ESCUELA NACIONAL DE SALUD PÚBLICA

MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MÉDICA

Caracterización del Clima Organizacional del

Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zárate”.
Provincia de Cienfuegos. Cuba

AUTORA: Dra. Carmen Niurka Piña Loyola

TUTOR: Dr. Pedro Augusto Díaz Rojas

ASESORAS: Dra CP. María Magdalena López Rodríguez del Rey

Dra. Alina Segredo Pérez

TRABAJO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN EDUCACIÓN MÉDICA

República Bolivariana de Venezuela
2007
 Pensamiento

“Al mundo Nuevo corresponde la Universidad Nueva”

José Martí

ii
Dedicatoria

A mis Padres y Hermanos, tronco común del cual me he nutrido.

A mi Esposo, fuente de inspiración en la ciencia y en la vida.

iii
Agradecimientos

Al Comité Académico de la Maestría en Educación Médica por brindarnos la

oportunidad de perfeccionarnos en Educación.

A los gestores de la Alternativa Bolivariana para las Américas, gracias a lo cual tuvimos
el honor de insertarnos en la Misión Barrio Adentro lo que hizo posible nuestra
incorporación a esta Maestría.

A mis colegas Sandra Williams y Mayra Gil por su estimulo, acertadas opiniones y
apoyo constante.

A mi Asesora María Magdalena López Rodríguez del Rey, quien ejerció grandes
influencias en mi crecimiento profesional y personal, constituyendo un pilar fundamental
para la confección de este trabajo, sin cuya guía hubiese sido muy difícil su
culminación.

A mi Tutor Pedro Augusto Díaz Rojas, quien tiene el don de ser de los profesores que
nunca se olvidan.

Mi profundo agradecimiento a todos los que me apoyaron y aportaron sus

conocimientos y experiencias para llegar finalmente a concluir nuestra tesis.

iv
RESUMEN

En Cuba, se trabaja por lograr una dimensión universal de la Universidad, y los

Policlínicos se han convertido en centros de excelencia en la atención a la población y
modelo para la formación básica y postgraduada de profesionales vinculados a los
servicios de salud.
El estudio del clima organizacional es de gran importancia, porque constituye un
elemento esencial en el desarrollo de la estrategia organizacional planificada de una
institución, posibilitándole al directivo una visión futura de la organización, y como
elemento diagnóstico de la realidad.
El trabajo que se presenta responde a un proyecto de investigación el objetivo general
del mismo fue caracterizar el clima organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio
Ruiz de Zarate” en Cienfuegos, a través de métodos teóricos, empíricos y
procedimientos estadísticos que incluyo, análisis documental, revisión bibliográfica
especializada y aplicación de un cuestionario a directivos, trabajadores y estudiantes.
Los datos quedaron resumidos en tablas por medio de frecuencias absolutas, por
cientos y medias.
Los resultados obtenidos revelaron, que el clima organizacional de dicha institución es
aceptable, aunque el real de los recursos humanos con que trabaja está por debajo de
la plantilla cubierta, la dimensión motivación no fue adecuada y es necesario mejorar
algunos aspectos en determinados grupos.
Se recomendó a la dirección del policlínico, divulgar los resultados de esta
investigación, continuar el estudio en base a la identificación de necesidades de
aprendizaje en clima organizacional de los directivos y realizar mediciones sistémicas y
sistemáticas del mismo no solo a través de instrumentos sino apoyados de la
observación directa y el reporte verbal.

v
INDICE

Introducción ----------------------------------------------------------------------------- 1

Marco teórico --------------------------------------------------------------------------- 6

Objetivos --------------------------------------------------------------------------------- 34

Diseño Metodológico ------------------------------------------------------------ 35

Resultados y discusión --------------------------------------------------------------- 39

Conclusiones ---------------------------------------------------------------------------- 74

Recomendaciones --------------------------------------------------------------------- 75

Referencias Bibliográficas ----------------------------------------------------------- 76

Bibliografía Consultada -------------------------------------------------------------- 81

Anexos

vi
INTRODUCCIÓN

El conocimiento histórico sobre la enseñanza médica en Cuba, desde sus inicios

hasta nuestros tiempos permite advertir que los planes de estudio han estado
encaminados a la formación de un profesional acorde con la estructura social de
cada momento histórico en sus etapas: la colonial, la neocolonial y la
revolucionaria. Y es desde este referente que puede comprenderse la dinámica de
sus concepciones; si bien la enseñanza médica fue por mucho tiempo teórica,
formal, memorística, con cada nuevo plan de estudios se iban mejorando
deficiencias de los anteriores, formando un médico mucho más acorde con el
desarrollo de las ciencias y de cierta forma contribuyeron al mejoramiento de la
asistencia médica.1

El actual plan de estudios tradicional de medicina fue una positiva respuesta para
una educación masiva de médicos y determinó cambios profundos en la
concepción de la educación médica cubana. A principios de la década de los 80,
etapa de madurez y fortalecimiento del sistema nacional de salud, Cuba obtenía
resultados favorables en los indicadores de salud, tanto es así, que el sueño de
muchos países hoy, era una realidad ya en la Cuba de 1983, cuando en aquella
fecha se cumplían las metas de Salud para Todos, propuestas por la Asamblea
Mundial en Alma Ata para el año 2000. 2

La Universalización de la Enseñanza Superior forma parte de los planes

priorizados que se han comenzado a implementar en las condiciones de la III
revolución educacional que desarrolla Cuba en estos momentos. Por su
contenido, este programa exige un espacio mayor de aprendizaje de los
estudiantes en relación con el proyecto curricular. Se amplían los escenarios
docentes incorporando aquellos propios de la atención primaria en salud, teniendo
en cuenta la necesidad de desarrollar habilidades, hábitos y convicciones acerca
del quehacer en este nivel del sistema que es el fundamental escenario futuro de
trabajo y de su acción en salud. Es esta una de las condiciones que convierte el
proyecto formativo en renovador y le atribuye un valor pedagógico adicional a

1
partir del proyecto social cubano, pues la trascendencia de este proceso rebasa lo
político para centrar su alcance en las concepciones de formación para una
práctica social y profesional que forma parte de la batalla por la cultura general del
pueblo. 3

Es en este contexto que se rediseña el modelo pedagógico de Educación Medica

inspirado en las ideas formuladas por nuestro Comandante en Jefe en el discurso
de clausura del IV Congreso de Educación Médica Superior4 de aprovechar los
recursos humanos y materiales desarrollados por la Revolución en la formación de
los nuevos profesionales. Su implementación responde a las acciones por
concretar esas ideas y recoge las más actuales tendencias mundiales, a las que
Cuba aporta su concepción de formación práctica al materializar el proceso de
enseñanza aprendizaje en las condiciones de cada territorio.

Pero, la nueva propuesta busca centrar de manera particular la actividad

formativa en la atención primaria de salud como principal escenario docente para
los estudiantes de medicina, al tiempo de dar a la Medicina General Integral (MGI)
el verdadero papel de columna vertebral o asignatura rectora del proceso
formativo del médico en Cuba, como lo recoge incluso el actual plan de estudios.
A partir de esta idea no se excluye la participación en el proceso docente
educativo, en su momento, del hospital y otras instituciones de salud del nivel
secundario y terciario, pero se otorga mayor prioridad a la conversión de los
policlínicos comunitarios en sedes universitarias donde se geste la docencia y la
investigación, integradas a la asistencia médica. Todo ello partiendo de una
concepción estructural y organizativa que dispondrá de las aulas multipropósitos,
además de utilizar todos los recursos tecnológicos para una asistencia médica de
calidad ahora incorporados también a la docencia bajo el concepto de Policlínico
Universitario.5

La reconceptualización de la educación como proceso que integra actitudes,

habilidades y conocimientos, ha propiciado en general, que la mayoría de las
instituciones de educación superior se transformen en establecimientos

2
susceptibles de modificar sus estructuras organizacionales conforme con la
exigencia de mejorar rendimientos colectivos e individuales, para poder insertarse
oportuna y eficazmente en la sociedad del conocimiento, de tal manera que al
constituir espacios de reflexión y comunicación transdisciplinarios sustenten la
educación del futuro.6 Al convertirse en universidad el policlínico, todos sus
servicios adquieren una misión docente, y el personal que en ellos labora asume
la responsabilidad de participar activamente en todo el proceso de formación de
los estudiantes. Por esas mismas razones, todos sus trabajadores asumen la
obligación moral de contribuir a la formación general del estudiante como parte
importante de este proceso, favoreciendo la identidad de ellos con la institución.

En virtud de esta alta responsabilidad que ostenta el Policlínico Universitario, se

debe convertir en un centro de excelencia en la atención a la población y modelo
para la formación básica y postgraduada de los médicos, enfermeras, tecnólogos,
psicólogos, estomatólogos y otros profesionales vinculados a los servicios de
salud.7

El clima organizacional se ha convertido en un instrumento necesario para

determinar la eficiencia del ambiente laboral de una institución, reflejando la
interacción entre las características personales y organizacionales, las cuales
constituyen un sistema interdependiente altamente dinámico que influyen en el
rendimiento de los trabajadores.

Los autores que se han dedicado al estudio del clima organizacional en el mundo
han establecido; su definición, objetivos, dimensiones, importancia, teorías e
instrumentos para su medición. Y es que el concepto de clima organizacional ha
despertado el interés en muchos investigadores y se han desarrollado
numerosos estudios tanto en organizaciones industriales, gubernamentales,
educativas. Al clima se le ha llamado de diferentes maneras: ambiente, atmósfera,
clima organizacional, entre otras acepciones. Sin embargo, sólo en las últimas
décadas se han hecho esfuerzos, por explicar su naturaleza e intentar medirlo. 8

3
En la salud pública cubana se le da gran importancia a la valoración del clima
organizacional en las instituciones porque constituye un elemento esencial en el
desarrollo de su estrategia organizacional planificada, posibilitándole al directivo
una visión futura de la organización, y como elemento diagnóstico de la realidad
cambiante del entorno, lo que permite identificar las necesidades reales de la
misma en relación con el futuro deseado, para de esta forma trazar las acciones
que deben iniciarse en el presente que permitan alcanzar la visión del futuro
diseñado para la institución.9

El valor teórico-práctico y social del trabajo de investigación que se defiende, se

pone de manifiesto en las ideas anteriormente expresadas, ya que la
caracterización del clima organizacional se erige como una herramienta para la
toma de decisiones de la institución objeto de estudio para lograr los propósitos
planteados a los policlínicos: la integración docente, asistencial e investigativa
como principio formativo de la Universidad Médica.

El MINSAP y los directivos provinciales a través del proyecto: “Evaluación del

Sistema Organizacional”, promueven la investigación del tema sin que se
encuentren evidencias de otros estudios locales en este ámbito y que incluyan al
Policlínico Universitario que se ha tomado como muestra del estudio. Su novedad
radica en el hecho de realizar por primera vez una caracterización del clima
organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate de Cienfuegos.
El conocimiento del mismo proporcionará retro información acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además a los
directivos, introducir en el futuro, cambios planificados tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más
de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa
en la comprobación de que el clima organizacional influye en el comportamiento
manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivación laboral, rendimiento académico y
profesional entre otros.

4
Las ideas planteadas con anterioridad permiten plantear que el problema
científico de este estudio, es que no existe una caracterización científicamente
fundamentada del clima organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz
de Zarate”, del Área II de la provincia de Cienfuegos teniendo en cuenta el nuevo
rol que se le ha dado a este tipo de institución.

5
MARCO TEÓRICO

La Formación del Médico General Básico en el contexto de la

Universalización.

Con el triunfo revolucionario se produjo un cambio radical en la Educación

Superior, al poner la salud al servicio de todo el pueblo, incorporándola a la vida
de la nación y desarrollo de la sociedad, se abrió una nueva etapa en la
concepción del sistema nacional de salud el cual se ha ido desarrollando y
fortaleciendo progresivamente, paralelo al perfeccionamiento en la formación de
los recursos humanos.

Sin duda, los resultados de una coherente política de formación y creación de

condiciones para alcanzar la salud del pueblo se pueden estimar en la elevación
continua de todos los indicadores de salud de nuestra población a niveles
similares a los de los países más desarrollados, e incluso en la posibilidad de
participar activamente en la ayuda medica en muchos países del mundo donde
han demostrado su competencia científico-técnica y cualidades humanas
excepcionales.1

Por indicaciones del Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz, a partir del curso
2004-05 se implementa un nuevo modelo pedagógico para la formación de
médicos en la Atención Primaria de Salud. El proyecto inicia con la inserción 1000
estudiantes desde el primer año de estudios de la carrera de medicina en el
policlínico y en el consultorio del médico de la familia (CMF), bajo la tutoría de un
especialista de medicina general integral (MGI), con el apoyo del grupo básico de
trabajo (GBT) y otros profesionales, técnicos y trabajadores de la salud, y el
empleo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (NTIC),
las video clases, y el desarrollo del trabajo independiente del alumno. 5

Bajo esta nueva concepción los planes de estudio no sufren cambios

trascendentales en lo que a su contenido se refiere; sin embargo, se revela con
fuerza la modificación que plantea a los métodos y medios que deben emplearse

6
en su desarrollo. La nueva propuesta está sustentada sobre la fortaleza de la
educación en el trabajo como principio fundamental, que implica situar al
estudiante en condiciones profesionales para solucionar problemas reales o
potenciales, utilizando los modos de comportamiento de los docentes,
acompañando estas soluciones con actividades de estudios en el propio proceso
de actuación para profundizar teóricamente en los conocimientos, las habilidades,
los métodos, la terapéutica y el manejo de la conducta humana; utilizando para
ello la actual revolución de los medios de enseñanza para facilitar a los
educandos los conocimientos más actualizados. 4

Las nuevas condiciones en las que Cuba necesita formar a sus médicos exigen
una reconceptualización de sus planes de formación. Si bien el plan de estudios
de 1985 de medicina constituyó una positiva respuesta para una educación
masiva de médicos y determinó cambios profundos en la concepción de la
educación médica cubana. Hoy el proyecto de Universalización de la Enseñanza
se presenta como una exigencia y una respuesta contundente al mundo de las
posibilidades reales con que cuenta Cuba para alcanzar sus objetivos de potencia
cultural. Hay que tener en cuenta que el desarrollo científico y tecnológico de las
ciencias y las necesidades que en el futuro deben ser resultas por los
profesionales de la salud, se acerca cada vez más a la labor orientadora,
preventiva, educativa y de asistencia en la que el Médico General Básico (MGB)
jugara un papel importante desde el contexto donde se forma y laborara una vez
graduado.1

Desde esta perspectiva el actual plan de estudios de medicina se ha considerado

un positivo punto de partida para una amplia y masiva formación de médicos
cubanos y latinoamericanos en virtud de lo cual se han concebido profundos
cambios en la concepción de la educación médica cubana: la descentralización de
la enseñanza hacia los municipios que harán posible un proceso de enseñaza
aprendizaje (PEA) más innovador apoyado en las nuevas tecnologías de la
información, acercando al estudiante al escenario profesional desde el mismo

7
inicio de la carrera, lo que permitirá un equilibrio entre educación, servicio e
investigación, propiciando un desarrollo constante y dialéctico de estas áreas.

Estos cambios revolucionarios propiciarán, en un futuro inmediato, el desarrollo de

la docencia, la investigación, la Atención Primaria de Salud (APS) y en general de
la salud pública lo que permitirá elevar la calidad de la atención médica y la salud
de nuestro pueblo, que son las máximas aspiraciones de la Revolución.5

El desarrollo de la docencia médica superior en la provincia de Cienfuegos cuenta

ya con un aval de dos décadas y se ha caracterizado por desplegar un conjunto de
acciones que reafirman las tendencias de este nivel educacional, entre los que se
destaca la formación de un profesional de perfil amplio.

La autora considera que son indiscutibles los logros alcanzados en el modelo de

atención del médico de la familia, sin embargo hay que reconocer que su
perfeccionamiento debe ser objeto de investigaciones que identifiquen las
insuficiencias y proponga las acciones para eliminarlas.

El proceso de comprensión y los resultados de las transformaciones que hoy se

proponen en la educación médica cubana, enfrentará los obstáculos de toda
renovación pero conseguirá sus propósitos porque toma en cuenta los referentes
de su historia y las exigencias del momento actual y futuro: lo que hará posible
formar un profesional con un mayor sentido de pertenencia a la atención primaria
de salud, y capaz de solucionar los problemas de su comunidad, y con ello se
contribuirá a elevar aun más el nivel de salud de nuestra población y de todos los
países del mundo que la necesiten.3

El Policlínico Universitario como escenario principal para la

formación del médico general básico.

Desde el inicio del período histórico de Revolución Socialista en Cuba comienzan

a darse los primeros pasos para formar un sistema nacional de salud único que
va a dar lugar al verdadero primer modelo de atención primaria de salud, el

8
Policlínico Integral (1964), al que sustituirán como sucesivos eslabones históricos
los modelos del Policlínico Comunitario (1976) y del Médico y Enfermera de la
Familia (1984).10 Al policlínico integral correspondían todas las acciones de
salud, sobre las personas y el ambiente, excepto la hospitalización, en el mismo
territorio donde residía la población atendida, desde su creación tenía las acciones
de prevención y curación, luego de su perfeccionamiento se le agregaron las de
promoción y rehabilitación.

En 1976, el Ministerio de Salud Pública proyectó fortalecer los servicios de

atención primaria y, al mismo tiempo, llevar la enseñanza de la Medicina a este
nivel, debido al papel fundamental que estos servicios debían desempeñar. La
solución del Ministerio de Salud Pública fue, el Policlínico de la Comunidad,
desarrollando sus actividades en una modalidad denominada como medicina de la
comunidad, quedando articulado con el nivel secundario y terciario de atención a
la población. Un número de estas unidades se transformaron en policlínicos
docentes por la necesidad de que los internistas, pediatras y obstetras en una
parte importante de su entrenamiento como internos verticales o como
especialistas, se formaran en el policlínico.11

En 1984, la formación de internos verticales había dejado de ser una necesidad,

esto, unido a que el modelo anterior no había cumplido todas las expectativas, dio
lugar a una importante transformación en los servicios primarios de salud, se
reforman los planes de enseñanza de la medicina, para ello se formaría un médico
que al graduarse, podía asumir la atención primaria de toda la población. El
policlínico en esta nueva modalidad, se denominó, Policlínico del Médico y
Enfermera de la Familia, el cual continúa siendo el centro rector que planifica,
organiza, dirige y controla las acciones de salud y a él quedan subordinados los
consultorios del médico de la familia, los cuales deben mantener con aquel una
vinculación estrecha.11 En 1985, este nuevo modelo se aplica en los policlínicos de
los municipios cabeceras de todo el país, por el que rotan alumnos de primer año
de la carrera durante 5 semanas y de quinto y sexto año seis semanas, ya para

9
1987 se extiende a los demás municipios, en Cienfuegos no se cubre por
completo la provincia hasta 1992.

Por orientación de nuestro Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz se dio un paso
muy importante en el curso 2003-04 al rediseñarse la práctica pre-profesional
lográndose la incorporación de los estudiantes del último año de la carrera,
Internos, a tiempo completo al trabajo del consultorio en la atención primaria de
salud bajo tutela de los especialistas de MGI que allí laboran, pasándose a un
nuevo concepto de práctica profesionalizante.12

En Cuba a partir del curso 2004-05 se implementa un nuevo modelo pedagógico

para la formación de médicos en la atención primaria de salud convirtiéndose de
esta manera los policlínicos en Sedes Universitarias teniendo que asimilar
matricula de varias carreras de ciencias de la salud. Con este propósito deben
conjugarse todas las influencias educativas que intervienen en el proceso
formativo, no solo las que emanan de la actuación de los profesores, sino todas
aquellas, que en su escenario formativo resultan decisivas. Papel importante
juega, en este sentido, el desempeño de la institución Policlínico Universitario
como un todo, donde la calidad y las correctas prácticas profesionales, vale decir
científicas, éticas y humanas, constituyan el paradigma en que se sustenta la
formación.12

Principios Generales del Proyecto Policlínico Universitario

• El Policlínico y el Consultorio del Médico de la Familia (CMF) son los

escenarios fundamentales de la formación del Médico General Integral Básico
y del Especialista en Medicina General Integral, a los que pueden sumarse
otros escenarios de la propia APS.

10
• Estrecha coordinación entre la Dirección Provincial de Salud y los Institutos o
Facultades Independientes de Ciencias Médicas en todo el proceso de
implantación y desarrollo del Proyecto.

• Creación de Unidades Docentes Municipales como principales responsables

del desarrollo de la docencia en el territorio.

• Las Facultades funcionarán como asesoras metodológicas de todo el proceso

docente en el territorio que atienden.

• Los estudiantes se ubicarán, desde el primer año de la Carrera en un

policlínico, teniendo en cuenta su municipio de residencia, asignándosele un
consultorio con un Tutor, familiarizándose desde el primer momento con la
población y la problemática de salud de la comunidad.

• Los Facilitadores serán los responsables del desarrollo del proceso docente
educativo de la asignatura en que se desempeñen como profesores y
trabajarán directamente con los estudiantes en cada uno de los Policlínicos
Universitarios.

• Empleo consecuente y sistemático de los recursos informáticos y tecnológicos

como soporte material del proceso docente.

• Cumplimiento estricto de las orientaciones metodológicas para el desarrollo

del proceso docente-educativo.

• El trabajo docente tendrá como figura protagónica un profesor que actuará

como Tutor, el cual deberá ser especialista de MGI, y en casos excepcionales,
residente de dicha especialidad, pero siempre vinculado directamente a la
atención a la población en un CMF. Este constituirá el modelo para el

11
 estudiante, al que guiará durante todo el proceso de formación en la carrera,
de acuerdo a las funciones y atribuciones que el proyecto define.

• El diseño de las disciplinas y asignaturas propiciará la máxima vinculación de

los contenidos específicos con aquellos de la Medicina General Integral en
correspondencia con el modelo del especialista que se desea formar.

• La participación de los jóvenes a través de la FEU y la UJC en el desarrollo del

Proyecto resulta esencial porque son los sujetos principales del proceso de
aprendizaje y los futuros profesionales que habrán de desempeñarse con
elevada competencia en los escenarios del Nivel Primario de Atención del
Sistema Nacional de Salud.12

Todos los trabajadores que laboran en los diferentes servicios del Policlínico
Universitario, juegan un papel importante en el proceso de integración y
conocimiento de los estudiantes, y son los encargados de llevar adelante el pre y
postgrado así como la atención médica y la investigación de acuerdo a lo que
corresponda por sus programas.12

Para lograr lo anterior se precisa de unas relaciones y un liderazgo centrado en la

función formativa de los estudiantes y trabajadores, un proceso de optimización de
recursos y fuerzas que asumen la función asistencial, docente e investigativa, así
como las actividades que le den garantía a la realización de las actividades
fundamentales. La dirección participativa se convierte en una necesidad, para el
logro de éxitos en la gestión de este tipo de centro educativo, por cuanto en las
condiciones actuales en que se desarrolla el proceso docente educativo se precisa
de una mayor preparación profesional de todo el personal que en ella labora, no
hay otra alternativa, más rápida y eficiente de poder alcanzar dicho propósito.

La práctica desarrollada en Cienfuegos evidencia un interés por indagar acerca de

la implementación del proyecto Policlínico Universitario, su continuidad y
perfeccionamiento. En el curso 2004 - 2005 se inicia una investigación evaluativa
del modelo Policlínico Universitario, en un corte de la misma realizado en la

12
provincia, se pudo apreciar que el 91,3% de los estudiantes conocían que se
pretendía con dicho proyecto, aunque la mayoría de los alumnos querían haber
sido asignados en un inicio al grupo de enseñanza tradicional en la Facultad. En el
momento de realizar la encuesta la mayoría quería permanecer en el Policlínico,
considerando de manera general la calidad del trabajo de tutores y facilitadores
como buena, al igual que la estructura académica y administrativa, todo lo cual
habla favorablemente de este nuevo modelo.13 El estudio antes mencionado, solo
estuvo relacionado con el grado de satisfacción de los estudiantes del proyecto
Policlínico Universitario, aunque el clima organizacional no fue objeto directo de la
investigación, de los resultados antes expuestos se puede deducir un buen clima
académico.

Dentro del proceso de Universalización de la enseñanza, el proyecto Policlínico

Universitario llegó como una necesidad del desarrollo de la Universidad Médica
Cubana. Es una exigencia del presente por el alto grado de desarrollo científico y
tecnológico de las ciencias y una necesidad del futuro, pues el desarrollo de un
país estará determinado cada vez más por el nivel de conocimiento de su pueblo3

El proceso de formación básica y postgraduada, conforma un continuo a través

de ocho o nueve años y estará acompañado de la modernización del proceso
docente educativo con la introducción de recursos informáticos y métodos activos
de aprendizaje lo cual, unido a lo expresado arriba, determinará una mayor
eficiencia en este proceso, con la consecuente elevación de la competencia de los
graduados para dar satisfacción a los problemas de salud que se le planteen.12

El Proyecto Policlínico Universitario iniciado hace dos años en todo el país, ha

permitido el desarrollo exitoso del plan de estudios vigente en el ciclo básico y
ciclo básico de la clínica cumpliéndose los objetivos propuestos en la formación
del futuro profesional de la salud como Médico General Básico. Ahora el reto está
en la planificación y organización del desarrollo del ciclo clínico. El desarrollo de
esa estrategia se basa en los principios generales de la Educación Superior
Cubana, los fundamentos de la universalización de los estudios universitarios y las

13
más profundas ideas de solidaridad y humanismo proclamadas por la máxima
dirección de nuestro país como elementos esenciales en la formación de nuestros
jóvenes.14

En el curso 2004-05 se inicia el proyecto Policlínico Universitario en la provincia de

Cienfuegos en tres policlínicos; uno en el municipio cabecera, Área II, que forma
parte del objeto en estudio de la presente investigación y los otros dos en los
municipios de Cruces y Cumanayagua. Existiendo además un grupo llamado
experimental que radica y se forma en los escenarios docentes de la Facultad de
Ciencias Médicas, desarrolla el mismo programa que el policlínico universitario y
los profesores son especialistas en ciencias básicas. Durante el curso 2005-06 se
extendió la enseñanza de la medicina a todos los policlínicos de la provincia con la
incorporación de estudiantes latinoamericanos, y en febrero del 2006 comienza a
formarse médicos en la Escuela Latinoamericana “Félix Edén Aguada de
Horquitas. Los resultados docentes alcanzados hasta el momento en las cinco
modalidades de formación de médicos en nuestra provincia son satisfactorios.

Clima organizacional: Explicación necesaria

El estudio bibliográfico que sirve de marco a esta investigación es amplio y diverso

en su naturaleza y tipología. Sin dudas el enfoque sociopsicológico del tema
define las líneas de referencia pero el interés en asumir un enfoque pedagógico y
directivo del asunto, también configuran los contextos interpretativos y valorativos
que serán utilizados en el proceso investigativo de carácter teórico y metodológico.
Así por ejemplo se advierten unos descriptores básicos para el estudio; desde la
definición, la confrontación y la toma de decisiones acerca de las metodologías de
caracterización y diagnóstico del clima organizacional que resultan aquí
referencias obligadas.

En cuanto a los autores se advierte que los primeros estudios sobre clima
psicológico fueron realizados por Kurt Lewin en la década de los treinta. Este autor

14
acuñó el concepto de " atmósfera psicológica", la que sería una realidad empírica,
por lo que su existencia podría ser demostrada como cualquier hecho físico. 8

Lewin, Lippit y White (1939), diseñaron un experimento que les permitió conocer el
efecto que un determinado estilo de liderazgo tenía en relación al clima. Las
conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipos de liderazgo
surgieron diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el clima era más
fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas previamente.

Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de Litwin &

Stringer (1968), ya que al hablar de percepciones se hace posible una medición a
través de cuestionarios.

Según Johannesson (1973), la conceptualización del clima organizacional se ha

llevado a cabo a través de dos líneas principales de investigación: la objetiva y la
perceptual.

Chruden y Sherman (1982), consideran que toda organización posee su propia y

exclusiva personalidad o clima que la diferencia de otras. Sostienen que la
gerencia debe prestar mucha atención a este aspecto, ya que entender el clima de
la organización con lleva al logro de los objetivos establecidos.

Por su parte Gibson y colaboradores (1984), conceptualizan el clima

organizacional como las propiedades del ambiente que perciben los empleados
como característico en su contexto laboral. Sobre esta base, el clima está
conformado por las percepciones de las variables de comportamiento, estructura y
procesos”. 8

Fernández y Asensio (1989), aseguran que es "el conjunto de características

psicosociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o
elementos estructurales, personales y funcionales de la institución que contienen
un peculiar estilo, condicionantes, a su vez, de sus productos educativos".

15
Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben
los miembros de ésta.

Dessler (1993), plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente
objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

Para Hall (1996), el clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral,

percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son
una fuerza que influye en la conducta del mismo.8

Según Gonçalves (2001), de todos los enfoques sobre el concepto de clima

organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es aquel que atiende, como
elemento fundamental, a las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La especial importancia
de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no
es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende
de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. 15

Desde esta posición Segredo (2003) realizó una investigación con el objetivo de
identificar la percepción de los directores de áreas de salud sobre el clima
organizacional de sus instituciones en Cuba, donde estudió cuatro dimensiones
básicas: motivación, liderazgo, reciprocidad y participación y obtuvo como
resultado, que el clima organizacional que perciben los directores de áreas en el
lugar que se desempeñan no es totalmente adecuado, con dimensiones
afectadas como la motivación y la reciprocidad.16 Anteriormente Márquez (2001)
realizó una investigación en servicio de salud, utilizando los modelos propuestos
para el diagnóstico de una organización, con el fin de desarrollar un modelo de
integración docencia-servicio que permitiera el diseño e instrumentación de
estrategias de cambio en instituciones de atención primaria de salud, cuyos
resultados fundamentales fueron proponer nuevas formas de organización del

16
trabajo, aumento del compromiso de cada trabajador con la institución,
participación de los trabajadores en la toma de decisiones en sus departamentos,
etc.17

Existen varios enfoques para la definición del término dependiendo de los expertos
que tratan el tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se
distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer, definen el clima organizacional
como "... el conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas
que la forman". El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y
Crofts que definieron el clima como "la opinión que el trabajador se forma de la
organización". El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la
descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los
representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, para ellos el clima son "los
efectos subjetivos percibidos del sistema, que forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización
dada".

Wather representante del enfoque de síntesis proporciona una definición con la

cual concuerda la autora de esta investigación "el clima se forma de las
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja, y la
opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura".18

Entre las fuentes de información utilizadas resultan ampliamente citadas por todos
los estudiosos de clima organizacional, Lewin, Lippit y White (1939), Halpins y
Crofts (1963), Forehand y Gilmer (1965), Litwin y Stringer (1968), Dessler (1993),
Hall (1996), Likert (1999) y Goncalves (2001) a nivel mundial, en Cuba
específicamente en el sector salud se destacan los trabajos realizados por
Márquez (2001) y Segredo (2003)8,15,16,17,18. El estudio en sistema de los mismos
permitió a la autora conformar este marco teórico.

17
 Clima organizacional: apuntes para una definición

Aludir al clima organizacional es una tarea obligada cuando se trata de estudiar

un organismo social. Para comprender mejor el concepto de Clima Organizacional
es necesario resaltar los siguientes elementos: se refiere a las características del
medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente, tiene repercusiones en
el comportamiento laboral, es una variable que interviene, entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la
organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El
clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Por lo general las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional

se originan en una gran variedad de factores que pueden estar influenciados por el
liderazgo, las prácticas de dirección, las comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, entre otros.15

A partir de estas consideraciones se aprecian tendencias y regularidades muy

claras en las definiciones consultadas:

- existen tres enfoques o corrientes para la definición del clima organizacional en

dependencia de los aspectos que toman en cuenta los diferentes autores; el
enfoque estructuralista, el subjetivo y el de síntesis.

- la línea de investigación perceptual es la que con mayor frecuencia ha sido

utilizada por varios estudiosos del clima organizacional, entre ellos Wather,
Hall, Gibson, Litwin y Stringer, Brow y Moberg, Halpins y Crofts y mas
recientemente Goncalves y Segredo.

- la mayoría de los autores consultados concuerdan en que para realizar un

estudio sobre clima organizacional es recomendable usar la técnica de Litwin y

18
 Stringer, ya que al hablar de percepciones se hace posible una medición a
través de cuestionarios.

Por tanto, en función de esta variedad de criterios, la autora considera y asume la

definición de clima organizacional que a continuación se expresa:

El ambiente interno que perciben los trabajadores y estudiantes del

centro en el cual trabajan y/o estudian, que influye en su
comportamiento y tiene una repercusión institucional y social.

Dimensiones del Clima Organizacional

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, dimensión,

(Del lat. dimensĭo, -ōnis). Significa: Cada una de las magnitudes de un conjunto
que sirven para definir un fenómeno.19

Las dimensiones no son, en sí mismas, disposiciones espaciales o temporales ni

personas, sino dispositivos que nos permiten analizar una realidad. La idea de
dimensiones responde a razones eminentemente operativas, facilita la
comprensión de la institución y considera múltiples perspectivas sin perder de
vista la totalidad, esta idea permite situarse en diferentes niveles institucionales y
comprender distintos modos de operar. La mirada se enriquece, pero no pierde su
capacidad de enfocarse en algún fenómeno particular. Una gestión que
comprenda y emplee esta mirada pluridimensional de un modo operativo
promueve cambios que superan la tendencia a la fragmentación institucional.20

Desde la teoría este término puede ser presentado como:

- Dimensión organizacional, que representa la idoneidad de la estructura

administrativa de una institución, la cual, de acuerdo con su dimensión,
características de entorno, área de actividad, antigüedad, etc., debe
presentar una estructura organizativa que facilite el desempeño de las
diversas funciones que conforman la organización. Incluye además, el perfil

19
 del recurso humano, el nivel y experiencia del personal profesional y
técnico que la conforman y la adecuación y preparación específica de cada
uno de ellos para las funciones que debe desempeñar dentro de la
organización.20,21
- Dimensión actitudinal, se refiere a la disposición del personal de la
empresa, en todas las áreas de actividad de la misma y a todos los niveles
de la organización, a asumir de manera decidida y permanente la
promoción de mejoras en las actividades que desempeñan. Aspectos tales
como: liderazgo, disposición para la solución de problemas, creatividad,
disciplina, solidaridad, sentido de pertenencia. representan elementos
fundamentales de la dimensión actitudinal.21

- Dimensión administrativa, se pueden identificar rubros referidos a la

administración de los recursos materiales, financieros y humanos de que
dispone la institución. También abarca aspectos como: relaciones laborales,
control escolar y cumplimiento de la normatividad escolar, entre otros, e
incluye criterios, mecanismos y procedimientos en la asignación de
recursos para el desarrollo de las diversas actividades de la escuela.20

- Dimensión pedagógico-curricular, se refiere a los aspectos más relevantes

de la institución: los procesos de enseñanza y de aprendizaje. En esta
dimensión es posible identificar el desarrollo de las actividades académicas
que lleva a cabo la escuela para atender los requerimientos de los planes y
programas de estudio; las prácticas de enseñanza de los profesores, así
como el rendimiento escolar de los estudiantes, entre otros aspectos.
También representa el punto nodal para valorar el grado de cumplimiento
de los propósitos educativos encomendados a las escuelas normales. 20

Evidentemente, estos términos se interrelacionan, y por ello la autora considera

que no es necesario realizar un proceso de selección riguroso, de cual se va a
utilizar, esto dependen del tipo de institución o empresa a estudiar, de los
objetivos que persiga la investigación y a características propias de ese centro

20
como: perfil y relevancia de la política interna, los programas internos de
desarrollo, la apertura a la participación individual y colectiva en el estudio, entre
otros.

El estudio del clima: recursos metodológicos.

Para llevar a cabo un estudio de clima organizacional es conveniente conocer las

diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en
definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.

Entre las alternativas para estudiar el clima organizacional, se destaca la técnica

de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario basado en la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada institución de
salud. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización como estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones,
cooperación, estándares, conflictos e identidad.9, 15

Según la teoría del clima organizacional de Likert, el comportamiento asumido por

los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que
la reacción estará determinada por la percepción. A partir de aquí establece tres
tipos de variables que definen las características propias de una organización y
que influyen en la percepción individual del clima.

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están

orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa
y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado

interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran

21
 importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la organización.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de

dos grandes tipos de clima organizacionales propuestos por Lickert 1999:

1. Clima de tipo Autoritario.

I. Sistema autoritario explotador. Se caracteriza porque la dirección no posee

confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

II. Sistema autoritario paternalista. Se caracteriza porque existe confianza

entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos
como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

2. Clima de tipo Participativo.

III. Sistema consultivo. Se caracteriza por la confianza que tienen los

superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes y la delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos
por alcanzar.

22
 IV. Sistema participación en grupo. Existe la plena confianza en los empleados
por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la integración de
todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal –
ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se
trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo
como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través

de la medición de las dimensiones ya citadas. La metodología para aplicar el
instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones
por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la
organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y
participativo).

Existen otros cuestionarios como el de Pritchard y Karasick que se basa en once

dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura,
remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de
decisiones y flexibilidad de innovación.

El cuestionario de Halpin y Crofts basado en ocho dimensiones, las cuales fueron

determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública, de esas
ocho dimensiones, cuatro apoyaban al Cuerpo Docente y cuatro al
comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeño; implicación del
personal docente en su trabajo, obstáculos; sentimiento del personal docente al
realizar las tareas rutinarias, intimidad; percepción del personal docente

23
relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales,
espíritu; satisfacción de las necesidades sociales de los docentes, actitud distante;
comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las
normas establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes, importancia
de la producción; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director,
confianza; esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideración;
referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la
manera mas humana.22

Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco dimensiones

para analizar el clima organizacional: apertura a los cambios tecnológicos,
recursos humanos, comunicación, motivación, toma de decisiones.

Brunet afirma que para evaluar el clima de una organización es indispensable

asegurar que el instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro
dimensiones: autonomía individual, grado de estructura que impone el puesto,
tipo de recompensa y consideración, agradecimiento y apoyo del superior. 23

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las
dimensiones utilizadas en los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en
algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes
para su medición. Lo más importante es asegurarse que las dimensiones que
incluya un instrumento estén acordes a las necesidades de la realidad
organizacional y a las características de los miembros que la integran, para que de
esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una
manera precisa.

Segredo y Reyes9 se pronuncian a favor de la exploración del clima organizacional

como herramienta evaluativa, aplicable en salud pública, a través de cuatro
dimensiones básicas: Motivación, Liderazgo, Reciprocidad y Participación al igual
que Iglesias.24 A su vez estas dimensiones se subdividen en cuatro categorías
cada una, donde, la identificación de los perfiles reales del clima organizacional se

24
realizan a partir de reflexiones que emiten los directivos de salud, para esto se
aplica un instrumento inventario que consta de 80 de estas reflexiones.

• Liderazgo: Dirección (D), Estímulo a la excelencia (EE), Estimulo al trabajo

en equipo (ETE), Solución de conflictos (SC).
• Motivación: Realización personal (RP), Reconocimiento a la aportación
(RA), Responsabilidad (R), Adecuación a las condiciones de trabajo (ACT).
• Reciprocidad: Aplicación al trabajo (AT), Cuidado de bienes de la institución
(CBI), Retribución (R), Equidad (E)
• Participación: Compromiso con la productividad (CP), Compatibilización de
intereses (CI), Intercambio de la información (II), Involucración en el cambio
(IC).

Este último enfoque permite obtener, con la aplicación de un cuestionario, una

visión rápida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos que tiene los
directivos en salud, asociados a determinadas estructuras y condiciones de la
organización, independientemente del nivel en que dirigen.

Para la realización del presente estudio se tomó el modelo propuesto por el

Programa Subregional para el Desarrollo de la Capacidad Gerencial en los
25
Servicios de Salud de Centroamérica y Panamá y utilizado por Segredo y
Reyes,9 por ser el que consideró la autora que mas se ajusta a nuestro contexto,
además de ser un instrumento ya validado, pues este estudio forma parte de uno
de los cinco proyectos nacionales establecidos por nuestro Ministerio a desarrollar
en las Facultades e Institutos de Ciencias Médicas en el país.

En general, desde el punto de vista metodológico se advierte que los estudios del
clima organizacional toman como punto de partida variables relacionadas con; la
estructura organizativa y administrativa de la institución, las motivaciones para la
productividad al trabajo y para la realización personal, la responsabilidad individual
y colectiva de los trabajadores, así como los procesos de comunicación, de toma
de decisiones y la solución de conflictos como los más relevantes. En este mismo

25
orden la indagación incluye como fuentes de información y valoración a; directivos,
trabajadores o empleados y a estudiantes en esta misma secuencia, así mismo en
cuanto a los instrumentos es muy recurrente el uso del cuestionario de opinión
aunque no se descarta otras técnicas cualitativas abiertas o semiabiertas como
puede ser la discusión grupal, la revisión de documentos, la entrevista, entre otros.

El Clima Organizacional en la Administración de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos en salud, es un tema verdaderamente

difícil considerando todos los tipos de profesionales que forman el grupo o equipo
de trabajo, cada uno de los cuales tiene premisas y objetivos de trabajo
diferentes, debido principalmente al tipo de formación que reciben, lo que redunda
básicamente en su identificación frente a la institución, es debido a esta diversidad
que los gerentes de recursos humanos, deben de estar preparados para manejar
adecuadamente el clima organizacional de su institución.

Las organizaciones de salud presentan diferentes formas, dimensiones y

especializaciones por ello se hace muy complejo determinar una forma de actuar
frente a la gestión de personal, por ello también es necesario ingresar a la realidad
de cada una de ellas. Los profesionales que laboran en las instituciones de salud
deben de tomar en cuenta muy claramente el fin de la institución. 26

De acuerdo con Leonor Pastrana (1994), administrar significa "constituir formas

de cooperación ordenada y dirigida hacia un fin institucional". Por su parte, Harold
Koontz (1995) define la administración como "el proceso de diseñar y mantener un
ambiente en el cual las personas, trabajando juntas o en grupos, alcancen con
eficiencia metas seleccionadas". Koontz también determina que las funciones
básicas de la administración son la planeación, la organización, la integración de
personal, la dirección y el control, llevando el cumplimiento de cada uno de estos
elementos a la coordinación, entendida como la esencia de la administración y que
consiste en armonizar todas las funciones a fin de poder alcanzar la meta común
institucional por medio de los esfuerzos individuales.

26
De esta manera, la administración educativa conlleva el diseño de los ambientes
propicios para que todos los miembros de la organización trabajen conjuntamente
para alcanzar la misión y los objetivos de una institución educativa, hacia los
cuales se encaminarán las funciones básicas ejercidas por su director.8 En este
contexto un clima organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los
directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.27

A partir de los criterios anteriores, la autora considera necesario para el logro de

un buen clima organizacional en una institución de salud que además forma
recursos humanos de diferentes perfiles, que su director o gerente conozca las
características de todo el personal que labora en el mismo, tenga dominio sobre
técnicas de dirección y sea docente, para de esa forma poder integrar todos esos
elementos y propiciar la eficiencia del ambiente interno de su institución.

La naturaleza psicopedagógica y didáctica del clima organizacional en una

institución docente-asistencial-investigativa: el Policlínico Universitario.

Desde el punto de vista político administrativo la conversión de los policlínicos del

Médico y Enfermera de la Familia en Universitarios modifica el clima
organizacional de la institución, atribuyéndole una gran responsabilidad en cuanto
a la función formativa al sistema de relaciones e interacciones de sus trabajadores
y estudiantes. Las actividades que allí se desarrollan no podrán limitarse al
cumplimiento de las rutinas de la asistencia sino que ellas se convierten en
contenido y espacio de formación.

Esta idea rebasa la concepción de que la actividad docente o asistencial centra su

propósito en el carácter que las define: la enseñanza en la primera y el servicio en
la segunda. Se advierte aquí un redimensionamiento del clima en cuanto al
enfoque formativo. De esta manera la estructura de la organización, el sistema de
relaciones internas, los espacios de intercambio, los niveles de motivación,
implicación y satisfacción de los trabajadores, docentes y alumnos se convierten

27
en recursos educativos y de impacto formativo. No es entonces posible asumir que
la instalación mejore en su aspecto físico material para que se produzca el
proceso sino que la comunicación y el crecimiento personal de estos serán las
fuentes de desarrollo de la organización y garantía de calidad de su doble función.

El proceso de enseñanza-aprendizaje tiene lugar en un contexto específico de la

organización y no se presentan en forma aislada. Es necesario integrarlos dentro
de una visión global de la gestión que incluya a las personas, los recursos, los
procesos en general, los resultados y sus relaciones mutuas. Las personas
vinculadas a la organización, interna o externamente, representan la estructura
vital de la gestión de calidad y su desempeño dentro de la organización permite
explicar el éxito o fracaso de aquella.28, 29,30

A tal efecto recurrir a la sociología pedagógica permite comprender el alcance

educativo de la organización en la enseñanza. Hay que tener en cuenta que la
existencia de grupos de individuos que colaboran en las tareas de la instrucción,
bajo una determinada forma de división social del trabajo, con objetivos y metas
específicas se considera un sistema complejo, que dispone de las características
típicas.

Por lo general toda organización institucional creada para la educación se ha

formado concientemente, para alcanzar fines y cumplir objetivos racionales, por lo
que manifiesta un carácter instrumental como medio para la realización de
intereses sociales – y/o profesionales- En su interior se establecen relaciones
sociales -sistemas de cooperación social- que abarcan a grupos definidos de
individuos y que poseen diversas formas de estructura, de actividad, de grupos y
de dirección, los cuales constituyen aspectos parciales de la vida social,
relacionadas con las restantes esferas de la actividad humana y subordinadas a la
sociedad, aún cuando disfrutan de cierta autonomía relativa.

28
Toda organización dentro del sistema de formación de que se trate responde a la
política educativa que se determina caracterizando así los procesos de
asimilación: prepara a los alumnos para el trabajo, la vida sociopolítica y cultural
en el seno de la sociedad, con las implicaciones ideológicas y las definiciones
metodológicas y de contenido derivadas de su carácter clasista. Mediante esta
función formativa, ella actúa como factor del desarrollo económico (como
calificador de la fuerza de trabajo), como factor de movilidad social (favoreciendo o
frenando el tránsito del sujeto de una clase social a otra), como institución cultural
(preservando y reproduciendo la cultura oficial) y como medio de dominación
política (promoviendo la ideología y el sistema de normas y valores de la clase
dominante). 31

En su interior la organización que comparte la función intructivo-educativa

constituye un proceso social, estructurado según la división social del trabajo, que
establece tanto los niveles de especialización de sus componentes como las
relaciones entre ellos. Junto con la división del trabajo y la cooperación que de ella
se deriva aparecen dentro del sistema de educación y de enseñanza otras
características que lo definen como proceso social encaminado a la realización de
funciones sociales muy particulares. Entre estas características cabe citar la
racionalidad, la regularidad, el control del rendimiento y los resultados, la selección
de los objetos de su acción, la elaboración de estrategias especializadas, las
condiciones de organización, los métodos, entre otros. Tales características, que
distinguen al sistema de educación de otros procesos sociales, se realizan en un
contexto social que determina tanto los objetivos como las funciones que
desempeñan las instituciones, grupos y personas involucradas en la educación y
la enseñanza. 31

En este marco los procesos de educación y enseñanza en una organización son,

por consiguiente, considerados influencias organizadas que se ejercen sobre los
sujetos del proceso formativo para la asimilación de los contenidos que le
permitirán acceder a niveles superiores de desarrollo. A este sistema de

29
influencias entendidas como de carácter intencional, sistemático y especializado
es lo que se denomina, en un sentido estrecho, proceso pedagógico. De acuerdo
con ello los que se dedican a esta actividad cumplen una función profesional
altamente especializada y profesionalizada, que incluye tanto a los que ejercen
una tarea específica que requiere de conocimientos y habilidades bien
determinadas como a los que apoyan o conviven en la organización. 31

En cualquier caso, la función social del médico-docente en el policlínico

universitario responde a las condiciones histórico-sociales concretas en que se
desarrolla el proceso de enseñanza aprendizaje dentro del sector, (de los
intelectuales o profesionales) y se les confiere determinada posición en la
organización pues en su accionar reproducen sus condiciones sociales de
existencia, así como el grado de desarrollo profesional y personal alcanzado.

Ahora bien, entender el nuevo rol que asume el policlínico universitario pasa por
clarificar la especificidad de los procesos pedagógicos. Pero dentro de las
influencias educativas más generales, este problema no es aún un asunto
resuelto entre los especialistas. Al respecto es muy oportuno conocer algunas de
las posiciones sobre la relación sociedad-educación-proceso pedagógico.

Según el parecer de los teóricos socialista, la cualidad específica de los procesos

pedagógicos consiste en su "orientación sobre supuestos sociopedagógicos
dirigidos, que encauzan la asimilación del medio social de la cultura por parte del
hombre, mediante una estructura de condiciones de tipo organizativo y metódico,
conscientemente creada e influida y potencian con ello de forma cualitativa y
cuantitativa el efecto ejercido por dicha asimilación sobre el desarrollo". De
acuerdo con ello se explicita la relación objetivo-contenido-métodos, o sea el
aspecto teórico-organizativo de los procesos pedagógicos. 31

Pero esta concepción no está libre de objeciones, por cuanto no incluye un

elemento importante de todos los procesos pedagógicos: la medición de los

30
resultados, cuestión esencial para categorizar los efectos sociales de la
enseñanza. El teórico alemán P. Klimpel realizaba una importante contribución a
la definición de los procesos pedagógicos cuando describía: "De las condiciones
sociales se derivan al individuo determinadas exigencias... estas se manifiestan
en los objetivos de la enseñanza y la educación... de acuerdo con los citados
objetivos se determinan luego los contenidos... para poder realizar los contenidos
y objetivos la sociedad crea determinadas instituciones, formas de organización y
un instrumental de métodos y medios y encarga a los educadores la educación de
determinados grupos".

Para otro teórico alemán, K.H. Gunther el peligro señalado solo puede evitarse si
se comprende que "de nuestras condiciones sociales se derivan las exigencias a
los alumnos de las futuras necesidades en la era de la revolución científico-
técnica... La sobreactuación de la autonomía relativa de la enseñanza y la
educación se encuentra, a causa de su reducción a los "procesos escolares", en
contradicción con los procesos objetivos...y esta contradicción resulta más que
evidente cuando los sistemas de conocimientos, hábitos y habilidades, las normas
y valores que pretendemos trasladar a los sujetos del proceso de enseñanza no le
resultan válidos para la vida, bien porque respondan a condiciones históricamente
superadas o porque se adelanten excesivamente a las condiciones reales de
existencia de los sujetos, asumiendo el trabajo pedagógico desde una
perspectiva mucho más democrática y enriquecedora, que rechaza los conceptos
de "suministro de conocimientos" o los de diferenciación absoluta entre los roles
de educador-educando, otorgándole una posición activa, dinámica y crítica tanto a
31
los maestros como a los alumnos. Línea de pensamiento que sigue la autora
del presente trabajo.

Las organizaciones con funciones formativas deben asumir una posición activa,
explicitados en sus proyectos educativos, programa de intervención u otros, que
definen las metas de la organización que se tratan de conseguir. Este compromiso
exige una toma de conciencia colectiva que obliga a reflejar compromisos más allá

31
 32
del espacio aula o de la acción individual del profesor , reflexión esta que
impulsa y sustenta este estudio.

Si una institución asume como compromiso, el estar abierta a todos los

ciudadanos e intenta hacerlo efectivo, deberá reflejarlo en sus planteamientos
institucionales y cumplirlo a través de prácticas educativas efectivas que concretan
tanto las políticas generales como las que se aplican día a día. Se imponen
actuaciones que van más allá del trabajo del aula y que implican la modificación
de las estructuras de funcionamiento, el cambio de actitudes y prácticas del
personal, el trabajo colectivo o el desarrollo de programas paralelos y
complementarios a aquél. En estas condiciones, la ordenación que se realiza del
contexto organizativo, de acuerdo a las exigencias internas y externas, ayuda a
conformar la formación que a nivel de aula se pretende impulsar. 33

El desarrollo de actividades dirigidas a sensibilizar a la comunidad de la

importancia de la diversidad, la organización efectiva de la tutoría individualizada,
la potenciación de actividades dentro o fuera de la organización que fomenten la
convivencia de los usuarios independientemente de sus características, la
organización flexible o la formación de grupos cooperativos de aprendizaje u otras
propuestas contribuyen a configurar un espacio educativo conformador de
actitudes y transmisor de unos determinados valores. Los diferentes integrantes
de la organización toman así conciencia del compromiso de su misión y crean
espacios adecuados tanto para el desarrollo personal como para el aprendizaje
del saber. La respuesta a preguntas como: ¿los integrantes de la institución
formativa se sienten partícipes en un medio favorable a su desarrollo personal? y
¿los estudiantes tienen un encuentro productivo con el saber y una nueva forma
de entender la realidad vital?, necesariamente ha de ser positiva. Y eso sólo será
posible cuando los que reciben el servicio revisen, a través del estudio, reflexión y
análisis crítico, lo que está aconteciendo en el interior de la institución. 34, 35, 36

Desde el punto de vista psicopedagógico sería conveniente apuntar que la

organización es fuente de desarrollo y crecimiento de los sujetos implicados. De

32
acuerdo con ello el proceso que allí tiene lugar debe basarse en las concepciones
histórico culturales acerca del desarrollo integral de la personalidad, el papel de la
motivación y la comunicación en el aprendizaje, las características didácticas de
un proceso de enseñaza-aprendizaje desarrollador; pero sobre todo valorizando el
papel del grupo en la formación del sujeto que aprende.31

La autora de esta investigación considera que cuando la organización aprende,

enseña y educa, continuamente se transforma a si misma, en definitiva, porque
desarrolla la capacidad de los diferentes miembros de la organización en el
proceso colectivo, de integrarse a las funciones formativas de manera activa y
dinámica, se convierte en una organización inteligente. Al mismo tiempo, la calidad
de la asistencia y la realización de investigación educacional en los propios
servicios de salud se ven favorablemente influida, se integra y transforma en un
nivel cualitativamente superior la docencia y la atención en salud.

33
OBJETIVOS

Objetivo General

Caracterizar el clima organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de

Zarate” de la Provincia de Cienfuegos en el periodo comprendido de enero a julio
del 2006.

Objetivos Específicos

1. Describir la estructura organizativa y funcional del Policlínico Universitario.

2. Identificar el comportamiento de las diferentes dimensiones del clima

organizacional existente en este policlínico en el período comprendido de
estudio.

34
DISEÑO METODOLÓGICO

El estudio que se presenta se corresponde con un proyecto de Investigación en el

campo de la docencia médica superior cuyo propósito es caracterizar el Clima
Organizacional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate” de Cienfuegos
en el periodo comprendido de enero a julio del 2006,

Fueron utilizados modelos de investigación cualitativos y cuantitativos, como parte

de la triangulación metodológica considerada.

El sistema de métodos previstos integró métodos teóricos, empíricos y

procedimientos estadísticos.

Los métodos teóricos empleados permitieron el análisis documental (plan

estratégico anual, organigrama, plantilla ocupacional), de la bibliografía
especializada del plan de estudio y sus adecuaciones referidos al policlínico
universitario y sus antecedentes, resoluciones e indicaciones metodológicas que
norman el proceso decente en el mismo, diversos estudios de clima
organizacional, permitió además identificar los antecedentes en el contexto local,
nacional e internacional y organizar los datos en relación a la metodología a
emplear mediante el uso de instrumentos similares. Esto permitió consolidar el
trabajo en las diferentes etapas de la investigación, brindándonos el camino para
el esclarecimiento de los resultados y su fundamentación en función de
caracterizar el clima organizacional en el policlínico seleccionado.

Además se realizó el análisis de la estructura organizativa y funcional del

Policlínico a través de la revisión documental en el departamento de recursos
humanos a los documentos referidos a la plantilla ocupacional (Anexo 1). Así
como de su plan estratégico para conocer la misión, visión y objetivos de la
institución y las fuerzas internas y externas actuantes en el mismo.

35
Los métodos empíricos fueron utilizados para indagar sobre el clima
organizacional.

Se consideró como universo la totalidad de trabajadores (381) que en el momento

de la realización de la encuesta estaban en el centro. Los trabajadores fueron
estratificados por categorías ocupacionales: directivos, profesionales, técnicos de
la salud, otros trabajadores y profesores, seleccionando de cada uno de estos
estratos una muestra aleatoria simple del 20%. Se consideró como profesionales a
todos los graduados de nivel superior que laboran el policlínico que no tienen
categoría docente y que en el momento de realizar la investigación no están
relacionados directamente al proceso docente educativo. Se consideró como
profesores a los especialistas en Medicina General Integral con categoría docente
relacionados directamente con el proceso docente. La muestra finalmente quedó
constituida en los trabajadores por: directivos (7), profesionales (30), técnicos de la
salud (13), otros trabajadores (30) y profesores (5),

Se aplicó por la autora y en horarios adecuados el cuestionario (Anexo 2). En un

primer momento al personal con funciones administrativas y en un segundo
momento al personal asistencial: profesionales, técnicos de la salud, profesores y
otros trabajadores, para conocer la situación interna de la organización que influye
en las actividades y comportamiento de sus miembros, el cuestionario indagaba
aspectos relacionados con cuatro dimensiones básicas: liderazgo, motivación,
reciprocidad y participación, cada dimensión con cuatro categorías las cuales se
evaluaron mediante cinco afirmaciones que contribuyeron a una puntuación que
oscila entre 0 y 5 puntos, tomando como valor mínimo aceptable la puntuación de
3 (60% de las afirmaciones) para esto se utilizó como instrumento el cuestionario
de clima organizacional que cuenta de 80 afirmaciones. Otorgándosele una
calificación de uno (1) al ítems si la respuesta coincide con la clave de calificación
del instrumento y de cero (0) si no coincide. Se considera aceptable cada
dimensión cuando 3 de sus categorías obtienen calificación igual o superior a 3, y
no aceptable si más de una categoría obtiene calificación inferior a 3. (Anexo 3).

36
Para los estudiantes se consideró como universo la totalidad de los mismos (37)
que en el momento de la realización de la encuesta estaban en el centro. Se
obtuvo una muestra aleatoria de un 30%, quedando constituida por 11
estudiantes.

Se aplicó otro cuestionario de clima organizacional (Anexo 4) a los estudiantes de

la carrera de medicina que son matricula del proyecto policlínico universitario. El
cuestionario cuenta con 16 afirmaciones que se corresponden con las cuatro
dimensiones del cuestionario aplicado a los trabajadores y modificado por la
autora en función de que cada categoría se evaluara con una afirmación,
tomando como valor mínimo aceptable la puntuación 2.4 (60% de las
afirmaciones) y el máximo de 4 para cada categoría. Otorgándosele una
calificación de uno (1) al ítems si la respuesta coincide con la clave de calificación
del instrumento y de cero (0) si no coincide. Se considera aceptable cada
dimensión cuando 3 de sus categorías obtienen calificación igual o superior a 2.4,
no aceptable si más de una categoría obtiene calificación inferior a 2.4. (Anexo 3).
Se escogieron solo estos estudiantes porque son los que se forman a tiempo
completo en el policlínico. A este cuestionario se le realizó una prueba piloto
aplicándosele previamente a un grupo de estudiantes de la Facultad de Ciencias
Médicas de Cienfuegos, con la finalidad de probar su funcionabilidad dada las
modificaciones realizadas por la autora.

Para la aplicación de los instrumentos se le explicó al director de la institución en

que consistiría la investigación y se le solicitó su consentimiento para participar y
poder realizar el estudio.

En la elaboración del trabajo se utilizó una PC Pentium IV con ambiente Windows

XP. La información recogida se almacenó en un fichero de datos a través del
paquete del programa SPSS versión 12.0 para Windows, mediante este software
se confeccionaron las tablas quedando resumidos los datos por medio de
frecuencias absolutas, por cientos y medias.

37
Todas las personas implicadas en el estudio fueron explícitamente informadas
previamente, para obtener su consentimiento informado con su aprobación para
participar en la investigación argumentando la necesidad de la misma, cuyos
resultados servirían a la institución para la futura toma de decisiones en relación
con su ambiente laboral. También se garantizaron las condiciones para la
aplicación de los cuestionarios, todo ello contribuyó a garantizar los
requerimientos éticos de la investigación.

38
RESULTADOS Y DISCUSION

Producto de la revisión y análisis documental se pudo describir la estructura

organizacional y funcional del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate” que
a continuación se presenta.

Dicho policlínico fue inaugurado en 1966 como respuesta a la necesidad de poner

la salud al servicio de todo el pueblo.

Su misión actual es: Brindar con calidad, servicios en función de la salud, para el
bienestar de la población, con la participación intrasectorial, intersectorial,
comunitaria y de formar capital humano de alta calidad científico- técnica.

La visión se concreta en ser un: Centro de excelencia, comprometido a ofrecer

una atención integral de salud y formar el capital humano, con alto nivel científico-
técnico, orgullo del pueblo cienfueguero.

Los valores promovidos por el Policlínico investigado en todos los niveles;

asistencial, académico, investigativo y administrativo, son: el humanismo, el
respeto, la responsabilidad, la solidaridad y el internacionalismo, aplicando dichos
valores en los siguientes principios: consagración revolucionaria, honradez,
respeto al ser humano, espíritu emprendedor e innovador y aprecio por la cultura
regional, nacional e internacional.

Las fuerzas internas y externas actuantes identificadas en el Policlínico

Universitario se exponen a continuación:

Las fortalezas con la que cuentan como institución son: equipo de dirección joven
con voluntad política y disposición para el cambio, recursos humanos calificados y
comprometidos con el sistema, capacidad de respuesta del sistema ante
situaciones excepcionales, disponibilidad de equipos informáticos, acreditación
docente, docencia de pregrado y post grado (Universalización), obra civil con
calidad.

39
Las debilidades identificadas por la institución son: inadecuado abordaje de los
problemas sobre la base del análisis de la situación de salud (ASS), dificultades
de control de salud ambiental, insuficiente gestión administrativa, deficiencia en la
capacitación de los recursos humanos e insuficiente desarrollo científico técnico.

Cuentan con las siguientes oportunidades: programa Revolución en la Batalla de

ideas, estrategia del MINSAP para revitalizar la APS, confianza en la prioridad de
la Revolución a la Salud Pública, índice de desarrollo humano del territorio
adecuado, existencia del movimiento de Ciencia y Técnica, confiabilidad de la
población en el mejoramiento de los servicios de salud del policlínico,
intersectorialidad y ubicación geográfica dentro del complejo de la salud.

Entre la principales amenazas para el buen funcionamiento de la institución

consideran: bloqueo económico y posibilidad de intervención militar, estilos de vida
insanos y poca responsabilidad de las personas con su salud, inestabilidad e
incertidumbre en los suministros, inadecuado desarrollo de la intersectorialidad,
desvalorización del papel del medico de la familia por parte de la comunidad y el
propio sector y escaso uso de los medios de comunicación en actividades de
salud.

Estructura.

¾ Los recursos humanos están constituidos por: un director, tres

subdirectores (docente, asistencia médica e higiene, jefes de
departamentos o servicios (18), personal docente, asistencial,
administrativo y de servicio (Ver Anexo # 1) y estudiantes (cubanos de
primer y segundo año 37, latinos 55).
¾ Servicios: 29
¾ Consultorios: 45
¾ Aulas: 4
¾ Laboratorios de computación: 2

40
La estructura física del policlínico esta en buenas condiciones, ya que fue
remodelado hace poco tiempo, los locales cuentan con buena ventilación,
iluminación y equipamiento nuevo.

El equipo de dirección es joven, con un promedio de edad de 36.7 años,

especialistas en Medicina General Integral, con categoría docente, buena
disposición al cambio y voluntad política. Esto constituye una fortaleza para la
universalización de la enseñaza que se lleva a cabo en esta institución.

Los recursos humanos están reducidos, del total de plantilla cubierta (550)
laboran en el momento de realizar esta investigación 381 (69.3%) de los
trabajadores. Las causas son diversas; misión internacionalista, misión milagro,
licencia de maternidad y sin sueldo, prestaciones de servicios, microbrigada y
certificados médicos. No obstante, se brindan todos los servicios, lo que denota
una buena disposición y preparación del personal para asumir sus tareas.

El Clima Organizacional en los Trabajadores del Policlínico Universitario

DIMENSIÓN LIDERAZGO

Dentro de esta dimensión se exploran las categorías: dirección (D), estímulo a la

excelencia (EE), estimulo al trabajo en equipo (ETE) y solución de conflictos
(SC).16, 24

La categoría dirección (Tabla 1), mostró las puntuaciones medias mas bajas en el
grupo de profesionales con 2.60 y en otros trabajadores con 2.86.

En los profesionales los items mas afectados fueron los relacionados con la opinión
de que “a menudo se inician trabajos que no se sabe porque se hacen” y “por lo
general, tienen muchas cosas que hacer y no saben por cual empezar”
respectivamente.

41
 TABLA 1

Comportamiento de la Dimensión Liderazgo del Clima Organizacional en

Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”

DIMENSION LIDERAZGO
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Dirección ∑No.
GRUPOS N N
(D) No. % No. % No. % No. % No. % Media

Directivos 7 7 100 3 42.9 5 71.4 7 100 4 57.1 3.71

Profesionales 30 23 76.6 18 60.0 20 66.7 9 30.0 8 26.7 2.60

Tec. Salud 13 10 76.9 8 61.5 10 76.9 7 53.8 9 69.2 3.38

Otros Trab. 30 25 83.3 14 46.7 16 53.3 16 53.3 15 50.0 2.86

Profesores 5 5 100 3 60.0 4 80.0 5 100 3 60.0 4.00

3.31

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

En los otros trabajadores se ve afectada el valor medio de esta categoría porque

en cuatro afirmaciones los porcientos de acierto fueron bajos.

En el grupo de los directivos, aunque el valor medio estuvo por encima del límite
inferior aceptable, se observa que la afirmación con mas bajo porciento de acierto,
fue el segundo (42.9%), coincidiendo con el grupo de otros trabajadores (46.7%).
Este aspecto se refiere a que “ocurre con frecuencia que cuando se presenta un
problema especial no se sabe quien lo debe resolver”. Siendo este el criterio mas
afectado de esta categoría.

42
En los profesores y técnicos de la salud todas las afirmaciones reflejaron más de
un 50% de aciertos.

En la categoría estímulo a la excelencia (Tabla 2), solo el grupo de otros

trabajadores presentó valores medios por debajo del limite inferior aceptable con
2.53. El aspecto con mas bajo porciento de acierto (43.3%) es el relacionado con
“si un trabajo orientado parece difícil se retarda hasta donde se pueda”.

TABLA 2
Comportamiento de la Dimensiones Liderazgo del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”

DIMENSION LIDERAZGO
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Estimulo de la ∑No.
Excelencia N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
Media
(EE)

Directivos 7 7 100 7 100 2 28.6 5 71.4 6 85.7 3.85

Profesionales 30 20 66.7 17 56.7 12 40.0 20 66.7 22 73.3 3.03

Tec. Salud 13 9 69.2 8 61.5 7 53.8 9 69.2 10 76.9 3.30

Otros Trab. 30 19 63.3 13 43.3 9 69.2 15 50.0 20 66.7 2.53

Profesores 5 5 100 4 80.0 3 60.0 3 60.0 5 100 4.00

3.34

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

El grupo de directivos y profesionales mostraron valores medios por encima del

límite inferior aceptable, sin embargo en la tercera afirmación, referida a “casi nadie

43
ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones” se apreciaron los mas
bajos porcientos de acierto con 28.6% y 40.0% respectivamente.

En los profesores y técnicos de la salud al igual que en la categoría anterior se

apreciaron los mejores resultados.

En la categoría estímulo al trabajo en equipo (Tabla 3), los cinco grupos

presentaron valores medios por encima del límite inferior aceptable y ninguna
afirmación reflejó valores por debajo del 50% de aciertos. Observándose los
mejores resultados en los directivos (4.71) y en los profesores (4.60).

TABLA 3

Comportamiento de la Dimensión Liderazgo del Clima Organizacional en

Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
DIMENSION LIDERAZGO
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Estimulo al ∑ No.
Trabajo en N
Equipo GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
Media
(ETE)

Directivos 7 7 100 5 71.4 7 100 7 100 7 100 4.71

Profesionales 30 21 70.0 22 73.3 23 76.6 23 76.6 22 73.3 3.70

Tec. Salud 13 9 69.2 9 69.2 13 100 12 92.3 9 69.2 4.00

Otros Trab. 30 18 60.0 28 93.3 24 80.0 18 60.0 19 63.3 3.56

Profesores 5 5 100 4 80.0 4 80.0 5 100 5 100 4.60

4.11

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

Los ítems mejor valorados en esta categoría se aprecian en la tercera y cuarta

afirmación y están dados por los criterios de que “cuando no saben como hacer

44
algo reciben ayuda” y que “defienden con vehemencia la imagen de la
institución”.
En la categoría solución de conflicto (Tabla 4), los grupos de profesionales y
otros trabajadores presentaron valores medios por debajo del límite inferior
aceptable, 2.86 y 2.80 respectivamente.

La afirmación mas afectada de esta categoría es la quinta, relacionada con la

opinión de que “cuando analizan un problema las posiciones que adoptan los
compañeros no siempre son sinceras”. Donde los grupos de directivos,
profesionales y otros trabajadores muestran valores por debajo del 50% de
aciertos.

El grupo de mejores resultados fueron los profesores, con un 80% o más de

acierto en todos los ítems.
TABLA 4

Comportamiento de la Dimensión Liderazgo del Clima Organizacional en

Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”
DIMENSION LIDERAZGO
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Solución de ∑No.
Conflicto N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
(SC) Media
Directivos 7 7 100 5 71.4 7 100 4 57.1 3 42.9 3.71

Profesionales 30 20 66.7 21 70.0 17 56.7 18 60.0 10 33.3

2.86

Tec. Salud 13 9 69.2 10 76.9 8 61.5 8 61.5 7 53.8 3.23

Otros Trab. 30 19 63.3 19 63.3 13 43.3 19 63.3 14 46.7

2.80
Profesores 5 5 100 4 80.0 4 80.0 5 100 4 80.0
4.40

3.40

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

45
En la dimensión liderazgo, las categorías más afectadas fueron: dirección (D) y
solución de conflictos (SC), lo que coincide con los estudios realizados por
Segredo16 e Iglesias (24)

La categoría estímulo al trabajo en equipo (ETE) fue la que mejor resultados

reveló, lo cual es muy importante ya que este es el sentimiento de los miembros de
la institución sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos,
(34) “
y de otros empleados del mismo. Como refiere Durán el énfasis está puesto en
el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores”. Coincidiendo también
con Segredo (16) en este aspecto.

El grupo de otros trabajadores fue el más afectado con tres categorías; dirección,
estímulo a la excelencia y solución de conflictos. Esto pudo estar dado por que es
el grupo con más bajo nivel educacional, con poca estabilidad laboral y conllevar a
que este personal no se identifique con la organización para la cual trabaja.
Seguido de los profesionales con dos categorías; dirección y solución de conflictos.
En este caso, pudo estar relacionado con un deficiente empleo de la comunicación,
el choque entre valores institucionales, grupales e individuales. Sin lugar a
dudas, todo ello genera un descontento que lógicamente repercute en el ambiente
laboral y la calidad del trabajo que se realiza.

La autora coincide con Robbins quien plantea que la visión de que todo conflicto
es malo, ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente
que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita
simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de
mejorar el desempeño del grupo y de la organización. (33)

El grupo de profesores fue el que reflejó los mejores resultados en todas las
categorías de esta dimensión, lo cual es fundamental para este tipo de institución
formadora de recursos humanos, ya que un buen liderazgo en el profesorado que
se refleje en la enseñanza, el aprendizaje, la investigación, la realización personal,
entre otros aspectos, debe repercutir sobre los estudiantes, hacia el logro de su

46
formación integral. Esto ha sido muy bien fundamentado por Nieves en su trabajo
desempeñó docente y clima. (29)

En sentido general la dimensión liderazgo se comportó de forma aceptable en sus

cuatro categorías, ya que sus valores medios totales están entre los límites
considerados como normales por este instrumento, lo que traduce que existe un
equipo de dirección con un buen liderazgo a pesar de que hay grupos con variables
afectadas, a los cuales debe dársele una atención especial por parte de los
directivos.

DIMENSIÓN MOTIVACIÓN

En esta dimensión se valoraron las categorías: realización personal (RP),

reconocimiento a la aportación (RA), responsabilidad (R) y adecuación a las
condiciones de trabajo (ACT).16, 24

La categoría realización personal (Tabla 5), mostró en los cinco grupos valores
medios en los límites considerados como aceptables, aunque se aprecian
afirmaciones afectadas de manera aislada en directivos, profesionales y técnicos
de la salud.

47
 TABLA 5
Comportamiento de la Dimensión Motivación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”

DIMENSION MOTIVACIÓN
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Realización ∑No.
Personal N
No. % No. % No. % No. % No. %
(RP) GRUPOS N
Media

Directivos 7 6 85.7 3 42.9 5 71.4 5 71.4 5 71.4 3.42

Profesionales 30 19 63.3 25 83.3 18 60.0 13 43.3 22 73.3 3.23

Tec. Salud 13 13 100 9 69.2 10 76.9 9 69.2 6 46.2 3.61

Otros Trab. 30 15 50.0 24 80.0 15 50.0 20 66.7 24 80.0 3.26

Profesores 5 5 100 3 60.0 3 60.0 3 60.0 5 100 3.80

3.46

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

La categoría reconocimiento a la aportación (Tabla 6), también reflejó en todos

los grupos valores medios en los límites aceptables.

En la primera afirmación, los técnicos de la salud (30.8%) y otros trabajadores

(40.0%) coinciden con bajos porcientos de aciertos en el criterio de que “en esa
institución se premia a la persona que trabaja bien”. Siendo este el aspecto mas
afectado de esta categoría.

48
 TABLA 6
Comportamiento de la Dimensión Motivación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”

DIMENSION MOTIVACIÓN
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Reconocimiento ∑No.
de la aportación N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
Media
(RA)

Directivos 7 6 85.7 6 85.7 7 100 4 57.1 7 100 4.28

Profesionales 30 18 60.0 21 70.0 19 63.3 22 73.3 23 76.6 3.43

Tec. Salud 13 4 30.8 6 46.2 10 76.9 13 100 12 92.3 3.46

Otros Trab. 30 12 40.0 23 76.7 13 43.3 26 86.7 18 60.0 3.06

Profesores 5 5 100 4 80.0 5 100 4 80.0 5 100 4.60

3.76

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

Además, el 46.2% de los técnicos opinan que “en esa institución el valor de los
funcionarios es reconocido” y el 43.3% de otros trabajadores concuerda en que es
falso que “ahí solo se esta pendiente de los errores”

El grupo con mejores resultados al igual que en la categoría anterior fue el de los
profesores

La categoría responsabilidad (Tabla 7), presentó tres grupos con valores medios
por debajo del límite inferior aceptable: técnicos de la salud con 1.84,
profesionales con 2.20 y otros trabajadores con 2.30. Los profesores (3.00)
quedaron en el límite inferior y los directivos (3.14) por encima pero muy cerca de
este.

49
 TABLA 7
Comportamiento de la Dimensión Motivación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”

DIMENSION MOTIVACIÓN
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Responsabilidad ∑No.
N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
Media
(R)

Directivos 7 5 71.4 7 100 3 42.9 0 0.0 7 100 3.14

Profesionales 30 14 46.7 18 60.0 7 23.3 10 33.3 17 56,7 2.20

Tec. Salud 13 4 30.8 6 46.2 3 23.1 0 0.0 11 84,6 1.84

Otros Trab. 30 14 46.7 17 56.7 11 36.7 7 23.3 20 66.7 2.30

Profesores 5 3 60.0 5 100 1 20.0 1 20.0 5 100 3.00

2.49

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

La afirmación más afectada es la cuarta, referida a que “toda decisión que se toma
es necesario consultarla antes de ponerla en practica”, donde se aprecian bajos
porcientos de aciertos en los profesionales, otros trabajadores y profesores.
Resultando negativamente llamativo, que el grupo de los directivos y de los
técnicos obtuvo 0 % de respuesta correcta según el instrumento, en esté ítems.

La tercera afirmación relacionada con el criterio “casi todos hacen su trabajo como
mejor les parece” también mostró bajos porcientos de aciertos en todos los
grupos. Seguida de la primera afirmación, donde profesionales (46.7%), técnicos
de la salud (30,8%) y otros trabajadores (46,7%) consideran que “en esa

50
institución se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar mejor su
trabajo”.

En el grupo de los técnicos que es el más afectado de esta categoría, también hay
un bajo porciento de acierto (46.2%) en el ítem que se refiere a que “en general
nunca se ejecutan las ideas que dan sobre el mejoramiento del trabajo”

La categoría adecuación de las condiciones de trabajo (Tabla 8), presentó los

mismos tres grupos con valores medios por debajo del límite inferioraceptable:
profesionales con 2.16, técnicos de la salud con 2.76 y otros trabajadores con
2.20.

TABLA 8

Comportamiento de la Dimensión Motivación del Clima Organizacional en

Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”

DIMENSION MOTIVACIÓN
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Adecuación de ∑No.
las Condiciones N
de Trabajo GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
Media
(ACT)

Directivos 7 3 42.9 4 57.1 4 57.1 5 71.4 6 85.7 3.14

Profesionales 30 13 43.3 12 40.0 8 26.7 16 53.3 16 53.3 2.16

Tec. Salud 13 9 69.2 7 53.8 7 53.8 6 46.2 7 53.8 2.76

Otros Trab. 30 15 50.0 7 23.3 16 53.3 16 53.3 12 40.0 2.20

Profesores 5 4 80.0 1 20.0 4 80.0 3 60.0 5 100 3.40

2.73

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

51
El ítem más afectado fue el segundo donde la mayoría de los tres grupos
concuerdan en que “las condiciones de trabajo no son buenas”, seguido de el
primero, “todos en esta institución se esfuerzan por cumplir a cabalidad con sus
obligaciones”, siendo los más afectados en este último aspecto los directivos y
profesionales.

La tercera afirmación “poco tiempo es dedicado a revisar con los dirigentes que se
requiere para mejorar su desempeño” presentó un 26.7% de acierto en los
profesionales. La cuarta afirmación “la mayoría significativa de los funcionarios de
esta institución nos sentimos satisfechos con el ambiente físico en que se trabaja”
mostró un 46.2% de acierto en técnicos de la salud y la quinta afirmación, “por lo
general, las personas que trabajan bien son reconocidas con una mejor posición
en la organización” obtuvo un 40.0% de acierto en otros trabajadores.

En la dimensión motivación, las categorías más afectadas fueron

responsabilidad (R) y adecuación de las condiciones de trabajo (ACT), resultados
similares a los obtenidos por Segredo. (16)

Las categorías, realización personal (RP) y reconocimiento a la aportación (RA)

mostraron valores medios en los límites normales en los cinco grupos,
presentándose de manera aislada afectación en alguna afirmación.

En nuestro país, en aspectos tan delicados como los incentivos, remuneraciones y

recompensas, se ha producido un cambio en la tendencia de la influencia de
elementos externos al desarrollo de la motivación intrínseca, derivada del trabajo
en sí, incentivándose la llamada estimulación moral en los colectivos laborales.
Esto parece ser que ha sido bien logrado en esta institución, unido a que se
sienten realizados como persona independientemente del grupo que se trate, lo
cual en nuestro criterio favorece el clima organizacional.

Los grupos más afectados fueron respectivamente; los técnicos de la salud, los
profesionales y otros trabajadores, con las dos categorías antes mencionadas con
valores medios por debajo del límite inferior aceptable.

52
Según Pearson la responsabilidad personal proviene de muchas fuentes
previsibles e imprevisibles, e implica asociarse y participar, comprometerse y
cooperar. Algunos interpretan la responsabilidad como una carga y no logran verla
(32)
como algo personalmente relevante. La autora comparte este criterio y
considera que en este resultado, la responsabilidad no tiene que ver con el nivel
educacional de los diferentes grupos, sino con la motivación de cumplir con el
deber correspondiente y permanece fiel al objetivo de la organización.
Lógicamente si las condiciones de trabajo no son adecuadas, el personal tiende a
perder motivación, pues esto dificulta su actuación y por lo general tiene que
emplear mas tiempo y esfuerzo del que normalmente llevaría ejecutar dicha tarea.

Los directivos y profesores mostraron resultados similares entre ellos, todas las
categorías entre los límites aceptables, lo cual es satisfactorio para este tipo de
institución.

La actitud del docente es determinante en el ambiente organizacional a la hora de

alcanzar los objetivos instructivos y educativos propuestos, y a su vez el clima
determinará su conducta y hábitos ante las responsabilidades asignadas dentro de
la organización, propiciando estados de armonía, tranquilidad con sus
compañeros, tomando en cuenta que el trabajo desempeñado llegará con
efectividad a los alumnos.

En este sentido, de acuerdo con lo planteado por Koontz, la administración

educativa conlleva el diseño de los ambientes propicios para que todos los
miembros de la organización trabajen conjuntamente para alcanzar la misión y los
objetivos de una institución educativa, hacia los cuales se encaminarán las
funciones básicas ejercidas por su director.(8)

La dimensión Motivación se comportó de forma no aceptable pues dos de sus

categorías: responsabilidad y adecuación de las condiciones de trabajo,
obtuvieron calificación inferior a tres. La falta de motivación puede llevar a
ineficiencia, monotonía en el trabajo, mala calidad en el servicio y como resultado

53
de todo esto, un alto porcentaje de ausentismo e inestabilidad del personal, lo cual
repercutirá en el ambiente laboral de la institución.

El líder independientemente de cual sea su nivel jerárquico en la organización,

debe buscar cuales son los ejes motivadores que debe utilizar para lograr que su
personal se estimule y de esta manera satisfacer sus necesidades espirituales,
poder alcanzar los objetivos o metas de la institución y las demandas que la
sociedad le impone.

DIMENSIÓN RECIPROCIDAD

En esta dimensión se valoraron las categorías: aplicación del trabajo (AT),

cuidado del patrimonio institucional (CPI), retribución (R) y equidad (E) 16,24

La categoría aplicación al trabajo (Tabla 9), presentó tres grupos con valores
medios por debajo del límite inferior aceptable: profesionales con 2.46, otros
trabajadores con 2.43 y los profesores con 2.80.

La afirmación con más bajo porciento de acierto fue la segunda, la cual se refiere
a que “en esta institución uno se siente automotivado en el trabajo”. Apreciándose
en cuatro de los grupos; profesionales, técnicos, otros trabajadores y profesores
respectivamente.

54
 TABLA 9
Comportamiento de la Dimensión Reciprocidad del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”

DIMENSION RECIPROCIDAD
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Aplicación al ∑No.
Trabajo N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
(AT) Media

Directivos 7 3 42.9 6 85.7 6 85.7 4 57.1 4 57.1 3.28

Profesionales 30 13 43.3 9 30.0 21 70.0 15 50.0 16 53.3 2.46

Tec. Salud 13 9 69.2 3 23.1 12 92.3 13 100 3 23.1 3.07

Otros Trab. 30 15 50.0 7 23.3 17 56.7 18 60.0 16 53.3 2.43

Profesores 5 4 80.0 2 40.0 4 80.0 3 60.0 1 20.0 2.80

2.80

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

El quinto ítem también presenta dos grupos con muy bajos porcientos de aciertos;
técnicos de la salud (23.1%) y profesores (20.0%), esto esta en relación con la
opinión de que “a la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes”. El
primer elemento, “todos en esta institución se esfuerzan por cumplir a cabalidad
con sus obligaciones”, se vio afectado también en los grupos; directivos con un
42.9% y en los profesionales con un 43.3%.

En la categoría cuidado del patrimonio institucional (Tabla 10), los cinco

grupos presentaron valores medios por encima del límite inferior aceptable.
Observándose los mejores resultados en los profesores, directivos, técnicos de la
salud, seguidos de los profesionales y otros trabajadores respectivamente.

55
 TABLA 10
Comportamiento de la Dimensión Reciprocidad del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”

DIMENSION RECIPROCIDAD
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Cuidado del ∑No.
Patrimonio N
Institucional GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
(CPI) Media

Directivos 7 4 57.1 5 71.4 7 100 7 100 7 100 4.28

Profesionales 30 13 43.3 17 56.7 25 83.3 23 76.6 22 73.3 3.33

Tec. Salud 13 10 76.9 9 69.2 12 92.3 12 92.3 9 69.2 4.00

Otros Trab. 30 16 53.3 15 50.0 24 80.0 18 60.0 19 63.3 3.06

Profesores 5 4 80.0 5 100 5 100 5 100 5 100 4.80

3.89

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

En toda la categoría solo estuvo afectada la primera afirmación, en el grupo de los

profesionales (43.3%), la cual se refiere a la opinión “en nuestra institución se
trabaja con orden”.

En la categoría retribución (Tabla 11), los profesionales (2.86) y otros

trabajadores (2.66) mostraron valores medios por debajo del límite inferior
aceptable.

La afirmación mas afectada fue la segunda, relacionada con el criterio “me siento
muy motivado para dirigir esta institución”. Apreciándose los mas bajos porcientos

56
de acierto en los profesionales (23.3%), técnicos de la salud (23.1%) y otros
trabajadores (36.7%).
TABLA 11
Comportamiento de la Dimensión Reciprocidad del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.

DIMENSION RECIPROCIDAD
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Retribución ∑No.
N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
(R) Media

Directivos 7 7 100 6 85.7 7 100 4 57.1 6 85.7 4.28

Profesionales 30 24 80.0 7 23.3 17 56.7 22 73.3 16 53.3 2.86

Tec. Salud 13 13 100 3 23.1 8 61.5 10 76.9 7 53.8 3.15

Otros Trab. 30 20 66.7 11 36.7 13 43.3 24 80.0 12 40.0 2.66

Profesores 5 5 100 3 60.0 4 80.0 4 80.0 5 100 4.20

3.43

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

El grupo de otros trabajadores resultó el mas afectado en esta categoría,

presentando además bajos porcientos de acierto en la tercera y quinta afirmación,
relacionadas respectivamente con “a nuestros superiores únicamente le podemos
decir lo que quieren oír” y por lo general, las personas que trabajan bien son
reconocidas con una mejor posición en la organización”.

Los directivos y profesores fueron los que mejores resultados exhibieron en esta
categoría.

57
En la categoría equidad (Tabla 12), solo el grupo de técnicos de la salud mostró
valores medios por debajo del límite inferior aceptable (2.61).

TABLA 12
Comportamiento de la Dimensión Reciprocidad del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”

DIMENSION RECIPROCIDAD
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Equidad ∑No.
N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
(E) Media

Directivos 7 7 100 3 42.9 4 57.1 6 85.7 7 100 3.85

Profesionales 30 16 53.3 19 63.3 20 66.7 19 63.3 17 56.7 3.03

Tec. Salud 13 8 61.5 6 46.2 3 23.1 6 46.2 11 84.6 2.61

Otros Trab. 30 25 83.3 11 36.7 16 53.3 22 73.3 20 66.7 3.13

Profesores 5 5 100 2 40.0 2 40.0 4 80.0 5 100 3.60

3.44

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

La segunda afirmación, “las normas disciplinarias se aplican con subjetividad” fue

la más afectada, observándose en cuatro de los grupos bajos porcientos de
acierto de acuerdo a la respuesta que propone el instrumento; directivos con un
42.9%, técnicos de la salud con un 46,2%, otros trabajadores con un 36.7% y los
profesores con un 40.0%.

Por su parte el tercer criterio “la eficiencia en nuestro trabajo no implica

reconocimiento de ninguna clase” estuvo afectado en los técnicos de la salud
(23.1%) y en los profesores (40.0%).

58
Los técnicos de la salud mostraron además bajo porciento de acierto en la cuarta
afirmación, “los programas de capacitación son patrimonio de unos pocos”
(46.2%).

En la dimensión reciprocidad, las categorías más afectadas fueron: aplicación al

trabajo (AT) y la retribución (R). Resultados similares a los obtenidos por Segredo
(16)
e Iglesias. (24)

La categoría cuidado al patrimonio institucional (CPI) fue la que mejor resultados

reveló.

Los grupos más afectados fueron; otros trabajadores y profesionales

respectivamente, con dos categorías con valores medios por debajo del límite
inferior aceptable. Estos mismos grupos fueron los de mas bajo resultados en la
dimensión motivación, lo cual sin lugar a dudas lleva a pensar que si no se está
motivado, la aplicación al trabajo no puede ser la adecuada y difícilmente el
trabajador será creativo e innovador en su labor. La reciprocidad entre los
trabajadores y la organización permite el equilibrio organizacional, si esto no se
cumple afecta en cierta medida el clima organizacional.

Los directivos fueron los que exhibieron los mejores resultados en todas las
categorías, al igual que en el estudio realizado por Iglesias. (24) Aunque, la autora
considera que es tarea de ellos lograr reciprocidad en la relación trabajador-
organización.

La dimensión reciprocidad se comporto de forma aceptable, ya que solo la

categoría aplicación al trabajo obtuvo calificación inferior a tres.

DIMENSIÓN PARTICIPACIÓN

Las categorías a explorar fueron: compromiso con la productividad (CP),

compatibilización de intereses (CI), intercambio de la información (II) e
involucración en el cambio (IC).16, 24

59
En la categoría compromiso con la productividad (Tabla 13), los profesionales
(2.66), técnicos de la salud (2.46) y otros trabajadores (2.53) presentaron valores
medios por debajo del límite inferior aceptable.

La quinta afirmación “los diferentes niveles jerárquicos de la organización

colaboran entre ellos”, presentó bajos porcientos de acierto en los cinco grupos.
Resaltando negativamente que en los directivos y profesores ninguno de los
encuestados dio la respuesta correcta de acuerdo con el instrumento.

TABLA 13
Comportamiento de la dimensión Participación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”

D I M E N S I O N P A R T I C I P A C I ON
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Compromiso con ∑No.
la Productividad N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
(CP) Media

Directivos 7 4 57.1 7 100 7 100 6 85.7 0 0.0 3.42

Profesionales 30 22 73.3 18 60.0 20 66.7 10 33.3 10 33.3 2.66

Tec. Salud 13 9 69.2 6 46.2 8 61.5 8 61.5 1 7.7 2.46

Otros Trab. 30 19 63.3 17 56.7 16 53.3 12 40.0 12 40.0 2.53

Profesores 5 4 80.0 5 100 5 100 4 80.0 0 0.0 3.60

2.93

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

60
El cuarto criterio “el espíritu de trabajo en equipo en esta organización es
excelente”, también presentó bajos porcientos de acierto en los profesionales
(33.3%) y otros trabajadores (40.0%).

En los técnicos de la salud se vio afectada además la tercera afirmación, “en

general nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del
trabajo”, mostrando un 46.2% de aciertos.

La categoría compatibilidad de intereses (Tabla 14), fue la que mejores

resultados reveló. Los cinco grupos exhibieron valores medios en los límites
aceptables y ninguna afirmación reflejó valores por debajo del 50% de acierto.

TABLA 14
Comportamiento de la Dimensión Participación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.

D I M E N S I O N P A R T I C I P A C I ON
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Compatibilidad ∑No.
de Intereses N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
(CI Media

Directivos 7 6 85.7 7 100 4 57.1 5 71.4 6 85.7 4.00

Profesionales 30 23 76.6 20 66.7 18 60.0 20 66.7 23 76.6 3.46

Tec. Salud 13 10 76.9 9 69.2 7 53.8 9 69.2 13 100 3.69

Otros Trab. 30 26 86.7 16 53.3 15 50.0 15 50.0 27 90.0 3.30

Profesores 5 5 100 4 80.0 4 80.0 3 60.0 4 80.0 4.00

3.69

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

61
En la categoría intercambio de información (Tabla 15), solo el grupo de los
profesionales presento el valor medio (2.80) por debajo del límite inferior
aceptable. Los aspectos que influyeron en la baja puntuación son “la información
requerida para cumplir nuestra función fluye lentamente” (40.0%) y “aquí la
información está concentrada en unos pocos” (46.7%).

TABLA 15
Comportamiento de la Dimensión Participación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.

D I M E N S I O N P A R T I C I P A C I ON
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Intercambio ∑No.
Información N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
(II) Media

Directivos 7 5 71.4 6 85.7 6 85.7 7 100 4 57.1 4.00

Profesionales 30 12 40.0 23 76.6 16 53.3 19 63.3 14 46.7 2.80

Tec. Salud 13 7 53.8 13 100 9 69.2 8 61.5 9 69.2 3.53

Otros Trab. 30 15 50.0 24 80.0 15 50.0 17 56.7 20 66.7 3.03

Profesores 5 3 60.0 3 60.0 4 80.0 5 100 4 80.0 3.80

3.43

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

En la categoría involucración en el cambio (Tabla 16), los directivos (2.71) y

profesionales (2.93), mostraron valores medios por debajo del límite inferior
aceptable.

62
La tercera afirmación “existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el
trabajo de la institución” reflejó bajos porcientos de acierto en directivos (42.9%),
otros trabajadores (43.3%) y los profesores (40.0%).

TABLA 16
Comportamiento de la Dimensión Participación del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.

D I M E N S I O N P A R T I C I P A C I ON
Afirmaciones
CATEGORÍA 1 2 3 4 5
Involucración ∑No.
en el Cambio N
GRUPOS N No. % No. % No. % No. % No. %
Media
(IC)

Directivos 7 5 71.4 3 42.9 3 42.9 4 57.1 4 57.1 2.71

Profesionales 30 14 46.7 18 60.0 16 53.3 22 73.3 18 60.0 2.93

Tec. Salud 13 11 84.6 8 61.5 8 61.5 10 76.9 6 46.2 3.30

Otros Trab. 30 16 53.3 21 70.0 13 43.3 24 80.0 20 66.7 3.13

Profesores 5 4 80.0 2 40.0 2 40.0 4 80.0 3 60.0 3.00

3.01

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

El segundo criterio “las iniciativas de las áreas no reciben respaldo de los niveles
superiores” también se vio afectada en directivos (42.9%) y profesores (40.0%).

La primera y quinta afirmación “la adopción de nuevas tecnologías se miran con

recelo” y “los niveles superiores no propician cambios positivos para las
instituciones de base” se vieron afectadas de manera individual respectivamente
en los profesionales (46.7%) y los técnicos de la salud (46.2%).

63
En la dimensión participación las categorías más afectadas fueron: compromiso
con la productividad (CP) e involucración en el cambio (IC). Resultados similares a
los obtenidos por Segredo(16)

Según Kaplan y Norton “Los empleados satisfechos son una condición previa
para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el
servicio” la productividad depende de tener relaciones armónicas entre las
personas, y entre la gerencia y los trabajadores. (35)

Si los trabajadores reflejaron dificultades con la motivación, esto se corresponde

con un bajo compromiso a la productividad, igualmente, los procesos de cambio
no pueden efectuarse sin la participación activa de las personas. Todos estos
elementos están estrechamente relacionados entre ellos y con el clima
organizacional existente.

La categoría compatibilidad de intereses, fue la que mejores resultados reveló

dentro de la dimensión en todos los grupos, lo cual puede ser utilizado como
herramienta por parte de los directivos de la institución para superar las
deficiencias encontradas en los otros aspectos.

Los profesionales resultaron el grupo más afectado, en tres categorías obtuvieron

valores medios por debajo del límite inferior aceptable. Esto se corresponde con
los resultados obtenidos por este mismo grupo en las dimensiones, motivación y
reciprocidad.

El resto de los grupos se comportó de manera similar, tres afirmaciones afectadas

en toda la dimensión.

No obstante, la dimensión participación en general se comporto de forma

aceptable, ya que solo la categoría compromiso con la productividad obtuvo
calificación inferior a tres.

La participación es clave y define una estructura organizacional, la dirección no

sólo está involucrada sino que además debe propiciar de manera constante y

64
sistemática la participación activa de todos los integrantes de la institución en el
mejoramiento de todos sus servicios, mas aun cuando se trata de un centro
donde se forman futuras generaciones de profesionales de la salud que reciben
no solo la ciencia impartida por sus profesores sino la influencia educativa de
todos los trabajadores de la organización.

Los resultados generales obtenidos del estudio realizado sobre el clima

organizacional en los trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de
Zarate” en la provincia de Cienfuegos quedan resumidos en la Tabla 17 donde se
aprecian los valores medios por grupos de las cuatro dimensiones.

TABLA 17
Valores Medios de las Dimensiones del Clima Organizacional en
Trabajadores del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.

GRUPOS N LIDERAZGO MOTIVACION RECIPROCIDAD PARTICIPACION Media

Dirigentes 7 4.00 3.50 3.92 3.53 3.73

Profesionales 30 3.05 2.75 2.92 2.96 2.92

Técnicos 13 3.48 2.92 3.21 3.25 3.22

Otros Trab. 30 2.94 2.70 2.82 3.00 2.87

Profesores 5 4.25 3.70 3.85 3.60 3.85

Media
Ponderada 3.22 2.87 3.06 3.10 3.06

Fuente: Cuestionario Clima Organizacional.

65
En el grupo de dirigentes encuestados, todas las dimensiones estuvieron entre los
límites considerados como aceptables. En los profesionales de la salud, tres
dimensiones estuvieron por debajo de la puntuación media, siendo sus valores
respectivamente; motivación con 2.75, reciprocidad con 2.92 y participación con
2.96. Aunque la dimensión liderazgo estuvo entre los límites normales, está muy
cerca del límite inferior, por lo que el valor medio total de clima organizacional, en
este grupo está por debajo del valor medio (2.92).

En el grupo de los técnicos de la salud, solo estuvo afectada la dimensión

motivación, con un valor medio de 2.92.

En el grupo de otros trabajadores, también tres dimensiones estuvieron por debajo

de la puntuación media aceptable, siendo sus valores respectivamente;
motivación con 2.70, reciprocidad con 2.82 y liderazgo con 2.94. La dimensión
participación está en el límite inferior, por lo que el valor medio total de clima
organizacional, en éste grupo también está por debajo del valor medio (2.87).

El grupo de profesores, fue el que mostró los mayores valores promedios en todas
las dimensiones, así como el valor medio total de clima organizacional que fue de
3.85.

De las cuatro dimensiones estudiadas la más afectada es la motivación, ya que en

3 de los 5 grupos implicados en el estudio, su valor medio estuvo por debajo del
límite inferior aceptable, por lo que el valor medio total de esta dimensión fue 2.87.

El Clima Organizacional en los Estudiantes del Policlínico Universitario

En la dimensión liderazgo (Tabla 18), el valor medio estuvo entre los límites
considerados como aceptables para los estudiantes (2.72), siendo la categoría
de más bajo porciento la relacionada con la solución de conflictos (SC), donde
solo un 45,5% da la respuesta correcta a la afirmación relacionada con; “si un
trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta donde se pueda”. En la categoría

66
dirección (D), resalta positivamente que el 100% de los estudiantes acertaron con
la afirmación referida a: mis profesores se preocupan por que se entiendan bien
las asignaturas.

Los líderes estudiantiles y la influencia que ejercen sobre sus compañeros son
claves en la solución de conflictos en centros educativos, pero no basta con que
sean elegidos por sus valores personales y su capacidad para representar los
intereses de los demás, necesitan experiencia de dirección y técnicas de
comunicación en lo cual deben ser capacitados y ayudados por el colectivo de
profesores y demás factores que componen una organización.

TABLA 18
Comportamiento de la Dimensión Liderazgo del Clima Organizacional en
Estudiantes del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.

D I M E N S I O N LIDERAZGO

Categorías No. %

Dirección (D) 11 100

Estimulo de la excelencia (EE) 8 72,7

Estimulo al Trabajo en equipo 6 54,5

(ETE)

Solución de Conflicto (SC) 5 45,5

∑ No.
Media= ------------ 2,72
n
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. n=11

67
En la dimensión motivación (Tabla 19), la puntuación media también estuvo
entre los límites aceptables pero muy cerca del valor mínimo (2,54) la categoría
responsabilidad (R), fue la mas afectada, solo 2 (18,2%) estudiantes refieren
“sentirse motivados para dirigir su grupo”. El resto de las categorías de esta
dimensión obtuvieron respuestas con más de un 70,0% de aciertos.

TABLA 19

Comportamiento de la Dimensión Motivación del Clima Organizacional en

Estudiantes del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.

D I M E N S I O N MOTIVACION

Categorías No. %

Realización personal (RP 8 72,7

Reconocimiento de la aportación 10 90,9

(RA)

Responsabilidad (R) 2 18,2

Adecuación de las condiciones de 8 72,7

trabajo (ACT)
∑ No.
Media= ------------ 2,54
n
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. n = 11

El sueño de todo estudiante universitario es terminar su carrera y desempeñarse

con éxito en su vida profesional. La motivación vocacional hace surgir el interés
por aprender, lo que a su vez, estimula el esfuerzo y ayuda a centrar la atención
en el logro de sus objetivos. Pero además de sus motivaciones intelectuales, si
quiere ser un buen estudiante tendrá que saber conectar en su entorno,

68
desarrollar lo que los expertos llaman inteligencia emocional, así como saber
mandar y dirigir un grupo, lo cual es algo para lo que muchos estudiantes no están
entrenados, o evitan por temor a buscarse problemas.

La constancia y la satisfacción por desempeñarse en esta función de dirección,

tan importante también en su futuro desempeño profesional, necesariamente debe
ser apoyada por su colectivo y organización estudiantil, por sus profesores y
equipo de dirección del centro. De esta manera, es que se logra formar un
estudiante integral, capaz de ser ejemplo ante sus compañeros, por sus
resultados docentes e investigativos, sus habilidades en la conducción de su
colectivo y su integración a la vida institucional.

Las dimensiones reciprocidad (Tabla 20) y participación (Tabla 21), mostraron

valores medios de 3.27 y 3.09 respectivamente, todas las categorías presentaron
mas de un 60,0% de aciertos.

Como plantea Tschannen-Moran un componente crítico de un ambiente

educacional es la existencia de normas compartidas de confianza y respeto entre
estudiantes y docentes. La participación y la confianza son procesos recíprocos,
dependen uno del otro y se desarrollan uno a partir del otro; de este modo, el
decidir voluntariamente participar es poco probable que se produzca sin algún
grado de confianza mutua. 30

69
 TABLA 20
Comportamiento de la Dimensión Reciprocidad del Clima Organizacional en
Estudiantes del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.

DIMENSION RECIPROCIDAD

Categorías No. %

Aplicación del trabajo (AT) 9 81,8

Cuidado del patrimonio 10 90,9

Institucional (CPI)

Retribución (R) 7 63,6

Equidad (E) 10 90,9

∑ No.
Media= ------------ 3,27
n
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. n = 11

La reciprocidad y la participación de los estudiantes en el contexto del aula, y fuera

de ella dentro de un centro universitario, son aspectos esenciales en el proceso de
aprendizaje. El que los estudiantes se sientan parte de la institución y confianza en
sus docentes facilita que los mismos colaboren entre ellos, participen activamente
en clases, aclaren dudas y expongan sus inquietudes. También incluye la
participación en la organización estudiantil y el apoyo a las actividades de la
carrera y de su universidad, en este caso el Policlínico.

70
 TABLA 21
Comportamiento de la Dimensión Participación del Clima Organizacional en
Estudiantes del Policlínico Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate”.

DIMENSION PARTICIPACION

Categorías No. %

Compromiso con la 8 72,7

productividad (CP)

Compatibilidad de intereses (CI) 8 72,7

Intercambio información (II) 10 90,9

Involucraron en el Cambio (IC) 8 72,7

∑ No.
Media= ------------ 3,09
n
Fuente: Cuestionario Clima Organizacional. n = 11

En el grupo de Estudiantes, todas las dimensiones estuvieron entre los limites

considerados como aceptables, solo tuvieron afectada dos categorías, la
solución de conflicto y la responsabilidad, por lo que el valor medio total de clima
organizacional, en este grupo fue de 2.90.

A partir de los resultados analizados podemos decir que los trabajadores y

estudiantes perciben una tendencia favorable del clima en el aula y en el resto de
las áreas del Policlínico, centro de su formación académica, profesional y laboral.

La autora es del criterio que la interrelación entre las funciones asistenciales,

académicas, investigativas, administrativas y de extensión a la comunidad entre
los directivos, trabajadores, docentes y alumnos de la organización son aspectos

71
fundamentales que si logran una verdadera cohesión, la Universalización de la
Enseñanza solo puede se coronada con el éxito.
Principales Resultados

La aplicación de los métodos y procedimientos teóricos, empíricos y estadísticos

permitieron el cumplimiento de los objetivos previstos en la investigación y llegar a
los principales resultados que se muestran a continuación:

• La estructura organizativa y funcional del Policlínico

Los recursos humanos están constituidos por: director, subdirectores (3),

jefes de departamentos o servicios (18), personal docente, asistencial,
administrativo y de servicios (359), estudiantes (cubanos de 1º y 2º año 37,
latinos 55). Del total de plantilla cubierta (550) laboran en el momento de
realizar esta investigación 381 (69.3%) de los trabajadores.
Todos sus servicios (29) funcionan, tienen 45 consultorios, 4 aulas y 2
laboratorios de computación.
Las instalaciones tienen buenas condiciones ya que la instalación fue
remodelada recientemente, el equipo de dirección y los docentes tienen alto
espíritu de consagración, sus trabajadores brindan un servicio de calidad y
los estudiantes muestran satisfacción por pertenecer a dicha institución.

• Los instrumentos utilizados para estudiar el clima organizacional, reflejaron

en los trabajadores que:

- la dimensión liderazgo se comportó de forma aceptable en sus cuatro

categorías.

- la dimensión motivación se comportó de forma no aceptable pues dos

de sus categorías obtuvieron calificación inferior a tres; responsabilidad y
adecuación de las condiciones de trabajo.

72
 - la dimensión reciprocidad se comporto de forma aceptable, solo la
categoría; aplicación al trabajo obtuvo calificación inferior a tres.

- la dimensión participación se comporto de forma aceptable, solo la

categoría; compromiso con la productividad obtuvo calificación inferior a
tres.

En los estudiantes, todas las dimensiones se comportaron de forma

aceptable.

• Resultan aspectos a tener en cuenta para mejorar en algunos grupos: la

disposición a la dirección y capacidad para la solución de conflicto
(dimensión liderazgo), la responsabilidad individual y la adecuación de las
condiciones de trabajo (dimensión motivación), el estímulo para la
aplicación al trabajo y la retribución (dimensión reciprocidad), el
compromiso con la productividad y la involucración en el cambio
(dimensión participación), lo cual favorecerá en el personal la pertinencia a
la institución y la percepción que tienen de su ambiente laboral.

73
CONCLUSIONES

• Se describió la estructura organizacional y funcional del Policlínico

Universitario “Cecilio Ruiz de Zarate” de la Provincia de Cienfuegos a partir
del análisis documental realizado.

• Se logró identificar el comportamiento de las diferentes dimensiones y

categorías del Clima Organizacional encontrándose las mismas dentro del
rango considerado como aceptable. Siendo la dimensión motivación la única
afectada en los trabajadores. En los estudiantes, todas las dimensiones se
comportaron de forma aceptable.

• Se caracterizó el Clima Organizacional a partir de la descripción de la

estructura organizacional y funcional del Policlínico Universitario y de la
identificación del comportamiento de las cuatro dimensiones básicas
estudiadas, lo que constituye un referente teórico de valor para la
planificación, organización, dirección y control de las estrategias de trabajo
del mismo.

74
RECOMENDACIONES

ƒ Difundir los resultados de esta investigación en el Policlínico Universitario

“Cecilio Ruiz de Zarate” ya que, el debido análisis de ellos pueda llevar a
mejorar el clima de trabajo y lograr la identificación plena de todos los
implicados con su organización, así como mejorar los procesos que llevan a
lograr la misión de la institución. Responsabilizando con esta acción a la
dirección administrativa del centro, al proyecto nacional y a la propia
investigadora.

ƒ Proponer la continuación del estudio en base a la identificación de

necesidades de aprendizaje en clima organizacional de los directivos de
manera que pueda lograr que cada trabajador se vea partícipe del proceso
docente y encuentren en su accionar la labor formativa que les corresponde

• Sistematizar las mediciones del clima en la institución que le permita la

toma de decisiones oportunas, no sólo a través de instrumentos, sino
también apoyados en una observación directa y en el reporte verbal de los
trabajadores y estudiantes; todo ello permitirá una intervención eficiente y
eficaz en materia de clima organizacional.

75
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83
 ANEXO Nº 1

Recursos Humanos del Policlínico “Cecilio Ruiz de Zarate”. Cienfuegos

Plantilla: 642 Cubierta: 550 Real: D M.I M.M L.M L.S P.S M C.M Total
381 Ausentes

Directivos: 4 4 4 4

Metodólogos: 3 2 1 1 1 1

Médicos: 192 142 52 16 54 7 4 4 4 1 7 90

Enfermeras: 158 139 100 7 8 13 3 2 13 39

Tec. Salud: 109 87 68 6 2 3 3 5 19

Operarios y Vectores: 81 81 78 3 3

Administrativo y 73 73 57 2 2 12 16
Servicio

Custodios: 22 22 21 1 1
Total 642 550 381 28 68 22 12 11 13 1 42 169
Fuente: Departamento Recursos Humanos del Policlínico

Leyenda
D: Docentes L.S: Licencia sin Sueldo C.M: Certificado Médico
M.I: Misión Internacionalista P.S: Prestación de Servicios
M.M: Misión Milagro M: Microbrigada
L.M: Licencia de Maternidad
 ANEXO Nº 2
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
Este cuestionario forma parte de una investigación sobre el clima
organizacional (relaciones de trabajo). Contiene una serie de reflexiones o
afirmaciones, que son comunes dentro de la organización. Su colaboración
consiste en relacionar cada una de estas afirmaciones con la realidad de su
grupo de trabajo. Sus respuestas son estrictamente confidenciales. Usted no
tendrá que compartir nominalmente sus respuestas.
Lea cuidadosamente cada una de estas afirmaciones y establezca si se
aplican o no a su unidad de trabajo en la organización. Si su reflexión se aplica
marque una X en la V (verdadero), o en caso contrario marque en la F (falso).
Trabaje cuidadosamente pues de ello dependerá el éxito de este ejercicio.
Cuando tenga una duda sobre la respuesta, haga una marca provisional y
regrese posteriormente a esta afirmación. Marque una sola respuesta sea lo
más honesto y objetivo posible.
Le agradecemos de antemano la ayuda y colaboración que preste al
realizar el presente ejercicio con el cual se espera contribuir al mejoramiento de
su organización.
1. V___ F___ Mi superior se preocupa por que entendamos bien nuestro
trabajo.
2. V___ F___ Generalmente se aceptan las ideas para mejorar el trabajo
3. V___ F___ La mayoría de los trabajos que realizamos exigen
raciocinio.
4. V___ F___ En esta institución se busca que cada cual tome decisiones
de cómo realizar mejor su trabajo.
5. V___ F___ El ambiente que se respira en este trabajo es tenso.
6. V___ F___ Todos en esta institución se esfuerza por cumplir a
cabalidad con sus obligaciones.
7. V___ F___ Con frecuencia mis compañeros hablan mal del trabajo que
realizan.
8. V___ F___ En esta institución se ofrecen buenas oportunidades de
capacitación.
9. V___ F___ Aquí las promociones carecen de objetividad.
10. V___ F___ Los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se
resuelven de manera óptima para la institución.
11. V___ F___ Los objetivos de la institución son congruentes con los
objetivos del municipio en materia de salud.
12. V___ F___ La información requerida para cumplir nuestra función fluye
lentamente.
13. V___ F___ La adopción de nuevas tecnologías se miran con recelo.
14. V___ F___ Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema
especial no se sabe quien debe resolverlo
15. V___ F___ Aquí se preocupan por mantener informado al personal
dirigente de los nuevos métodos y tecnologías de dirección
con el fin de mejorar la calidad y gestión de su trabajo.
16. V___ F___ Aquí todos los problemas se discuten de una manera
constructiva.
17. V___ F___ Para cumplir con las metas de trabajo tenemos que recurrir
a todas nuestras capacidades.
18. V___ F___ Con este trabajo me siento realizado profesionalmente
19. V___ F___ En esta institución se premia ala persona que trabaja bien
20. V___ F___ En general nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el
mejoramiento del trabajo.
21. V___ F___ Las condiciones del trabajo son buenas.
22. V___ F___ Aquí uno se siente automotivado en el trabajo.
23. V___ F___ En nuestra institución se trabaja con orden.
24. V___ F___ Yo me siento muy motivado para dirigir esta institución.
25. V___ F___ Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
26. V___ F___ Cuando hay un reto para la organización todos los
departamento participan activamente en la solución.
27. V___ F___ Lo importante es cumplir los objetivos de la institución lo
demás no interesa.
28. V___ F___ Generalmente, cuando se va a hacer algo, los directores
somos los últimos en enterarnos.
29. V___ F___ Las iniciativas de las áreas no reciben respaldo de los
niveles superiores.
30. V___ F___ Si un trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta donde
se pueda.
31. V___ F___ A nuestro superior únicamente le podemos decir lo que
quiere oír.
32. V___ F___ En esta institución el valor de los funcionarios es
reconocido.
33. V___ F___ No existe una determinación clara de las funciones que
cada uno debe desempeñar.
34. V___ F___ Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus
obligaciones.
35. V___ F___ Cuándo uno no sabe cómo hacer algo, nadie lo ayuda.
36. V___ F___ Cuándo tenemos un problema nadie se interesa por
resolverlo.
37. V___ F___ Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo.
38. V___ F___ Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el
trabajo de la institución.
39. V___ F___ Los programas de desarrollo de los dirigentes de esta
organización están trazados y preparan a los funcionarios
para avanzar dentro de su trabajo.
40. V___ F___ Aquí únicamente están pendiente de los errores.
41. V___ F___ Poco tiempo es dedicado a revisar con los dirigentes que se
requiere para mejorar su desempeño.
42. V___ F___ En general, el trabajo se hace superficial y mediocre.
43. V___ F___ Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece.
44. V___ F___ Se trata con respeto y diligencia a los usuarios de nuestros
servicios.
45. V___ F___ La eficiencia en nuestro trabajo no implica reconocimiento
de ninguna clase.
46. V___ F___ Aquí cada esfera trabaja por su lado.
47. V___ F___ Aquí el poder esta concentrado en unas pocas personas.
48. V___ F___ Periódicamente tenemos problemas debido a la circulación
de información inexacta (chismes, rumores).
49. V___ F___ Aquí uno no puede crear su ingenio y creatividad.
50. V___ F___ Nuestro jefe es comprensivo pero exige muy poco.
51. V___ F___ A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se
hacen.
52. V___ F___ Mi superior no se preocupa por que se aporten ideas que
mejoran la calidad del trabajo.
53. V___ F___ Los programas de capacitación son patrimonio de unos
pocos.
54. V___ F___ En esta organización ser promovido significa poder enfrentar
desafíos mayores.
55. V___ F___ Los problemas se analizan siguiendo métodos sistemáticos
para poder encontrar soluciones creativas.
56. V___ F___ La dedicación del colectivo de dirección de esta institución
merece reconocimiento.
57. V___ F___ Toda la decisión que se toma es necesario consultarla con
los superiores antes de ponerla en práctica.
58. V___ F___ Normalmente las personas se responsabilizan de controlar
su propio trabajo.
59. V___ F___ La mayoría significativa de los funcionarios de esta
institución nos sentimos satisfecho con el ambiente físico
en el que se trabaja.
60. V___ F___ Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de
nuestra institución.
61. V___ F___ El espíritu de equipo en esta organización es excelente.
62. V___ F___ Los recursos limitados de nuestras áreas los compartimos
fácilmente con otras instituciones del territorio.
63. V___ F___ Los que poseen la información no la dan a conocer
fácilmente.
64. V___ F___ En esta organización existen grupos que se oponen a todos
los cambios.
65. V___ F___ Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesario.
66. V___ F___ Por lo general, las personas que trabajan bien son
reconocidas con una mejor posición en la organización.
67. V___ F___ Por lo general tenemos muchas cosas que hacer y no
sabemos por cual empezar.
68. V___ F___ Cuándo analizamos un problema las posiciones que
adoptan mis compañeros no siempre son sinceras.
69. V___ F___ Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen
desempeño del trabajo.
70. V___ F___ A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
71. V___ F___ A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos
importantes.
72. V___ F___ En general todos tratan con cuidados los bienes de la
organización.
73. V___ F___ Aquí los resultados son el fruto del trabajo de unos pocos.
74. V___ F___ Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a esta
institución.
75. V___ F___ Cada dirigente es considerado como conocedor de su
trabajo y se les trata como tal.
76. V___ F___ El desempeño de las funciones es correctamente evaluado.
77. V___ F___ Los diferentes niveles jerárquicos de la organización
colaboran entre ellos.
78. V___ F___ Aquí las diferentes áreas viven en un conflicto permanente.
79. V___ F___ Aquí la información está concentrada en unos pocos grupos.
80. V___ F___ Los niveles superiores no propician cambios positivos para
las instituciones de base.
 RELACIÓN DE LAS VARIABLES CON LAS AFIRMACIONES

LIDERAZGO AFIRMACIONES
Dirección (D) 1-14-33-51-67
Estímulo de la excelencia (EE) 16-30-34-62-70
Estímulo del trabajo en equipo (ETE) 2-17-35-60-72
Solución de Conflicto (SC) 16-31-30-55-68

MOTIVACIÓN AFIRMACIONES
Realización personal (RP) 3-18-37-49-74
Reconocimiento de la aportación (RA) 19-32-40-50-60
Responsabilidad (R) 4-20-43-57-76
Adecuación de las condiciones de las 6-21-41-59-66
condiciones de trabajo (ACT)

RECIPROCIDAD AFIRMACIONES
Aplicación al trabajo (AT) 6-22-42-58-71
Cuidado del patrimonio institucional (CPI) 7-23-44-60-72
Retribución (R) 8-24-30-64-66
Equidad (E) 9-25-45-53-76

PARTICIPACIÓN AFIRMACIONES
Compromiso con la productividad (CP) 10-20-46-61-77
Compatibilidad de intereses (CI) 11-27-47-62-78
Intercambio de Información (II) 12-28-48-63-79
Involucración en el cambio (IC) 13-29-38-64-80
 LAS RESPUESTAS Y SU CALIFICACIÓN
Si la respuesta coincide en la calificación será (1) de los contrario será (0).
Se considera aceptable cada dimensión cuando 3 de sus categorías obtienen
calificación igual o superior a 3, y no aceptable si más de 1 categoría obtiene
calificación inferior a 3.
1. Liderazgo

1.1 Dirección (D)

81. V _X_ F___ Mi superior se preocupa por que entendamos bien

nuestro trabajo.
14. V___ F _X_ Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un
problema especial no se sabe quien debe resolverlo
33. V___ F _X_ No existe una determinación clara de las funciones que
cada uno debe desempeñar.
51. V___ F _X_ A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se
hacen.
67. V___ F _X_ Por lo general tenemos muchas cosas que hacer y
no sabemos por cual empezar.

1.2 Estimulo de la Excelencia (EE)

16. V _X_ F ___ Aquí todos los problemas se discuten de manera

constructiva.
30. V___ F _X_ Si un trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta
donde se pueda.
34. V _X_ F ___ Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de
sus obligaciones.
62. V _X_ F___ Los recursos limitados de nuestras áreas los
compartimos fácilmente con otras instituciones del
territorio.
70. V___ F _X_ A mi jefe no le preocupa la calidad del trabajo.
1.3 Estimulo de Trabajo en Equipo (ETE)

82. V _X_ F___ Generalmente se aceptan las ideas para mejorar el

trabajo.
17. V _X_ F___ Para cumplir con las metas de trabajo tenemos que
recurrir a todas nuestras capacidades.
35. V ___ F _X_ Cuándo uno no sabe cómo hacer algo, nadie lo ayuda.
60. V _X_ F___ Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de
nuestra institución.
72.V _X_ F___ En general todos tratan con cuidados los bienes
de la organización.

1.4 Solución de Conflicto (SC)

16. V _X_ F___ Aquí todos los problemas se discuten de una

manera constructiva.
31. V___ F _X_ A nuestro superior únicamente le podemos decir lo que
quiere oír.
30. V___ F _X_ Si un trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta
donde se pueda.
55. V _X_ F___ Los problemas se analizan siguiendo métodos
sistemáticos
para poder encontrar soluciones creativa.
68. V___ F _X_ Cuándo analizamos un problema las posiciones que
adoptan mis compañeros no siempre son sinceras
 2. Motivación

2.1 Realización personal (RP)

3. V _X_ F ___ La mayoría de los trabajos que realizamos exigen

raciocinio.
18. V _X_ F ___ Con este trabajo me siento realizado profesionalmente
37.V ___ F _X_ Existe poca libertad de acción para la realización del
trabajo.
49. V _X_ F ___ Aquí uno puede crear su ingenio y creatividad.
74. V _X_ F ___ Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a
esta institución.

2.2 Reconocimiento a la Aportación (RA)

19.V _X_ F ___ En esta institución se premia ala persona que trabaja bien
32.V _X_ F ___ En esta institución el valor de los funcionarios es
reconocido.
40.V ___ F _X_ Aquí únicamente están pendiente de los errores.
50.V ___ F _X_ Nuestro jefe es comprensivo pero exige muy poco.
60.V _X_ F ___ Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de
nuestra institución
2.3 Responsabilidad (R)

4. V _X_ F ___ En esta institución se busca que cada cual tome

decisiones de cómo realizar su trabajo.
20.V ___ F _X_ En general nunca se ejecutan las ideas que damos
sobre el mejoramiento del trabajo.
43. V _X_ F ___ Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece.
57. V ___ F _X_ Toda la decisión que se toma es necesario consultarla
con los superiores antes de ponerla en práctica.
76. V _X_ F ___ El desempeño de las funciones es correctamente
evaluado.

2.4 Adecuación de las condiciones de trabajo (ACT)

6. V _X_ F___ Todos en esta institución se esfuerzan por cumplir a

cabalidad con sus obligaciones.
21. V _X_ F___ Las condiciones del trabajo son buenas.
41. V ___ F _X_ Poco tiempo es dedicado a revisar con los dirigentes
que se requiere para mejorar su desempeño.
59. V _X_ F ___ La mayoría significativa de los funcionarios de esta
institución nos sentimos satisfecho con el ambiente
físico en el que se trabaja.
66.V _X_ F ___ Por lo general, las personas que trabajan bien son
reconocidas con una mejor posición en la organización.
 3. Reciprocidad

3.1 Aplicación al trabajo (AT)

6. V _X_ F ___ Todos en esta institución se esfuerza por cumplir a

cabalidad con sus obligaciones.
22. V _X_ F ___ Aquí uno se siente automotivado en el trabajo.
42. V ___ F _X_ En general, el trabajo se hace superficial y mediocre.
58. V _X_ F ___ Normalmente las personas se responsabilizan de
controlar su propio trabajo.
71. V _X_ F ___ A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos
importantes

3.2 Cuidado del patrimonio Institucional (CPI)

7. V ___ F _X_ Con frecuencia mis compañeros hablan mal del

trabajo que realizan.
23. V _X_ F ___ En nuestra institución se trabaja con orden.
44. V _X_ F ___ Se trata con respeto y diligencia a los usuarios de
nuestros servicios.
60. V _X_ F ___ Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de
nuestra institución.
72. V _X_ F___ En general todos tratan con cuidados los bienes
de la organización.
3.3 Retribución (R)

8. V _X_ F ___ En esta institución se ofrecen buenas oportunidades

de capacitación.
24. V _X_ F ___ Yo me siento muy motivado para dirigir esta institución.
30. V ___ F _X_ A nuestro superior únicamente le podemos decir lo que
quiere oír.
64. V ___ F _X_ En esta organización existen grupos que se oponen a
todos los cambios.
66. V _X_ F ___ Por lo general, las personas que trabajan bien son
reconocidas con una mejor posición en la organización.

3.4 Equidad (E)

9. V ___ F _X_ Aquí las promociones carecen de objetividad.

25. V ___ F _X_ Las normas disciplinarias se aplican con subjetividad.
45. V ___ F _X_ La eficiencia en nuestro trabajo no implica
reconocimiento de ninguna clase.
53. V ___ F _X_ Los programas de capacitación son patrimonio de unos
pocos.
76. V _X_ F ___ El desempeño de las funciones es correctamente
evaluado.
 4. Participación

4.1 Compromiso con la productividad (CP)

10. V _X_ F ___ Los problemas que surgen entre los grupos de
trabajo se resuelven de manera óptima para la
institución.
20. V ___ F _X_ En general nunca se ejecutan las ideas que damos
sobre el mejoramiento del trabajo.
77. V ___ F _X_ Aquí cada esfera trabaja por su lado.
61. V _X_ F ___ El espíritu de equipo en esta organización es excelente.
77. V ___ F _X_ Los diferentes niveles jerárquicos de la organización
colaboran entre ellos.

4.2 Compatibilidad de intereses (CI)

11. V _X_ F ___ Los objetivos de la institución son congruentes con

los objetivos del municipio en materia de salud.
27. V ___ F _X_ Lo importante es cumplir los objetivos de la institución lo
demás no interesa.
78. V ___ F _X_ Aquí el poder esta concentrado en unas pocas personas.
62. V _X_ F ___ Los recursos limitados de nuestras áreas los
compartimos fácilmente con otras instituciones del
territorio.
78. V ___ F _X_ Aquí las diferentes áreas viven en conflicto permanente.
4.3 Intercambio de información (II)

12. V ___ F _X_ La información requerida para cumplir nuestra función

fluye lentamente.
28. V ___ F _X_ Generalmente, cuando se va a hacer algo, los directores
somos los últimos en enterarnos.
48.V ___ F _X_ Periódicamente tenemos problemas debido a la
circulación de información inexacta (chismes, rumores).
63. V ___ F _X_ Los que poseen la información no la dan a conocer
fácilmente
79. V ___ F _X_ Aquí la información está concentrada en unos pocos
grupos.

4.4 Involucración en el cambio (IC)

13. V ___ F _X_ La adopción de nuevas tecnologías se miran con recelo.

29. V ___ F _X_ Las iniciativas de las áreas no reciben respaldo de los
niveles superiores.
38. V ___ F _X_ Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el
trabajo de la institución.
64. V ___ F _X_ En esta organización existen grupos que se oponen a
todos los cambios.
80. V ___ F _X_ Los niveles superiores no propician cambios positivos
para las instituciones de base.
 ANEXO Nº 3
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES.
VARIABLE CONCEPTUALIZACIÓN
Influencia ejercida por ciertas
personas, especialmente los jefes
Liderazgo
en el comportamiento de otros para
lograr resultados
Conjunto de relaciones, aptitudes
Motivación expectativas de las personas en su
medio organizativo
Relación de dar y recibir
Reciprocidad mutuamente entre el individuo y la
organización
Contribución de los diferentes
Participación individuos y grupos formales e
informales al logro de los objetivos
MEDICIÓN
Se considera Aceptable
de 3 a 5 en trabajadores
de 2.4 a 4 en estudiantes
No Aceptable
menos de 3 en trabajadores
menos de 2.4 en estudiantes
Se considera Aceptable
de 3 a 5 en trabajadores
de 2.4 a 4 en estudiantes
No Aceptable
menos de 3 en trabajadores
menos de 2.4 en estudiantes
Se considera Aceptable
de 3 a 5 en trabajadores
de 2.4 a 4 en estudiantes
No Aceptable
menos de 3 en trabajadores
menos de 2.4 en estudiantes
Se considera Aceptable
de 3 a 5 en trabajadores
de 2.4 a 4 en estudiantes
No Aceptable
menos de 3 en trabajadores
menos de 2.4 en estudiantes
 ANEXO Nº 4
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL PARA ESTUDIANTES
Este cuestionario forma parte de una investigación sobre las relaciones de
trabajo (clima organizacional) de esta institución. Su colaboración consiste en
marcar con una X en la V (verdadero), o en caso contrario marque en la F
(falso) Sus respuestas son estrictamente confidenciales. Sea lo más honesto y
objetivo posible. Le agradecemos de antemano su colaboración.

1. En esta institución existen buenas posibilidades de formación para los

estudiantes y superación para los trabajadores.
V ____ F____

2. Cuando hay un reto para la institución los trabajadores y estudiantes

participamos activamente en la solución.
V ____ F____

3. Mis profesores se preocupan por que se entiendan bien las asignaturas.

V ____ F ____

4. Nuestro profesor guía es comprensivo pero exige poco:

V ____ F ____

5. Se trata con respeto y diligencia a los pacientes de nuestro centro

V ____ F____

6. La dirección no se preocupa por que se aporten ideas que mejoran la

calidad de la docencia.
V ____ F____

7. La dedicación del colectivo de profesores de esta institución es excelente

V ____ F ____

8. Con el estudio de esta carrera me siento realizado como persona

V ____ F ____
9. Las calificaciones carecen de objetividad
V ____ F ____

10. Aquí cada esfera (asistencia médica, docencia) trabaja por su lado.
V____ F____

11. Con frecuencia cuando uno no sabe cómo hacer algo, nadie del grupo lo
ayuda.
V ____ F ____

12. Las condiciones de estudio son buenas.

V ____ F ____

13. En general, el estudio se hace superficial y mediocre.

V ____ F____

14. La preparación de los profesores es acorde a nuestras necesidades y

expectativas
V ____ F ____

15. Si un trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta donde se pueda.

V ____ F ____

16. Me siento motivado para dirigir mi grupo.

V ____ F ____
 LAS RESPUESTAS Y SU CALIFICACIÓN
Si la respuesta coincide en la calificación será (1) de los contrario será (0).
Se considera aceptable cada dimensión cuando 3 de sus categorías obtienen
calificación igual o superior a 2.4, y no aceptable si más de 1 categoría obtiene
calificación inferior a 2.4.

1. Liderazgo

1.1 Dirección (D)

3. Mis profesores se preocupan por que se entiendan bien las asignaturas.

V __X__ F _____

1.2 Estimulo de la Excelencia (EE)

7. La dedicación del colectivo de profesores de esta institución es excelente.

V __X__ F _____

1.3 Estimulo de Trabajo en Equipo (ETE)

11. Con frecuencia cuando uno no sabe cómo hacer algo, nadie del grupo lo
ayuda.
V _____ F __X__

1.4 Solución de Conflicto (SC)

15. Si un trabajo orientado parece difícil, se retarda hasta donde se pueda.

V _____ F __X__
 2. Motivación

2.1 Realización personal (RP)

8. Con el estudio de esta carrera me siento realizado como persona.

V __X__ F ____

2.2 Reconocimiento a la Aportación (RA)

4. Nuestro profesor guía es comprensivo pero exige poco.

V _____ F __X__

2.3 Responsabilidad (R)

16. Me siento motivado para dirigir mi grupo.

V __X__ F _____

2.4 Adecuación de las condiciones de trabajo (ACT)

12. Las condiciones de estudio son buenas.

V __X__ F _____
 3. Reciprocidad

3.1 Aplicación al trabajo (AT)

13. En general, el estudio se hace superficial y mediocre.

V _____ F__X__

3.2 Cuidado del patrimonio Institucional (CPI)

5. Se trata con respeto y diligencia a los pacientes de nuestro centro

V __X__ F_____

3.3 Retribución (R)

1. En esta institución existen buenas posibilidades de formación para

los estudiantes y superación para los trabajadores.
V __X__ F_____

3.4 Equidad (E)

9. Las calificaciones carecen de objetividad

V _____ F __X__
 4. Participación

4.1 Compromiso con la productividad (CP)

10. Aquí cada esfera (asistencia médica, docencia) trabaja por su lado.
V_____ F__X__

4.2 Compatibilidad de intereses (CI)

2. Cuando hay un reto para la institución los trabajadores y estudiantes

participamos activamente en la solución.
V __X__ F_____

4.3 Intercambio de información (II)

14. La preparación de los profesores es acorde a nuestras necesidades y

expectativas
V __X__ F _____

4.4 Involucración en el cambio (IC)

6. La dirección no se preocupa por que se aporten ideas que mejoran la

calidad de la docencia.
V _____ F__X__