QUE ES BUSINESS PROCESS

MANAGEMENT
Hammer M. “What is Business Process Management”, en
Handbook on Business Management 1, international Handboooks
on Information Systems, 2d. Ed., Berlin 2015

César Alcántara Loayza

PROBLEMA EVIDENTE
¿Qué falla en los servicios proporcionados por
el Estado a los ciudadanos?
DECLARACIÓN - UTÓPICA

 “La economía general; La planificación, organización y desarrollo

de todas las formas de trabajo y producción son controlados desde
un centro. Todas y cada una de las diferentes actividades en que se
desarrollan la vida son minuciosamente estudiadas, planificadas,
estructuradas, dirigidas y controladas por organismos del estado,
enfocándolas hacia el mas perfecto y amplio fin de asegurar a
todos el mayor bienestar, la satisfacción total de sus
necesidades y el desenvolvimiento de una existencia exenta
de preocupaciones , en un nivel de vida que garantice la
dignidad mas elevada , la armonía mas completa y la paz del
espíritu y del cuerpo tan cabalmente equilibradas, que de todo el
conjunto se derive la felicidad colectiva y personal del pueblo.”

 ¿Es posible que desarrollemos una sociedad, civilización así?

ORIGEN DE BPM : ANTECEDENTES

 Control Estadístico de Procesos (Shewart 1986; Demming

1953), lo que nos conduce el movimiento moderno de calidad
su mas representativo: Six Sigma. Este enfoque buscó reducir
la variación en el desempeño del trabajo mediante la
medición cuidadosa de los resultados y el uso de técnicas
estadísticas para aislar las "causas fundamentales o raíz" de
los problemas de rendimiento - las causas que podrían ser
abordadas.
 Los principios conceptuales que subyacen a este enfoque:
 la suposición básica de que las operaciones son de
importancia crítica y merecen atención y gestión serias;
 El uso de métricas de rendimiento para determinar si el
trabajo se está realizando satisfactoriamente o no;
 El enfoque en los datos duros en lugar de la opinión para
aislar las causas de las dificultades de rendimiento;
 El concepto de culpar al proceso no a las personas
 La noción de mejora constante sin fin.
ORIGEN DE BPM : ANTECEDENTES

 Dos limitaciones de la escuela de calidad:

 La definición de proceso como cualquier
secuencia de actividades  una organización
podría tener cientos o miles de procesos, ¿Cómo
enfocarse en mejoras a todos ellos?.
 Tener como meta la eliminación de la variación y
el logro de un rendimiento consistente. Sin embargo
 un proceso puede operar consistentemente, sin
fallas de ejecución y aún no lograr el nivel de
rendimiento requerido por los clientes y la
empresa.
ORIGEN DE BPM : ANTECEDENTES

 Business Process Reingeniering (Hammer 1990;

Hammer y Champy 1993)
 Una definición refinada de proceso: De extremo a
extremo a través de la empresa que crea valor para el
cliente. Aquí, poner una caja en un estante no calificaría
como un proceso significativo; Sería simplemente una
pequeña parte de un proceso de la empresa, como el
cumplimiento de pedidos o adquisiciones. Abordar los
procesos a gran escala y de extremo a extremo significa
concentrarse en los aspectos de gran alcance de las
operaciones de la organización y, por lo tanto, conduce a
resultados e impactos mucho mayores. … la reingeniería
pudo atacar los males de la fragmentación: los retrasos, la
falta de valor añadido, los errores y la complejidad que
inevitablemente se producen cuando el trabajo trasciende a
diferentes organizaciones que tienen diferentes prioridades,
y diferentes métricas.
 El enfoque en el diseño de procesos opuesto a la ejecución
del proceso
EL CICLO DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
 Estos dos enfoques (Calidad y Reingeniería) para mejorar el rendimiento del
proceso se han fusionado gradualmente, dando lugar a la moderna
Gestión de Procesos de Negocio - un sistema integrado para gestionar
el rendimiento empresarial mediante la gestión de procesos de negocio
de extremo a extremo.
 EL TRABAJO DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DEL
NEGOCIO
 Identificación de los procesos clave y de soporte, la
definición de sus relaciones, el diseño en detalle de
cada proceso (objetivo, indicador, actividad, responsable,
etc.) y puesta en marcha de una estrategia de control y
mejora.
 Muchas metodologías parten por identificar los
atributos o factores clave (son los aspectos mas
valorados por el cliente y no cliente respecto a los productos
y servicios de una organización. Su importancia radica en
que estos atributos o factores determinan los
comportamientos que un negocio espera de los clientes y
dan pistas sobre los procesos que deben ser priorizados.)
 Con los atributos o factores clave se identifican los procesos
clave a partir de precisar como impactan estos en los
referidos procesos. Finalmente se identifican indicadores a
partir de los objetivos definidos para cada proceso.
 EL TRABAJO DE LA GESTIÓN DE PROCESOS DEL
NEGOCIO

 Ejem. En una industria como la banca, en el

negocio de créditos personales, los factores
clave que explican los comportamientos
esperados del cliente como la preferencia,
recompra, recomendación, pueden ser: la tasa
de interés, la transparencia en la
información, el servicio otorgado al cliente,
entre otros. Estos ayudarán a priorizar los
procesos, al señalar como los impactan….
EL CICLO DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
 En términos generales, los procesos no cumplen con los
requisitos de rendimiento debido a un diseño defectuoso o
a una ejecución defectuosa; El culpable generalmente se
puede determinar examinando el patrón de insuficiencia de
rendimiento. (Las deficiencias generalizadas del
rendimiento indican generalmente un defecto de diseño,
ocasionalmente son el resultado de dificultades de ejecución.)
 Si la falla está en ejecución, entonces la causa raíz particular
(tal como entrenamiento inadecuado, recursos insuficientes,
equipo defectuoso, o cualquiera de otras posibilidades) debe ser
determinada. Hacerlo es una tarea desafiante, debido al gran
número de causas posibles; Como regla, sin embargo, una vez
que se ha encontrado la causa raíz, es fácil de arreglar.
 Lo contrario ocurre con fallas de diseño: son fáciles de
encontrar (indicados por un desempeño consistentemente
inadecuado) pero difíciles de corregir (que requieren un
replanteamiento total de la estructura del proceso). Una vez que
se ha elegido e implementado la intervención apropiada, se
evalúan los resultados y todo el ciclo comienza de nuevo.
EL CICLO DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

 Los clientes se preocupan por una cosa y una sola

cosa: los resultados. Tales resultados no son actos
de Dios o la consecuencia del genio gerencial; Son
las salidas de los procesos de negocio, de las
secuencias de actividades que trabajan juntas.
Los clientes, los resultados y los procesos
forman un triángulo de hierro; Una
organización no puede ser seria acerca de alguno
de ellos sin ser igualmente seria acerca de los
otros dos.
EJEMPLO
 Para ilustrar el ciclo de gestión de procesos en acción, considere el proceso de
manejo de reclamaciones en una compañía de seguros de automóviles.
El viejo proceso consistía en que el reclamante reporta un accidente a un
agente, quien lo pasa a un representante de servicio al cliente en la
aseguradora, quien lo pasa a un gerente de reclamaciones, quien lo asigna con
un lote de otras reclamaciones a un ajustador, quien entonces se pone en
contacto con el reclamante y programa una hora para inspeccionar el vehículo.
Debido a los traspasos en este proceso y los malentendidos inevitables
asociados, toma típicamente 7-10 días antes de que el ajustador llegue para ver
el vehículo. … , el CEO de la aseguradora reconoció que esto
representaba una oportunidad para mejorar la satisfacción del cliente
en un "momento de verdad" e insistió en que este tiempo de ciclo se
redujera a 9 horas. Ninguna cantidad de mejora de la productividad en las
actividades individuales habría conseguido el objetivo, ya que el tiempo de
trabajo real total era muy poco - el problema estaba en el proceso, no en las
tareas. En consecuencia, la empresa creó un proceso completamente
nuevo, en el que los reclamantes llaman a un número de teléfono
gratuito y se conectan directamente a un ajustador, que se
responsabiliza del caso y envía a un compañero que conduce una furgoneta
móvil de reclamaciones; Al llegar, el compañero de equipo no sólo estima la
cantidad de daño, sino trata de resolver la reclamación en el acto. Este nuevo
proceso fue mucho más conveniente para los clientes y menos costoso
para la empresa, y fue clave para que la compañía aumentara los ingresos en
un 130%, mientras que el aumento de la plantilla en sólo un 5%.
LOS HABILITADORES DEL PROCESO

 "No se puede superponer procesos de alto

rendimiento en una organización funcional".
Las organizaciones tradicionales y sus sistemas son
hostiles a los procesos, y a menos que se realineen
para apoyar los procesos, el esfuerzo fracasará.
 Hay cinco factores habilitadores para un proceso
de alto rendimiento; Sin ellos, un proceso no podrá
funcionar de manera sostenida:
 Diseño de proceso - Éste es el aspecto más fundamental
de un proceso: la especificación de qué tareas deben
realizarse, quién, cuándo, en qué lugares, bajo qué
circunstancias, con qué grado de precisión, con qué
información, etc. El diseño es la especificación del
proceso; Sin un diseño, sólo hay actividad individual
descoordinada y caos organizacional.
LOS HABILITADORES DEL PROCESO

 Métricas de proceso : Los procesos necesitan

métricas de extremo a extremo que se derivan de las
necesidades del cliente y de las metas
empresariales... Se debe implementar un
conjunto equilibrado de métricas de proceso
(como costo, velocidad y calidad)
 Ejecutores del Proceso: Las personas que trabajan
en procesos necesitan un conjunto diferente de
habilidades y comportamientos de aquellos que
trabajan en funciones y departamentos
convencionales. Necesitan una comprensión del
proceso general y sus objetivos, la capacidad de
trabajar en equipo, y la capacidad de
manejarse ellos mismos.
LOS HABILITADORES DEL PROCESO

 Infraestructura de proceso : Los sistemas de

información funcionalmente fragmentados no soportan
procesos integrados y los sistemas convencionales de
RR.HH. (formación, compensación, carrera, etc.) refuerzan
perspectivas de trabajo fragmentadas. Los sistemas
integrados (como los sistemas ERP y los sistemas de
compensación basada en los resultados) son
necesarios para los procesos integrados.
 Propietario del Proceso : En una organización
convencional, nadie es responsable de un proceso extremo a
extremo, por lo que nadie estará en condiciones de
manejarlo de manera integral (es decir, llevar a cabo el
ciclo de gestión del proceso). Una organización seria en sus
procesos debe tener dueños de procesos: gerentes de
alto nivel con autoridad y responsabilidad sobre un
proceso en toda la organización como un todo.
CAPACIDAD DE BPM PARA EL PROCESO
 Cuatro capacidades críticas necesarias:
 Liderazgo : introducir procesos significa introducir enormes
cambios – realinear sistemas, autoridad, modos de operación
entre otros…
 Cultura : "Cuando una de las personas dice que no le gusta el
proceso, realmente quiere decir que no quiere compartir el
poder". El proceso, con enfoque en los clientes, los resultados y
la trascendencia de las fronteras es un anatema para aquellos
que se centran en la defensa de su estrecho trozo de pastel.
 Gobernanza : Las empresas necesitan una oficina de proceso
(dirigida por un Jefe de Proceso) que planifique y supervise el
programa en su conjunto y coordine los esfuerzos del proceso,
así como un Consejo de Procesos. Este es un cuerpo compuesto
por los dueños del proceso, el líder ejecutivo y otros altos
directivos, que actúa como un órgano de supervisión
estratégica, estableciendo dirección y prioridades, abordando
los asuntos de proceso cruzado y traduciendo las
preocupaciones empresariales en asuntos de proceso.
 Experiencia : no para amateurs.
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

 Todo trabajo es trabajo de procesos. …Proceso

significa posicionar actividades de trabajo
individuales - rutinarias o creativas - en el contexto
más amplio de otras actividades con las que se
combina para crear resultados. Pueden ser:
 Procesos transaccionales y de desarrollo son lo que se
conoce como procesos fundamentales (Core) - procesos que
crean valor para los clientes externos y por lo tanto son
esenciales para el negocio.
 Procesos de habilitación (o soporte), procesos que crean
valor para los clientes internos; Estos incluyen el alquiler
para jubilarse, el desarrollo de sistemas de información y la
presentación de informes financieros.
 Procesos de gobierno. Los procesos de gestión por medio
de los cuales se ejecuta la empresa (como la planificación
estratégica, la gestión de riesgos y la gestión del
rendimiento). (¡La gestión de procesos es en sí misma un
proceso de gobierno!)
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

 Cualquier proceso es mejor que ningún proceso…

A falta de un diseño de proceso bien definido, el caos reina.
 Un buen proceso es mejor que un mal proceso.
Algunos procesos son mejor diseñados que otros.
 Una versión de procesos es mejor que muchas
versiones. Estas compensaciones deben equilibrarse con
las necesidades intrínsecamente diferentes de las
diferentes unidades y sus clientes, pero nuestro sesgo debe
estar a favor de la estandarización.
 Incluso un buen proceso debe ser ejecutado
efectivamente.
 Incluso un buen proceso puede mejorarse.
 Cada buen proceso eventualmente se convierte en
un mal proceso. Las necesidades de los clientes cambian,
las tecnologías cambian, los cambios en la competencia, y lo
que solía ser un alto nivel de rendimiento se convierte en
uno pobre y es hora de reemplazar el proceso antes bueno
por uno nuevo.
SKILLS – LA FORMA T DEL ANALISTA DEL NEGOCIO
 Business analysis involves understanding how people, processes and technology
combine with the various cultures and contexts within and sometimes outside an
organization to create value of some description.

Comunicación y colaboración,
trabajo en equipo y colaboración,
creatividad, curiosidad e
innovación, facilitador, líder,
negociador, diplomático, buen
escucha, cuestionador, reflexivo

Proceso de
modelar la
síntesis del
análisis
Conocimiento
del negocio

 NOTE: Hard skills shown on the vertical axis and soft skills on the horizontal
axis.
EJEM. ENTERPRISE PROCESS MODEL