Capítulo I

CAPÍTULO I
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD.

1.1. Estrategias de Manufactura.

1.1.1. La Empresa como Sistema Abierto.

La empresa es un sistema complejo, abierto, en el que los distintos subsistemas y

elementos están interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y
desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos
globales de una compañía. Toda esta actividad se lleva a cabo en permanente interacción
con el entorno, con el que intercambia materia, energía e información, que son utilizadas
para el mantenimiento de su organización contra la degradación que ejerce el tiempo.

1.1.2. Diferencias entre Manufacturas y Servicios.

1.1.2.1. Empresa Manufacturera.

En los procesos de manufactura los productos son tangibles, los cuales pueden ser
producidos para situarlos en inventario y tenerlos “a la mano”. Existe un contacto
mínimo con el consumidor final. Se trata de un proceso complejo e interrelacionado. La
demanda sobre el sistema es variable sobre bases semanales, mensuales y estacionales.
Los mercados servidos por los sistemas productivos son regionales, nacionales e
internacionales. Las unidades de gran tamaño pueden aprovechar las economías de
escala. La localización del sistema está en relación con los mercados regionales,
nacionales e internacionales.

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1.1.2.2. Empresa de Servicios.

En una empresa de servicios, éstos son intangibles y perecederos, consumidos en el

proceso de su producción. La disponibilidad en base a mantener el sistema productivo
abierto para suministrar los servicios. Existe un contacto elevado con clientes o
consumidores. Se trata de un proceso simple. La demanda suele ser variable sobre bases
de horas, días y semanas. Los mercados servidos por el sistema productivo son
generalmente locales. Las unidades son relativamente pequeñas para servir a los
mercados locales. La localización depende de la ubicación de los consumidores, clientes
y usuarios locales.

1.1.3. La Estrategia de Operaciones.

La estrategia de operaciones está basada en un plan a largo plazo, en el que se recogen

los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los
diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos
globales de la empresa en el marco de su estrategia corporativa, constituyendo además
un patrón consistente para el desarrollo de las decisiones tácticas y operativas del
subsistema. Este tiene dos funciones importantes:

Actúa como marco de referencia de la planificación y control de la

producción.
Marca las pautas para conocer en qué medida el subsistema de operaciones
está colaborando para alcanzar la estrategia corporativa.

La estrategia de operaciones es clave para el logro de la ventaja competitiva y debe

desarrollarse de forma integrada con las estrategias de negocio y corporativa. Es
necesaria la coordinación de esfuerzos entre el área de operaciones y el resto de áreas
funcionales. Debe buscarse el equilibrio adecuado de los distintos objetivos que la
presiden en función de las prioridades competitivas que se marquen.

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Los objetivos de la estrategia de operaciones son los siguientes:

Reducción del Coste
Cumplimiento en las Entregas
La Mejora de la Calidad
Aumento de la Flexibilidad
El Servicio a Clientes

A continuación se puede apreciar la relación e interrelación entre el mercado, la

estrategia corporativa y el alineamiento que debe existir de la estrategia de operaciones
con la estrategia del negocio. La consistencia, coherencia e idoneidad de la estrategia de
operaciones se reflejará en el resultado de la empresa.

Figura 1.1: Relación entre el Mercado, Estrategia Corporativa, de Operaciones y

De Negocios

Mercado

Estrategia Corporativa

Estrategia Estrategia de Operaciones Estrategia de

financiera mercadeo

Gerencia de Operaciones

Insumos Personas Plantas Partes Procesos Resultados

Sistemas de planeación y Servicios

Materiales
control Productos
Clientes
Sistema de producción

Fuente: JACOBS, Chase Aquilano, Administración de Producción y Operaciones,

Octava Edición, Mayo 2000.

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1.1.4. Elementos de la Estrategia de Operaciones.

Los elementos de la estrategia de operaciones son los siguientes:

Diseño del Producto.

Diseño del Proceso.
Recursos Humanos.
Capacidad.
Localización.
Distribución en Planta.
Calidad.
Decisiones Operativas.

1.2. Planificación y Control de la Capacidad.

1.2.1. Introducción a la problemática de la capacidad: Concepto e Importancia.

Un proceso importante en el contexto del proceso productivo en general es la

planificación de la capacidad. Un cálculo adecuado de la capacidad otorga una idea
precisa sobre el nivel de capacidad de un sistema, dirigiendo las decisiones a la
provisión de la misma, o al entendimiento de un exceso de la misma.

Efectivamente, la capacidad, que se define “Como la cantidad de producto o servicio que

puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un periodo de
(1)
tiempo” , debe adecuarse a la capacidad necesaria en función de la demanda que la
empresa desee satisfacer en el corto y en largo plazo.

1
DOMINGUEZ MACHUCA, José, et.al, Dirección de Operaciones, Primera Edición, McGraw-
Hill/Interamericana, España , 1995, p. 31

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De esta manera, la planificación y control de la capacidad es un proceso importante y

único, compuesto de una serie de fases dependientes: las acciones a largo, medio, corto
y muy corto plazo dependen las unas de las otras, así como de los diferentes niveles de
planificación y control de la producción.

1.2.2. Determinación de la Capacidad Disponible.

La determinación de la capacidad disponible puede ser realizada o medida del lado del
input o del lado del output y no puede afirmarse que exista una unidad universal ni
siquiera una norma sobre ella. De acuerdo a los conceptos de capacidad que podrían
emplearse para establecer la capacidad disponible, ésta puede ser calculada de forma
múltiple y, cada uno de ellas conduciría a obtener mediciones de capacidades diferentes,
con sus correspondientes ventajas e inconvenientes.

1.2.2.1. La Capacidad Disponible.

La definición de capacidad es “la habilidad para mantener, recibir, almacenar o

acomodar”. Suele considerarse como la cantidad de producto que un sistema es capaz de
lograr durante un período especifico de tiempo.

Capacidad diseñada: Es el volumen de producción para el que fue diseñado el

recurso. Sería el output máximo bajo condiciones ideales. Se lo trata como algo
teórico pues, muchas situaciones ocurren que impiden que se pueda alcanzar esta
capacidad.

Capacidad real o disponible: Constituye el volumen de producción real que se

puede obtener de un proceso, la misma que se ve afectada por las horas de
operación, el tiempo de preparación de máquinas, de revisión de calidad, por los

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tiempos perdidos y la eficiencia de los trabajadores. La fórmula utilizada para el

cálculo de la capacidad real es la siguiente:

Demanda X Número de X Tiempo

Capacidad Diaria Máquinas Disponible
=
Disponible (Día)
Tiempo Requerido

De donde:

Tiempo Disponible Día: Es el tiempo en el que se ejecuta el proceso al día, por

ejemplo tres turnos de 450 min es igual a 1350 min productivos al día.

Número de Máquinas: El número de máquinas con que cuenta el centro de

trabajo.

Tiempo Requerido: Es el tiempo que de acuerdo a los cálculos se requiere para

procesar la demanda diaria.

Demanda Diaria: El volumen de producción demandado ya sea por el sistema o

por el mercado considerando el porcentaje de scrap que dicho proceso produce.

Demanda X 1 + % Scrap
Demanda Diaria Mensual
=
Número de días
productivos mes

Turnos Requeridos: Número de turnos que se necesita para cubrir la demanda

diaria.

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Demanda Diaria X Turnos

Capacidad Disponibles
=
Requerida en
Turnos Capacidad disponible
diaria

Capacidad máxima: Es el volumen que se podría obtener operando 24 horas al

día, 7 días a la semana. Es un concepto más bien teórico dado a que difícilmente
se alcanzarán estas condiciones en la práctica.

Capacidad Pico: Es la suma de la capacidad que se podría lograr en las

circunstancias normales de producción, más la derivada del uso de todas las
posibles medidas de aumento transitorio. Este concepto ocurre de manera puntual
y no puede sostenerse indefinidamente en el tiempo.

Capacidad demostrada: Es la que se ha conseguido en el pasado.

1.2.3. Determinación de las necesidades de capacidad: Niveles y técnicas

En el proceso de planificación y control de la capacidad consiste en hacer una

estimación de la capacidad necesaria para el horizonte temporal elegido, el cual puede
ser el largo, el medio y el corto plazo. Ello es debido a que las actividades de
planificación de la capacidad se desarrollan paralelamente a las del plan de producción
con ella relacionado. Así pues, obviando el largo plazo, en el medio plazo con la
planificación agregada de la capacidad, cuyo objeto es determinar las necesidades de
capacidad para desarrollar el plan agregado de producción.

La planificación aproximada de la capacidad que, como su propio nombre indica,

proporciona una primera visión aproximada de cuales serian las necesidades de ciertos

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recursos clave si se ejecutara el programa maestro de producción tal y como está

concebido en ese momento. A través de técnicas como las listas de capacidad, los
perfiles de recursos, o la planificación de capacidad usando recursos agregados, se
puede llegar a establecer las necesidades por periodo para ese programa. El siguiente
paso de la planificación de la capacidad detallada, que se realiza para el programa de
componentes mediante la técnica de planificación de necesidades de capacidad.

1.2.4. Determinación de las necesidades de capacidad: Elementos Básicos.

Todas las técnicas de planificación de capacidad mencionadas en el apartado anterior

emplean un tiempo de carga unitario, que multiplicado por el número de unidades a
obtener de un ítem o producto final, proporciona la carga generada por la ejecución del
lote en cuestión. El valor de dicha variable es clave en la determinación de los tiempos
de suministro, pues estos proceden de la distribución temporal de la citada carga. Sin
embargo, su determinación puede no resultar fácil, especialmente en distribuciones
productivas por proceso, dado que dicho lote puede requerir diferentes operaciones en
distintos centros de trabajo. Si ese es el caso, será necesario determinar la carga
generada por el lote en cuestión en cada uno de ellos, por lo que habrá que considerar
cuales son las operaciones a realizar y en qué centro de trabajo.

Con esta información, que define las rutas de los diferentes ítems y los datos sobre el
tiempo de ejecución y de preparación de una operación, se calcula el tiempo de carga
unitario, provocado por aquella en los distintos centros de trabajo. A partir de dicho
valor se puede calcular el tiempo de carga de un ítem en cada centro de trabajo teniendo
en cuenta el tamaño de los lotes de pedido, la carga provocada por estos últimos.

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1.2.5. Alternativas para adecuar la capacidad disponible y necesaria a corto y

mediano plazo.

Las deficiencias o los excesos de capacidad determinados para periodos de medio, corto
o muy corto plazo, no pueden resolverse mediante la realización de medidas
encaminadas a alterar la estructura productiva fija. En esta situación, solo caben medidas
de ajuste transitorio, que van a pretender acercar la capacidad disponible a la necesaria,
o viceversa, según actuemos sobre las necesidades o sobre las disponibilidades. Ante
posibles divergencias entre dichas variables caben dos tipos de medidas: actuar sobre la
demanda, de forma que los correspondientes planes de producción se adecuen a la
capacidad disponible, o bien alterar esta última para que se ajuste a las necesidades
derivadas de la planificación productiva. Por ello a continuación las principales medidas
de este tipo:

Contrataciones o Despidos:
Programación de vacaciones
Realización de horas extras o mantenimiento de tiempos ociosos en
determinados periodos.
Movilidad del personal
Utilización de rutas alternativas.
Subcontratación.
Variaciones del volumen de inventario
Reajuste del tamaño de los lotes de pedidos.

1.2.5.1. Factores a considerar en la elección de las alternativas.

Existen muchas opciones para que la empresa pueda ajustar la capacidad y la demanda.
La adopción de unas u otras dependerá de las circunstancias del caso concreto. En
primer lugar, deberán considerarse una serie de factores:

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a) Las limitaciones del entorno en que la empresa se desenvuelve. Tal es el caso

del marco legal y laboral.
b) Las políticas de la empresa, que van a definir las reglas del juego
c) El plazo disponible para ponerlas en marcha y corregir el desajuste.
d) El tipo y volumen de la divergencia capacidad disponible/carga.

1.2.6. Conclusiones: El diseño del sistema de planificación y control de la

capacidad.

Una vez introducido el sistema de planificación y control de capacidad, es importante

considerar varios aspectos relacionados con el diseño y gestión del sistema.

La planificación de la capacidad está estrechamente relacionada con los respectivos

planes de producción, y se desarrolla con diferentes propósitos y con diferentes
horizontes temporales.

Para el desarrollo de unos u otros niveles de planificación de la capacidad, se debe

considerar las técnicas a emplear en un nivel concreto y deben ser evaluadas en función
de las ventajas para la empresa. Pues mayor precisión en la planificación implicara
mayor coste por la mayor necesidad de datos, capacidad del hardware, tiempo de
computación, etc. La empresa deberá, pues, establecer sus necesidades, los niveles y
técnicas que podría emplear y valorar los costes y beneficios (tangibles e intangibles)
que obtendría en cada caso.

Un tercer elemento a considerar es la frecuencia de los planes. En este sentido, la regla

general es que sean iguales a los del plan de producción que los origina, sin embargo no
necesariamente tiene que ser de esta manera, ya que pueden existir ahorros de costos
debido al ahorro de tiempo, esfuerzo y coste.

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Otro aspecto importante que hay que considerar es la flexibilidad de la capacidad de las
unidades productivas a planificar y controlar. En el caso de empresas con procesos
caracterizados por la utilización intensiva de equipos de capacidad poco flexible, el uso
y aprovechamiento de ésta se vuelve vital y los aumentos requieren mucho tiempo y
coste. Si por el contrario, los proceso están dominados por la utilización intensiva de
mano de obra, la capacidad es más flexible (este suele ser el caso de las empresas de
servicios) y las medidas de aumento necesitan menor tiempo de implementación y,
normalmente menor coste. Por otra parte, no solo la complejidad de los procesos,
variedad y cantidad de ítems y de rutas y la configuración deberán ser consideradas.

El equilibrado de capacidad y carga se hace más difícil al disminuir el grado de

fiabilidad de las previsiones, siendo ello especialmente relevante en las empresas que
trabajan sobre pedido. En estas firmas, las continuas variaciones en el mix de productos
causan desajustes frecuentes y poco previsible en la capacidad a corto plazo, que
intentan paliarse con las medidas transitorias mencionas. Sin embargo, debemos tener en
cuenta que dichos problemas disminuyen cuando uno de los objetivos de las estrategias
productivas es la flexibilidad y el diseño del sistema se ha realizado consecuentemente.

Un cuarto elemento a considerar es el proceso de control, que debe ser formalizado de

forma que se asegure un desarrollo continuado. El determinar la evolución (al menos
semanal) de las colas de espera, el establecer una revisión de su evolución planificada
(por ejemplo mediante el análisis input/output, la re-planificación de la capacidad cada
vez que se lleve a cabo la del plan de producción, controlar la evolución de los tiempos
de suministro y de la capacidad disponible, se vuelven requisitos indispensables para
asegurar el buen funcionamiento del sistema de planificación y control de la capacidad.

Por último, no hay que olvidar una reflexión, que no por obvia es menos importante: la
planificación y control de la capacidad no es un problema exclusivo del subsistema de
operaciones, al igual que no lo es la planificación de la producción. Es una actividad que

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condiciona y se ve condicionada por las otras áreas funcionales de la empresa y estos

condicionamientos han de ser tenidos en cuenta a la hora de diseñar el sistema.

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