QFD para industrias de servicios

De la voz del cliente a la implementación de tareas

Glenn H. Mazur
Japan Business Consultants, Ltd.

El quinto simposio sobre la implementación de funciones de calidad

Novi, Michigan
Junio de 1993
El quinto simposio sobre la implementación de funciones de calidad 20-22 de junio de 1993

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QFD para industrias de servicios

De la voz del cliente a la implementación de tareas

por Glenn H. Mazur

Japan Business Consultants, Ltd.

tienda [Akao, 1990]. Más recientemente, Kaneko ha estado integrando QFD,

Introducción confiabilidad y actividades de círculo de calidad en hoteles, centros
comerciales y hospitales [Kaneko

La implementación de funciones de calidad (QFD) comenzó más de 1990a, 1990b, 1991, 1992]. hace veinte años en
Japón como un sistema de calidad enfocado
sobre la entrega de productos y servicios que satisfagan las costumbres, desde 1990, el autor ha consultado con otros prestadores de servicios. Para entregar
valor de manera eficiente a los clientes, es necesario que las organizaciones de distribución, educación, personal, fiesario escuchen la "voz" de los negocios de
atención al cliente, atención médica, reparación y venta minorista. Calidad en todo el proceso de desarrollo de productos o servicios
s.unction La implementación ha proporcionado una estructura para
El difunto Dr. Shigeru Mizuno, el Dr. Yoji Akao y otros expertos en calidad y satisfacción del cliente en Japón desarrollaron las herramientas y la
tecnología. w-ise mundo de servicio difuso e intangible.
niques de QFD y los organizó en un sistema integral para asegurar la calidad y
la satisfacción del cliente en nuevos productos y servicios (ver Figura 1)
[Mizuno y Akao 1993, Akao 1990].

Norteamérica
Desde 1983, varias empresas líderes de América del Norte han descubierto
este poderoso enfoque y lo están utilizando con equipos multifuncionales e

primer servicio premio Deming

ingeniería simultánea para mejorar sus productos y servicios, así como el
primera aplicación de servicio

proceso de diseño y desarrollo en sí mismo [Akao 1983, Sullivan 1986, King,

mil novecientos ochenta y dos

1987]. El autor utilizó QFD en 1985 para desarrollar su negocio de traducción

1990 primer simposio QFD
primera aplicación
conceptos básicos

primer libro QFD

al japonés.
Jass pan
Consultor de empresas, s y los ingresos aumentaron 285% el primer año,
150% el segundo año y 215% el tercer año. En este informe se incluye una
1968

1972

1984

1988

1992

actualización de su estudio. QFD era una parte integral F o l F orida Power &
primer libro QFD 1978

Light La exitosa oferta para convertirse en el primer ganador del Premio

Deming no japonés en 1990 [“Implementación del sistema de calidad ...” 1988,
conceptos básicos

primera aplicación

primera aplicación de servicio

primer simposio QFD

Webb 1990]. Se ha aplicado con éxito en la industria de la salud de EE. UU.

primer servicio premio Deming

Desde 1991 en el Centro médico de la Universidad de Michigan

[Gaucher 1991] y Centro médico del centro de Massachusetts [ informe

presentado pero no publicado en el Tercer Simposio sobre Implementación Japón
de Funciones de Calidad (Novi, MI: 1991) por L. Kelly].

Figura 1. Historia de QFD.

Aplicaciones tempranas de QFD en organizaciones de servicios en Originario de Japón hace más de dos décadas, QFD es
Japón de Ohfuji, Noda y Ogino en 1981 fueron para un el único sistema de calidad integral para satisfacer
centro comercial, un complejo deportivo y una variedad de tiendas ing clientes.

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El quinto simposio sobre la implementación de funciones de calidad 20-22 de junio de 1993

cuando solo quedan buenos jugadores. Por ejemplo, en la industria del

¿Por qué QFD para servicios? automóvil, a pesar del célebre estrechamiento de la brecha de "calidad"
(léase ajuste y acabado) entre
Presiones económicas crecientes de la competencia, govU- .S. y los fabricantes japoneses, los automóviles japoneses siguen ganando el puesto, y la tecnología
en rápida evolución ha obtenido los honores de la encuesta JD Powers sobre nuevas empresas de automóviles para pedir más o menos empleados. Internamente.

servicios de la empresa tales como personal, contabilidad, información

gestión de la mación, etc. ya no son actividades auxiliares METRO yo- sistemas de calidad modernos
vínculos, pero se han convertido en procesos críticos para asegurar el final
la satisfacción del cliente y en la consecución de la organización aQl FD es bastante diferente de los sistemas de calidad tradicionales
objetivos. ¿Cómo van a hacer esto con una disminución constante que apunta a minimizar la calidad negativa (como recursos financieros, de tiempo y humanos
deficientes?
servicio, inconsistencia). Con esos sistemas, el mejor
puedes conseguir es nada mal- que vemos no es
¿Qué pasa con las empresas orientadas a servicios? Por ejemplo, es suficiente cuando todos los jugadores son buenos. Además de que existen crecientes presiones

para que la reforma de la atención médica estimule el mal servicio, también debemos maximizar la posi-
indudablemente significará menos gente con menos calidad re-tiva (como diversión, lujo). Esta crea v te una s lue.
fuentes haciendo más por más clientes. Como van a
asegurar que la calidad de la atención médica no se vea afectada?
Despliegue de funciones de calidad (QFD) es el único sistema de calidad
integral destinado específicamente a satisfacer
¿Qué pasa con las pequeñas empresas? L yo yo norte gestión de beración ing el cliente. Se concentra en maximizar [Peters 1992, p.142], Tom Peters describe la satisfacción de su calstómero personal

(calidad positiva), medida por la vista de las métricas de la firma consultora McKinsey & Company, como el retorno de negocios y los cumplidos. QFD es una organización con consultores (profesionales) y

se dedica a ofrecer valor al buscar personal de apoyo hablado (ciudadanos de segunda clase). Mientras las necesidades tácitas y no expresadas, traduciéndolas en procesables permanezcan en McKinsey,

nunca llegarán a ocupar el puesto más alto de posi-servicios, y esto se comunicará a través de la ortografía (asociación). Para que este personal de apoyo se vuelva a generar. Además, QFD permite a los

clientes dar prioridad a los ciudadanos de primera clase, que eventualmente deben unirse a los requisitos de un órgano heredero, nos dice cómo estamos haciendo la comparación que se especializa en

actividades de soporte (investigación para nuestros competidores, y luego nos dirige a optimizar esos servicios de duplicación, autoedición, transcripción, aspectos de nuestro servicio que traerán el mayor

cometc.) donde pueden estar “Profesionales” en su propia ventaja competitiva. ¿Qué negocio puede permitirse desperdiciar correctamente? Peters ve una América del Norte proliferando con recursos

financieros, humanos y de tiempo limitados en empresas de servicios vinculadas electrónicamente a sus clientes. los clientes no quieren o donde ya estamos claros ¿Qué negocio puede permitirse

desperdiciar correctamente? Peters ve una América del Norte proliferando con recursos financieros, humanos y de tiempo limitados en empresas de servicios vinculadas electrónicamente a sus clientes. los

clientes no quieren o donde ya estamos claros ¿Qué negocio puede permitirse desperdiciar correctamente? Peters ve una América del Norte proliferando con recursos financieros, humanos y de tiempo

limitados en empresas de servicios vinculadas electrónicamente a sus clientes. los clientes no quieren o donde ya estamos claros

¿líder?
¿Por qué recurrir a QFD para abordar los problemas de los servicios?
¿Qué puede hacer QFD que no esté siendo hecho por tra Tipos de requisitos
sistemas ditional de calidad? Para comprender QFD, es
útil para comprender las diferencias entre los sistemas de calidad modernos y
Para satisfacer a los clientes, debemos comprender cómo el cumplimiento de
tradicionales.
sus requisitos afecta la satisfacción. Hay tres tipos de requisitos del cliente a
considerar (consulte la Figura
Nada mal ≠ Todo bien 2) [Kano, et. Alabama., 1984].

Sistemas de calidad tradicionales Requisitos revelados son típicamente lo que obtenemos simplemente
preguntando a los clientes qué quieren. Estos requieren-

Enfoques tradicionales para garantizar la calidad del servicio de n ents satisfacen (o insatisfechos) en proporción a su
enfoque en estándares de trabajo [Love 1986], asistencia (o ausencia) de automatización en el servicio prestado. El servicio rápido para eliminar personas,
o en organizaciones más ilustradas, sería un buen ejemplo. Cuanto más rápido (o más lento) sean los Equipos de mejora de la calidad (¿QuITs?!) Para
empowerservice, más les gusta (o disgusta).

empleados para resolver problemas.

Requisitos esperados son a menudo tan bsicos que

Sin embargo, como los fabricantes están descubriendo, es posible que consistectyomer no los mencione, hasta que no podamos entregar
ellos. Son expectativas básicas del servicio, sin las cuales el servicio puede
y la ausencia de problemas no es una ventaja competitiva
dejar de tener valor; su

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la ausencia es muy insatisfactorio. Además, cumplir con estos segmentos de clientes a los que desea prestar servicio es fundamental para los requisitos insuficientes que a menudo pasan

desapercibidos para la mayoría de los clientes que no cumplen con sus requisitos.

Por ejemplo, si un avión despega de forma segura, los pasajeros

apenas lo noto. Si no despega de forma segura, insatisfac-Por lo tanto, eliminar los problemas de servicio puede compararse con
Aunque breve, es intensa. Requerimientos esperados Requerimientos esperados. Hay poca satisfacción o
debe sentirse satisfecho. ventaja competitiva cuando nada sale mal. Estafa-
Por el contrario, se puede obtener un gran valor al descubrir y
Requisitos emocionantes son difíciles de descubrir. Cumplen con requisitos emocionantes antes de que la empresa supere las expectativas del cliente.
Su ausencia etition. QFD ayuda a asegurar que los requisitos esperados
no está insatisfecho; su presencia excita. Por ejemplo d, no se caiga por las grietas y señala oportunidades
si se sirviera champán y caviar en clase turista o ns para
Corbata generar emoción.
un vuelo de Detroit a Cleveland, los pasajeros estarían encantados. Si la tarifa fuera más mundana, los pasajeros
difícilmente se quejarían. Estas son las cosas que asombran El cliente de Keystone

los clientes y traerlos de vuelta. Dado que los clientes no suelen conocer estos
M-cualquier organización de servicios es parte de una cadena de clientes
requisitos, es
responsabilidad de la organización de servicios para explorar clientes. Por ejemplo, un distribuidor de almacén de repuestos para automóviles tiene
problemas y oportunidades para nuevos niveles de compra de un silenciador a un fabricante y servicio.
lo redistribuye a un minorista que a su vez lo vende a un taller de reparación
que luego lo instala en un automóvil conducido por la esposa del cliente. El
minorista, el instalador y el cliente
El modelo de Kano también es dinámico en el sentido de que lo que entusiasma a los usuarios es parte de una cadena de clientes; ellos tienen
hoy se espera mañana. Es decir, una vez introducidas, necesidades diferentes y ocasionalmente conflictivas.
un servicio emocionante pronto será imitado por la competencia
tición y los clientes llegarán a esperarlo de todos
cuerpo. Un ejemplo sería QFD especial de larga distancia que puede acomodar a varios clientes. Las primeras tarifas telefónicas a determinadas horas.
Por otro lado, esxt-ep, sin embargo, es descubrir lo que yo llamo la “piedra angular” de los requisitos esperados que pueden volverse emocionantes
después de un curso real (ver figura 3) [Mazur, 1993a]. Quien finalmente falla potencial. ¿Un ejemplo podría ser el pasajero determina el éxito o el fracaso
de nuestro servicio? Como aplaudir a un piloto que ha maniobrado con seguridad un landintg
La piedra angular que sostiene un arco romano en su lugar, si lo hacemos
Si no satisface primero las necesidades de este cliente, toda la cadena de clientes
a pesar de las severas condiciones climáticas.
puede colapsar. En nuestro ejemplo de silenciador, creo que la piedra angular es la
esposa. Si ella no está contenta con
El modelo Kano tiene una dimensión adicional con respecto al sonido u olor de su automóvil después de que el nuevo silenciador está parado en qué segmentos

de clientes incluye el mercado objetivo, ella puede solicitar que se revise nuevamente (tiempo para
Por ejemplo, el champán y el caviar que podrían ser que no se le pagará al instalador), y si todavía está entusiasmada en la sección de autobuses, se
puede esperar en el
Vuelo de Nueva York a París Concord. Sabiendo qué cliente

Satisfacción

Revelado Consumidor
Emocionante
( no hablado) Distribuidores
Procesadores

Requisito Requisito
Incumplido Cumplido

Fabricantes Distribuidores

Esperado
( no hablado)
Disgusto

Figura 2. El modelo Kano (adaptado). Figura 3. El cliente de Keystone.

Los servicios de clase mundial deben cumplir los tres tipos de ¿Quién determina en última instancia el éxito o el fracaso de nuestro servicio?

requisitos, no solo lo que dice el cliente.

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El quinto simposio sobre la implementación de funciones de calidad 20-22 de junio de 1993

Si no está satisfecha, es posible que no quiera que su automóvil se lleve a ese punto y las prioridades deben traducirse en respuestas del instalador para otros
servicios. Por el contrario, si la piedra angular de la organización. Las actividades de cada individuo son el cliente está satisfecho, la buena voluntad y el anuncio de
boca en boca, luego se desarrollan en consecuencia para que puedan resultar en una concentración. En QFD, es importante que thetrate sobre los pocos aspectos
vitales de su j w transmisión exterior sin con-

las necesidades del cliente clave deben abordarse en primer lugar. esfuerzo. De hecho, “hacemos todo lo posible” para satisfacer a nuestros
clientes [Porter 1985]. Este análisis, priorización, traducción y participación
de todos se denomina Implementación de funciones de calidad.
Planificación coherente del servicio

Una vez que se obtienen los requisitos del cliente, deben

traducido en planes procesables y comunicar W re ¿Qué es QFD?
en toda la organización de servicios. Esto requiere analizar
lizar las necesidades del cliente para una respuesta esperada y emocionante

requisitos, diseño y planificación de nuevos servicios y Ydoji Akao, el hombre que desarrolló las instalaciones de la función de calidad, desarrollo de
programas de capacitación y, finalmente, implementación de 1965 a 1967 con Katsuyo Ishihara complementando el nuevo servicio. El desarrollo
tradicional no f Matsushita Electric, define QFD como “un método que carece de la estructura para comunicar lo que más importa.
desarrollar una calidad de diseño orientada a satisfacer las necesidades
el cliente y alinear los componentes organizacionales al consumidor y luego traducir las demandas del consumidor en y los empleados detrás de estos
requisitos críticos. Los objetivos subregionales y los principales puntos de garantía de calidad para que un sistema sea incoherente e ineficiente. Así, más
timu esed a lo largo de la etapa de producción ”[Akao, 1990].
se dedica a corregir y ajustar las quejas del cliente C cambia la producción al servicio y podríamos parafrasear
que planificarlo correctamente la primera vez (ver Figura 4) [Zult-this to “un sistema y procedimientos para ayudar al plan y dener 1992].
desarrollo de servicios y asegurar que cumplan o superen las expectativas del
cliente ”[Mazur 1993].

QFD es coherente
“QFD es una filosofía para el aseguramiento de la calidad” [Mizuno y Akao,
1993], no simplemente una serie de pasos a seguir.
Cuando está limitado por recursos financieros, de tiempo, humanos y de otro tipo, la reducción de la QFD a cuatro fases en Occidente y
Los recursos, cuando se enfrentan a normativas, competitivas, anudizadas por muchos profesionales ha impulsado a Akao en las demás presiones, es
necesario concentrar la atención
introducción de su último libro para lamentar este "mal uso
esfuerzos de todos los miembros de la organización sobre qué matc-ación o uso incompleto de QFD ... que a menudo eleva más al cliente. Es necesario
t mecánica de un producto por encima de la satisfacción del cliente
para estos bethse
esfuerzos para estar alineados o coherentes. De esta manera, cada persotinon ”[Mizuno y Akao 1993]. Más bien, una comprensión construye y refuerza

los esfuerzos de otros para entregar el sistema QFD ”debe reflejar tecnología, confiabilidad,
lo que más le importa al cliente (ver Figura 5) [Consideraciones de costos principales ”(ver Figura 6) [Akao 1990]. zur, 1983a]. El resultado es un
excelente servicio que exhibe
características que tienen el mayor valor para el cliente.
El nombre QFD expresa su verdadero propósito, que es
isfying clientes Calidad) traduciendo sus necesidades
Para hacer esto, se deben analizar las necesidades del cliente en busca de un diseño y asegurar que todas las unidades organizativas conozcan los requisitos y tengan
prioridad. Entonces ambas necesidades

Figura 4. Planificación y desarrollo incoherentes. Figura 5. Planificación y desarrollo coherentes.

La planificación y el desarrollo tradicionales no logran concentrar los mejores QFD enfoca los mejores esfuerzos en el valor para el cliente. Por un esfuerzo
esfuerzos. Esto es inherentemente ineficaz e insatisfactorio. equivalente, se recibe más valor.

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problemas del proceso de servicio y requisitos no expresados del cliente.

Diagramas de jerarquía También llamados diagramas de árbol o diagramas

sistemáticos se encuentran en todas las implementaciones de QFD para verificar
si faltan datos, alinear los niveles de abstracción de los datos, diagramar la
naturaleza de las funciones por qué / cómo y diagramar fallas.

Matrices y tablas se utilizan para examinar dos o más dimensiones en una

implementación. Los tipos comunes incluyen matriz de relaciones, matrices
O r Georgia norte izat yo en Implementar de priorización y matrices de responsabilidad.

Figura 6. QFD integral es un sistema. Diagramas del programa de decisión de proceso (PDPC) se utilizan para
QFD sistematiza la mejora de la calidad, tecnología, costo y analizar posibles fallos de nuevos procesos y servicios.
confiabilidad tanto del servicio en sí como del proceso de
planificación y entrega.
El proceso de jerarquía analítica (AHP) se utiliza para priorizar un conjunto
de requisitos y para seleccionar entre
(Función) trabajar juntos para desglosar sistemáticamente muchas alternativas para cumplir con esos requisitos. Esta
sus actividades en detalles cada vez más finos que pueden ser el método emplea comparaciones por pares en jerarquías cuantificadas y controladas (d Despliegue).

elementos organizados de forma precisa para producir un conjunto muy preciso

de prioridades [Saaty 1990, Tone y Manabe 1990].

Las herramientas de servicio QFD

Planificación es una herramienta que se utiliza para representar y analizar todos los

Si bien se desarrollaron herramientas de calidad tradicionales para manejar los procesos involucrados en la prestación de un servicio [George y los datos cuantitativos, se creó un
nuevo conjunto de herramientas para n-ibson 1991]. Una variante de los diagramas utilizados en
Utilice el lenguaje y las relaciones más cualitativas entre los estudios de movimiento / me. diez
asociados con actividades no manufactureras
[Mizuno 1988, Brassard 1989, Ozeki y Asaka 1990 E, las Despliegues de Servicio QFD
Mazur 1992b]. Las herramientas ayudan a la reingeniería de procesos para

mejorando también los servicios existentes.

Despliegue de la organización. Esto se usa para mapear el
QFD pasa a las diferentes funciones organizativas, como
Gráficos de análisis de datos matriciales se utilizan para presentar los resultados del análisis multivariante de datos como Presidente de Marketing y
Planificación. Particularmente formación, formación, atención al cliente, etc. Muestra quién es la segmentación de clientes, técnicas como el conjunto
responsable de qué actividades y cuándo durante el análisis, análisis de conglomerados, análisis factorial, planificación de servicios múltiples y proceso
de desarrollo. A menudo, se trata de un análisis de regresión y otras técnicas son útiles cuando
esned con una matriz de responsabilidad para aclarar la organización
Existen importantes datos cuantitativos de los clientes. Estos son los roles ttieonales [Mizuno y Akao 1993, Nakui y Tern- la herramienta de calidad
matemáticamente más sofisticada.
inko 1992, Chalmers 1992]. Esta implementación es a menudo
ignorado en Occidente, aunque irónicamente, en Japón
Diagramas de afinidad se utilizan para sacar a la superficie la “estructura profunda de cualquiera de los despliegues matriciales. Es altamente reestructurado ”en los requisitos

expresados por los clientes. Este derecho-enmendado que la implementación de la organización se haga una herramienta inteligente generalmente es producida por t K h J mi Método ™
antes de que QFD se aplique a un servicio específico, de modo que el

desarrollado por el antropólogo cultural Jiro Kawakitanecesarios jugadores de equipo entienden sus respectivos [Kawakita 1986]. Los miembros del equipo
pueden obtener directamente cus-roles, actividades y horarios T s o.ols: Diagrama de flujo, organización natural de requisitos de Matomers. Alsot, rix. (Ver
figura 7.)
constituye un buen primer paso para crear diagramas de jerarquía.

Despliegue del cliente. Este es el despliegue de or-

Diagramas de relaciones También llamados objetivos organizativos de interrelación (ganancias, tasa de utilización, etc.) en gráficos centrales, se pueden usar para
descubrir prioridades, causas raíz, competencia (habilidades, ubicación, etc.) en las atribuciones del cliente.

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CAPD Presidente del cliente Mkt / Sa les Diseño I+D Mfg Doc

Cliente Identificar
C C necesita cliente
VOCT
y use requisitos

Calidad

UNA Seleccionar mercado objetivo Planificación

Mesa

Priorizar las medidas de desempeño casa de

Calidad
PAG
Diseño
técnico
punto de referencia

Figura 7. Despliegue de la organización. El diagrama del proceso de diseño de calidad define las responsabilidades organizativas
así como determinar qué matrices, tablas, etc. se hacen por quién y cuándo.

utes (altos ingresos disponibles, compradores impulsivos, etc.) en los objetivos. Herramientas: Diagrama de afinidad, Diagrama de jerarquía de segmentos de clientes
objetivo (Yuppies, Dinks, Seniors (F, Árbol de unción), Matriz de relaciones, etc.). Esto ayuda a adaptar nuestro servicio a las necesidades de aquellos

clientes que pueden ayudarnos mejor a lograr nuestros objetivos. U R norte- Despliegue de eliability. Esto se utiliza para identificar y
Como los productos producidos en masa, los servicios a menudo se enfocan en prevenir fallas de los requisitos críticos del cliente.
nichos de mercado. Herramientas: AHP, matriz, datos de matriz Herramientas: Diagrama de jerarquía (árbol de fallas), PDPC, gráficos de análisis de relaciones.

Matriz de asociaciones.

Voz del despliegue del cliente. Estas tablas se utilizan Despliegue de procesos. Esto se usa para diagramar la corriente
para registrar los datos sin procesar del cliente, las características de uso y un proceso rediseñado y no modificado T mi o s o.ls: Planificación. separar los
diferentes tipos de atributos de servicio, como
demanda de calidad, consistencia, confiabilidad, seguridad, etc. norte .
Despliegue de nuevos conceptos. Esto se usa en conjunto
Estas tablas también se utilizan para descubrir historias de mejora de la calidad cuwsi-th tácito (un problema estructurado
necesidades del cliente tales como el enfoque de exigencia esperado y emocionante), para seleccionar un nuevo proceso que se desarrolle. Herramientas: Mesas.

satisfacer mejor las necesidades del cliente [King 1987, 1989, Imai
1986, Hosotani 1992, Ozeki et.al. 199 T 0 ]o. ols: Azul-
Despliegue de calidad. Se utiliza para traducir la impresión del cliente, Matriz de selección de conceptos. QI Story. exigió calidad y
prioridades en un servicio medible
atributos de calidad como precisión, capacidad de respuesta,
T t Despliegue a-sk. Esto se usa para descomponer críticas
ambiente, privacidad, etc. A continuación, se pueden establecer objetivos para las personas en tareas y pasos. Identifica cuáles son las tareas y los atributos para

que se pueda asegurar la satisfacción del cliente. ps son, quién los hace, dónde los hacen, cuándo,
Herramientas: Diagrama de afinidad, árbol de jerarquía, priorización cómo, qué tan bien (estándar medible), con qué equipo: matriz, tablas, AHP.

ment, entrenamiento y habilidades requeridos, y personalidad y

relaciones humanas. La tabla de implementación de tareas puede ser
Despliegue de funciones. Esto se usa para identificar funciones clasificadas para producir información valiosa, como áreas de descripción del trabajo de la
organización que son críticas para las pert-iones, horarios, planos de planta, estándares, equipos y tareas de conformado que deben alcanzar los requisitos de
capacitación de atributos de calidad [Mizuno y Akao 1993, Mazur
1992a]. Herramientas: Planos, Mesa.

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Voz de
Cliente Calidad Función Fiabilidad Nuevo concepto
Cliente
Despliegue Despliegue Despliegue Despliegue Despliegue
Despliegue

Organiza-
Metas de acción

Core Com-

Figura 8. petencie

Servicio
QFD De- VOCT-1 DQ QC FRO
VOCT-2
táctica-
Exigido Exigido
mentos. Calidad Calidad
Nuevo concepto

Esto es un
mapa vial
del
QFD Calidad
Atributos

estudiar

realizado por

el autor
para su Función +
?? * OHQQ 0D] XU

propio negocio

ness.

Tarea Despliegue de tareas

Gráfico
Despliegue

doce artículos QFD que contenían algunos de los gráficos más complicados que
había visto en mi vida, cubriendo una variedad de industrias, desde tractores
hasta construcción y software. Dadas las limitaciones de tiempo y la falta de
Estudio de caso: Japan Business conocimiento técnico de estas diversas industrias, conocía a mi esposa,
Mayumi, y no podía hacerlo solo. Necesitábamos más personas que tuvieran las
Consultants, Ltd. mismas habilidades lingüísticas que nosotros.

En 1982, mientras era estudiante de MBA a tiempo parcial y

gerente de almacén automotriz, la Universidad de Afortunadamente, había estado aplicando QFD a mi negocio. Michigan me pidió que participara en una
reunión conjunta entre Estados Unidos y Japón y cuando surgió esta nueva oportunidad, tenía las herramientas para el Proyecto de Estudios Automotrices
como traductora e interactuaba situación. Al comprender las necesidades de Bob, preter. Hice esto a tiempo parcial hasta mi graduación en 1984. Las
necesidades de Akao, y lo más importante, las necesidades de En 1985, recibí un trabajo de interpretación de los estudiantes de Ford's GOAL, pudimos
completar el translaAmerican Supplier Institute para trabajar con un ex Toy de lo que finalmente se volvió a publicar como una página de 369 ota especialista
en calidad llamado Akira Fukuhara cuando hebook [Akao 1990]. Lo que sigue es una actualización de esto,

enseñó un tema oscuro llamado QFD. Durante la primera aplicación de etnh-e de QFD a un servicio en los EE. UU. Que demandó tres años,
pasé varias semanas cada año entre
trabajando para el Sr. Fukuhara mientras enseñaba esta metodología a los Tres
Grandes y a muchos de sus proveedores clave. Despliegue del cliente

En 1984, supe que el negocio de la traducción era para mí. Pero

En 1986, tuve el placer de conocer finalmente a los dos hombres
quienes crearon QFD, los Dres. Mizuno y Akao. En 1987, Bob King, de GOAL, invitó al doctor a encontrar suficientes negocios para lo que todavía era un
idioma menor para enseñar QFD. Necesitaba buscar clientes en Massachusetts. Ju t s w t o semanas antes del inicio de una traería éxito. El primer paso fue
definir un seminario de cinco días, después de que Bob me pidió que tradujera algo, lo que llamaré objetivos de la organización. Ya que no todos

QFD, el Dr. Akao empezó a enviar por fax una serie de documentos que eran de igual importancia, era necesario priorizar
oritizarlos. Como no conocía al Jerarquía Analítica

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chy Process en ese momento, tuve

que adivinar. Lo demostraré aquí
Japan Business Consultants, Ltd. Objetivos de la
(ver Figura 9). organización
vs
Competencias fundamentales
Matriz Z0-b

Última actualización: 16 de mayo de 93 c: \ qfd \

jbcqfd \ capdata \ jbcz0b
El siguiente paso fue determinar
cuál de mis habilidades
(competencia central

Experiencia automotriz (10 años) Experiencia

cies) podría aprovecharse mejor

en servicio (7 años) Experiencia docente (3

para lograr mis objetivos.

Conocimiento empresarial (MBA)

años) Acceso a expertos en Jpn

Relaciones
La matriz se creó utilizando mis

Competencias fundamentales

Idioma japonés (BA)

QUÉ vs.CÓMO
objetivos y sus prioridades como

Prioridades (AHP)
Relación fuerte: 9
Relación media: 3
entradas en las filas y mis Relación débil: 1

competencias básicas como

salidas en Objetivos de la organización

Independencia financiera (fortuna) 49,5

Explotar la experiencia (fama) 39,4
Control de tiempo 4.6
las columnas. los Adquirir conocimientos 6.5

Abdominales. Peso

8 209

7 177
32 800

14 355
18 459
20 503
los símbolos indican el Core Comp. Peso

fuerza de la relación que se (c) 1993 Glenn Mazur

multiplica por los pesos de las

filas. La resultante
producto es

agregado para cada columna y

Figura 10. Matriz de metas organizacionales / competencias básicas.
normalizado a un porcentaje en la
Esta matriz indica que mi idioma japonés y mis habilidades de enseñanza podrían ser las
parte inferior para obtener cuál de
más útiles. Suena a trabajo de intérprete.
mis competencias básicas fue más

explotable (ver figura

10).

Finalmente, creé un ma-

personas que vienen a los EE. UU. para vender a los tres grandes y
trix entre mis competencias centrales ahora priorizadas y
los tipos de clientes que podría perseguir (ver Figura 11w.) con expertos que vengan a enseñar calidad y man-
Asgement. De hecho, este sigue siendo el pilar de nuestra traducción
Esto me llevó a buscar negocios con venta japonesa.
negocio de la industria ocho años después.

FI Ex Tim Ln Normalizar columnas Suma 2 %

Ganar dinero 1 7 7 0,56 0,63 0,37 0,4 1,96 0,49 La voz del consumidor
independencia (FI)
Despliegue
Explotar áreas de 1/2 1 9 9 0,28 0,31 0,47 0,51 1,57 0,39
pericia (Ex) Una vez que se seleccionó a mis clientes

1/7 1/9 1 1/2 0,08 0,03 0,05 0,03 0,19 0,05 objetivo, el siguiente paso fue averiguar lo
Controla mi tiempo.
que querían. Habiendo trabajado ya con
(Tim)
Fukuhara y Akao, era evidente que les
Aprende nuevo 1/7 1/9 2 1 0,08 0,03 0,11 0,06 0,28 0,07
gustaba Estados Unidos. Con el seminario
conocimiento. (Ln)
GOAL, conseguir las traducciones a tiempo
Totales 1,79 3,22 19 17,5 1 1 1 1 4 1 fue lo más crítico. Estos y otros requisitos del
cliente debían ser analizados.

Figura 9. AHP de Metas Organizacionales. AHP usa comparaciones por pares

y escalas de razón para calcular las prioridades. [Saaty 1990].

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lizado para requisitos adicionales utilizando las Tablas Voice of Customer (ver
Voz de Utilizar Datos reformulados
Figuras 12 ayb) [Ohfuji, et. Alabama.
Cliente
1990, Nakui 1991]. En VOCT Part 1, la voz "People
quiero oír lo que tengo que decir ”se examina en términos de Gente quiere Vendedores, enseñarM - su mensaje es
el uso que el cliente tendrá de mi servicio. Descubrí escuchar lo que venían a hacer, aceptado. requisitos subyacentes, "Mi mensaje es
aceptado". decir. negocio. Se me pide que
y "Me piden que vuelva a menudo". En VOCT Parte 2, el Regrese a menudo.

Los datos modificados o los requisitos se ordenan por categorías Trabajo realizado en 2 Clase de enseñanza. Trabajo realizado en 2
que luego se utilizará para posicionarlos en las semanas apropiadas.
semanas.
comió el despliegue de la matriz. Si esto no se hizo, entonces nuestro
matrices sería un revoltijo de datos diferentes y la Figura 12a. Tabla Voz del cliente - Parte 1 (par-
las prioridades resultantes serían engañosas. La voz de tial).
Las tablas de clientes se diseñaron para evitar este problema, del que el Dr.
Akao se lamentó anteriormente.

Exigido Calidad Función / Tarea

Calidad Atributos

Mi mensaje es
aceptado.

Construyo en curso Vuelve a menudo.

relaciones.

Mis plazos Hecho en 2 Hacer trabajo.

se cumplan. semanas.

Figura 12b. Tabla Voz del cliente - Parte 2 (parcial).

Japan Business Consultants, Ltd. Competencias principales

vs
Segmentos de clientes

Fecha: 16 de mayo de 93
c: \ qfd \ jbcqfd \ capdata \ COMPCUST

Mi
Consultores de gestión

reputación
Agencias de traducción
Industria automotriz
Segmentos de clientes

Japonés en EE. UU.

QUÉ vs.CÓMO
Propósito
Core Comp. Peso

es
Exportadores

Gobierno

Relación fuerte: 9

consumado.
Relación media: 3
Relación débil: 1
mejorado.

Mi mensaje
Competencias fundamentales

Idioma japonés (BA) 32 Construyo

es aceptado.
Conocimiento empresarial (MBA) 8

Experiencia automotriz (10 años) Experiencia en servicio (7 14 en marcha

relaciones.
años) Experiencia docente (3 años) Acceso a expertos en Jpn 18

20

7
entiendo
otros
Abdominales. Peso

Mis plazos
8 135
18 287

20 320
24 385

27 434
3 55

Cust. Seg. Peso

se cumplan. precisamente.
(c) 1993 Glenn Mazur

Figura 11. Competencias centrales / segmentos de clientes. Figura 13. Diagrama de afinidad para la calidad
Persiga a los japoneses que vienen a los EE. exigida.

9
 El quinto simposio sobre la implementación de funciones de calidad 20-22 de junio de 1993

Al usar la Parte 2, debemos buscar un de-tomer adicional " Aquí, descubrí que mis clientes querían construir elementos de calidad manded para usar en
nuestras próximas relaciones de implementación (en cursiva) y que los plazos de entrega Los elementos de calidad exigidos son las palabras imprecisas que
se cumplen (en cursiva).
describir lo que se necesita para satisfacer al cliente. Calidad
Los atributos son los aspectos medibles de un servicio liA kell, las cualidades demandadas se agruparon utilizando la
frecuencia, tiempo de respuesta, etc. Cuando nos encontramos con el diagrama de afinidad (ver Figura 13). El árbol de jerarquía es el siguiente, deberíamos preguntarnos “¿Por

qué es esto importante para el cusn-ot mostrado? Las cualidades demandadas se convirtieron en la entrada

Servicio de traduccion
Calidad exigida
vs
Atributos de calidad
(Casa de la Calidad)

Fecha: 02 jun 93
c: \ qfd \ jbcqfd \ capdata \ JBCA1_3

Experiencia en el tema
Repetición de mensaje
Tasa de visita de regreso

Calificación de importancia

Calidad exigida Peso

Experiencia en idiomas
Tiempo de respuesta

Tasa de puntualidad

Ratio de mejora
QUÉ vs.CÓMO

Experiencia social

Servicio actual

Punto de ventas
Disponibilidad

Competidor U
Relación fuerte: 9

Competidores

Peso absoluto
Relación media: 3
Relación débil: 1

Pericia

Objetivo
Hora

Mi reputación se ve reforzada.
Construyo relaciones continuas. Se cumplen 3 3 2 4 4 1,33 1.2 4.8 26
mis plazos. 5 3 2 3 5 1,67 1.2 10.0 53
Objetivo cumplido.
Se acepta mi mensaje. 2 4 2 3 4 1,00 1.0 2.0 11
Entiendo a los demás con precisión. 2 3 2 3 3 1,00 1.0 2.0 11

Peso absoluto
5 128

5 128

8 217
10 262
10 18 479
10 23 587

Atributo de calidad Peso

% Aduana 75 50 33 75 10251 FleschGr

Nuestro desempeño actual

90 75 90 21 555

10
3
2

Competidores
6

0
1

Competidor U
9

3
5

11 10 8

Objetivo
100
20

24

Unidad de medida
#Repeticiones

# Cursos
Horas / día

# Visitas
Pg / día

(c) 1993 Glenn Mazur

Figura 14. La casa de la calidad.

La Casa de la Calidad consta de las Cualidades exigidas, la Tabla de planificación de la calidad, los Atributos de la calidad del servicio, la matriz de
relaciones que transfiere los Pesos de la calidad exigida a los Pesos del atributo de la calidad del servicio. En la parte inferior hay una comparación
cuantitativa de estos atributos para mi empresa y dos de mis competidores. Los objetivos están establecidos para superar a mis competidores en los atributos
más ponderados (los más críticos).

10
© 1993 Glenn Mazur Todos los derechos reservados.

filas a lo que se llama la matriz "Casa de la calidad", por lo que el siguiente paso es traducir la Calidad exigida nombrada por el Sr. Sawada de Toyota
Auto Body para sus elementos en Atributos de calidad de servicio medibles. En muchas habitaciones y techo ocasional (ver Figura 14).
QFD, asegurar la calidad es un objetivo principal y, a menos que algo sea
medible, no se puede asegurar. Delaware-
La habitación más a la derecha de la Casa de la Calidad se llama Los artículos de Calidad ordenados no se pueden medir directamente. Para la tabla de
planificación de la calidad. Es aquí donde el cliente prie-xample, ¿cómo mediría "Mi mensaje son las noticias, las evaluaciones competitivas y la empresa
objetada?" No tenemos un indicador de aceptabilidad. Debemos tener en cuenta las tivas para producir un peso total. los
encontrar un sustituto que sea medible, "Tasa de visitas de retorno",

La columna de calificación de importancia es una escala del 1 al 5, siendo 5, por ejemplo. A estos sustitutos los llamamos Calidad de servicio más importante
para el cliente. Basado en mis discusA-ttributes. Los más comunes son el volumen, la conveniencia, las relaciones con los clientes, el cumplimiento de los plazos
fue mucho más fácil, la eficiencia, la privacidad, etc. [Brown 1991]. el requisito de calidad más importante para una traducción

Servicio. La sabiduría convencional podría sugerir que los atributos de calidad del servicio precisos también se agrupan con un picante, sin errores, sería
el más importante. Sura diagrama de efinity y árbol de jerarquía (no mostrado) y
suficiente, lo es. En QFD, sin embargo, no se ingresa ningún error en las columnas de la Casa de la Calidad. I esos requisitos esperados; A esto lo
llamamos confiabilidad, y luego examinamos cada Calidad Demandada para ver cuál, como muestra la Figura 8, tendrá una implementación completa.
Los Atributos de Calidad podrían ayudarme a medirla. Si un relaself. Si incluyéramos la confiabilidad y existieran otras expectativas, noté la solidez de los
requisitos de relación en la Casa de la Calidad,

potencia todos los requisitos satisfactorios y emocionantes durante - con un símbolo, para fuerte, para medio y para
el proceso de priorización. El resultado sería abrumador. Como en la Figura 10, los pesos de calidad exigidos
servicio que no tenía nada de malo, pero no necesariamente en ningún lugar multiplicado por un valor para los símbolos (9, 3, 1) y la cosa correcta.

los productos (no se muestran debido a la representación del software)

se sumaron para dar el peso absoluto en la parte inferior
Las siguientes tres columnas en la Tabla de planificación de la calidad de la Casa de la Calidad. Estos luego se normalizaron a
comparar mi servicio existente con mis competidores. Perdone las ponderaciones de los atributos de calidad. "Plazos", dado el
proyecto GOAL al que me enfrentaba, no
uno sería lo suficientemente bueno. Sin embargo, dado que este era el
Luego comparé mi nivel de desempeño medible para
calidad más crítica exigida, elegí establecer un objetivo de los atributos más críticos con mis competidores, como mejor
5, el mejor, en la misma escala que antes. Dividiendo el lugar
s Podría medir en función de lo que me dijeron los clientes. los
Quiero estar (5) por donde estaba (3), calculé un índice de mejora de 1.67 en las áreas más críticas tratadas con el tiempo que podría estar disponible. El
Sales Point es otro tema para traducir este gigantesco proyecto. Dado que el factor de máxima ponderación que refleja la dirección en la que el tiempo
normal fue de dos semanas, establecí un objetivo diario de ganización que quiere seguir. Elegí un bifurcación de valor medio las 24 horas del día. De
inmediato, mi esposa señaló
1.2. El peso absoluto se calculó multiplicando un problema. Me encontré con lo que se llama un técnico: el índice de importancia x el índice de mejora x el

cuello de botella. Para resolver este cuello de botella se requirió una mayor
Punto de venta (5x1.67x1.2 = 10.0) La distribución y el análisis del peso absoluto. porque se sumaron todas
las Cualidades exigidas y cada
uno dividido en la suma y multiplicado por 100 para obtener un porcentaje, que
se denomina Calidad exigida F y Despliegue de la unción
Peso.
Miré las funciones que realizaba actualmente y
Este número representa la prioridad de cada Demandado que debería realizar para satisfacer a mis clientes. I Calidad basada en C necesidad de ustomer C, ejecución
competitiva- usó un diagrama de espina de pescado (sin sub-huesos) con el Deance, y los objetivos de th C eompany. A estos los llamo Calidad manded
como cabeza y funciones como huesos. las 3 Cs. Estos pesos nos dicen que no nos concentremos en funciones como "Se cumplen mis plazos" como
"Administrar cosas que no importan mucho a los clientes o dónde
Se determinaron comunicaciones ”y“ Datos de salida ”.
ya están por delante de la competencia. Nos enfocan. Estos se organizaron en un árbol de funciones. Un segundo ámbito en el que no estamos
satisfaciendo las necesidades del cliente ndatrix fue creado con los atributos de calidad, su principal
donde nuestra competencia es mejor. Esta es una de las iniciativas y objetivos de la Casa de la Calidad como las incidencias de QFD: ponga sus
esfuerzos donde colocarán filas y el árbol de funciones como las columnas de salida de mayor impacto en el cliente.

11
El quinto simposio sobre la implementación de funciones de calidad 20-22 de junio de 1993

(ver Figura 15). Se analizaron las relaciones y, por lo tanto, quise aclarar posibles fallas para evitar traspasar prioridades como en la Casa de la Calidad.
ellos en el proceso de reingeniería. Creé una matriz con elementos de calidad
exigida como filas de entrada y potencial
La función más crítica fue “Traducir fallas informales escritas como columnas de salida (ver Figura 16). Esta actualización ”y el Atributo de Calidad
Objetivo de 24 horas revelaron que los retrasos y los errores eran fallas críticas. por día se tradujo en un objetivo de función norte t owford
Esto me hizo considerar un paso de edición adicional en cualquier

por hora por persona. He examinado nuestro actual proceso de traducción que podría intentar. proceso de cada
persona que trabaja en un proyecto por ellos-
y nos dimos cuenta de que no era posible alcanzar nuestro objetivo de norte con
este método. Antes de cambiar el proceso

Servicio de traduccion
Atributos de calidad
vs
Funciones

Fecha: 30 de mayo de 93
c: \ qfd \ jbcqfd \ capdata \ JBCA2

Comunicar los beneficios del cliente al cliente Abogar

Comunicar los problemas del cliente al cliente

Presentar el tema al cliente Administrar

Interpretar información hablada

Solicitar clientes para el cliente

Traducir información escrita

Característica de calidad Peso

Gestionar comunicaciones

Materia de estudio

Unidad de medida
al cliente / sujeto

Datos resultantes
Datos de entrada
Administrar cliente

QUÉ vs.CÓMO
Gestionar viajes

Procesar datos

Relación fuerte: 9
información

Relación media: 3
Relación débil: 1

Hora Objetivo
Tiempo de respuesta 18 20 Pg / día
Disponibilidad 23 24 Horas / día
Tasa de puntualidad 21 100%
Tasa de visita de regreso 10 7 # Visitas
Repetición de mensaje 5 3 # Repeticiones
Pericia
Experiencia en el tema 53 # Cursos
Experiencia social 10 75 %Aduana
Experiencia en idiomas 8 11 FleschGr

Peso absoluto
6 182
4 134
4 114
9 279

7 205
6 169

14 432

22 660
16 474
12 357

Función Wt.

Objetivos de función
Cualquier tipo y tiempo
Vista previa del 100%

2 personas / cliente
Antes de la reunion

n wrd / hr / persona
Llame 1 / semana

Cualquier formato
100% aire y tierra

100% explicar

3 horas

(c) 1993 Glenn Mazur

Figura 15. Matriz de atributos / funciones de la calidad del servicio.

Esta matriz transfiere Calidad Atribuya las prioridades y los objetivos a las prioridades y los objetivos de las funciones.

12
© 1993 Glenn Mazur Todos los derechos reservados.

Servicio de traducción
Calidad exigida
vs
Modos de fallo

Fecha: 30 de mayo de 93
c: \ qfd \ jbcqfd \ capdata \ JBCD1

Vestimenta inapropiada

Lenguaje inapropiado

Calidad exigida Peso

QUÉ vs.CÓMO

Mala actitud
Relación fuerte: 9
Relación media: 3

Insultante

Aburrido
Errores
Relación débil: 1

Tarde
Mi reputación se ve reforzada.
Construyo relaciones continuas. Se cumplen mis 26
plazos. 53
Objetivo cumplido.
Se acepta mi mensaje. 11
Entiendo a los demás con precisión. 11

Peso absoluto

8 119
1 11
14 217

32 479

28 428

17 262
Modo de falla Peso

(c) 1993 Glenn Mazur

Figura 16. Matriz de modos de falla / calidad exigidos.

Implementación de un nuevo concepto Concepto actual 1 Concepto 2

Solicitud del cliente

Teniendo en cuenta mis posibles modos de falla, comencé a Solicitud del cliente Solicitud del cliente

Contratar nuevo traductor,

experimentar con el uso de varias personas en un equipo, nueva

¿Capaz? No
mecanógrafo, editor

tecnología como transcriptores, traducción automática, traductores

¿C apable? No RE co mm endother ¿C apable? No H iren ew traductor

Dividir tarea

si

Si

remotos vinculados por fax y módem, etc. Creé una Matriz de nuevos T raducir
Si
D ivide trabajo

Dividir el trabajo

conceptos con T raducir

Traducir

las funciones clave, prioridades y objetivos como el roK Wey Func- Wt Target
Trabajo se ndfinsihed

espalda

Edi t Tyoe Redi t

Trabajo se ndfinsihed

insumos y los nuevos conceptos como las salidas de columna, ción basada en el trabajo
espalda

Envíe un buen trabajo

realizado por Bob King y modelado a partir de

espalda

Stuart Pugh. (ver Figura 17) [King 1987, 1989T]. traducir El + significa mejor que 22 norte w / h / p S +
el método actual, - significa
peor, y S significa lo mismo. Entonces seleccioné Inthteerpret 16 2 / p / c S S
mejor proceso que realizaría las funciones en
Datos de entrada 14 Cualquiera S +
sus objetivos, era menos costoso y menos propenso a
rors. Este fue el concepto 2 que utilizó tecnología "nueva" S-um Wt. + S 36
nología: un transcriptor para poder dictar la edición para un inglés más
Figura 17. Matriz de función clave / nuevo concepto.
natural.

13
El quinto simposio sobre la implementación de funciones de calidad 20-22 de junio de 1993

La ingeniería y otros han sido traducidos por nosotros a través de este proceso.
Despliegue de tareas

El paso final fue delinear las tareas necesarias, quién haría qué, cuándo,
dónde, cuánto, etc. La Figura 18 es una parte de eso. Aunque no es necesario
aquí, el Cuadro de implementación de tareas se puede ordenar por categorías
de la siguiente manera para crear otros documentos útiles.
Expresiones de gratitud

Qué Flujo del proceso Mi mayor agradecimiento a mis maestros, el Dr. Yoji Akao y al fallecido Dr.
Shigeru Mizuno. Un agradecimiento especial a los profesores Tadashi Ohfuji y
OMS Descripción del trabajo
Michiteru Ono por su trabajo constante en la actualización de QFD. Gracias al
Cuando Calendario Sr. Akira Fukuhara, Bob King y Larry Sullivan por su trabajo para llevar QFD a

Dónde Planta baja Estados Unidos. Y gracias a mis asociados Stan Marsh, Michael Brassard y
Cha Nakui de GOAL / QPC y John Terninko y Richard Zultner por su ayuda y
Cómo Lista de equipo
aliento. El Sr. Zultner ha sido muy amable al permitirme adaptar varios pasajes
Entrenamiento / Habilidad Re-
de sus obras en este artículo.
requisitos
Personalidad Re-
requisitos

Conclusión

El trabajo se hizo en dos semanas. El Dr. Akao quedó impresionado porque de

hecho completamos el Englis R h referencias
trabajo antes de que saliera la última edición mensual japonesa.
Japan Business Consultants ha seguido creciendo Ainkao, Yoji. 1983. Control de calidad y calidad en toda la empresa
tanto los ingresos como la cantidad de materiales de calidad que empleo. Chicago, IL: Cambridge Corporahandles. De hecho, la mayoría de los
documentos fuente de ción.
Hoshin Kanri, TQM, Gestión diaria, QFD, Kansei
Akao, Yoji, ed. 1990. Despliegue de la función de calidad:
Integración de los requisitos del cliente en el producto

Qué OMS Cuando Cómo Cuánto cuesta Por qué

Divide Glenn Al inicio del proyecto por número de traductores para asegurar un flujo uniforme

trabajo y trabajo dado

donde traductor
competente con sub-
asunto del proyecto

Traductores (incl. 14 horas / día computadora o por norte manecilla de palabra / hora para asegurar la finalización

tarde Glenn y Mayumi) en 2 semanas

Tipo Mecanógrafo como material computadora 150 palabras por minuto escribir a mano
disponible trabajo

Editar Glenn como se escribe usando el transcriptor 4 horas / día para asegurar natural
suena inglés

Reescribir mecanógrafo como se transcribe con el transcriptor 2 horas al día al día para crear la versión final

Enviar Mayumi fax como disponible para que GOAL pudiera hacer

afuera obras de arte

Figura 18. Gráfico de implementación de tareas.

14
© 1993 Glenn Mazur Todos los derechos reservados.

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Sobre el Autor

Glenn H. Mazur ha estado activo en QFD desde sus inicios en América del
Norte, y ha trabajado extensamente con los fundadores de QFD en sus visitas de
enseñanza y consultoría desde Japón. Su enfoque principal está en la industria
de servicios, como gerente durante más de 15 años en reparación de
automóviles y almacenamiento de repuestos, como maestro y como propietario
de un negocio de traducción y consultoría que comenzó en 1982. Es uno de los
líderes en América del Norte en la aplicación de QFD a las industrias de
servicios, forma parte de varios comités de investigación avanzados de QFD y
forma parte del comité directivo del Simposio sobre la implementación de
funciones de calidad que se celebra anualmente en Detroit. También es Director
Ejecutivo de la organización sin fines de lucro QFD Institute y profesor adjunto de
Gestión de Calidad Total en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
Michigan. Da conferencias y entrena en QFD en todo el mundo.

Mazur tiene una Maestría en Administración de Empresas y una Licenciatura en

Lengua y Literatura Japonesas, ambas de la Universidad de Michigan.

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