20

20

Fundamentos de
Planificación y
Organización

Clase:
21 DE SEPTIEMBRE
W
W
W
.D
ES
C
A
RG
AR
P
 14/9/20

Administración y Gestión en
la Empresa

Competencias que Desa!olla la Asignatura

La asignatura se relaciona con el nivel de dominio: Intermedio
● CG.1.2: Aplica procedimientos cumpliendo normas, con excelencia y
mejora continua en su desempeño estudiantil.
● CE.1.2: Relaciona los procesos administrativos de las empresas,
mediante el uso de herramientas tecnológicas asociadas a la
administración.

1
 14/9/20

Bibliografías
• Koontz, H., & Weihrich, H. (2007). Elementos de administración: Un enfoque
internacional. México: McGraw-Hill.
• Chiavenato, I., Mascaró, S. P., & In Mares, C. J. (2014). Introducción a la teoría
general de la administración. México: McGraw-Hill Interamericana Editores.
• Hill. Chiavenato, I. (2004). Introdução à teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Elsevier.
• Jones, G. R., George, J. M., & ProQuest. (2010). Administración contemporánea
(6a. ed.). Distrito Federal: McGraw-Hill Interamericana.
• Robbins, S. P., & Coulter, M. (2006). Administración. México: Pearson.
Here you could describe the
topic of the section

Unidad 1
FUNDAMENTOS PLANIFICACIÓN Y
ORGANIZACIÓN

2
 14/9/20

1.1 Importancia de la Planificación y Organización

La planificación empresarial comprende todas aquellas acciones
gerenciales dirigidas a determinar los objetivos futuros y los medios
más apropiados para lograrlos.

Importancia de la Planificación
Esta función administrativa comprende un conjunto de etapas o fases a
realizar de forma secuencial, como se verá más adelante, que persiguen
contestar a las preguntas de hacia dónde queremos ir y cómo podemos
llegar:

• Determinar hacia dónde queremos ir: cuáles van a ser los objetivos y
metas de la empresa a alcanzar en un horizonte temporal delimitado.
• Determinar cuáles son las distintas formas para alcanzar ese futuro,
teniendo en cuenta las características propias de la empresa, así como
las del entorno.

3
 14/9/20

La Administración de una empresa será́ correcta siempre y cuando se gestionen de forma

eficaz y eficiente las distintas funciones administrativas.
En este sentido, la planificación va a facilitar el correcto desarrollo de las otras tres
funciones gerenciales, siendo en muchos casos un punto de partida para sus respectivas
puestas en marcha.

• Permite la coordinación de esfuerzos. Una de las principales funciones de los gerentes

es coordinar el trabajo de los individuos y de los grupos. Una forma de lograr este
objetivo es determinar los objetivos globales de la organización, así́ como los objetivos
específicos de cada parte, en consonancia con los primeros, de tal manera que el
esfuerzo se dirija hacia la consecución de ambos.
• Facilita la preparación para el cambio, ya que delinea un futuro deseado y la forma para
conseguirlo, determinando un conjunto de planes de contingencia que garanticen la
adaptación de la planificación a los cambios que vayan surgiendo.
• Permite el desarrollo de estándares de rendimiento, ya que los planes suponen patrones
de conductas hacia los que dirigir el esfuerzo, convirtiéndose automáticamente en el
óptimo a alcanzar.
• Facilita el desarrollo de los gerentes, que desarrollan habilidades de toma de
decisiones, anticipación del futuro, motivación, etc. Conforme se vayan alcanzando los
planes, mayores serán estas capacidades.

Henry Fayol (1984) establece que la planificación será eficaz si reúne los siguientes
requisitos:

• Unidad: más de un plan para alcanzar la misma meta puede provocar desorden y
confusión.
• Continuidad: la planificación es un proceso secuencial, de tal forma que los gerentes
revisan y reforman los planes para que converjan en un solo marco general.
• Precisión: ha de aprovecharse al máximo la información disponible para planificar de
forma correcta.
• Flexibilidad: los planes deben alterarse y cambiarse; esto es, no deben ser estáticos,
porque el entorno cambia.

4
 14/9/20

Etapas de la Planificación

Así, en un primer momento, se debe analizar la información existente tanto en el interior como
en el exterior de la empresa, determinando las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas. Esta información puede provenir de la información que se obtiene del mercado, de
las actuaciones de la competencia, de los deseos de los clientes, de la potencialidad de
nuestros recursos, etc.

A continuación, una vez concretada esa meta general a largo plazo que es la misión, se deben
especificar los objetivos a alcanzar por la organización; es decir, debemos determinar dónde
queremos estar en el futuro, cuándo y qué deseamos hacer.

El siguiente paso en esta secuencia es establecer premisas de la planificación, esto es,

determinar pronósticos o suposiciones acerca del entorno o ambiente donde el plan debe
desarrollarse. Por ejemplo, se debe preguntar: ¿qué precios tendrán nuestros
productos/servicios?, ¿qué política de impuestos nos afectará? o ¿cuáles son las tendencias
de la demanda en un medio o largo plazo?

10

5
 14/9/20

Para alcanzar las metas, se debe identificar, comparar y finalmente seleccionar el curso de
acción más adecuado para la empresa en función de sus recursos, entre todas las alternativas
que se hayan propuesto. La operatividad del curso de acción se determinará en los planes,
herramientas que emplea la empresa para alcanzarlo.

Es habitual que la planificación no sea exacta, por lo que deberá contemplarse el diseño de
planes de contingencia o de apoyo que apoyen y complementen la planificación básica. Estos
planes pueden prever todo tipo de contingencias, como por ejemplo planes para comprar
equipos o materias primas extra o para la contratación y capacitación de nuevos empleados.

Finalmente, para poder establecer los mecanismos de detección de desviaciones sobre lo

planificado es necesario cuantificar los planes. Si éstos se convierten en presupuestos, ya se
dispone de un estándar importante para evaluar el progreso de la planificación.

11

Tipos de Planes
La planificación permite a la empresa expresar y codificar desde las
aspiraciones más elevadas hasta la actuación más simple a través de una
variada jerarquía de planes. De acuerdo con Díez y Redondo (1996), se pueden
distinguir dos grandes grupos de planes: planes estratégicos y planes
operativos.

12

6
 14/9/20

Planificación Estratégica
Para una empresa, la estrategia es el camino para asegurar su desempeño y supervivencia.
Abarca la definición de los objetivos de la organización y los caminos para alcanzarlos.

A las estrategias también se les llama políticas de negocios. Algunas empresas se

concentran en un solo negocio; otras se diversifican y actúan en diferentes ramos; algunas
más que compiten en ciertos negocios adoptan la directriz de colaboración en otros. Esos
son ejemplos de estrategias o políticas de negocios.

La estrategia también puede considerarse la elección de las formas de competir: dónde,

cómo, cuándo y con quién competir.

13

La planeación estratégica es el proceso de estructurar y

esclarecer los caminos que debe tomar la organización y los
objetivos a alcanzar. Dicho proceso de planeación estratégica (o
estrategia corporativa) se aplica a la empresa en su totalidad y a
cada una de sus partes: estrategias de producción, de marketing,
de recursos humanos, etc

A las formas de poner en práctica las estrategias corporativas y

las relativas a las áreas funcionales se les puede llamar estrategias
operativas. La estrategia llega hasta el nivel del individuo. Usted,
como persona o funcionario de una empresa, puede tener su
propio plan estratégico, al definir el camino que quiere seguir en
su vida o profesión y los objetivos que pretende realizar.

14

7
 14/9/20

Proceso de Planificación Estratégica

15

• Análisis de la situación estratégica actual de la organización. (¿Dónde estamos?)

• Análisis del ambiente. (¿Cuáles son las Amenazas y Oportunidades del ambiente?)

• Análisis interno. (¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de los sistemas internos de

la organización?)

• Elaboración del plan estratégico de la organización. (¿Hacia dónde debemos ir?

¿Qué debemos hacer para llegar hasta allá?)

Estas etapas pueden cumplirse en cualquier orden, dependiendo de la situación. Algunos administradores
prefieren definir primero los objetivos y después las estrategias; otros lo hacen en forma contraria. Algunos
hacen énfasis en el análisis de las amenazas y oportunidades; otros se preocupan sólo por las oportunidades.
Además, a cada momento la situación es diferente.

16

8
 14/9/20

Análisis de la Situación Estratégica

El análisis, diagnóstico o evaluación de la situación estratégica (o posición

estratégica) puede ser el punto de partida para elaborar el plan estratégico
de una organización. Los principales componentes a considerar en el
análisis de dicha situación son:

• Misión o negocio de la organización.

• Desempeño de la organización (resultados alcanzados, en comparación
con los objetivos).

17

El proceso de planeación estratégica comienza con el esclarecimiento

de la misión o negocio de la empresa. La misión establece el propósito o
razón de ser de la organización o su utilidad para los clientes, y
comprende las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿En qué negocio estamos?

¿Qué necesidades estamos atendiendo? O: ¿cuál es nuestra
utilidad para los clientes?

La administración moderna pone mucho énfasis en las partes

interesadas, que deben incorporarse en la misión. De acuerdo con esta
perspectiva, la misión implícita de cualquier empresa no es sólo
maximizar la utilidad de los accionistas, sino también crear valor para
todas las partes interesadas: accionistas, empleados, clientes,
comunidades, instituciones sociales y gubernamentales, proveedores e
incluso competidores.

18

9
 14/9/20

Muchas empresas no tienen misiones explícitas ni se preocupan por definirlas y

prefieren declarar cuál es su negocio. La idea de un negocio, para definir un ramo de
actuación, es más práctica. Las editoriales, por ejemplo, declaran estar en el negocio
de la información y la educación, en lugar de ubicarse en la producción y venta de
libros. El cine y el teatro son el negocio de la cultura y la diversión. Sin embargo, las
compañías de aviación, los bancos y las redes televisivas actúan en negocios tan
obvios que no sienten la necesidad de declararlos. Muchas empresas prefieren esta
postura.

La misión es el reflejo de la percepción de oportunidades y amenazas, de los valores

de la organización y de su vocación. La vocación comprende las áreas en que la
firma tiene facilidad para actuar y, a su vez, es el reflejo de las competencias y
recursos de las personas de la organización. La vocación de los países del Medio
Oriente, y de otras regiones productoras de petróleo, es evidente.

19

Elaboración del Plan Estratégico

El plan estratégico de una empresa es la combinación de decisiones sobre la misión

o los productos y servicios que ella ofrece a determinados clientes y mercados, los
objetivos de desempeño que deben alcanzarse y las ventajas competitivas que
pretende tener sobre sus competidores.

El plan estratégico es la respuesta a las amenazas y oportunidades del ambiente y

de los sistemas internos de la organización. De una empresa a otra, los planes
estratégicos pueden tener distintos grados de formalidad, alcance, periodicidad en
su elaboración y muchos otros atributos.

20

10
 14/9/20

Definición de la Misión
La misión de una organización puede permanecer o variar con el tiempo. De acuerdo con la evaluación
de la situación estratégica, del análisis del ambiente y del análisis interno, la empresa puede confirmar
o modificar su misión. Los cambios en el ambiente con frecuencia fuerzan a redefinirla. Por ejemplo:

• Tras la crisis del petróleo de la década de 1970, algunas empresas petroleras cambiaron su
negocio, que antes era extracción, refinación y distribución de gasolina. Se convirtieron en
compañías energéticas y se involucraron en los ramos de carbón, energía solar, nuclear y de otras
formas. Más tarde, cerca del tercer milenio, las mismas empresas se desplazaron de la producción
hacia la refinación y distribución de petróleo, estrechando el enfoque de sus negocios en ese ramo.

• SKF, empresa sueca de rodamientos (o baleros), descubrió que su especialidad básica era el
tratamiento de superficies cuando el negocio de los rodamientos comenzó a andar mal. Logró
ingresar en otros ramos y explorar nuevas oportunidades en el negocio del tratamiento de
superficies.

21

Definición de Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos definen los resultados deseados para

toda la empresa en el largo plazo; abarcan áreas de desempeño
como posición en el mercado, volumen de negocios, innovación,
responsabilidad social e imagen en la comunidad, competencias
de los recursos humanos, valor y eficiencia de los recursos
físicos, inversiones y resultados financieros globales, entre
otros.

Las estrategias siempre se asocian a los objetivos estratégicos,

los resultados que la empresa pretende alcanzar.

22

11
 14/9/20

Ventajas Competitivas

Entre las empresas y sus objetivos se encuentra la competencia. Cada

organización y sus competidores trabajan a fin de conquistar los mismos
objetivos. Para superar a la competencia, todas necesitan contar con
ventajas competitivas. Aunque la empresa no tenga competencia, o aun
cuando sea líder en el mercado, las ventajas competitivas garantizan su
posición y capacidad de realizar sus objetivos.

Las ventajas competitivas son la esencia de la estrategia, los atributos que

hacen que un producto, servicio o empresa tenga la preferencia de los
clientes y el éxito sobre los competidores.

23

Ventajas Competitivas

Son ventajas competitivas:

• Calidad del proyecto y conformidad de los productos y servicios: plumas Bic y relojes
Casio.
• Eficiencia y bajo costo de las operaciones y de los recursos: las empresas japonesas y sus
seguidoras, que adoptaron los sistemas de producción esbelta.
• Liderazgo en la innovación: Microsoft, Banco 24 horas.
• Disponibilidad y desempeño de la asistencia técnica o servicios posventa: Volkswagen,
Xerox.
• Relaciones personales con consumidores: tenderos, empresas y microempresarios que
trabajan con el sistema de puerta en puerta.
• Propiedad o control de materias primas de alto costo o escasas: mineras, cemento, OPEP.
• Disponibilidad de capital: bancos comerciales, fondos de pensión.

24

12
 14/9/20

Estrategia
La misión o negocio, los objetivos, las ventajas competitivas y otros cursos de
acción caracterizan la estrategia de la empresa; ésta varía de una compañía a
otra. Algunas se dedican a un solo negocio; otras tienen diferentes unidades de
negocios.
A algunas les gusta arriesgar y exploran nuevos negocios o enfrentan a los
competidores en forma agresiva; otras son cautelosas y evitan el riesgo y la
confrontación. Algunas intentan tener y proyectar una sólida identidad propia;
otras prefieren el anonimato y trabajar con productos absolutamente iguales a los
de sus competidores. Algunas quieren ser pioneras; otras prefieren ser
seguidoras. Hay tantas estrategias como organizaciones.

25

13