33 RRHH Gestion U4

Unidad 4
Comunicación y clima.
TEMARIO
• Elementos de la planificación de recursos humanos.
»» Cómo desarrollar cada uno de los elementos de la planificación de re-
cursos humanos para transformarlos en herramientas.
• Plan de comunicación interna.
»» Comunicación descendente.
»» Medios efectivos para la comunicación descendente.
* Notas internas.
* Tablón de anuncios.
* Correos electrónicos
* Reuniones (distintas clases de reuniones).
* Caso ejemplo de reuniones.
* Revista interna.
* Intranet.
* Video conferencia.
»» Comunicación ascendente.
* Reuniones.
* Encuestas.
* Buzón de sugerencias.
»» Comunicación horizontal.
• Clima Organizacional.
• Auditorias internas.
• Indicadores de gestión de recursos humanos.
• Conclusiones de la Unidad didáctica IV.
• Bibliografía.
• Anexos.
· UNIDAD 4 · Planificación y Gestión de los Recursos Humanos en las PYMES ·
92 1 · Lic. Monsserrat Bahamonde ·
· UNIDAD
Introducción
Las especies se comunican

entre si y, a su vez, con otras
especies.
Las abejas utilizan comple-
jos movimientos en su vuelo
para indicar las coordenadas
de los alimentos a sus com-
pañeras de panal, en cuanto
a ubicación y distancia. No
obstante, esta comunicación
responde a necesidades fisiológicas de alimentación y reproducción.
La palabra comunicación deriva del latín “communis”, de aquí que la comunicación
busca establecer comunidad entre el emisor y el receptor. Hace unos cincuenta mil
años la especie humana, comenzó a desarrollar lenguajes para transmitir informa-
ción a través de códigos verbales compartidos. El lenguaje trajo consigo una ventaja
evolutiva que la especie humana supo aprovechar muy bien. Además de soportar
necesidades elementales de alimentación, abrigo y reproducción, compartidas con
el resto de las especies, el lenguaje le permitió, al ser humano, transmitir informa-
ción eficiente de una generación a otra, y coordinarse en la organización de tareas.
La comunicación fue el elemento que le permitió a la raza humana disfrutar de las
ventajas evolutivas y gracias al lenguaje, hacer más eficiente sus procesos de super-
vivencia y consolidar los conocimientos de manera que la transmisión de éstos ayu-
dara al desarrollo de un cerebro capaz de acumular información y mejorar dichos
procesos.
Podemos preguntarnos ¿qué es un cerebro humano sin información? ¿Cómo acu-
mula información un cerebro humano?. Con esto podemos suponer que la comuni-
cación es la base de la inteligencia humana.
· Planificación y Gestión de los Recursos Humanos en las PYMES · UNIDAD 4 ·
93 1 ·
· Lic. Monsserrat Bahamonde · UNIDAD
Objetivo General de la Unidad

Didáctica IV
• Conocer la importancia de la comunicación en las organizaciones, sobre la

afirmación de que ésta es la base de la adecuada implantación de todas las
herramientas de la planificación estratégica en las organizaciones.
• Adquirir conocimientos sobre los procesos de comunicación para reconocer
los medios más adecuados de transmisión, según el tipo de mensaje y de
acuerdo a las características de los destinatarios del mismo y recursos de los
que se dispone.
• Comprender los principios de la motivación y conocer algunas teorías sobre la
misma, para entender la importancia de la satisfacción de los recursos huma-
nos dentro de las organizaciones para el logro de los objetivos de las mismas.
Objetivos Específicos de la Unidad Didáctica IV
• Vincular los conceptos y definiciones de los procesos de planificación estra-

tégica con herramientas específicas de comunicación en las organizaciones.
• Diagnosticar necesidades, medios y recursos de comunicación en las empre-
sas PYME a fin de construir modelos integrados de comunicación que sean
funcionales y aplicables a las mismas.
• Reconocer la importancia de contar con información especifica sobre los ni-
veles de satisfacción de las personas con respecto a su integración, participa-
ción, conocimiento y disposición con los resultados esperados por la empresa.
• Desarrollar herramientas y aplicaciones que posibiliten la medición de la satis-
facción de los recursos humanos dentro de la empresa.
· UNIDAD
a) Comunicación y Clima:
La comunicación es la base de las relaciones
humanas y en el ambito empresarial éste
proceso se encuentra ligado al de toma de
desiciones. Esto nos hace reflexionar sobre
la importancia de adoptar decisiones basa-
das en informacion adecuada y oportuna y
el saber transmitir las decisiones y obtener
una retroalimentacion sobre las mismas.
Como podemos ver, el desarrollo de toda
planificación depende de la comunicación.
Las organizaciones no pueden hacer nada si no se comunican.
Partiendo de esta consigna se puede comprender que toda actividad organizacio-
nal es humana y como tal, depende del accionar de las personas que, se proponen
comprender, aceptar e integrarse a los objetivos de la empresa.
Esto, por supuesto, dependerá del grado de pertenencia que desarrollen los traba-
jadores con la organización. Por tal razón, las políticas que la PYME aplique para lo-
grar el compromiso del personal serán cruciales para la integración de las personas.
Como he mencionado anteriormente, toda planificación estratégica requiere medir
y actuar en consecuencia, por lo cual será necesario evaluar el nivel de satisfacción
del personal para saber si se ha logrado el objetivo de la empresa a través de la per-
cepción que sus recursos humanos tienen de ella.
b) Elementos de la planificación de
recursos humanos:
En este punto, continuaremos con los elementos de la planificación de recursos
humanos que, hemos visto en las Unidades anteriores, sin dejar de tener en cuenta
que estos elementos comprenden a los seis (6) procesos de la Administración de
recursos humanos analizados en la Unidad didáctica I, los cuales recordaremos a
continuación.
Procesos para
1. Integrar a las personas.
2. Organizar a las personas.
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3. Recompensar a las personas.

4. Desarrollar a las personas.
5. Retener a las personas,
6. Auditar a las personas,
Asegurar la cabal comunicación entre los distintos niveles de la empresa mediante
la aplicación de herramientas de comunicación interna que permitan la compren-
sión de las instrucciones de trabajo, necesidades de cada sector, problemática del
personal, coordinación de la producción del trabajo y todas aquellas informaciones
necesarias tanto para la dirección como para el personal.
Medir la efectividad de la estrategia de recursos humanos por medio de indicadores
que le brinden información de eficiencia y eficacia de las actividades enunciadas en
los puntos anteriores de modo que ésta sea de utilidad para la mejora en el proceso
de planificaciones futuras,
C) Cómo desarrollar cada uno de

los elementos de la planificación
de recursos humanos para
transformarlos en herramientas.
Sexto elemento: -Referencia al punto c Unidad II)

Asegurar la cabal comunicación entre los distintos niveles de la empre-
sa mediante la aplicación de herramientas de comunicación interna
que permitan la comprensión de las instrucciones de trabajo, necesi-
dades de cada sector, problemática del personal, coordinación de la
producción del trabajo y todas aquellas informaciones necesarias tanto
para la dirección como para el personal.
c1) Herramienta: Plan de comunicación interna

Fundamentos:
Cuando la comunicación se planifica adecuadamente, se torna ordenada y fluida y
así es conveniente y rentable para la empresa. La herramienta comunicacional está
dirigida a ayudar a la empresa en el logro de objetivos que se ha propuesto.
Cabe aclarar que la comunicación no se produce por el mero hecho de transmitir un
· UNIDAD
mensaje a través de un canal dirigido a un receptor sino que, se producirá cuando el

receptor asimile y entienda el mensaje.
Por ésta razón, la retroalimentación es el elemento fundamental que diferencia un
proceso informativo de uno de comunicación. Esta se refiere tanto a la asimilación de
la información que se recibe, como a la actitud que el mensaje provoca en el receptor.
El administrador de recursos humanos debe buscar aquellos canales que tengan un
mayor impacto al menor costo posible, sin dejar de lado que sean los más adapta-
bles al contenido del mensaje.
La comunicación existe y fluye por sus propios canales “naturales”. Es labor del ad-
ministrador de recursos humanos, ordenar esos canales de forma que se haga con
la comunicación un flujo constante de información de forma ascendente, descen-
dente y horizontal dentro de la empresa.
Para ello es necesario comprender el significado de la direccionalidad de la comu-
nicación.
a) Comunicación descendente
Es aquella que se emite desde las posiciones superiores, hacia abajo respetando la
línea de mando. En ésta tipología, lo usual es que se emitan mensajes de disposicio-
nes o instrucciones hacia el personal. El problema habitual es el riesgo de saturar
al receptor de información. Las barreras que pueden presentarse en este tipo de
información son:
a. la selección de un canal equivocado o poco efectivo como el envío de Email
para ciertos sectores que cuentan con una sola computadora para varias per-
sonas.
b. La selección del código, es usual que el emisor, al ser un superior, maneje
lenguaje difícil de comprender por el personal que realiza las tareas. Se debe
ser cuidadoso en la construcción del mensaje, teniendo en cuenta a quién o
quienes deberán interpretarlo.
c. La temporalidad, para el caso de una instrucción que entrará en vigencia el día
de hoy, un mensaje emitido hace un mes es tan poco efectivo como aquel que
ha sido enviado hace una hora. Es importante prever los plazos de vigencia de
los mensajes.
d. El volumen de información de be ser considerado, ya que el exceso de infor-
mación diluye la atención y la efectividad de la comunicación.
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Medios efectivos para la comunicación descendente:

Según ciertos casos de aplicación de modelos de comunicación interna
formalizada en empresas pequeñas y medianas, algunos recursos
efectivos son:
1) Las notas internas:

Es recomendable utilizar formatos estandarizados para las notas internas ya que
las personas tendemos a familiarizarnos con las cosas y nos es más fácilmente iden-
tificable un formato habitual. Se suele ver que en las empresas los superiores en-
vían mensajes o notas con formatos según su antojo. Unos con letras muy grandes,
otros usan negritas en forma exagerada, todos en tipografías diferentes y con enca-
bezados distintos. Esto obliga a gastar tiempo en decodificar el canal, que es la hoja,
para poder entender el mensaje, que es el contenido.
El mensaje escrito en una nota interna debe ser breve y conciso, es decir, concreto.
Si se pretende comunicar la puesta en vigencia de un nuevo instructivo de trabajo,
la nota interna deberá comunicar que, a partir de determinado momento, entrará
en vigor el nuevo instructivo. En todo caso, el instructivo podrá formar parte de un
anexo, o ser entregado por separado de la nota, la cual deberá volver a su emisor
con el acuse de recibo de los destinatarios de la misma.
En el anexo I se ha dispuesto un modelo de nota interna que podrá ser tomada
como ejemplo de lo expuesto.
2) El tablón o Pizarrón de anuncios:

Este es un recurso muy útil y consiste en dotar a la empresa de un espacio grafico de
información en el cual difundir actividades de la organización, directivas, instructi-
vos y comunicados generales. Suele emplearse una pizarra que puede ser de diver-
sos materiales como corcho, madera, laminado, otros.
En la misma pueden adherirse las notas internas que deben permanecer durante
cierto tiempo a la vista del personal. Los tipos de comunicaciones que las empresas
canalizan a través del pizarrón suelen ser:
• Información de la ART.
• Disposiciones operativas.
• Comunicados de eventos y actividades.
• Información general.
· UNIDAD
3) Los correos electrónicos

No todas las PYMES cuentan con la disponibilidad de computadoras con acceso a
Internet para todo su personal. Esta es una realidad en muchas empresas argenti-
nas. Las que tienen acceso a esta tecnología, pueden utilizarla para mejorar la co-
municación interna a través del envío de comunicaciones por correo electrónico.
Algunas empresas no tan pequeñas, que tienen computadoras para todos sus em-
pleados, no tienen en cuenta que éstas pueden ser utilizadas para formalizar las
comunicaciones internas. Esto implica:
• Definir qué tipo de comunicaciones tendrán carácter formal.
• Dar un formato al cuerpo del correo que identifique la nota interna, o decidir
si las notas se adjuntarán como archivos al mensaje.
• Determinar cómo se describirá el campo de Asunto del correo electrónico
para que pueda ser fácilmente identificado; algunas empresas utilizan los nú-
meros de Orden de Pedido de los clientes para llevar una trazabilidad de to-
das las comunicaciones referidas a ese pedido.
• Configurar un mecanismo de acuse de recibo de los correos.
• Configurar el método de archivo ya que pueden utilizarse carpetas específicas
dentro del programa de correo para almacenar los mensajes bajo distintos cri-
terios como emisor, asunto, y otros. Esta opción, incluso, puede configurarse
como regla de mensaje para que la derivación a las carpetas se produzca de
forma automática.
• La forma de respaldo de la información, es decir, un mecanismo de “back up”
o almacenamiento de resguardo de los correos en caso de problemas técnicos.
4) Reuniones:
Incluiremos ésta herramienta dentro de la comunicación descendente, no obstante
también forma parte de la comunicación multidireccional ya que en las reuniones se
obtiene información en todos los sentidos. Este es uno de los recursos más ricos de
la comunicación. En una reunión los interlocutores pueden interactuar entre si, los
subordinados obtienen información de sus superiores; los gerentes o jefes recopi-
lan información de su personal que les será útil para planificar mejoras. Y la interac-
ción horizontal permite hallar soluciones a problemas operacionales para alcanzar
los objetivos de producción, ventas, logística, etcétera.
Haremos mención a los tipos de reunión que pueden producirse dentro de una empresa:
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a. De directorio o gerencias: en ellas se reúne la cúpula de la organización. Los

asuntos tratados en estas reuniones suelen ser del tipo estratégico, es decir,
se decide el rumbo de la empresa. Se toman dediciones financieras, comercia-
les y estructurales. No es habitual que en una reunión de directorio se planifi-
que la producción de una partida para un cliente, si se puede llegar a decidir
pedirle al responsable de producción que lo haga e informe cómo ha realiza-
do esta planificación. Por esta razón es que de este tipo de reuniones surge la
necesidad de mantener otras que a seguir se mencionan.
b. Reuniones de gerencias con responsables o jefes de áreas o sectores: es en
estas reuniones que los gerentes comunican disposiciones, objetivos y no-
vedades a sus mandos medios para que se realice una planificación táctica
operativa eficiente. Se acuerdan formas de realizar el trabajo. Se habla de
tiempos, recursos materiales y humanos, insumos, logística, clientes, etcéte-
ra. También sirven para que los mandos medios hagan llegar a la gerencia,
información útil para mejorar los procesos operativos. Es decir, en ellas se
pueden plantear problemas a resolver que, a veces, pueden ser solucionados
por la gerencia y otras, es necesario que suban a la órbita del directorio para
ser analizados.
c. Reuniones de mandos medios con su personal: en estas reuniones, los res-
ponsables de sectores trasmiten a su personal los objetivos y la planificación
táctica y se ponen de acuerdo para llevar a cabo dicha planificación, que pue-
de ser: poner en marcha una promoción para sacar de existencia una partida
de stock inmovilizada; cumplir con la producción para llegar con la entrega en
una fecha determinada, etcétera. Estas reuniones también son útiles para que
los mandos medios detecten problemas, desvíos o necesidades de mejora en
los procesos operativos, los cuales pueden ser resueltos por ellos o bien, ser
planteados a la gerencia posteriormente para su análisis y tratamiento.
d. Reuniones generales: éste tipo de reuniones es viable en organizaciones peque-
ñas, en las cuales se puede juntar todo el personal en un momento y lugar deter-
minado. En el caso de empresas medianas o grandes se hace más difícil coincidir,
por lo cual no son tan frecuentes. Un ejemplo suele ser la fiesta anual de la em-
presa que, a veces, es la única oportunidad que tiene el personal para conocer
a compañeros a los cuales no ve durante todo el año. Deben ser integradoras e
intentar dar información sobre el rumbo de la empresa para lograr el involucra-
miento de sus miembros. En pequeñas organizaciones, las reuniones generales
son muy útiles para hacer llegar mensajes en forma directa y rápida al personal.
· UNIDAD
Ejemplo de caso: existe una cadena de seis locales de venta de pro-

ductos de blanco (toallones, sábanas, manteles), la empresa cuenta
con cincuenta empleados entre sucursales, administración y gerencias.
Todos los días, antes de la apertura de los locales, el jefe de salón reúne
a todo su personal para verificar que estén en condiciones de abrir, es
decir, que el producto este bien exhibido, que se disponga de bolsas,
papel para la impresora fiscal, que funcione el sistema de facturación,
que el personal tenga su uniforme y su identificación, que todas las
variables operacionales estén en condiciones. Para algunas empresas
esta seria una medida exagerada, sin embargo para esta empresa se ha
transformado en un modo preventivo de evitar desvíos. Cada dos me-
ses, realizan jornadas institucionales en las que participan los cincuen-
ta empleados, reunidos en un salón alquilado, los dueños y gerentes.
Nota: Es recomendable que las reuniones sean documentadas, ya que

de ellas surgen instrucciones o actividades que quedan como tareas
pendientes de realizar. Al registrar las conclusiones de una reunión, es
posible revisar el cumplimiento de las actividades pendientes surgidas
en reuniones anteriores.
En el Anexo II de esta Unidad didáctica, se provee un modelo de registro de reunión

al cual llamaremos “minuta de reunión”. Descartaremos la tradicionalmente em-
pleada, palabra acta, ya que el término en si mismo se encuentra asociado a la tarea
burocrática de una secretaría.
Consideración importante sobre las comunicaciones del pizarrón:
Las notificaciones adheridas al pizarrón deberán llevar acuse de recibo y ser archiva-
das por el emisor a fin de contar con una constancia de que la comunicación ha sido
efectivamente distribuida a sus destinatarios.
Se recomienda que las notas internas permanezcan en el pizarrón, entre cuarenta y
ocho (48) horas y siete (7) días, según su carácter. Una copia firmada por sus desti-
natarios debería archivarse en una carpeta de notas internas.
5. La revista interna: Se usa para publicar noticias de interés relacionados con la em-
presa, es motivacional ya que suele emplearse para difundir actividades realizadas
por el personal con fotografías, difundir fechas importantes como cumpleaños o
nacimientos de hijos de los empleados.
6. Intranet: es un canal más sofisticado y tecnológico, requiere que todo el personal
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tenga acceso y conocimiento de esta tecnología. Los beneficios son la capacidad de

retroalimentación que posee ya que todas las comunicaciones pueden ser cursadas
por este canal. Además pueden emplearse recursos como imágenes, videos o archi-
vos. El inconveniente es la continua y necesaria inversión tecnológica.
7. Video-conferencia: actualmente existen servicios gratuitos para realizar video
conferencias. Estos programas permiten una comunicación más efectiva con áreas
o sucursales que se encuentran distantes.
b) Comunicación ascendente
Este es el tipo de comunicación que se da con mayor dificultad porque fluye en
sentido contrario al organigrama. Requiere de disposición por parte de los mandos
superiores para recepcionar y tratar los pedidos del personal.
Se deben mantener canales abiertos para que el personal se exprese. Estos canales
deben facilitar la comunicación entre los diferentes niveles de la organización por
ejemplo: buzón de sugerencias, participación en reuniones, participación en equi-
pos de mejora, revista interna, charlas, etcétera.
La comunicación ascendente tiene una característica fundamental que es el alivio
de las tensiones entre las personas de niveles de responsabilidad distintos, al permi-
tir compartir con personas de mayor responsabilidad sus dudas e incertidumbres,
aportando un valor importante al nivel de convivencia dentro de la organización.
También permite el retorno de información, haciéndose igualmente valiosa para la
dirección de la empresa, puesto que de ésta manera sabrá el nivel de eficacia que
está teniendo la comunicación y en qué es necesario mejorar.
La reunión de entrevista de evaluación: ya tratamos la metodología de evaluación
de los recursos humanos. Una entrevista es el mejor medio para informar a los co-
laboradores sobre los resultados de su evaluación, es una estupenda ocasión para
interactuar entre el subordinado y el superior.
Encuestas de satisfacción de clima: muchas organizaciones suelen aplicar medicio-
nes del clima laboral mediante formularios de encuesta anónimos. Este es otro ca-
nal muy efectivo de comunicación ascendente.
El buzón de sugerencias: puede ser un buzón físico o virtual, ya que se puede habi-
litar una dirección de correo electrónico donde poder dirigir de forma anónima las
sugerencias que vayan surgiendo en la empresa.
c) Comunicación horizontal
Este tipo de comunicación tiene lugar de manera casi natural entre las personas que
· UNIDAD
ocupan puestos de responsabilidad similar dentro de la organización. Suele ser de

carácter informal y tiene lugar entre personas que comparten cotidianamente el
desarrollo del trabajo.
Reuniones dentro del mismo departamento: permite a personas de un mismo de-
partamento compartir experiencias e informaciones que les atañen directamente,
ayudando a solucionar problemas sobre la base de la experiencia compartida.
Reuniones con otros departamentos: permite obtener una mayor perspectiva de
los asuntos que se tratan ya que se obtienen otros puntos de vista. Estas reuniones,
bien gestionadas, ayudan a generar sinergias y a dar soluciones creativas a proble-
mas operativos.
Nota: Se anexa en la presente Unidad didáctica un modelo de plan de
comunicación interna aplicado por una empresa dedicada a la venta,
alquiler y servicio técnico de fotocopiadoras.
Octavo elemento: -Referencia al punto c8 Unidad II)

Medir la efectividad de la estrategia de recursos humanos por medio
de indicadores que le brinden información de eficiencia y eficacia de las
actividades enunciadas en los puntos anteriores de modo que esta sea
de utilidad para la mejora en el proceso de planificaciones futuras.
Herramienta 1: Medición del clima

organizacional
El concepto. Cada organización tiene una serie exclusiva de características y propie-

dades. El ambiente interno en que se encuentra la organización lo conforman las
personas que la integran, con sus emociones y pensamientos y esto es considerado
como el clima organizacional. Este ambiente interno puede ser de confianza, pro-
greso, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un individuo
en el trabajo no depende solamente de sus características personales sino también
de la forma en que éste percibe su ambiente de trabajo y los valores y la modalidad
de las relaciones interpersonales en su empresa.
El clima interno se refiere a la dinámica de grupo en la organización. Al analizar las
fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como la resistencia al cambio y
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la capacidad de liderar de los superiores, estamos encarando fenómenos explicati-

vos del rendimiento, actual y potencial del individuo. El clima organizacional mues-
tra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguri-
dad; para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto
o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.
La Norma de calidad ISO 9001 presenta el requisito de medir el ambiente laboral,
este implica dos variables, una de ellas es la medición de los factores de higiene y
seguridad y la otra se refiere al clima laboral, la sensación que tienen los trabajado-
res respecto de su satisfacción psicológica con la empresa.
La medición de clima interno permite al administrador de recursos humanos cons-
tatar la efectividad de la planificación estratégica. Es en esta instancia que podrá
comprobar cómo, los trabajadores:
a) perciben las relaciones de la estructura,
b) las habilidades de los líderes para conducir a sus equipos de trabajo,
c) la utilidad de las estrategias de capacitación,
d) la comprensión del personal sobre los objetivos de la empresa,
e) la identificación del personal con la empresa,
f) la imagen de la empresa en el imaginario del personal,
g) la sensación de justicia o injusticia que perciben los trabajadores,
h) la claridad de la comunicación
Consideraciones sobre la medición de clima interno: es fundamental que se garan-

tice el anonimato a los encuestados ya que el temor a ser identificado puede viciar
las respuestas. Si el personal se siente intimidado tenderá a responder favorable-
mente para evitar un posible castigo. Una de las metodologías que suele aplicarse
es la entrega de la encuesta al empleado, con una explicación y permiso para llevar
el formulario a su casa, De ésta manera puede acudir a sus familiares para el llenado
de la encuesta a efectos de que su letra no sea reconocida. Existen otros recursos
como las encuestas electrónicas anónimas que son útiles en las empresas con mu-
chos empleados ya que facilita el proceso de carga de los resultados.
A continuación entregamos un modelo de encuesta de clima interno aplicada en
una Bodega con noventa (90) empleados, distribuidos entre finca, bodega, labora-
torio y administración.
· UNIDAD
CONSIGNA / PUNTAJE
Sobre la Política y los objetivos de la empresa
La empresa me ha dado información sobre sus planes futuros
La empresa es importante para el departamento de………….
La empresa ayuda al desarrollo social de San Rafael
Los que dirigen la empresa saben muy bien hacia dónde van
Conozco la política de calidad de la empresa
Creo que la dirección esta realmente comprometida con la política de calidad
Conozco los objetivos de la empresa
Yo trabajo con objetivos que puedo lograr
Cuento con formas de medir si cumplo con mis objetivos
Creo que mi trabajo es indispensable para lograr los objetivos de la empresa
Sobre la información y la comunicación
Nos reunimos para organizar nuestro trabajo
Calculamos los tiempos que vamos a necesitar para las tareas
Nos distribuimos las tareas de manera organizada
Decidimos cómo vamos a controlar el avance del trabajo
Conozco bien los manuales de procedimiento que describen cómo debo realizar mi trabajo
Conozco los documentos que debo utilizar para controlar mi trabajo (formularios y registros)
Los manuales de procedimientos son claros, describen la realidad de lo que hago
Recibo información sobre los resultados de mi trabajo, me dicen si lo logramos
Me dicen como corregir y mejorar para lograr el trabajo
Cuando me comunican información importante lo hacen a través de notas escritas o reuniones.
Cuando se deben tomar decisiones, me consultan y tienen en cuenta mi opinión

Cuando se toman decisiones difíciles o importantes sobre el trabajo, me explican esas decisiones
para que yo pueda estar tranquilo y tener información suficiente
Sobre cómo veo a la empresa y cómo me siento
Durante el viaje de camino al trabajo, estoy relajado/a y con buena predisposición.
Por lo general, durante el día, el tiempo se me pasa rápido.
Me alegro cuando algo cambia en la empresa porque sé que es para mejor
Sé que si trabajo bien, la empresa me lo reconocerá
Sé que la empresa es muy bien vista en todos lados
A mucha gente le gustaría trabajar acá
Cuando digo que trabajo acá me siento importante
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Si alguien deshonesto quisiera trabajar acá, me enojaría mucho

Creo que esta empresa tiene mucho futuro
Sé que trabajo para una empresa conocida en el mundo
Creo que la empresa esta creciendo
Esta empresa es seria
Esta empresa es estable
Esta empresa es solvente
Esta empresa es de las mejores de la región
Defiendo a la empresa porque no merece que la critiquen
Sobre mis responsabilidades
Tengo pleno conocimiento de mis tareas y responsabilidades
Alguna vez me han evaluado sobre esas tareas y responsabilidades informadas
En mi trabajo me dejan tomar decisiones importantes para el resultado de mis tareas
Cuando tengo una crisis, puedo resolverla solo/a
A medida que aprendo cosas nuevas, mi responsabilidad va aumentando
Sobre la idoneidad de los gerentes
Sé bien cuáles son las responsabilidades de los gerentes
Los gerentes de la empresa hacen un trabajo necesario
Conozco los nombres de los gerentes de la empresa
Creo que los gerentes actuales han sido bien elegidos
Sobre la capacidad de mi jefe
Mi jefe es una persona justa
Mi jefe nos da seguridad
Mi jefe sabe mucho sobre el trabajo y nos enseña y ayuda
Mi jefe no tiene preferidos
Mi jefe trabaja mucho
Mi jefe merece ser jefe
No quiero que cambien a mi jefe
No conozco a nadie que pueda hacer el trabajo de mi jefe tan bien como él
Siento que debo hacer quedar bien a mi jefe
No me siento presionado por mi jefe directo
Sobre las relaciones con mis compañeros
Nos llevamos bien con mis compañeros.
Tenemos una relación de compañerismo entre mi grupo.
· UNIDAD
En mi grupo no hay compañeros conflictivos
Cuando tenemos desacuerdos personales, sabemos solucionarlos para mantener la buena relación.
Me gusta cuando la empresa organiza actividades para el personal

Si necesito ayuda, mis compañeros están dispuestos a dármela
En mi sector somos muy organizados para trabajar
Los nuevos empleados que no se adaptan al grupo, a la larga se van
No hay muchos cambios de personal en mi sector
Sobre la seguridad e higiene
Tengo los uniformes que necesito
Tengo el calzado de seguridad que necesito
Me dan ropa de abrigo para el invierno
Tengo todos los elementos de seguridad que necesito (casco, faja, antiparras, tapones, guantes, etc)
Me dan capacitación en higiene y seguridad, al menos, una vez al año

Sé cual es mi ART
Sé como usar mi ART en caso de accidente
Cuento con procedimientos escritos de seguridad
En mi sector hay rutinas de mantenimiento de las instalaciones, equipos y herramientas
En mi sector hay rutinas de limpieza
Hay encargados de controlar las condiciones de higiene y seguridad de mi sector
Desde que trabajo acá, no ha habido accidentes de trabajo en mi sector
Tenemos asignadas responsabilidades en caso de emergencias
Hemos hecho simulacros
Mi sector es seguro para trabajar
En invierno no paso frío extremo
En mi trabajo no se producen enfermedades como desvíos de columna, pérdida visual o auditiva,
hernias, etcétera
Siento que trabajo en un lugar cómodo y seguro
En caso de incendio, tenemos matafuegos controlados
En verano no paso calor extremo
Sobre mí y mi puesto actual
Creo que mi trabajo es ideal para mí
Si me ofrecieran otro empleo en el que gane un poco más, no lo aceptaría
Si me ofrecieran pasar a otro sector, no lo aceptaría
107 1 ·
Me gustaría jubilarme haciendo este trabajo

Sobre las capacitaciones que recibo
La empresa me da la capacitación que necesito para hacer bien mi trabajo
He aprendido muchas cosas nuevas con las capacitaciones
Los cursos que me han dado, han sido útiles para mí
Estoy de acuerdo con las horas adicionales que destinamos a capacitarnos
Sobre la comida que me dan
La comida que nos dan me deja satisfecho
Estoy satisfecho/a con la variedad del menú
La limpieza del comedor es adecuada
La comida que nos dan es saludable
Se nota que los cocineros/as son muy limpios
Sobre la seguridad del empleo
Creo que si hago bien mi trabajo, podría quedarme mucho tiempo en la empresa
Me parece que esta empresa va a durar muchos años mas
Quiero jubilarme acá
Creo que si lo quiero, puedo jubilarme acá
No creo que me vayan a despedir a menos que n cumpla con mi deber
Herramienta 2: Auditorias internas
Una de las etapas de la planificación estratégica de recursos humanos es la audito-

ria a las personas. En este apartado nos referiremos a las auditorias orientadas a los
procesos que realizan los trabajadores. Las empresas que cuentan con instructivos
de procedimientos documentados tienen la posibilidad de auditar las tareas del per-
sonal sobre la base de instrucciones previamente impartidas y cabalmente comuni-
cadas. Las auditorias que se realicen sin la existencia de instrucciones previas, no
pueden ser objetivas ya que no existe evidencia contra la cual cotejar el producto
de la auditoria. Es decir, no se podrá saber si la tarea está bien o mal hecha.
Las auditorias, suelen realizarse por el método de muestreo comparativo, es decir,
el auditor debe estudiar previamente qué es lo que va a auditar,
a. cuál es la tarea,
b. cómo se realiza,
· UNIDAD
c. quienes la llevan a cabo,

d. cuándo debe desarrollarse,
e. qué recursos se emplean en la tarea,
f. y donde queda registrada la evidencia de los controles de la tarea.
Esto requiere que previamente se hayan descrito todos los ítems enunciados, de
otro modo la auditoria no será efectiva.
Otro de los datos a tener en cuenta es que las auditorias, según las normas interna-
cionales de auditoria interna, debe ser notificada previamente, es decir, el auditado
debe saber cuándo se realizará la auditoria, qué se le pedirá y quién la llevara a cabo.
El auditor debe cumplir con dos (2) criterios, el de la independencia en cuanto a que
no debe haber factores condicionantes que presionen su criterio objetivo y le impi-
dan develar los hallazgos de la auditoria. El segundo criterio es el de la idoneidad, es
decir que debe ser competente para realizar la auditoria, para ello debe haber sido
previamente capacitado como auditor.
Los resultados de la auditoria deberán ser documentados en un informe que pueda
ser entregado al personal que ha sido auditado para que puedan corregir los des-
víos detectados en sus procesos y proponer acciones de mejora a fin de que evitar
las reiteraciones en las desviaciones.
Herramienta 3: Indicadores de
gestión de recursos humanos
En el proceso de planificación estratégica es imprescindible medir los
resultados de lo planificados para poder constatar si se han alcanzado
los objetivos o es necesario realizar correcciones o re planificaciones.
Todas las etapas que hemos descrito a lo largo de este curso pueden ser medidas
por medio de indicadores de gestión.
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
objetivo. Suelen establecerse por los administradores o por la misma dirección de la
empresa y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida,
para evaluar el desempeño y los resultados de la planificación. Están representados
por resultados cuantificables, como cantidad de capacitaciones dictadas.
A continuación veremos algunos ejemplos de indicadores para el área de recursos
humanos:
109 1 ·
• Despidos no programados.
• Despidos programados.
• Cantidad de renuncias.
• Cantidad de juicios laborales.
• Cantidad de arreglos extrajudiciales.
• Días no trabajados por licencias.
• Cantidad de accidentes laborales.
• Cantidad de capacitaciones dictadas al personal.
• Cantidad de horas de capacitación por empleado.
• Cantidad de reuniones mantenidas por el personal.
• Cantidad de desvíos de procesos detectados en auditorias.
• Resultados de la evaluación de competencias (en porcentaje).
• Resultados de la evaluación de clima interno (en porcentaje).
• Cantidad de sugerencias internas (del personal).
• Cantidad de sanciones aplicadas.
Todas estas variables pueden ser medidas para analizar la efectividad de las políti-
cas de recursos humanos.
Es importante contar con mediciones anteriores para realizar comparaciones evolu-
tivas durante distintos periodos. Esto permitirá analizar las causas por las cuales se
ha logrado superar o no se han alcanzado las metas propuestas.
El administrador de recursos humanos debe fijar una meta para cada indicador, es
decir, deberá definir, de antemano, qué resultados desea alcanzar.
Ejemplo:
• Se desea disminuir la rotación del personal a no más de un diez por ciento
(10%) anual.
• Se desea llevar a cabo diez (10) capacitaciones programadas.
• Se espera que cada empleado tenga al menos cinco (5) horas de capacitación
en el semestre.
• Se espera que el resultado de la evaluación del personal supere el ochenta y
cinco por ciento (85%) en términos generales.
• Se espera que la medición de clima supere el ochenta por ciento (80%) de
satisfacción general.
· UNIDAD
• Se espera que los desvíos detectados en las auditorias no sean mas de diez
(10) en el total de la empresa.
Con esta planificación de objetivos puede construirse un tablero de indicadores que
permita monitorear la evolución de los procesos de recursos humanos.
Ésta información es vital para la dirección de la empresa, pues con ella podrá orien-
tar las políticas comerciales de producción y de desarrollo de las personas.
Es recomendable que el administrador de recursos humanos comience su planifi-
cación realizando un diagnostico a través del cual determine si existen planes en la
empresa, si estos planes han sido medidos y si existe información sobre esas medi-
ciones. Con esta información podrá construir su tablero de objetivos. A partir de la
fijación de estos, puede crear planes para lograr cada uno de ellos y, a su vez, plan-
tear una meta para cada objetivo y cada plan. Por esto, si se cuenta con mediciones
anteriores, es posible fijar objetivos realistas basados en datos reales.
Ejemplo:
El año anterior la empresa brindó a su personal 15 capacitaciones.
En promedio, cada empleado recibió 8 horas de capacitación.
Podremos planificar mantener o superar los objetivos logrados el año anterior, y
si se busca profundizar, se podrán plantear objetivos más elaborados como seg-
mentar la capacitación en cuatro horas de capacitación en tareas y cuatro horas de
capacitación en habilidades, por cada empleado.
El campo del desarrollo de los recursos humanos es vasto y presenta un largo cami-
no por recorrer. Las PYMES argentinas presentan grandes necesidades en cuanto a
planificación para lograr la diferenciación a través de sus equipos de trabajo ya que
el valor diferencial de las empresas son las personas que trabajan día a día en ellas.
El desafío del administrador de recursos humanos es entender las necesidades de
la organización y realizar una planificación eficiente que ayude a lograr los objetivos
de crecimiento de la empresa, desarrollando equipos humanos comprometidos,
eficientes y eficaces con alto grado de motivación, compromiso y sentido de perte-
nencia hacia la empresa.
111 1 ·
Conclusiones de la Unidad didáctica

IV
En esta Unidad didáctica hemos desarrollado las herramientas de la comunicación

interna, el clima organizacional, los procesos de auditoria interna y la construcción y
manejo de objetivos e indicadores de gestión de recursos humanos que permitirán,
junto con las herramientas vistas en las Unidades anteriores, gestionar estratégica-
mente a los recursos humanos.
Hemos concluido con una visión global de las etapas del proceso de planificación y
gestión estratégica de recursos humanos. Transitamos, durante el curso, por cada
una de las herramientas que podrán permitirle al administrador de recursos huma-
nos, cumplir con los requisitos de la mejora continua, es decir, planificar, hacer, ve-
rificar y actuar. Las fases necesarias para que una planificación se transforme en
estrategia.
El objetivo buscado ha sido dar al alumno contenidos y definiciones acompañados
de herramientas prácticas, útiles, que podrá adecuar a las necesidades de su trabajo
en la empresa en la cual se desempeñe. Que esas herramientas puestas a disposi-
ción del alumno sean adecuadas a las empresas PYMES, considerando su dinámica
y necesidad de contar con asistencia sin la burocratización que podrían administrar
las empresas de gran tamaño. Es decir, herramientas ágiles y prácticas.
Solo queda esperar que estos contenidos puedan ser comprendidos y aplicados
para contribuir con la formación de administradores de recursos humanos que brin-
den soluciones a las organizaciones en las que se desempeñen.
Monsserrat Bahamonde
· UNIDAD
Bibliografía:
»» International Standarization Organization, Norma ISO 10015, primera
edición (1999 – 12 – 15)
113 1 ·
Anexo
PLAN DE COMUNICACION INTERNA
Versión 1
Vigencia: Agosto 2010
Plan de comunicación interna

El plan de comunicación interna estará centrado en la difusión de las informaciones
que se generen en el interior de la organización para que cada uno de los integran-
tes de la misma se encuentre informado de las diferentes directivas, actividades e
informaciones, conforme los requisitos del punto 5.5.3 de la norma ISO 9001:2008*.
Los medios que se utilizarán serán un pizarrón de anuncios, notas internas, correos
electrónicos, reuniones con y entre el personal de la empresa, actas de reunión,
listado de verificación de sucursal y otras herramientas que resulten de la aplicación
del presente Plan.
…………………………………………………….
La Gerencia
*ISO 9001:2008
Capítulo 5: Responsabilidad de la Dirección
Apartado 5.5: Responsabilidad, Autoridad y Comunicación
Punto 5.5.3: Comunicación interna: La alta dirección debe asegurar que
se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la
organización y de que la comunicación se efectúa considerando la efi-
cacia del sistema de gestión de calidad.
· UNIDAD
Índice
1. Pizarrón de anuncios.
2. Notas Internas.
3. Carpeta de notificaciones.
4. Reuniones de Gerencia.
5. Reuniones de encargados.
6. Reuniones Generales.
7. Anexos.
I. Pizarrón de Anuncios
1. Objetivos
Dotar a la empresa de un espacio gráfico de información en el cual Difundir las
actividades de la empresa, las directivas o instructivos relacionados con las ta-
reas de cada uno de sus miembros.
1.1 Tipos de comunicados
• Información de las ART, disposiciones operativas.

• Comunicados de eventos y actividades.
• Información general.
1.2 Consideraciones
Las notificaciones adheridas al pizarrón deberán llevar copia archivada, con acu-
se de recibo, archivadas en el sector de comunicación.
Las notas internas deberán permanecer en el pizarrón, entre 48 horas y 7 días,
según su carácter. Una copia firmada por sus destinatarios deberá archivarse en
la carpeta de notas internas.
II. Correos internos

2.1. Objetivos
Comunicar formalmente a todos los integrantes de la empresa políticas y deci-

siones. Dejar sentadas las informaciones realizadas. Generar cultura de la infor-
mación interna.
115 1 ·
2.2. Tipos de comunicados
Instructivos operativos internos sobre procedimientos. Información general so-

bre la empresa. Avisos de políticas de la empresa. Decisiones estratégicas y ope-
rativas de las gerencias.
2.2. Formato de las notificaciones
Correos electrónicos con acuse de recibo.

2.3. Tiempos
Las notificaciones o capacitaciones deben ser remitidas con 48 horas de anterio-

ridad por lo menos. Los instructivos de procedimientos nuevos deben ser notifi-
cados de inmediato por la gerencia o Administración
2.4. Formato y Almacenamiento de notas
Todos los correos que contengan decisiones de la gerencia, instrucciones de tra-

bajo, información necesaria para la realización de las actividades laborales o re-
quieran acciones o respuesta por parte de su destinatario, deberán ser enviados
según los requisitos a saber:
2.5.1 Por correo electrónico en archivo de Word adjunto con formato de nota
interna. (Anexo I)
2.5.2 En el campo “asunto” deberán contener una referencia sobre el contenido.
2.5.3 Deberá preverse la solicitud de confirmación de lectura por porte de
su destinatario. Debe existir una regla de correo que almacene las
confirmaciones de lectura en una carpeta de correo creada a tal efecto.
2.5.4 Las notas adjuntas a los correos deberán almacenarse en una carpeta
informática en el disco rígido del emisor, de la cual deberán realizarse back
up cada 30 días en soporte de disco extraíble.
2.5.5 Los destinatarios de notas internas deberán abrir el archivo adjunto con la
misma y, luego de la lectura, almacenar la nota recibida en una carpeta
informática en el disco rígido del receptor.
III. Reunión de gerencia ó áreas

3.1. Objetivos
Informar sobre nuevos productos o nuevas políticas. Recolectar información de

la situación interna de la empresa. Generar espacios de interacción entre los inte-
grantes de la empresa. Dar lugar a propuestas nuevas acerca del funcionamiento
· UNIDAD
de la empresa. Conocer las inquietudes del personal. Dar a conocer nuevas polí-
ticas, novedades sobre la empresa.
3.2. Medios de convocatoria
Se citará a reunión en forma telefónica, por E-Mail, o personalmente. (No requie-

re convocatoria escrita)
3.3. Formato de las reuniones
3.3.1. Duración: las reuniones durarán entre 30 y 40 minutos, según el volumen

o complejidad de los temas a tratar.
3.3.2. Modalidad: reunión de trabajo.
3.3.3. Coordinador: el personal de mayor rango jerárquico deberá coordinar el
desarrollo de la reunión.
3.3.4. Metodología: reunión para el tratamiento de disposiciones estratégicas
y tácticas. La supervisión llevará agenda de trabajo para la ejecución de
lo definido en cada reunión. Deberá revisarse el cumplimiento de puntos
tratados en la reunión anterior. Se invitará a un encargado de sucursal
por reunión, destinando 15 minutos al tratamiento de la problemática
particular de su sucursal y la definición de lineamientos de trabajo.
3.3.5. Resultados: serán plasmados en una minuta de la reunión. Una copia debe
quedar firmada por todos los participantes en la carpeta de notificaciones
en un apartado para las reuniones internas que se realicen. Otra copia
quedará en poder de los responsables participantes para dar tratamiento
a las acciones que surjan de la reunión.
3.3.5. Periodicidad:
Participantes Frecuencia Día previsto

Gerencia Administrativa con Quincenal 1er y 3er lunes de cada
Gerencia Comercial mes
Gerencia General con Semanal Días martes
Gerencia Técnica
Todo el personal Mensual A definir mensualmente
117 1 ·
IV. Anexos
• Modelo de Nota interna
• Minuta de reunión
Anexo I
Modelo de Nota Interna
Espacio para
identificación
de la empresa
NOTA INTERNA
De: Juan Ejemplo/ Gerencia Comercial

Para: Todo el personal de las sucursales.
Asunto: Turnos del personal diciembre
Se comunica a todo el personal del área de ventas, que durante el mes de diciembre
se ha dispuesto que los locales abrirán sus puertas desde las 08:00 hasta las 21:00
horas. Se ha realizado una reorganización de turnos del personal a fin de poder cu-
brir estos rangos horarios. Cada empleado deberá remitirse al sector de personal,
en las próximas 48 horas, para ser notificado de su asignación horaria.
Esperamos su colaboración para mejorar nuestra capacidad de atención al cliente
en esta temporada navideña.
Gerencia Comercial
Firmas del personal notificado:

· UNIDAD
Anexo II
Modelo de Minuta de reunión
PLAN DE COMUNICACION
INTERNA
MINUTA DE REUNION
Versión 1
Form. CI – F. 01-01 Vigencia: Agosto 2010
Fecha: _______/________/________ Reunión N°
Reunión convocada
por
Asistentes
Temas a tratar
Conclusiones
Planes de acción Responsable Plazo

estado
Firma y aclaración los asistentes a la reunión:

33 RRHH Gestion U4

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Unidad 4

Las especies se comunican

Objetivo General de la Unidad

• Conocer la importancia de la comunicación en las organizaciones, sobre la

Objetivos Específicos de la Unidad Didáctica IV

• Vincular los conceptos y definiciones de los procesos de planificación estra-

3. Recompensar a las personas.

C) Cómo desarrollar cada uno de

Sexto elemento: -Referencia al punto c Unidad II)

c1) Herramienta: Plan de comunicación interna

mensaje a través de un canal dirigido a un receptor sino que, se producirá cuando el

Medios efectivos para la comunicación descendente:

1) Las notas internas:

2) El tablón o Pizarrón de anuncios:

3) Los correos electrónicos

a. De directorio o gerencias: en ellas se reúne la cúpula de la organización. Los

Ejemplo de caso: existe una cadena de seis locales de venta de pro-

Nota: Es recomendable que las reuniones sean documentadas, ya que

En el Anexo II de esta Unidad didáctica, se provee un modelo de registro de reunión

tenga acceso y conocimiento de esta tecnología. Los beneficios son la capacidad de

ocupan puestos de responsabilidad similar dentro de la organización. Suele ser de

Octavo elemento: -Referencia al punto c8 Unidad II)

Herramienta 1: Medición del clima

El concepto. Cada organización tiene una serie exclusiva de características y propie-

la capacidad de liderar de los superiores, estamos encarando fenómenos explicati-

Consideraciones sobre la medición de clima interno: es fundamental que se garan-

Cuando me comunican información importante lo hacen a través de notas escritas o reuniones.

Cuando se deben tomar decisiones, me consultan y tienen en cuenta mi opinión

Si alguien deshonesto quisiera trabajar acá, me enojaría mucho

En mi grupo no hay compañeros conflictivos

Me gusta cuando la empresa organiza actividades para el personal

Me dan capacitación en higiene y seguridad, al menos, una vez al año

Me gustaría jubilarme haciendo este trabajo

Herramienta 2: Auditorias internas

Una de las etapas de la planificación estratégica de recursos humanos es la audito-

c. quienes la llevan a cabo,

Conclusiones de la Unidad didáctica

En esta Unidad didáctica hemos desarrollado las herramientas de la comunicación

Vigencia: Agosto 2010

Plan de comunicación interna

• Información de las ART, disposiciones operativas.

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Comunicar formalmente a todos los integrantes de la empresa políticas y deci-

2.2. Tipos de comunicados

Instructivos operativos internos sobre procedimientos. Información general so-

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Las notificaciones o capacitaciones deben ser remitidas con 48 horas de anterio-

Todos los correos que contengan decisiones de la gerencia, instrucciones de tra-

III. Reunión de gerencia ó áreas

Informar sobre nuevos productos o nuevas políticas. Recolectar información de

Se citará a reunión en forma telefónica, por E-Mail, o personalmente. (No requie-

3.3.1. Duración: las reuniones durarán entre 30 y 40 minutos, según el volumen

Participantes Frecuencia Día previsto

De: Juan Ejemplo/ Gerencia Comercial

Firmas del personal notificado:

Modelo de Minuta de reunión

Fecha: _______/________/________ Reunión N°

Planes de acción Responsable Plazo

Firma y aclaración los asistentes a la reunión:

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Fecha: _//__ Reunión N°