Gestionar y Controlar el

Compromiso de los
Interesados
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 Gestionar y Controlar el Compromiso de los Interesados

Índice

1 Gestión de los Interesados ............................................................................................................................ 3

1.1 Gestión de Expectativas ..................................................................................................................... 3
1.2 Principios Básicos en la Gestión de las Expectativas de los Interesados ............. 4
1.3 Controlar y Gestionar la Participación de los Interesados.............................................. 5

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“…existen cuatro componentes fundamentales
relativos a las expectativas, factores críticos de
éxito, impacto del proyecto, productos del
trabajo o entregables y la ejecución del
proyecto.”
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Gestionar y Controlar el Compromiso de los Interesados
Objetivos
“La gestión de las expectativas y participación de los interesados, trata sobre la esencia
de la gestión de proyectos y es un objetivo clave de toda la definición, planificación y
actividades del seguimiento y control del proyecto. Recordemos que las expectativas
son uno de los factores o criterios de éxito del proyecto, de manera que gestionarlas
adecuadamente y conseguir la participación de los interesados en el proyecto, es un
signo de experiencia en gestión de proyectos”
1 Gestión de los Interesados
Con anterioridad hablamos de la importancia de llevar a cabo una identificación inicial
de los interesados involucrados en el proyecto, junto con sus requisitos y expectativas
en cuanto al proyecto.
Se habló además, de la importancia de este proceso, ya que las expectativas es uno de
los factores que determinarán el éxito del proyecto, así mismo, gestionar de forma
adecuada y oportuna las expectativas de los interesados, demuestra experiencia en
gestión de proyectos, y puede de esta manera, marcar la diferencia entre un director de
proyecto u otro.
1.1 Gestión de Expectativas
Recordemos que como nos cuenta Gregory M. Horine1, existen cuatro componentes
fundamentales relativos a las expectativas, factores críticos de éxito, impacto del
proyecto, productos del trabajo o entregables y la ejecución del proyecto:
1. Factores críticos de éxito: corresponden a las restricciones más comunes,
alcance, tiempo y presupuesto.
2. Impacto de los cambios: cualquier cambio impacta en alguno de los resultados u
objetivos del proyecto.
3. Entregables: si la definición del alcance no se ha abordado en su totalidad, es
posible que nos encontremos ante interesados insatisfechos con alguno de los
entregables o resultados del proyecto.
1
Gregory M. Horine. Gestión de Proyectos
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4. Ejecución del trabajo del proyecto: íntimamente ligado con la productividad y

eficiencia del equipo de trabajo, así como la confianza de los interesados en
cómo se está llevando a cabo el trabajo del proyecto.

1.2 Principios Básicos en la Gestión de las Expectativas de los Interesados

Gran parte de las técnicas de comunicación, liderazgo y habilidades interpersonales del

director de proyecto juegan un papel importante en la gestión de las expectativas de
los interesados.

Una técnica errónea a la hora de gestionar expectativas es comprometerse a lograr

objetivos o requisitos de difícil o imposible consecución o imposibles de cumplir según
las restricciones del proyecto. Los requisitos han de ser siempre realistas, alcanzables y
medibles.

Estos son algunos de los principios básicos que deben seguirse a la hora de gestionar
“…el director de proyecto que desarrolla las expectativas de los interesados:
la habilidad de liderazgo, es capaz de
gestionar de manera eficaz las  Conseguir la aceptación de las partes: como ya se ha comentado con
expectativas y anticiparse a las anterioridad, de los criterios de éxito del proyecto, compromisos en cuanto a
necesidades y preocupaciones de los
tiempo o recursos, etc., por parte de los interesados clave.
interesados clave del proyecto...”

 Ocuparse de las cosas: el establecimiento de las líneas de base, de tiempo, coste

y alcance, requiere una gestión de las mismas, manejarlas y comunicar cualquier
cambio producido sobre las mismas.

 Transmitir el “porqué” del proyecto: si todos los interesados saben y comprenden

por qué se está llevando a cabo el trabajo, hacia dónde va el proyecto y la
importancia de su función, es vital para la implicación y participación de los
interesados.

 Escuchar y estar atento: para identificar posibles expectativas no aclaradas.

 Anticiparse a necesidades y preocupaciones: el director de proyecto que

desarrolla la habilidad de liderazgo, es capaz de gestionar de manera eficaz las
expectativas y anticiparse a las necesidades y preocupaciones de los interesados
clave del proyecto y plantea mejores enfoques que le permiten controlar la
situación de la mejor manera posibles

 No dar nada por sentado: prestar atención constante a lo que está ocurriendo y
no dar nada por sentado. Para ello, es preferible pecar de exceso de
comunicación, confirmar que se ha entendido el mensaje o comunicación,
identificar constantemente las expectativas, etc.

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 Comprender las prioridades: cada uno de los interesados en el proyecto tiene un

punto de vista de diferente y posiblemente diferentes prioridades respecto a los
resultados del proyecto. Debe tenerse claro quiénes son las voces que ejercen
mayor influencia o son prioritarias. Generalmente esto va asociado a quién
controla el presupuesto.

Fig. 6.5. Principios gestión de las expectativas

1.3 Controlar y Gestionar la Participación de los Interesados

En A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) - Fifth

Edition, Project Management Institute, Inc., 2013 2 del Project Management Institute
®
(PMI) , se describen dos procesos muy importantes relacionados con la gestión de los
interesados:

 “Gestionar la participación de los interesados: consiste en comunicarse y trabajar

con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los
incidentes en el momento que ocurren y fomentar la participación adecuada de
los interesados en las actividades del proyecto a lo largo de todo el ciclo de vida
del mismo.

2
PMBOK y PMI son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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 Controlar la participación de los interesados: consiste en monitorear las relaciones

generales de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes
3
para involucrar a los interesados” .

Un aspecto que hay que tener en mente a la hora gestionar la participación de

“Un aspecto que hay que tener en mente a
los interesados, es que la influencia que generalmente pueden ejercer sobre el
la hora gestionar la participación de los
interesados, es que la influencia que
proyecto, es mayor al comienzo del mismo, y va disminuyendo según avanza
generalmente pueden ejercer sobre el éste.
proyecto, es mayor al comienzo del mismo,
y va disminuyendo según avanza éste.” Entre las habilidades interpersonales que el director de proyecto debe
desarrollar para gestionar la participación de los interesados, podemos destacar:

 Generar confianza: la confianza es un elemento, un activo, y en tiempos de

incertidumbre y cambio, la confianza interpersonal promueve la creatividad, la
gestión de conflictos, el “empowerment” de la gente, el trabajo en equipo y el
liderazgo.
4
Para Stephen Covey la confianza es una combinación de carácter y
“Para Stephen Covey la confianza es una
competencia, es decir, nuestra apreciación de su forma de ser (carácter) y
combinación de carácter y competencia, es nuestra evaluación de su competencia. Según Covey nuestra decisión respecto
decir, nuestra apreciación de su forma de ser de si debemos confiar o no en alguien, empieza con nuestra evaluación de 4
(carácter) y nuestra evaluación de su núcleos de credibilidad:
competencia.”
- Propósito/Intento: el deseo intrínseco de hacer algo
- Integridad: la voluntad consciente de hacer el esfuerzo para lograr el
propósito/intento

- Capacidades: habilidades o capacidades potenciales

- Resultados: los resultados finales demostrados.
 Resolución de conflictos: es la habilidad de identificar los componentes clave de
un problema, formular una o varias soluciones y actuar en consecuencia.
Conducir bien tu coche en una avenida con mucho tráfico es tener esta habilidad,
lo mismo puede dar un buen pase en un partido de fútbol cuando estás rodeado
de adversarios (“…identificar el problema, pensar en soluciones y actuar…”).

A menudo, el éxito de los directores de proyecto en la dirección de sus equipos

depende en gran medida de su capacidad para resolver conflictos. Al gestionar

3 ®
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) –
Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 391.
4
http://es.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey
http://es.wikipedia.org/wiki/Los_siete_h%C3%A1bitos_de_las_personas_altamente_efectivas

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un conflicto en un ambiente de equipo, los directores de proyecto deberán

reconocer las siguientes características del conflicto y del proceso de gestión de
conflictos:

- Los conflictos son naturales e imponen la búsqueda de alternativas.

- Los conflictos son asuntos de equipo.

- Una actitud de apertura permite resolver los conflictos.

- La resolución de conflictos debe centrarse en los asuntos y no en las

personalidades.

- La resolución de conflictos debe centrarse en el presente, no en el

pasado.

Existen seis técnicas generales de resolución de conflictos. Puesto que cada una
de ellas tiene un lugar y uso, no se presentan aquí en un orden particular:

1. Apartarse/Eludir: Retirarse de una situación de conflicto real o potencial.

2. Suavizar/Reconciliar: Hacer hincapié en los puntos de acuerdo más que en

las diferencias.

3. Consentir: Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a

todas las partes.

4. Forzar: Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece

soluciones únicamente de tipo ganar-perder.

5. Colaborar: Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de

perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.

6. Confrontar/Resolver problemas: Tratar un conflicto como un problema que

debe resolverse mediante el examen de alternativas; requiere una actitud
de concesión mutua y un diálogo abierto.

Fig. 6.6. Técnicas de resolución de conflictos

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“Escuchar activamente significa
escuchar con atención y confirmar que
hemos entendido: si interrumpimos
ocasionalmente la charla y decimos
“¿Entendí correctamente que usted
dice que X…?”, la otra persona se dará
cuenta que estamos haciendo un
esfuerzo por comprender lo que dice.”
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Gestionar y Controlar el Compromiso de los Interesados
 Escucha activa: En una negociación u otra situación en el proyecto la necesidad
de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar bien porque estamos
presionados por conseguir lo que queremos conseguir. Escuchar nos permite
comprender las percepciones de la otra parte y compararlas con las nuestras,
sentir sus emociones.
Escuchar activamente significa escuchar con atención y confirmar que hemos
entendido: si interrumpimos ocasionalmente la charla y decimos “¿Entendí
correctamente que usted dice que X…?”, la otra persona se dará cuenta que
estamos haciendo un esfuerzo por comprender lo que dice. Cuando se habla de
negociación, se dice que la concesión más fácil de otorgar a la otra parte es
hacerle saber que la escuchamos.
La escucha activa tiene cuatro características:
1. Prestar atención a lo que se está diciendo.
2. Pedir a la otra parte que diga en forma cuidadosa y clara lo que quiere
decir.
3. Solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o duda.
4. Proponernos que mientras escuchamos no estaremos pensando en la
respuesta
 Superar la resistencia al cambio: Dharma Consulting5, en su blog, plantea algunos
consejos para disminuir la resistencia al cambio:
1. Evitar las sorpresas desagradables: los directores de proyecto deben
explicar a las personas el propósito del cambio, con el tiempo necesario
para que el proceso de adaptación tenga oportunidad de producirse.
2. Promover una explicación a través de la empatía: la resistencia al cambio
se ve disminuida cuando se reducen los miedos que dicho cambio puede
ocasionar.
3. Comunicación efectiva: las personas se resisten al cambio cuando
desconocen en qué consiste el cambio y cómo los afectará. Los directores
de proyecto deben proporcionar información y orientación, detallada y
continua.
5
http://blog.dharmacon.net/tips/hab-blandas/6-tips-para-disminuir-la-resistencia-al-cambio/
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4. Actitud positiva hacia el cambio: la actitud positiva, el ánimo, y la alegría,

son contagiosas, es difícil que el cambio se produzca si el director de
proyecto no irradia una actitud positiva hacia el cambio.

5. Compromiso con el cambio: la resistencia al cambio es disminuida si

comprometemos a las personas a participar en el proceso de cambio
permitiéndoles que influyan en el planeamiento e implantación del
cambio.

6. Piloto de prueba: la resistencia al cambio disminuye si se implementa

primero un piloto de cambio. Con una prueba controlada se pueden
reducir los temores, pues de esta manera las personas pueden evaluar
cómo les afectará el cambio durante este periodo de prueba.

Fig. 6.7. Habilidades interpersonales para la gestión de los interesados

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