr la
empresa. adquisición de nuevas maquinarias, fidelización de los mismo.
D2.-Limitada cantidad de maquinarias para el para lograr competitividad real en el D5-A3 énfasis en establecer estrategias
trabajo del procesamiento de la trucha. sector de la industria truchicola de aminorar costos de producción.
D3-O2 Implementar con tecnología D6-A3 énfasis en retener personal
D3.-No cuenta con tecnología de punta. moderna aprovechando la oportunidad capacitado, y no aumentar costos en
D4.-Poco conocimiento en asuntos de O2. capacitación.
publicidad. D7-O6 contar con ing. Capacitados en
la investigación de nuevos productos y
D5.-No presenta estrategias establecidas. procesos
D6.-Cambio continúo del personal que labora
en la empresa.
D7.-No cuenta con ingenieros de confianza.
En la matriz EFE de SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC. Podemos apreciar que cuenta con 13 factores
determinantes de éxito, 7 oportunidades y 6 amenazas. El valor 2.97 indica una respuesta promedio a las
oportunidades y amenazas que el entorno presenta. Las oportunidades que presenta son muy buenas ya
que la presión de los clientes indica una demanda y un campo de clientes que no está siendo satisfecha
entonces apreciamos que ni la competencia está logrando satisfacer a sus clientes.
De la siguiente matriz podemos asumir que nuestra empresa se caracteriza por ser seguidor, puesto que
se ubica después de dos empresas del mismo sector que se dedican a darle valor agregado a la trucha;
donde también se muestra que hay un trecho muy largo entre el primero y el segundo por alcanzar por lo
menos al primero.
Por tanto para escalar posiciones se necesita fortalecer la participación en el mercado, utilización de
tecnología y recursos.
VARIABLES:
FACTORES VALORES
Fuerza Financiera 4
Fuerza de la Industria 4
Ventaja Competitiva -1.5
Estabilidad del Ambiente -2
Fuente: Elaboración propia
Entonces:
La sumatoria del eje X: -2+4=+2
La sumatoria del eje Y: -1.5+4=+2.5 se tiene el punto: (+2,+2.5)
Entonces tenemos:
CUADRO N° 19: TIPO DE ESTRATEGIA APLICADA EN ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC.
VALOR
FORTALEZAS PESO CALIFICACION
POND.
Buen servicio a los clientes 0.07 4 0.28
Equipo y maquinaria propia 0.08 4 0.32
Relaciones estratégicas con empresas de distribución. 0.07 3 0.21
Personal especializado en procesos de transformación de la
0.07 3 0.21
trucha.
Infraestructura física 0.07 3 0.21
Realizan variedad de productos a base de la trucha con valor
0.07 3 0.21
agregado.
La planta de procesamiento y los productos tienen un respaldo
de calidad de HACPP Y BIOLATINA internacional 0.08 3 0.24
respectivamente.
SUBTOTAL 0.51 1.68
DEBILIDADES
No cuenta con plan estratégico para la empresa. 0.08 4 0.32
Limitada cantidad de maquinarias para el trabajo del
0.07 4 0.28
procesamiento de la trucha.
No cuenta con tecnología de punta. 0.07 3 0.21
Poco conocimiento en asuntos de publicidad. 0.06 3 0.18
No presenta estrategias establecidas. 0.08 4 0.32
Cambio continuo del personal que labora en la empresa. 0.06 3 0.18
No cuenta con ingenieros de confianza. 0.07 3 0.21
SUBTOTAL 0.49 1.70
TOTAL 1 0 3.38
En la matriz EFI de SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC., podemos apreciar que cuenta con 14 factores
determinantes de éxito, 7 fortalezas y 7 debilidades. El valor 3.38 indica una respuesta promedio a las
fortalezas y debilidades. El peso ponderado total de las fortalezas internas de la organización es
favorable. Las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.68
contra 1.70 de las debilidades.
PARTE IV
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
1.- PLANEACIÓN
Para llevar a cabo la auditoria administrativa en la empresa “Arapa SAC”, en primera instancia nos
apersonamos a la entidad en mención con nuestra solicitud de poder desarrollar este objetivo junto a la
buena colaboración del director de empresa.
Una vez dado el visto bueno por parte de la empresa, “Arapa SAC”, la solicitud en mención, se tuvo una
entrevista con el líder director general y con el gerente general de la empresa. Y quien la lidera es el Sr.
MARCOS DEGEN DUBLIN como presidente de directorio y el Ing. RENE ERWIN ROQUE DIAZ
como gerente general, quien de buena fe nos dio su aprobación del caso.
Así, con los directivos consignamos los tiempos y procesos necesarios para la recolección de la
información desde la perspectiva del equipo y de la entidad para no incomodar la actividad.
El equipo auditor se organiza y define el alcance que tiene la auditoría, además selecciona las
herramientas más adecuadas para recabar la información más objetiva posible, conforme a los factores a
revisar una vez elegidos y terminado el diagnóstico preliminar.
FUNDAMENTACIÓN
Para lograr el éxito en la planeación de la auditoría de Arapa SAC: fueron necesarias realizar acciones
coordinadas y planificadas. Pero siempre flexibles en adaptarnos a cualquier cambio.
Inicialmente se realizó una entrevista con el gerente general y director, el ing. ROQUE DIAZ RENE
ERWIN y el Sr. DEGEN DUBLIN MARCOS quien nos permitió, facilitó y autorizo a través del encargado
de la empresa el realizar nuestro trabajo, con visitas previa anticipación, acorde a la disponibilidad que
tenía la gerencia y con consentimiento del gerente de producción Ing. Wilder E. Meléndez Sucachipana.
En esta etapa de la planeación se define el alcance de la auditoria y se planifica el accionar del equipo
auditor, para obtener herramienta que al utilizar obtengamos información de los factores, los cuales se
examinarán.
1.1. OBJETIVO
El objetivo general de esta parte del trabajo es coordinar, establecer fechas y procedimientos que han de
realizarse durante el tiempo que sea necesario la auditoria, con la finalidad de detectar aspectos que en la
empresa Arapa SAC son deficientes o presentan algunas flaquezas que sobre todo los que se presentan
en el área de producción, y otros los cuales aún se pueden mejorar; todo ello con la finalidad de mejorar
el manejo del área antes mencionado y los cuales se fortalecerán con la diferentes recomendaciones y
aportaciones enfocadas en la gerencia de producción siempre en concordancia con los objetivos
propuestos por la gerencia general de Arapa SAC.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
PROCEDIMIENTOS
ETAPA: PLANEACION
Visión
Misión
Objetivos
Metas
Estrategias
Políticas
Procedimientos
ETAPA: ORGANIZACIÓN
Estructura organizacional
División y distribución de funciones
Recursos humanos
Cambio organizacional
ETAPA: DIRECCIÓN.
Propósito estratégico: Tomar las decisiones pertinentes para normar la gestión de la organización.
Motivación
Comunicación
Liderazgo
Información y tecnología
Toma de decisiones
Creatividad e innovación
Manejo de estrés y conflicto
ETAPA: CONTROL.
Propósito estratégico: Medición del progreso de las acciones en función del desempeño.
Naturaleza
Proceso
Calidad
Herramientas
Niveles
ETAPA PLANEACIÓN
Visión
Misión
PROPÓSITO ESTRATÉGICO
Objetivos
Metas
Estrategias
Definir el marco de acentuación de la organización.
Políticas
Procedimientos
Para efecto de obtener la información requerida utilizamos fuentes tanto externas como internas para
poder recopilar información valiosa para realizar un diagnóstico de la empresa Arapa SAC.
Internas:
En este caso damos mayor prelación a la entrevista muy amigable al director de la empresa Arapa SAC.
Para esta tarea también se tiene un cuestionario enfocado en el área de producción.
Externas:
Nos ayudará bastante de alguna manera el conocimiento de las políticas, procedimientos y filosofía de la
competencia en el sector.
Para entrar en esta etapa del proceso de auditoría necesitamos tener mente clara y abierta, así mismo
ser observadores, perceptivos y constructivos.
Revisaremos la información del campo de trabajo y toda clase de documentos relacionados con los
factores predeterminados.
Para nosotros poder realizar esta tarea tenemos que tomar en cuenta ciertos aspectos de mucha
importancia:
Desde el primer día de ingreso a la empresa Arapa SAC, se pudo percibir que el personal que labora en
la empresa no tiene conocimiento de la misión y visión de la organización; dos elementos muy
importantes en una organización.
PROPUESTA TÉCNICA
1. Naturaleza de estudio
La auditoría administrativa.
2. Alcance
Área de gerencia de producción.
3. Antecedentes
En Arapa SAC, nunca antes se ha realizado una auditoria.
4. Objetivos
6. Justificación
En todo trabajo de esta índole, siempre se busca ser lo más objetivo posible para alcanzar dicho
cometido se necesita la instrumentación correspondiente. Para dicho fin tenemos preparado una
encuesta realizada a la gerencia de la empresa, gerencia de producción que incluye
trabajadores del área mencionada.
7. Acciones
Se realizara visitas programadas a la organización para aplicar observaciones directas e
indirectas se programara una entrevista a la gerencia general y de área en estudio.
Entrevista
Recopilar información de la empresa
Aplicación de cuestionarios
Tratamiento de la información (análisis y contrastación de resultados).
Derivar observaciones y recomendaciones
Elaboración del informe
8. Recursos
Recursos:
Los recursos requeridos son como sigue:
Costo
Los gastos que se incurran a lo largo del proceso de auditoria en la constructora serán
asumidos por el equipo auditor. También a estos gastos se adicionan el costo de presentación
de avances respectivos del trabajo en la materia correspondiente. Para mayor ilustración,
presentamos el siguiente cuadro que muestra una aproximación posible del costo
correspondiente
9. Resultados esperados
Obtención de información relevante, más objetivo posible para verter dicha información a la
organización que permita fortalecer y mejora continua de la misma.
Actividades
REPRESENTACIÓN GRÁFICA
N° ACTIVIDAD TIEMPO MAYO
(n) JUNIO JULIO AGOSTO
2 3 4 1 1 2 3 4 1
1 Visita y coordinación con el director. 1
2 Recepción y revisión de la información solicitada 2
3 Realización de diagnóstico preliminar 2
4 Sistematización de instrumentos de recolección de información 2
5 Aplicación de instrumentos de recolección de información. 3
6 Sistematización de la información obtenida 3
7 Elaboración del informe 4
8 Presentación de informe final 3
DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
Para mayor consistencia se ha preparado una programación correspondiente para llevar a cabo la tarea
de auditoría con un diseño sistemático de instrumentos.
OBJETIVO GENERAL
Encauzar las acciones de auditoría administrativa para fortalecer la dinámica administrativa de la
fase de planeación en la gerencia de producción de Arapa SAC.
OJETIVO ESPECÍFICO
Precisar el nivel de desempeño y oportunidades de mejora continua para la planeación en los siguientes
factores:
Visión
Misión
Objetivos
Metas
Estrategias
Políticas y Procedimiento
2.- INSTRUMENTACIÓN
Para conoce a la organización es indispensable revisar diferentes fuentes y para ser más objetivos
posibles se necesita valerse de diferentes instrumentos y técnicas más viables.
En esta oportunidad se han seleccionado las técnicas correspondientes para el óptimo cumplimiento de
nuestro cometido. Se detallan a continuación
ENTREVISTA
Nuestro primer contacto formal con una autoridad de la organización fue con el director general
de la empresa Arapa SAC,: Nos referimos al Sr Eli Ebert Flores Ninaraqui
Nos reunimos en más de dos ocasiones en donde se nos precisó el rol del área y la importancia
de la misma para la organización. Para dicho fin se tuvo que elaborar por anticipado
interrogantes muy objetivas y esenciales para obtener informaciones también esenciales.
También el equipo auditor diseño preguntas para el personal de la organización, que las cuales
se llevaron a cabo de manera indirecta e informal.
CUESTIONARIOS
Como es de nuestro amplio conocimiento que todo cuestionario tiene como finalidad de
detectar información y plantear aspectos de mejora en nuestro caso.
Las preguntas se han formulado de acuerdo al propósito central de nuestra tarea, por lo tanto es
de suma importancia su consideración para las propuestas de mejoría.
CUESTIONARIO
Señor (ra) tenga la amabilidad de responder con mayor objetividad posible las interrogantes
correspondientes pues la información obtenida será estrictamente con fines académicos y desde luego se
guardara la confidencialidad del caso
PLANEACIÓN
a) Director o socios
¿En quién recae la b) Gerente general
responsabilidad de la c) Gerentes medios
planeación? d) Otros…………………………………………………….
VISIÓN
a) Si
¿Considera a la visión como un atributo primordial b) No
para la empresa? c) No se
a) Si
¿Cuenta la empresa con un visión clara, b) No
fundamenta y documentada? c) No se
MISIÓN
a) Si
¿Considera a la Misión como un atributo primordial b) No
para la empresa? c) No se
OBJETIVOS
a) Permanentemente
¿Participa la dirección en la formulación de los b) Normalmente
objetivos? c) A veces
d) Poco
e) Nunca
a) Mucho
¿Cómo valoran su efecto? b) Bastante
c) Aceptable
d) Escaso
e) Nulo
METAS
b) No
c) No sé
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
a) Director o socios
¿Quién(es) define(n) las estrategias? b) Gerente general
c) Gerentes medios
d) Otros…………………………………
a) Liderazgo
¿Formulan estrategias basados en? b) Diseño estructural
c) Recursos humanos
d) Sistema de control e información
e) Otros
POLÍTICAS
a) Si
¿Se han determinado políticas para b) A veces
orientar las acciones? c) Poco
d) No
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS
a) Permanentemente
¿Representan los programas una b) Normalmente
forma práctica de canalizar las c) A veces
acciones? d) Poco
e) Nunca
NIVELES Y HORIZONTES
ESCALAS DE MEDICIÓN
CUADRO N°
ESCALA DE LIKERT
ORDINAL O LIKERT: DE INTERVALOS
IGUALES
A Valor B Valor C Valor A*
Nunca 1 Inexistente 1 Bueno 1 Si
Casi nunca 2 Inadecuado 2 Regular 2 No
A veces 3 Efectivo 3 Malo 3
Con frecuencia 4 Bueno 4
Siempre 5 Muy efectivo 5
OBSERVACIÓN DIRECTA
A lo que respecta a este rubro de registro de información, se tuvo un acercamiento al director general y
gerencia general de Arapa SAC.
OBSERVACIÓN INDIRECTA
Se ha hecho uso de esta técnica, pues terceras personas de la organización, nos han brindado muy
buenas referencias al respecto.
CÉDULA
Tomando en consideración el tipo de organización y auditoria, el equipo auditor conformado por tres
integrantes, han determinado las cédulas que mejor se adaptan para el registros correspondientes.
ETAPA: Planeación
Visión
Misión
Objetivos
Metas
Estrategias
Políticas
Procedimientos
HERRAMIENTA DIAGNOSTICO:…………………………………………………………………………………
AREA:…………………………………………………………..……………………………………………………..
ETAPA O ELEMENTO:………………………….……………………………..…………………………….
RESPONSABLE………………………………………….………………………………………….………………..
NUMERO DE
HORAS
OBSERVACIONES
ELABORÓ: REVISÓ:
HERRAMIENTA DE EVALUACION
PROCESO DE DIAGNOSTICO
ETAPA O ELEMENTO…………………………………………………………
Evidencia de existencias de
conceptos claros
INSTRUMENTACION:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PLANEACION DE ACTIVIDADES
ORAGANIZACION DE
ACTIVIDADES
COORDINACION
INTERPERSONAL
APROVICIONAMIENTO DE
EQUIPO Y MATERIAL
APROVECHAMIENTO DE
RECURSOS
CONTROL Y EVALUACION DE
RESULTADOS
3. EXAMEN
Después de haber realizado los estudios suficientes y necesarios para el análisis de los factores
administrativos se realizará el estudio de los principales elementos del proceso administrativo básicos
para la empresa Arapa SAC.
El grupo auditor ha participado conjuntamente e individualmente con el propósito de fortalecer el análisis y
propuesta final para la empresa.
Procedimiento de evaluación:
EXAMEN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACION
FACTOR: 1
Componente: Misión y Visión
Indicadores cualitativos
Manera como la misión y visión conforma el marco de referencia de las acciones.
Cómo se enmarca el logro de aspiraciones comunes.
Indicador cuantitativo:
Empleados que conocen la misión y visión7/10
Total de empleados
Resultado 0.7
Cifra óptima: 1
Rango aceptable: 0.5
Indicadores cualitativos
Observaciones:
Si consideran que la misión y visión como estrategia y guía de trabajo para lograr sus objetivos
de corto, mediano y largo plazo.
El director de empresa, el gerente general y el personal permanente del área de producción si
conocen la misión y visión de la empresa, sobre todo los ejes primordiales de la empresa y
consideran estas sirven de aspiraciones a alcanzar en el tiempo. Significa que sus valores
primordiales si saben a dónde se dirige la empresa y que quieren ser a la como llegar hacia esos
objetivos estratégicos plasmados en la misión y visión de la empresa
Indicadores cuantitativos
Observaciones:
El 70% de los empleados conoce la Misión y Visión, lo cual es aceptable, ya que eso permite a que los
empleados en el área sepan que es lo que les toca hacer diariamente para poder alcanzar lo plasmado
en la misión y visón empresarial.
FACTOR: 2
Componente: Objetivos y metas.
Indicadores cualitativos
Medida en que imprimen dirección a los esfuerzos.
Modo como se traduce el objeto de la organización en propósitos.
De qué manera relacionan recursos y acciones con objetivos.
Indicador cuantitativo:
Empleados que conocen los objetivos y metas 6/10
Total de empleados
Resultado 0.6
Cifra óptima: 1
Rango aceptable: 0.50
Indicadores cualitativos
Observaciones:
Los objetivos, metas y estrategias se definen de manera planificada y verbal en función de la misión y
visión. En muchos casos cada trabajador se plantea sus objetivos individuales como persona y en su vida
laboral, cada uno se esfuerza por comprometerse en que los objetivos general de cumplir y de ganar su
salario o sueldo de tal manera se cumplan al 100% para también ser reconocidos y por tanto lograr un
ascenso.
Indicadores cuantitativos
Observaciones:
El 60% de los que trabajan en el área de producción tienen conocimiento de los objetivos, metas que
tiene la empresa y también como área de producción.
FACTOR: 3
COMPONENTE: Estrategias.
Indicadores cualitativos:
Medida en que contribuyen a integrar la base de acción institucional.
Indicador cuantitativo:
Empleados que desarrollan estrategias de desempeño laboral 8/10
Total de empleados
Resultado 0.08
Cifra óptima: 1
Rango aceptable: 100
Indicadores cualitativos
Observaciones:
El personal desarrolla estrategias de mayor rendimiento laboral explicado en unidades ejecutadas en las
tareas que se les encomienda a través de la experiencia complementado por capacitaciones y guías de
especialización que implementa la empresa.
Indicadores cuantitativos
Observaciones:
La estrategia que emplea para alcanzar sus objetivos es a través de la responsabilidad, eficiencia y
calidad en sus trabajos, todo ello reflejado en un solo valor que es el compromiso organizacional.
Consideran que estas características les permiten cumplir con sus clientes y mantenerse en el mercado
como una empresa competitiva en desarrollar productos orgánicos en el sector pesquero.
FACTOR: 4
COMPONENTE: Políticas
Indicadores cualitativos:
Medida en que orientan el pensamiento del personal hacia los propósitos de la organización.
Indicador cuantitativo:
Empleados que conocen políticas de la organización 3/10
Total de empleados
Resultados 0.3
Cifra óptima: 1
Rango aceptable: 100
Indicadores cualitativos
Observaciones:
Existen políticas de limpieza y sanidad; políticas laborales plasmadas en un documento. El detalle es que
los trabajadores lo conocen como normas de trabajo y no como políticas puesto que al observar notamos
que los trabajadores si están cumpliendo con las políticas de la empresa contradiciendo lo dicho en las
encuestas realizadas a los mismos trabajadores.
Indicadores cuantitativos
Observaciones:
El total del personal que trabaja en el área de producción si conoce las normas de trabajo de la empresa.
Pero no las consideran como políticas.
FACTOR: 5
Componente: Procedimientos y Programas.
Indicador cualitativo: De qué manera dan una orientación lógica a las acciones.
Indicador cuantitativo:
Empleados que se orientan en procedimientos y programas 9/10
Total de empleados
Resultado: 0.9
Cifra óptima: 1
Rango aceptable: 0
Indicadores cualitativos.
Observaciones:
La empresa no tiene documentados los procedimientos que se llevan a cabo, pero todos sus
trabajadores saben las actividades y operaciones que deben realizar y como llevarlas a cabo.
Esto de manera empírica.
El no contar con documentos específicos sobre procedimientos no representa un obstáculo para
que las funciones de cada miembro se realicen correctamente.
Indicadores cuantitativos
Observaciones:
El total de trabajadores no tienen conocimiento de procedimientos y programas plasmados en
documentos técnicamente para realizar su trabajo de manera precisa y eficiente, sobre todo para los
nuevos trabajadores que pudieran agregarse al área de producción.
PLANEACIÓN
1. ¿En quién recae la responsabilidad de la %
planeación? TOTAL PERSONAS
e) Otros………………………………… 0 0%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACION: Sobre el anterior cuadro nos muestra que la responsabilidad de la planeación recae
sobre el gerente general ya que en la empresa Arapa SAC, en que más tiene relevancia y poder de
decisión es el gerente general siempre en coordinación con los gerentes medios; y según la encuesta es
el gerente general que tiene un 60% de responsabilidad seguida de gerentes medios con un 30% según
los encuestados.
VISIÓN
%
2. ¿Considera a la visión como un PERSONA
atributo primordial para la empresa? TOTAL S
a) Si 6 60%
b) No 2 20%
c) No se 1 10%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACIÓN
La empresa cuenta con una visión clara como lo resaltan los encuestados se muestra muy favorable para
tenerla ya que las personas que “SI” consideraron como un atributo primordial la visión para la empresa
suman un 60%.
%
3. ¿Cuenta la empresa con un visión PERSONA
clara, fundamenta y documentada? TOTAL S
a) Si 6 60%
b) No 0 00%
c) No se 4 40%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACIÓN
Se muestra que un 60% de los encuestados indican que la empresa cuenta con una visión clara,
fundamentada y documentada contra un 40% que indican no sabe al respecto, eso no significa que la
visión no es clara sino que no precisan en que consiste la pregunta.
INTERPRETACIÓN
Con un 30% dice que la visión transmite y debe de transmitir la importancia de realizar un buen trabajo y
por lo tanto esto se reflejara en productos de calidad como lo indican un 20% de los encuestados.
MISIÓN
%
5.- ¿Considera a la Misión como un PERSONA
atributo primordial para la empresa? TOTAL S
a) Si 7 70%
b) No 1 10%
c) No sé 2 20%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACIÓN
Un 70% de los encuestados consideran que la misión es un atributo primordial para la empresa ya que
refleja de qué es lo que se hace mejor en la empresa y a donde se dirige como empresa, esto significa
que los trabajadores del área de producción si conocen la misión de la empresa y también se esfuerzan
como área eje de la empresa alcanzar objetivos plasmados en la misión.
INTERPRETACION:
Se observa que los trabajadores se concentran en desarrollar un buen trabajo sobre todo y acompañado
como resultado ofrecer productos de calidad, si comparamos con lo que reflejaba la misión sobre esta
misma pregunta el resultado son idénticos “buen trabajo + calidad en los productos”
OBJETIVOS
7.- ¿Participa la dirección en la %
formulación de los objetivos? TOTAL PERSONAS
a) Permanentemente 3 30%
b) Normalmente 4 40%
c) A veces 2 20%
d) Poco 1 10%
e) Nunca 0 0%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACIÓN
Con respecto a la dirección en la formulación de los objetivos respondieron que la dirección participa ya
se de manera permanentemente y normalmente, significa que la dirección es la más interesada en la
formulación de objetivos y también en su cumplimiento.
%
8 ¿Cómo valoran su efecto? TOTAL PERSONAS
a) Mucho 1 10%
b) Bastante 2 20%
c) Aceptable 7 70%
d) Escaso 0 0%
e) Nulo 0 0%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACIÓN
El 70% de los encuestados consideran que su valor es aceptable en la organización el efecto de contener
sus objetivos bien planteados. También se ve que es muy clara en la empresa que su valor es muy
importante para el crecimiento organizacional.
INTERPRETACIÓN
El 60% considera que los objetivos y metas se formulan en base a la misión de la empresa, lo cual refleja
que la empresa está realizando sus actividades y operaciones de forma adecuada.
INTERPRETACION
Observamos que un 80% de los encuestados indicaron que la unidad de medida de los objetivos radican
en indicadores (cantidad de producción, calidad del producto, tiempo), los cuales les permite saber si
alcanzaron a cumplir con los objetivos trazados por el área.
METAS
11.- ¿Las metas son coincidentes %
con los objetivos? TOTAL PERSONAS
a) Si 3 30%
b) No 1 10%
c) No sé 6 60%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACION
Un 60% considera que no saber si los objetivos coincides coinciden con las metas, lo cual significa que el
termino metas es poco mencionado menos lo formulan dentro de la organización.
ESTRATEGIAS
INTERPRETACIÓN
Los encuestados consideran que quienes lo definen las estrategias de la empresa son el directorio en
coordinación con el gerente general, olvidando así también a valores importantes en la empresa como los
gerentes medios y como también al personal capacitado y especializado del área.
INTERPRETACIÓN
Un 60% de los encuestados mencionaron que las estrategias que formulan los altos ejecutivos de la
empresa están basados en liderazgo y un 40% indicaron que en otros factores como producir en tiempos
mínimos.
INTERPRETACION
El 70% consideran que las estrategias están formuladas en función de los objetivos que persigue la
empresa, lo cual significa que se está realizando un buen trabajo al respectó.
POLÍTICAS
INTERPRETACIÓN
Un 40% indica que no se han determinado políticas para orientar las acciones de la empresa contra un
60% que mencionan entre si y poco. Al respecto la gerencia debe de hacer conocer las políticas mínimas
que se tienen con más profundidad a los trabajadores para que todos ellos estén enterados de las
políticas a cumplir estando dentro de la organización.
%
16.- ¿de qué tipo? TOTAL PERSONAS
a) Laboral 3 30%
b) Salarial o remunerativa 0 0%
c) De ascenso laboral 0 0%
d) De limpieza y sanidad 7 70%
e) otros 0 0%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACION
Los encuestados mencionan que las políticas existentes dentro de la empresa se refieren al aspecto
laboral y de limpieza y sanidad, el último es el más importante en una empresa que se dedica a la
transformación de alimentos industrializados para producir productos con altos estándares de calidad.
%
TOTA PERSONA
17.- ¿Quiénes participan en su preparación? L S
a) Director general y socios 0 0%
b) Gerente general 2 20%
c) Gerente general y gerentes de áreas 7 70%
Gerente general, gerentes de áreas y
d) trabajadores 1 10%
e) otros 0 0%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACION
El 70% concuerda que los que formulan las políticas de la empresa son el gerente general y los gerentes
medios.
PROCEDIMIENTOS
%
18.- ¿Disponen de procedimientos o flujo TOTA PERSONA
gramas para realizar el trabajo? L S
a) Si 1 10%
b) No 9 90%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACIÓN
La mayoría coincide en que no hay procedimientos ni flujo gramas plasmados en documentos oficiales
que sirvan de guía para los trabajadores sobre todo para los nuevos que puedan incursionar en el área. A
pesar de todo eso los trabajadores saben hacer correctamente los procedimientos a hacer en el proceso
de producción de manera empírica logrado en varios años de experiencia y especialización.
% PARA
19.- ¿Cuántos procedimientos existen PERSONA
enumere? TOTAL S
a) De eviscerado 10 27.77%
b) De fileteado 10 27.77%
c) De enlatado 6 16.66%
d) Procesado 8 22.22%
e) Etiquetado 2 5.55%
TOTALES 10 99.97%
INTERPRETACION
La totalidad de los encuestados conocen en que consiste los procedimientos de eviscerado y fileteado,
mientras que 8 son los que conocen el procedimiento de procesado mediante banda transportadora y 6 el
procedimiento de enlatado. Se confirma que aunque estos procedimientos no estén plasmados en
documentos oficiales de la empresa los trabajadores conocen muy bien de los procedimientos a seguir en
el proceso de transformación materia prima en producto terminado con valor agregado.
PROGRAMAS
20.- ¿Representan los programas una forma %
práctica de canalizar las acciones? TOTAL PERSONAS
a) Permanentemente 0 0%
b) Normalmente 5 50%
c) A veces 4 40%
d) Poco 1 10%
e) Nunca 0 0%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACIÓN
En síntesis lo que nos dio a conocer los integrantes de la empresa es que si aplican programas para
realizar o canalizar sus acciones, pero no de forma permanente.
NIVELES Y HORIZONTES
21.- ¿Se lleva a cabo un análisis interno %
de fortalezas y debilidades? TOTAL PERSONAS
a) Si 1 10%
b) A veces 0 0%
d) Poco 1 10%
e) Nada 8 80%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACIÓN
La empresa lo que nos dio a conocer es que sus análisis interno de fortalezas y debilidades no es de
manera documentaria o que estén reflejadas en un documento como puede ser el plan estratégico, ha
eso el 80% de los encuestados indican que no se lleva un análisis interno de las fortalezas y debilidades.
Muy importante sería que la empresa llevara un análisis de las fortalezas y debilidades que tienen como
organización para así formular los objetivos en función de ellos para que dé resultados más contundentes.
INTERPRETACION
El 70% de los encuestados indican que también no se hacen un análisis sobre las oportunidades y
amenazas que circundan el entorno externo de la empresa. Es importante hacer estos análisis del
entorno interno o externo para así tener objetivos factibles de ser alcanzados.
%
23.- ¿La organización, en su posición PERSONA
competitiva, contempla: TOTAL S
a) El mercado en que participa 6 18.75%
b) Alianzas estratégicas 5 15.62%
c) El nivel tecnológico que tiene 3 9.38%
d) Calidad en sus productos 8 25%
e) La competencia en precios 0 0%
f) Los costos de operación 1 3.13%
g) Bienestar social 9 28.12%
TOTALES 10 100%
INTERPRETACIÓN
Según lo que indican los encuestados podemos concluir que la organización en su posición competitiva
contempla empezando desde producir productos de calidad para tener un porcentaje de participación en
el mercado por consecuente generar bienestar social sobre todo en la zona de funcionamiento de la
empresa y tanto también en los clientes que adquieren productos varios nutrientes importantes para el ser
humano en su actividad diaria.
CONCLUSIÓN FINAL
La empresa “ARAPA SAN PEDRO Y SAN PABLO SAC” es una empresa dedicada a la producción,
procesamiento y transformación de la trucha ubicándose dentro del sector pesquero industrial, se
caracteriza por comercializar productos con valor agregado y tiene participaciones dentro del mercado
nacional e internacional se concentra en hoteles, restaurantes y supermercados.
A nivel internacional chile representa como el mayor productor de trucha en toda sus variedades por lo
tanto también es mayor exportador de este producto y con mayores participaciones en diferentes
mercados. Perú en los últimos años resalta como el segundo mayor productor de truchas de tipo arco iris
a nivel de Latinoamérica con un crecimiento resaltante en los últimos años, pero a nivel de productos con
valor agregado no ha variado mucho esto significa que la producción en el Perú es sin valor agregado por
lo tanto las exportaciones no han aumentado en porcentajes mayores.
Los principales demandantes de este producto están ubicados en la unión europea y en países
desarrollados sobre todo como EUA, UE, CHINA, JAPON, BRASIL, CANADA y otros. En los últimos años
el consumo de este producto a aumentado a nivel mundial puesto que cada vez más es más valorado por
su alto contenido de proteínas y vitaminas esenciales para el desarrollo y funcionamiento del cuerpo.
Por lo tanto, ARAPA SAC, desde hace unos años nada más ha implementado y cambiado su modo de
comercializar la trucha, ahora lo hace con valor agregado si comparamos con seis años atrás donde solo
comercializaba truchas de lago directo a la mesa con un margen de ganancia mínima por ese caso es
que la empresa casi llego a la quiebra como empresa. Pero gracias al director general de la empresa
MARCOS DEGEN DUBLIN hoy la empresa goza de una estabilidad económica y que en pocos años de
recuperación a podido conquistar mercados importantes y hacer de sus productos reconocidos y
galardonado en ferias internacionales ya que cuenta y cumple con las exigencias industriales para
transformar la trucha, sinónimo de calidad, cuenta con certificaciones de calidad de producto y de planta
(BIOLATINA Y HACPP)
Actualmente la empresa como se pudo concluir en esta auditoria llevada tiene una misión, visión,
objetivos, estrategias y políticas para fortalecer su cadena productiva. Pero más competitiva seria la
empresa si implementaría tecnología avanzada que existe en el sector como lo utilizan empresas
chilenas; sería un avance grandioso para la empresa estas adquisiciones con miras de consolidarse
dentro del sector pesquero – industrial.
INFORME FINAL
Para efectos de este trabajo, se tomó como base el formato de “Informe General”.
Responsable.
Equipo Auditor:
La presente auditoria administrativa realizada a la empresa Arapa San Pedro y San Pablo SAC, busca
proporcionar algunas herramientas útiles y eficientes para la gerencia de la organización en la fase de
planeación. Para lo cual se ha seguido una metodología sistemática. Por otro lado la decisión de realizar
la auditoria dentro de la organización es debido a que existe la necesidad de realizar por primera vez para
saber en qué estado se encuentra dicha empresa como también para poder implementar elementos
necesarios para el funcionamiento eficaz, eficiente y competitividad dentro del mercado en que participa;
y ello conlleve al éxito de la empresa.
Arapa SAC, hace un buen uso de los recursos disponibles, pero tiene ciertas limitaciones o falencias en
cuanto al proceso de transformación sobre todo en los tiempos de hacer una tarea específica e
implementación de instrumentos o herramientas necesarios en la fase de planeación. Por ello el equipo
auditor pretende que se realice la implantación de las nuevas estrategias de competitividad con ayuda de
la tecnología avanzada que existe el sector pesquero, sobre todo estas estrategias se basan en el área
de producción por lo tanto es tan importante desarrollar nuevas estrategias dentro de este ya representa
uno de los ejes principales de la empresa puesto que en ahí es donde la materia prima obtiene un valor
agregado.
Antecedentes.
La empresa Arapa SAC, es una empresa dedicada a la industria pesquera a nivel de truchas
específicamente dándole valor agregado para poder comercializarlo a nivel de mercados nacionales y
extranjeros, se constituyó en el año 1996. Los productos de Arapa se caracterizan por tener muchos
nutrientes alimenticios necesarios para el desarrollo y funcionamiento del cuerpo humano como se
caracterizan las especies acuáticas sobre todo la trucha, los productos son considerados como orgánicos
ya que materia prima ha sido criada a condiciones naturales con poca intervención química por tanto
tienen altos estándares de calidad como lo exigen los países desarrollados de la EU.
Técnicas empleadas.
Cuestionarios.
Entrevista.
Diagnóstico.
Actualmente el personal involucrado en las labores dentro del área de producción bordea a 10
trabajadores permanentes. Dentro de las tareas a realizarse por la gerencia de producción es la fortalecer
el plan que contenga misión, visión y la elaboración de estrategias la misma que se realiza con el objeto
de mejorar el rendimiento del área por ende de la empresa y así lograr una ventaja competitiva. Por último
se considera que el análisis de resultados e implantación de las recomendaciones se efectuara a través
del proyecto de auditoría realizada.
Estrategias de implantación.
Investigación preliminar
Diagnóstico.
PLANEACIÓN
Visión y Misión
Conclusión:
La mayoría de los empleados manifiestan si conocer la misión y visión de la organización. El contar con
una misión y visión provoca algo positivo para la empresa, que los trabajadores tengan mayor
compromiso en realizar sus tareas encomendadas dentro del área de producción.
Recomendación:
Se debe difundir con mayor amplitud dentro de toda la organización la misión y visión por escrito
e impulsar conciencia en los demás áreas para que muestren un mayor compromiso al igual que
se muestra en el área de producción.
Hacer una reunión con todo el personal que integra la empresa Arapa SAC cada fecha más
oportuna con la administración para que compartan la razón de ser de su trabajo en equipo, y
resaltar la importancia del mismo.
Conclusión:
El personal tiene claramente definidos los objetivos que se deben de alcanzar mensualmente y
anualmente los objetivos los ponen el gerente general, gerente de producción, gerente de ventas
y gerente de abastecimiento cada uno verifica sus recursos que dispone para poder si es factible
alcanzar con los objetivos propuestos. Para generar compromiso por alcanzar los objetivos la
gerencia de producción difunde a través de reuniones periódicas y con motivación de
recompensas y pago sobre labores extras con tal de alcanzar la cantidad de producción que se
propuso a un inicio.
Recomendación:
Los objetivos propuestos también deben de formularse haciendo un análisis del entorno interno
(fortalezas y debilidades) y entorno externo (oportunidades y amenazas) para que los objetivos
sean más factibles de ser alcanzados.
Las estrategias deben de actualizarse según a los objetivos presentes y ser plasmados en
documentos oficiales para ser de guía para todos los operadores del área.
POLÍTICAS:
Conclusión
Dentro de las políticas que existen dentro de la empresa son referentes a lo laboral, limpieza y sanidad,
claro está que estos son primordiales dentro de la organización ya que dentro del área se desarrollan
procesos industriales de procesamiento y transformación de alimento como materia prima en productos
terminados con valor agregado (conservas a base de la trucha)
Recomendaciones:
Es muy importante que se difundan a todo el personal para que tengan claras y presentes en
todas sus actividades, ya que se considerarán como lineamientos para actuar en la empresa.
También es importante implementar políticas de tipo salarial y de ascenso laboral ya que están
políticas contribuyen a las aspiraciones de los trabajadores como persona y se verá reflejado un
mayor compromiso con sus tareas diarios.
PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS:
Conclusiones:
Recomendaciones:
Es necesario que todos los procesos (actividades) que se realicen en la empresa estén
documentados, es decir que se tenga un manual de procedimientos, el cual dará mayor claridad
y organización a las funciones.
Conclusión:
Recomendación:
Nuestra propuesta se utilice instrumentos, los cuales generarían mejores resultados. Las personas
encargadas en la gerencia deberían conocer de manera integral.
CONCLUSIONES GENERALES
Mediante los resultados obtenidos, se observa claramente que la organización tiene bien
implementada de casi todos los elementos de planeación básicos para llevar una
administración eficaz.
Los trabajadores de Arapa SAC conocen los elementos básico de planeación y lo tienen muy
presente cada elemento sobre todo es sus labores diarias con el fin de alcanzar los objetivos
que se proponen dentro del área de producción.
RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
La empresa está lejos de haber superado todos los problemas, aún subsisten a nivel de la organización
interna, la dependencia de un gerente con múltiples ocupaciones y la falta de instancias dedicadas a la
producción eficiente, aspectos que redundan en deficiencias de carácter operativo en la empresa. Ya que
maneja tecnología medianamente sofisticada para el procesamiento de la trucha y como también una
escasez de tecnología en el área de ventas como software y medios de entrelace entre empresa y
clientes, La escasa utilización de la tecnología instalada de planta es una cuestión a resolver; en
promedio, la capacidades es del orden de superior de la producción Kg./día de procesamiento de
trucha fresca; sin embargo, en la actualidad la planta está operando al 35% de su capacidad
instalada, lo cual incide directamente en los precios. Contradictoriamente la utilización de la capacidad
instalada es función de la demanda (articulación a mercados).
La empresa comprende actividades relacionadas con la investigación y desarrollo, obtención, mejora y
gestión de la tecnología, telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería.
Cuenta con trabajos de investigación, proyectos de desarrollo de nuevos productos, equipos, máquinas y
alternativas de reingeniería.
Las máquinas es de una construcción simple, sencilla y sólida. Es fácil de manejar, y el mantenimiento
puede ser efectuado por el operador sin gastos extras para montadores ajenos, es decir los costes de
mantenimiento se reducen a un mínimo. Las máquinas es producida según las demandas de los clientes,
considerando el tipo y el tamaño del pez a manipularse. Esto asegura óptimo funcionamiento de la
máquina una pérdida de peces de menos del 0,5% en el proceso de manipulación La máquina está
hecha de acero inoxidable garantizando optima limpieza y larga duración. La instalación y la puesta en
servicio de la máquina son efectuadas por la empresa proveedoras.
El manual de instrucciones así como la lista de piezas de repuesto son suministra dos junto con la
máquina. Las máquinas tiene la aprobación CE. Está equipada con guardas e interruptores de
seguridad, lo que garantiza una óptima seguridad al operador. Además el puesto del operador es
ergonómicamente correcto tanto en relación a la colocación del pez en los ganchos como el manejo del
panel de control.
Boleto ApS
DK - 6580 Vamdrup
DENMARK
E-mail: admin@boleto.dk
C/ Juan Ruiz, 4 Bajo
28220 Majada honda (Madrid)
Tel.: 91 6384971
Fax: 91 6344624
servinal@servinal.com
www.servinal.com
LAVADORAS DE
BANDEJAS
FILETEADORA PISCES
BIBLIOGRAFIA:
ANEXOS
En esta instalación sirve de recepción la cantidad de truchas que hayan sido planificados para el
procesamiento durante el día.
La instalación mantiene una temperatura adecuado para el alojamiento de la materia prima para
así no sufrir descomposición y también cuenta con una balanza electrónica el cual sirve para
pesar la materia prima.
La materia prima son depositados en grandes lavadores que tienen ruedas para ser llevadas a
siguiente instalación (planta de eviscerado y fileteado)
En esta instalación se realiza la actividad del eviscerado y fileteado de las truchas para
posteriormente una vez fileteados ser transferidos a la siguiente planta (p. de picado y colocado
de los mismos en envases). En el siguiente cuadro se puede observar esta instalación:
1.2.1. EVISCERADO
Cada trabajador debe de abastecerse desde el almacén de recepción con la cantidad de trucha
que debe de realizar cada uno de ellos.
NOTA:
Se izó una observación a los trabajadores de esta actividad en donde los resultados son deficientes en el
tiempo de eviscerar cada trucha.
Mientras algunos trabajadores el eviscerado lo realizaban en 28 seg. cada trucha como el tiempo mínimo.
AUDITORIA ADMINISTRATIVA Pá gina 128
Algunos trabajadores se demoraban demasiado para eviscerar cada trucha, lo realizaban en 1min. Con 30
seg. Como tiempo máximo.
El tiempo promedio es de 58 seg., el cual significa que muchos de los trabajadores en esta actividad no
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO – PUNO.
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.
1.2.2. FILETADO
El fileteado se realiza en la mesa nuero 2 y 3, consiste en extraer los huesitos de las truchas
para quedar pura carne lista para ser cortada y colocada en los envases.
NOTA:
En esta actividad también existen diferencias en el tiempo de realizar el fileteado de cada trucha,
algunos trabajadores lo ejecutan 45 seg. Como tiempo mínimo de ejecución y algunos lo hacen
en 1 min. Con 15 seg., el tiempo promedio es de 57 seg.
OBSERVACION:
En esta instalación se realizan las actividades de picado de los filetes y posteriormente ser
colocados en los envases (latitas) los cuales serán puestos en la banda transportadora que
llevara a la planta de procesamiento.
En cada mesa inoxidable son dos trabajadores que realizan la actividad, donde el primero se
encarga del picado y el segundo del colocado de los picadillos a los envases
Se observó que los 4 trabajadores de esta instalación tienen una capacitación y especialización
alta para realizar estas actividades.
NOTA:
El tiempo promedio de realización de las tareas es de 11 seg. En caso del picado de cada trucha y 10
seg. En el colocado de los picadillos a envases
El cual demuestra que todos los trabajadores responsables de realizar estas tareas son muy eficientes
en su labor.
En el cuadro se puede ver que el trabajador número 1 se encarga de picar los filetes de trucha,
mientras que el segundo trabajador realiza la colocación de los picadillos a envases que son
colocados previamente en carritos industriales antes de ser puestos en la banda transportadora.
En esta instalación se desarrolla diversas actividades fundamentales para que los sean
considerados como productos terminados, tales como el agregado de ingredientes al envase
y como también el sellado de los envases; y también puesto en horno eléctrico los envases
para ser cocidos para posteriormente ser llevadas a las instalaciones donde se realizara el
etiquetado y empaquetado.
En cuadro anterior se puede observar que la banda transportadora es la que se encarga del
traslado de los envases donde los trabajadores cumplen funciones precisas y fundamentales
como:
- Trabajador 01: se encarga de poner sobre la banda los envases que contienen trocitos
de trucha.
- Trabajador 02: se encargad e que todo envase contenga los ingredientes como sal,
agua, y aceite de oliva.
- Trabajador 03: se encarga del sellado de los envases, esta función lo realiza con la
ayuda de una selladora industrial.
- Trabajador 04: se encarga del lavado externo de los envases, una vez que hayan sido
sellados estos, donde los envases son pasados por una fuente donde contiene agua
hervida a 42° llega a una fuente donde el agua es tibia en donde el trabajador 4 debe de
lavar estos envases los que hayan sufrido una mancha.
- Trabajador 05: tiene la tarea de ayudar a lavar los envases como también colocar los
envases ya lavados en el horno eléctrico donde pasaran por un proceso de cocción.
- Trabajador 06: es el ingiero encargado de llevar el control, de que todo se esté llevando
el proceso de manera adecuada a los estándares de calidad que ponen para producir
conservas de trucha y todo los productos derivados de la trucha.
En esta fase de producción se utiliza máquinas y equipos industriales que son gran ayuda
en la producción de los productos, aminoran el tiempo de producción, tales como una
selladora industrial, banda transportadora, olla industrial en forma de cono, carritos
industriales, horno industrial, olla eléctrica y demás pequeños materiales.
El terminado del producto es muy rápido, desde el inicio de la banda hasta el final de la
banda transportadora cada envase recorre por un tiempo de 135 Seg., puesto que loa
trabajadores encargados de cada función tienen una especialización alta en el manejo y
movimiento de máquinas y equipos. Durante un minuto de control 19 envases han sido
sellados aproximadamente por tanto ya son consideran productos terminados.
En estas instalaciones se dan los toques finales a los productos terminados (etiquetado,
embalaje, empaquetado). En siguiente cuadro se puede observar con precisión la instalación:
En donde se puede observar que el trabajador número 01 se encarga de traer los productos
terminados de la planta de procesamiento a esta instalación de la empresa. Mientras que, el
trabajador número 2 se encarga del empaquetado y embalaje de los filetes de truchas para ser
enviadas inmediatamente al destino de pedido.
Y el trabajador número 03 se encarga del etiquetado de las conservas de trucha para luego ser
empaquetadas y posteriormente ser llevados al almacén de productos terminados.
NOTA