OBJETIVOS Y OPCIONES ESTRATÉGICAS

Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión, es

decir, ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o
trasladarse hacia los objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión.

Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los mismos. Si un

objetivo pierde detalle o apreciación, no es útil, simplemente porque no hay manera de
determinar si está ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión
organizativa. Se debe tener en cuenta las siguientes particularidades:

 Se vinculan directamente con la misión.

 Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un
período determinado de tiempo.
 Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas son
la base para la definición de indicadores de resultado final o impacto.
 Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción
predominante en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los
cuales se establecen los grandes complementos de los recursos necesarios.
Las características de los objetivos estratégicos que tienen sentido y que necesitan
satisfacer varios criterios son:
a) Jerárquicos: Se refiere a que en toda organización no hay un solo objetivo sino que se
constituye una cadena de objetivos jerarquizados, donde los planteados a niveles
inferiores dan sustento a los superiores.
b) Cuantitativos: la tendencia moderna sugiere definir los objetivos por medio de
indicadores numéricos que permitan apreciar con mayor objetividad los resultados
alcanzados.
c) Realistas: al momento de la definición los objetivos deben ser viables, factibles de ser
alcanzables, y se fuesen muy “soñadores” es probable que de antemano se pueda
entender que no se van a lograr, con lo cual se estaría desalentando el logro de los
mismos.
d) Consistentes: los objetivos deben ser adecuados y armonizados con la visión y misión
previamente definidos, para que proporcione integración a la dirección estratégica de la
organización.
e) Claros: se vuelve necesaria que los objetivos sean definidos con claridad, de forma
concreta y fácil de entender.
f) Comunicados: para cumplir con la realización de los objetivos es necesario que el
personal conozca cuál es el desafío, motivo por el cual la difusión debe ser comunicada
oportuna y constantemente.
g) Motivadores: los objetivos deben proponer desafíos, estimular a su realización para
que el personal se sienta impulsado y comprometido.
h) Utilitarios: los objetivos deben contribuir a la solución o mejorías de las situaciones
administrativas, a efectos de tornar más eficiencia a la organización.
i) Decisorios: al momento de la definición, los objetivos deben ser claves para la
generación de valor, contribuyendo a la sustentabilidad del negocio.
j) Operacionales: los objetivos deben ser trabajados día a día, teniendo en cuenta los
recursos organizacionales, los sistemas de trabajo, etc. Deben permitir lograr los
resultados previstos.
Principios básicos para formulación de objetivos
Primero, los objetivos corporativos se someten siempre a la visión y misión de la
organización.
Segundo, deben ser concretos, realistas y coherentes con la visión de la organización. A
la hora de redactar los objetivos se requiere acopio de información, ya que un objetivo en
definitiva es la base sobre la que se afianzará la dirección estratégica de la organización.
Por tanto expresado en forma ambigua o poco clara nunca facilitará la solidez y la
armonía del plan. La esencia de todo objetivo es solucionar un problema de la
organización para sacar rendimiento de una oportunidad de mercado.
Otro aspecto importante es que los objetivos deben estar sustentados sobre condiciones
o hipótesis de partida o escenario que se hayan contemplado en el análisis de la
situación. Donde todo plan estratégico conlleva a que no es fácil analizar el pasado ya
que resulta complicado analizar la situación del presente y constituye todo un reto prever
situaciones del futuro.
En el orden operativo, para una buena redacción de los objetivos organizacionales son:
 Un objetivo bien redactado comienza con un verbo de acción o logro (aumentar,
diagnosticar, evaluar, consolidar, etc), propone un solo resultado clave a lograr y un
plazo de ejecución (cierta flexibilidad).
 Siempre debe ser coherente con los recursos que dispone la organización.
 El objetivo establece el “qué” y el “cuándo” mas que el “cómo” y el “por qué”.
 El objetivo es consecuente con las políticas y prácticas básicas de la organización.
 Los objetivos deben ser realistas y alcanzables, pero con la dureza necesaria del
que persigue ser el mejor.
 Los objetivos se registran y se comunican por escrito a los responsables de áreas
funcionales para su elaboración, tratando por ello que sean fácilmente
comprensibles por todos.
 En la medida posible, deben ser extendidos a toda la organización.

Ejemplos de objetivos estratégicos de una empresa

• “Incrementar el valor económico de la empresa”
• “Incrementar la cifra de ventas en las líneas de negocio”
• “Fidelizar al cliente”
• “Incrementar la rentabilidad”
• “Ofrecer al cliente una amplia gama de productos y servicios excelentes”
• “Mantener y mejorar la reputación (popularidad) de marca”
• “Alcanzar la excelencia en la gestión de compras”
• “Desarrollar una estructura organizativa coherente y definida”
Estos objetivos, junto con aquellos que son aún más específicos (objetivos a corto plazo,
componentes esenciales de los planes de acción), son críticos en la implantación de la
estrategia elegida por la organización.

OPCIONES ESTRATÉGICAS
Para generar opciones estratégicas puede utilizarse como herramienta la Matriz FODA.
Una opción estratégica como camino y una ruta. Debe recordar que una opción
estratégica es de mucha importancia tal que comprometa los recursos de la organizacion
de una manera fundamental. Existen dos errores comunes en esta etapa del análisis
estratégico:
a) Generar acciones de tipo funcional u operativo y no de tipo estratégico.
b) Continuar mediante proceso seguro y no apreciar alternativas u opciones concretas.
El éxito en esta etapa depende de que el equipo que realiza el análisis sea creativo,
diverso, reflexivo e intuitivo.
Para identificar opciones estratégicas se deben establecer metodologías como:
1.- Alternativas estratégicas: es una de las metodologías más tradicionales que consiste
en identificar caminos mediante los cuales una organización puede definir las estrategias
para alcanzar según su visión y por tanto un desempeño exitoso en el mercado.
2.- Análisis vectorial (dirección, magnitud) de crecimiento: el análisis vectorial de
crecimiento examina diferentes alternativas de productos en relación con las opciones de
mercado de la organizacion; donde una análisis sistemático de la estructura de mercado
revela las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no explotados.
3.- Análisis del portafolio competitivo: se basa en el concepto de la curva de
experiencia resalta la importancia de la participación relativa (coherente) de una empresa
en el mercado, se examina en esta metodología cada producto para determinar qué
mezcla de portafolio facilita el logro más eficiente y eficaz de los objetivos.

¿Cómo seleccionar las mejores opciones estratégicas?    

Para seleccionar las mejores opciones en una planeación estratégica debe filtrarse la
información obtenida en las matrices de PCI (perfil de Capacidad interna) y POAM (perfil
de las oportunidades y amenazas en el medio), por otras dos matrices llamadas Hoja de
Trabajo o de niveles y de Impacto o FODA. Estas dos permitirán seleccionar los
elementos de trabajo ideales para una elaborar una buena matriz FODA de donde se
crearán acertadas estrategias.

Evaluación de Opciones Estratégicas

Para determinar las opciones estratégicas o acciones alternativas viables se utiliza la
matriz cuantitativa de planificación estratégica llamada Matriz de Evaluación de Opciones.
La forma de utilizar la matriz es la siguiente:
1. Se escoge un número de opciones que desea considerar en la evaluación. Se sugiere
entre 2 a 5 opciones. Se debe identificar con una letra o coloca un nombre corto en el
encabezado de las columnas: Opción Estratégica A, Opción Estratégica B, etc.
2. Se escribe las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que identificó en las
matrices EFE y EFI.
3. En la columna Calificación, se escribe el valor que se le otorga en las matrices EFE Y
EFI, entre 1 y 4, conforme a la tabla siguiente:

4. Para trabajar cada opción estratégica, se procede del siguiente modo: en la columna
Grado de Adecuación, se debe indicar un número entre 0 y 4 que indique el grado de
dicho factor (oportunidad, amenaza, fortaleza o debilidad) que favorece a la opción.

5. En la columna puntaje, se coloca el valor que resulte de multiplicar la calificación por el

grado de adecuación.
6. Se suma los puntajes de la columna y se obtiene el puntaje total de la Opción, un valor
que indica el grado de atractivo de la opción.
7. Se proceda con la siguiente opción estratégica.
8. Una vez que haya terminado con todas las opciones, se compara los valores
resultantes.
9. La mejor opción es la que obtenga el mayor valor.
 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas

estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a muchas atribuciones e
influencias identificadas en el análisis estratégico.

Permite definir la estrategia, para conseguir los objetivos estratégicos. La formulación de

la estrategia parte del establecimiento y revisión de: misión, visión y valores de la
organización por parte de la alta dirección. A partir de estas declaraciones, la dirección
establece las que constituirán los objetivos, metas de la organización.
La determinación de la estrategia requiere asimismo de la consideración de qué opciones
prefieren tanto el jefe, como sus subordinados inmediatos, muy aparte de las
consideraciones económicas. Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen
influencia sobre la elección final de propósitos.

Criterios para desarrollar una buena estrategia

Proceso de formulación de estrategias organizacionales

El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la
planificación estratégica, la implantación de la estrategia, la evaluación y control de la
misma.
La Planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores
estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla bien al implantarlas o al
evaluar sus resultados. Estos pasos son:
1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.
2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios o condiciones del medio en
el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados o bien suponen un
peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el
entorno de la organización.
3.- Análisis interno. Con este análisis se pretende determinar qué recursos y capacidades
tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y
débiles de la empresa respecto a sus competidores.
4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la
misión como los objetivos preestablecidos son capaces de ser alcanzados según el
contenido del análisis.
5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para el logro de
los objetivos en función de las actividades o acciones de la empresa.
6.- Implantación de la estrategia.
7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada
se ha conseguido los objetivos planificados.

Las estrategias para la iniciativa de la organización debe cumplir diversos criterios como:
 ¿Da una dirección general? Una estrategia, tal como aumentar la experiencia y
habilidad o incrementar recursos y oportunidades, debe indicar la trayectoria
general sin establecer una dirección en particular (p. Ej. usando un programa
específico de entrenamiento de habilidades).
 ¿Se ajusta a los recursos y oportunidades? Una buena estrategia se beneficia
de recursos y bienes actuales. También aprovecha nuevas oportunidades que
surge paralelo a los negocios para el desarrollo económico.
 ¿Minimiza la resistencia y las barreras? Cuando las iniciativas realizan cosas
importantes, la resistencia (incluso la oposición) es necesaria. Sin embargo, las
estrategias necesitan no proporcionar una razón para que los oponentes ataquen la
iniciativa. Las buenas estrategias atraen aliados y convencen a los competidores.
 ¿Alcanza a aquellos afectados? Para tratar el problema, las estrategias deben
conectar la intervención con aquellos que serán beneficiosos. Por ejemplo, si la
misión de una iniciativa es que las personas consigan trabajos decentes, ¿las
estrategias (aportando educación y entrenamiento en habilidades, creando
oportunidades de trabajo, etc.).
 ¿Hace progresar la misión? Tomadas juntas, ¿las estrategias parecen hacer una
diferencia acerca de la misión y los objetivos? Si la meta es reducir un problema
como el desempleo, ¿las estrategias son suficientes para hacer una diferencia en
las tasas de empleo?.
¿Por qué desarrollar estrategias?
Desarrollar estrategias es realmente un modo de enfocar los esfuerzos y comprender de
cómo se va a conseguir que esto se haga. Mediante ello se puede lograr las siguientes
ventajas:
 Tomar ventaja de recursos y de aquellas oportunidades que surgen;
  Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras;
 Uso del tiempo, energía y recursos más eficiente.
El diseño de estrategias requiere la evaluación y análisis de los problemas, la
identificación de soluciones y la elaboración de planes de acción para el cambio. Para ello
es fundamental contar con la participación de los agentes interesados, tanto de aquellos
que influyen en las políticas, programas y actividades de desarrollo.

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La implantación de la estrategia comprende una serie de actividades de naturaleza
administrativa, determinado el propósito, es posible movilizar los recursos de la empresa
con objeto de lograr su realización. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo
personal es importante y en algunos casos decisivo.
La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones requeridas
para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual los objetivos, las
estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos
y procedimientos.
Una implantación ineficaz o deficiente puede hacer que una adecuada decisión
estratégica se vuelva ineficaz o como responsable de muchos fracasos estratégicos; es
importante examinar el proceso de implantación para valorar las ventajas de las opciones
estratégicas al alcance de la organización.
Para iniciar el proceso de implementación, los diseñadores de la estrategia deben tomar
en cuenta estas cuestiones:
• ¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?
• ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva dirección
deseada?
• ¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere?
Se encuentran algunos indicios o problemas al intentar implantar las estrategias, las
cuales son:
1. La implementación requiere más tiempo de lo planeado originalmente.
2. Surgen importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
4. Las actividades en competencia y la crisis desvían la atención de la implementación.
5. Los trabajadores involucrados no tienen las capacidades suficientes para desempeñar
sus trabajos.
6. Los trabajadores de niveles inferiores tienen una capacitación inadecuada.
7. Problemas creados por factores ambientales externos fuera de control.
8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección inadecuados.
9. Las tareas y actividades clave para la implementación se definen en forma deficiente.
10. El sistema de información vigila las actividades de manera inadecuada.
La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear una serie de
nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a las nuevas
actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.

Programas
El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la acción. Una
manera de examinar el probable efecto que producirán los nuevos programas en una
organización es mediante la comparación de las actividades y los programas propuestos
con las actividades y los programas en curso.
Presupuestos
Después de desarrollar los programas, se comienza con el proceso de presupuestación.
La planificación de un presupuesto es la última verificación real que una empresa realiza
sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. Una estrategia ideal se podría
considerar como elemento importante donde cada empresa se plantea de diferente
manera su estrategia para seguir durante un período de tiempo determinado.
Procedimientos
Después de aprobar el programa y presupuesto se deben desarrollar procedimientos.
Donde los procedimientos operativos estándar (SOP) por lo general detallan las diversas
actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas de una empresa.
Las rutinas organizacionales en los procedimientos son los medios principales por los que
las organizaciones logran gran parte de lo que hacen?.
Después de desarrollar los procedimientos se deben actualizar para reflejar cualquier
cambio tanto en la tecnología como en la estrategia. Por ejemplo, una empresa que sigue
una estrategia competitiva de diferenciación dirige su fuerza de ventas de manera más
eficiente que una empresa que sigue una estrategia de bajo costo.
Logro de sinergia (unión, asociación)
Una de las metas a lograr en la implementación de la estrategia es la sinergia entre las
funciones y las unidades de acciones. Por esta razón, las organizaciones se reorganizan
comúnmente después de una ventaja. Según Goold y Campbell, la sinergia ocurre en una
de seis formas:
• Conocimiento compartido: las unidades combinadas se benefician con frecuencia del
conocimiento o las destrezas compartidas, lo cual implica un apalancamiento de
competencias centrales.
• Estrategias coordinadas: la alineación de las estrategias de dos o más unidades de
acción proporcionan a una organización una ventaja significativa por medio de la
reducción de la competencia entre las unidades y el desarrollo de una respuesta
coordinada a competidores comunes (estrategia horizontal).
• Recursos tangibles compartidos: en ocasiones, las unidades combinadas ahorran dinero
al compartir recursos, como una instalación de manufactura o un laboratorio de I+D
común.
• Economías de escala o alcance: la coordinación del flujo de productos o servicios de una
unidad con los de otra reduce el inventario, aumenta la capacidad de utilización y mejora
el acceso al mercado.
• Poder de negociación común: las unidades combinadas pueden integrar sus compras
para ganar poder de negociación sobre proveedores comunes con el propósito de reducir
los costos y mejorar la calidad. Lo mismo se puede hacer con distribuidores comunes.
• Creación de nuevas acciones: el intercambio de conocimientos y destrezas facilita la
creación de nuevos productos o servicios al unificar distintas actividades de diversas
unidades y combinarlas en una nueva unidad o estableciendo empresas conjuntas entre
unidades de acciones internas.
¿Cómo se implementará la estrategia?
Antes de que los planes se conduzcan al desempeño real, una empresa debe estar
organizada apropiadamente, los programas deben estar asignados con el personal
adecuado y las actividades deben dirigirse hacia el logro de los objetivos deseados.
Cualquier cambio en la estrategia corporativa requerirá probablemente cierto tipo de
cambio en la estructura de la organización y en el tipo de destrezas necesarias para
puestos específicos. Por lo tanto, los administradores deben examinar de cerca la
estructura de la empresa para decidir qué cambios se deben efectuar, si es necesario
realizar alguno, en la manera de llevar a cabo el trabajo.
Según Chandler, los cambios estructurales ocurren porque la vieja estructura, después de
ser llevada demasiado lejos, fue la causa de ineficiencias que adquirieron características
demasiado dañinas como para sobrellevarlas. Por lo tanto, Chandler propone la siguiente
escala como una secuencia de lo que ocurre:
1. Se crea una nueva estrategia.
2. Surgen nuevos problemas administrativos.
3. El rendimiento económico disminuye.
4. Se inventa una estructura adecuada.
5. Los beneficios retornan a su nivel inicial.
La estrategia, la estructura y el ambiente necesitan alinearse estrechamente; aunque se
acepta que la estructura organizacional debe variar ante diferentes condiciones
ambientales, las cuales, a su vez, afectan la estrategia de una organización, no existe un
acuerdo sobre un diseño organizacional óptimo.
Errores comunes
Un error muy común en la implementación estratégica es el hecho de no desarrollar
sentido de identificación en el proceso. La falta de comunicación y un plan que involucre
demasiadas cosas y obstáculos comunes. A menudo la implementación estratégica es
demasiado inconsistente, con poco significado concreto y potencial, que a veces es
presentada sin maneras de seguir su progreso. Muchas organizaciones frecuentemente
dirigen la implementación anualmente, generando que la gerencia y los trabajadores se
ocupen en operaciones diarias y abandonen las metas a largo plazo. Otro obstáculo es el
hecho de no responsabilizar a los trabajadores en varios aspectos del plan o no brindarles
el poder suficiente para realizar cambios con autoridad.

Liderazgo en el proceso de implantación

Uno de los factores determinantes en la implantación exitosa de la estrategia es la
eficiencia con la cual la gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el
liderazgo de diversas maneras. La manera como los directivos dirigen la tarea de
implantación tiende a estar en función de:
a) Su experiencia y conocimiento acumulado en la organización;
b) Si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace tiempo;
c) Su red de relaciones personales en la organización;
d) Sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de solución
de problemas;
e) La autoridad que se les ha otorgado;
f) El estilo de liderazgo con que se sienten cómodos; y
g) Sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempeñar para que se hagan
las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantación de la estrategia
es el contexto de la situación de la organización: la gravedad de las dificultades
estratégicas de la organización, la naturaleza y magnitud del cambio estratégico
necesario, el tipo de estrategia que se está implantando, la fuerza de cualquier conducta
adecuada que se necesite cambiar, los recursos financieros, la configuración de las
relaciones personales, las presiones para obtener resultados rápidos y mejorar el
rendimiento financiero a medio plazo, y otros factores similares que constituyen la
“cultura” y el clima laboral generalizado por la organización.
 EL CONTROL ESTRATÉGICO
El control es reconocido como la función integradora de la gestión; sin embargo en la
práctica empresarial institucional es la parte a la cual menor atención tienen, donde a
menudo los directivos tienen una visión muy limitada en qué consiste el control
estratégico.
El control estratégico proporcionar las herramientas de control, que permiten traducir las
grandes estrategias de la organización según los comportamientos operativos de cada
uno, a través de la elección apropiada de reglas por las siguientes razones:
 Hace referencia a la elección de la forma de implementar la estrategia.
 Establece los criterios que definen una buena actuación estratégica.
 Desencadena el proceso de formulación de una nueva estrategia o la
determinación de mejores medios para su implementación.
 Permite valorar y accionar le logro de la estrategia trazada en la organización.
 Se debe centrar sobre las hipótesis fundamentales en la que se basa la estrategia.
El control estratégico requiere que las organizaciones establezcan una clara comprensión
de cómo se divide la responsabilidad estratégica entre los diferentes niveles
organizativos, donde hay que precisar que existen algunas líneas directrices generales
para diseñar sistemas de control estratégicos, entre las que se encuentran:
 Distinguir los distintos niveles de control. El control debe llevarse a cabo en tres
niveles: estratégico, táctico y operativo. Al referirse al nivel estratégico, considera
que la alta dirección deberá ocuparse en definir las políticas; asignar recursos a los
niveles inferiores, como medio clave para influir en el equilibrio de la organización.
 Crear centros de responsabilidad. La complejidad del cambio estratégico
normalmente requiere la subdivisión del control dentro de la organización,
resultando importante que las personas entiendan claramente lo que se espera de
ellas. Esto implica otorgar autoridad a estos centros de responsabilidad para
diseñar y ejecutar el proceso de control sobre la base de indicadores.
Enfoque tradicional del control estratégico. Se caracteriza por ser secuencial:
1. Se formulan estrategias y la alta dirección establece las metas a alcanzar
2. Las estrategias se implantan
3. E nivel de desempeño alcanzado se compara con los objetivos previamente
establecidos.
Enfoque moderno del control estratégico. Este tipo de control actúa como termostato
con sentido común para decidir la temperatura actual de acuerdo a la realidad deseable.
En este aprendizaje de “doble rizo”, el entusiasmo de que parte la organización es de
acuerdo a sus objetivos y estrategias. Las interrelaciones entre la formulación de la
estrategia, implantación y control son altamente interactivas tal como se muestra en el
cuadro:
Todos los sistemas de control modernos deben poseer cuatro características para ser
eficaces:
1.- Deben centrarse en aquella información continuamente cambiante, que la alta
dirección considere como importancia estratégica potencial.
2.- La información es lo suficientemente importante como para requerir una atención
regular y frecuente por parte de los directivos operativos de todos los niveles de la
organización.
3.- Los datos y la información generada por el sistema de control, se interpretan y
discuten mejor en reuniones cara a cara entre superiores y subordinados.
4.- El sistema de control moderno es un catalizador crítico para un debate permanente
sobre los datos profundos, los supuestos de partida y los planes de acción.
Atención del control estratégico
La atención del control estratégico es, tanto sobre aspectos internos, como externos;
estos dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atención se centra
tanto en el macro y microambiente de la organización. Las fuerzas del macroentorno
deben ser monitoreadas continuamente ya que los cambios en el mismo siempre tienen
impactos sobre la organización. En este aspecto el control se dirige a la modificación de
las operaciones de la organización para auto defenderse de las amenazas externas y
aprovechar las oportunidades. En el caso del control interno se adoptan criterios similares
al anterior, pero se dirige a emplear al máximo de capacidad de las fortalezas y minimizar
las debilidades.
En las operaciones internas están: monitoreo y /o evaluación de la estrategia (formulación
e implementación) para realizar algunas correcciones de ser necesario.
Estándares del control estratégico
El Control a través de la medición del desempeño multinivel: se establece y se mide los
estándares individuales, funciones, sistemas, factores claves de éxito y áreas de
resultados claves. En el nivel individual se controla el desempeño sobre los objetivos
individuales para contribuir al cumplimiento de los objetivos de su sistema, factor clave de
éxito y área de resultado clave.
Los pasos para realizar el control estratégico