Clase 2

A continuación revisaremos aspectos generales de la temática de Estrategia, contenida en la

Unidad 2 del programa.

Estrategia

1. Presentación
El análisis estratégico abarca una serie de estudios basados en la información existente sobre
el entorno competitivo donde se desempeña la empresa cuyo objetivo es, desarrollar una
estrategia empresarial.
Posiblemente alguno de ustedes escucho hablar sobre el FODA. Bueno, es una sigla que
proviene de las palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y se procede de
la siguiente manera:
Se evalúa el ambiente interno de la empresa que comprende sus "fortalezas" y "debilidades",
que incluyen recurso humanos, técnicos, financieros, etc.
Se analiza el contexto que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de
mercado (producto/servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de
crecimiento rentable constituyen las "oportunidades" y por otra parte se evalúan las
"amenazas" que representan un obstáculo para su crecimiento.

Podemos identificar a modo de ejemplo:

Fortalezas
 La experiencia que uno tenga en el ramo de la actividad
 Recursos humanos bien capacitados y motivados
 La accesibilidad a las materias primas a precios adecuados
 La calidad de los productos
 Ubicación apropiada

Oportunidades
 Mercado en crecimiento
 Deficiencia de la competencia en la producción y/o distribución de sus productos
 Posibilidades de exportar

Debilidades
 Falta de capital de trabajo
 Recursos humanos sin capacitación y totalmente desmotivados
 Conocimiento inadecuado del mercado
 Precio alto
 Calidad deficiente

Amenazas
 Competencia desleal
 Aparición de productos sustitutos
 Introducción de productos importados
 Escasez de materia prima

Este análisis es el punto de partida. Brinda información que permite es poder percibir de qué
manera el contexto ejerce algún impacto sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de
convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por
lo menos neutralizarlas.

Los objetivos

El objetivo establece un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual y un
estado futuro deseado. Los objetivos deben ser realistas y alcanzables. Se deben cuantificar y
medir. Tienen que ser alcanzables y accesibles para quién se lo proponga .A medida que se
van logrando es necesario establecer nuevas metas o modificar objetivos ya definidos en
función de los cambios que se producen en los negocios.
La formulación de objetivos debe cumplir con algunos requisitos tales como:
 Establece un único resultado a lograr (aumentar la producción un 10 % el año próximo).
 Comienza con un verbo de acción (lograr, aumentar, participar, desarrollar, etc.).
 Tiene una fecha límite para su cumplimiento.
 Debe ser lo más específico y cuantificable posible.
 Es coherente con la misión de la empresa y con los demás objetivos que se establezcan.
 Deber ser factible de alcanzar, para no provocar frustración y falta de motivación.

Retomando el tema central de la unidad, la Estrategia de Operaciones se ocupa del diseño de

políticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misión y los objetivos generales
de la organización., sabemos que las empresas se encuentran en un entorno competitivo, esas
políticas y planes deberán determinar las características del sistema operativo que permiten
crear y mantener las capacidades competitivas necesarias para alcanzar resultados más allá
del corto plazo.
Como mencionamos en la unidad anterior, el administrador de operaciones debe aportar a los
resultados financieros, obtener beneficios económicos, pero a través de los procesos que
producen bienes y servicios.
El objetivo principal es comprender la Estrategia de Operaciones como el proceso fundamental
que vincula los resultados deseados para la empresa o el negocio con las decisiones de diseño
del sistema operativo.

2. Características de la estrategia empresarial

La estrategia empresarial es la orientación general que se le imprime a la empresa con relación
a su entorno -lo que ocurre afuera de ella-, incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las
políticas o cursos de acción y la asignación de recursos. La estrategia empresarial determinará
los negocios en los que está o desea estar, la misión del negocio y la clase de organización
que quiere ser nuestra empresa. En las pequeñas (“pymes”) estas definiciones son muy
personales del “hombre de vértice” –generalmente el propietario y gerente- y pocas veces
explicitadas, lo que no quiere decir que no exista una estrategia.
La turbulencia propia del entorno actual de la mayoría de las empresas obliga a replantear
permanentemente las estrategias. Lo que ayer era adecuado hoy debemos descartarlo, la
rutina es el cambio. Por otro lado los cambios son tan rápidos y sorpresivos, se producen
discontinuidades tan repentinas, que cada vez está menos sujeto a pronósticos confiables. Nos
obliga a una atención creciente sobre las señales débiles que anticipan los cambios y a una
flexibilidad mayor para adecuarnos a ellos.
Sin embargo, la estrategia debe tener una cierta estabilidad, no cambia todos los días, debe
facilitar no perdernos en los problemas diarios. Aún en las crisis más agudas no todas las
variables se mueven igual, algunas sufren inflexiones violentas y otras permanecen estables,
no todas nos afectan de la misma manera. Unas orientaciones deben mantenerse y otras
corregirse de inmediato.
Las decisiones estratégicas serán las orientadas principalmente a definir objetivos y líneas
generales de acción, que afectan a toda la organización y por un plazo prolongado (largo
horizonte temporal), a diferencia de las tácticas y operativas orientadas a los modos de
actuar, el alcance a una función o sector y el corto horizonte temporal – el “día a día”-. En la
orientación estratégica también se tomarán en cuenta las fortalezas –lo que sabemos hacer
bien- y debilidades propias que surgen de una evaluación interna.
En el nivel de la empresa, sea esta una corporación, un grupo empresario o una de pequeño
tamaño, es clave la definición de la misión, que orientará sobre el tipo de negocios en los que
participaremos, los mercados a atender, el tipo de productos, servicios o tecnología y las
capacidades que utilizaremos como ventajas competitivas. El diseño de la cartera de negocios
será parte de las decisiones en este nivel: en qué negocios debemos ingresar, salir o mantener
la participación y cómo lo haremos, comprando una empresa, por una asociación, etc.

3. Estrategia de Negocio
La estrategia en el nivel del negocio debe determinar cómo pensamos competir en él. Este
nivel es el de las estrategias competitivas, lo que significa determinar las ventajas o
capacidades clave a desarrollar y mantener. Debemos dar algún motivo a un cliente para que
nos compre a nosotros, por tener un precio menor, un producto o servicio superior o atender
particularmente bien a un tipo de cliente, ser el que crea una nueva respuesta a una necesidad,
u otra razón válida para que ese cliente nos elija.
Las estrategias competitivas genéricas se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el
clásico modelo de Porter son: liderazgo en costo (o bajo costo), diferenciación (valor superior) o
enfoque (ser el mejor para un nicho de mercado). Otros autores señalan cinco: liderazgo en
costos, diferenciación, bajo costo enfocado, diferenciación enfocada y bajo
costo/diferenciación, a partir de la búsqueda de mejor aprovechamiento de las ventajas
competitivas.
El liderazgo en costos será la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas son de
eficiencia superior. Por economías de escala, acceso privilegiado a fuentes de materias primas
exclusivas, integración vertical, u otra razón, logra costos que le permiten tener una amplia
base de mercado y márgenes aceptables con precios bajos. El liderazgo en costo suele ser la
estrategia única posible en los negocios maduros y declinantes. Algunas cadenas de
hipermercados se han posicionado como las imbatibles en costos aprovechando su gran
dimensión que les permite economías de escala en la compra, la logística, la publicidad y la
operación.
La diferenciación se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad
particular y está dispuesto a pagar más por satisfacerla de mejor manera. La fuente de ventaja
competitiva del diferenciador será la capacidad de desarrollar de manera eficaz, con calidad y
servicio superior, “satisfactores” para las necesidades de los segmentos de mercado
identificados. La capacidad de identificar esas necesidades, crear productos y servicios nuevos,
ponerlos rápidamente en el mercado y crear una imagen de satisfacción superior son las claves
competitivas del diferenciador. Todos reconocen que Mercedes Benz o Audi en automotores,
Louis Vuiton o Giorgio Armani en moda, o a nivel local Havanna en alfajores, son productos
que atienden necesidades particulares de ciertos clientes que no eligen por precio.
La estrategia de enfoque se basa en identificar un nicho de mercado que tiene necesidades
particulares y orientarse a satisfacerlo, sin competir con los líderes de costo o los
diferenciadores con fuerte participación en el sector. Una empresa que transporta caudales, si
bien tiene vehículos de transporte no compite por las cargas generales, solo atiende a un nicho
(pequeño segmento de mercado) que tiene ese requerimiento. En el ejemplo mencionado, los
camiones son distintos, el personal tiene otro perfil, las rutas una estrategia especial, etc.

4. Estrategia de Operaciones
Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio es necesario definir las
orientaciones que harán congruentes las funciones y procesos. Cada función debe alinear sus
objetivos y políticas en forma vertical con los de la empresa y negocio a través de las
estrategias funcionales de: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos y de toda otra
función relevante para los resultados finales. Estas diferentes estrategias funcionales deben
compatibilizarse horizontalmente a través de un proceso que involucre a todos, de tal manera
que sea óptimo el resultado del conjunto.
La estrategia de operaciones deberá incluir una definición de la Misión de Operaciones,
determinando cuál debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la
empresa en el negocio en que se encuentre.
La nueva concepción de las operaciones considera a estas no limitadas a la producción de
bienes o servicios sino responsables de la gestión integral de toda la cadena de
abastecimiento, desde el proveedor inicial hasta la entrega al cliente. La estrategia de
operaciones deberá dar una visión integral de la forma de crear valor en toda la cadena.

4.1. Estrategia de operaciones en manufactura

Tradicionalmente el campo de estudio de la Dirección de Operaciones se centraba en
las empresas manufactureras. Si bien se habla de Administración de la Producción de
bienes y servicios, existe una connotación fuerte de producción de bienes tangibles,
preocupación central de los administradores del siglo pasado. El modelo a seguir fue el
de los países “industrializados”, asimilando el nivel de desarrollo a la capacidad de
tener una industria manufacturera competitiva.
Aquel bajo status que tenía la Administración de Producción en la manufactura,
confinado a la fábrica y alejado de la alta dirección, ha dejado paso a una visión
estratégica en que esas operaciones, que en general demandan la mayor proporción
de recursos humanos, físicos y financieros en las empresas, son fuentes clave de
ventajas competitivas.

4.2. Estrategia de Operaciones en Servicios

 El sector de los servicios es el que más rápido se ha desarrollado en los últimos años
en la mayoría de los países, aún en los industrializados, superando su participación en
la creación de riqueza y empleo a la industria manufacturera. Las características de los
servicios de no poderse almacenar ni trasladar los hacen no transables
internacionalmente y por lo tanto han estado más protegidos de la competencia, al
menos de la global, con una menor preocupación por la creación de ventajas
competitivas sostenibles.
Esta situación ha cambiado en los últimos años por el aumento de la competencia
interna y externa, porque si bien no puedo importar el servicio si puedo traer de otro
país el sistema prestador de servicios. McDonald o una consultora de gestión no
importan desde su casa matriz el servicio de comida rápida o un nuevo sistema de
gestión que implementan, pero sí el proceso o el sistema mediante el cual se prestará
el servicio, enviando las personas que lo prestan o el método mediante el cual se
satisfará a los clientes locales.
Los negocios basados en bienes, como el de supermercados o el automotriz, tienen un
contenido de servicios que influye fuertemente para la selección de compra. En un caso
el surtido, los medios de pago, el estacionamiento, la velocidad para pasar por la caja y
en el otro la entrega en lugar próximo a la residencia del cliente, la financiación, el
alistamiento del vehículo previo a la entrega, el patentamiento y seguro, el servicio post
venta, etc. son intangibles agregados al bien comercializado.
En las industrias manufactureras se requieren muchos servicios internos para que los
bienes se produzcan, desde el mantenimiento de las máquinas hasta la comida para el
personal, más otros que se adquieren a proveedores. Es curioso que los principales
proveedores por monto de compra de los gigantes de la industria automotriz como
General Motors y Ford no sean proveedores de componentes sino de servicios de
salud.
Se ha hecho frecuente hablar de la “industrialización de los servicios” significando la
aplicación de principios de organización y procesos similares a los aplicados a la
manufactura, principalmente en la normalización de los productos y procesos y el uso
de tecnología para la automatización. Ejemplos: el servicio de comidas de McDonald, el
cajero automático, el teléfono que da la hora o el dispenser de bebidas o snaks.
La característica de los servicios de realizar la producción y la entrega al cliente en
forma simultánea y en la misma instalación determina que la “servucción”, o la
producción y entrega de servicios, sea un tema conjunto de Marketing y de
Operaciones. La estrategia de operaciones en empresas de servicios está unida
directamente a la estrategia del negocio y la empresarial.

5. Variables microambientales; análisis interno y externo

Las decisiones estratégicas de operaciones serán las que determinan las características
importantes del sistema de transformación de insumos en productos tangibles o intangibles, las
que deben ajustar a la situación externa e interna, el ambiente o contexto y las características
actuales del sistema. Si estamos en un mercado maduro muy competitivo de productos no
diferenciados, ladrillos o harina por ejemplo, deberemos competir por costos cada vez
menores, tomando decisiones de mejora del proceso, proveedores más baratos o integración
vertical, u otras. El ingreso de un competidor con alguna ventaja competitiva podrá obligarnos a
cambiar nuestro posicionamiento o mejorar alguna capacidad que nos permita mantener
resultados aceptables.
La disponibilidad de nueva tecnología, la calificación de los recursos humanos disponibles para
incorporar, las necesidades y expectativas cambiantes de los consumidores son algunos de los
aspectos ambientales a tener en cuenta. La mayor parte de estas características del ambiente
deberán analizarse para ajustar la estrategia en el nivel de la empresa o del negocio a través
del análisis externo. Percibir en forma anticipada las oportunidades y amenazas nos permitirá
actuar en consecuencia.
Las prioridades competitivas, aquellos aspectos que nuestros clientes priorizan para su
decisión de compra, cambian en forma permanente por factores socio-económicos, porque los
compradores son cada vez más expertos o por la misma acción de los competidores. Si un
competidor, con características similares de producto, ahora ofrece entrega en el día, es
posible que este sea el nuevo estándar del negocio, los clientes no aceptarán más nuestra
entrega habitual con plazo de dos días. El acortamiento de distancias en la “aldea global” nos
somete a una competencia sin fronteras y con barreras de entrada siempre móviles.
El perfil de capacidad actual tendrá su peso al definir la estrategia de operaciones. Las
habilidades particulares adquiridas, por ejemplo en procesos, tecnología, potencial laboral o
equipamiento superior, que serán evaluadas en el análisis interno, facilitarán y condicionarán la
selección de una estrategia adecuada, que provea ventajas competitivas sustentables.
Dependiendo de las condiciones del mercado las empresas deben lograr diferenciar sus
productos, bienes o servicios, por el costo, la calidad o la entrega de tal manera de ser elegidas
por algún cliente. Estas características diferenciales que permiten que los compradores elijan
nuestra oferta se las denomina ganadores de pedidos. Si una empresa no tiene alguna
característica destacable para uno o más segmentos del mercado o grupos de clientes, no
logrará concretar ninguna venta.
Por otro lado, para que una empresa logre que sus productos sean considerados como
alternativas posibles de compra, debe tener un desempeño aceptable en algunas capacidades
competitivas que serán los calificadores de pedidos. Una empresa puede lograr costos muy
bajos que le permite precios competitivos, pero si no logra un nivel de calidad y entregas
aceptable ningún cliente llegará a tomar en consideración su oferta. Capacidades que son en
un momento dado ganadoras de pedidos pasan a ser solo calificadoras, cuando se convierten
en el estándar del sector. Otras se incorporan como un piso o condiciones de mínima, por
ejemplo, en algunos sectores tener un sistema de gestión de calidad certificado por una norma
internacional (como alguna norma la ISO) es una condición para calificar como proveedor.
Estas capacidades deben ser revisadas con frecuencia.
Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas de los cambios del mercado
anticipándolos, la estrategia de operaciones es una interfaz eficaz al determinar el tipo de
acciones que se requieren para aprovechar oportunidades y conjurar amenazas.

6. Objetivos del subsistema de operaciones

Podemos resumir los objetivos o resultados deseados del subsistema de operaciones con la
tabla siguiente. Está planteado este subsistema como parte del sistema empresa.

Costo El costo de los insumos y otros recursos utilizados

Calidad Ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente
Las características de diseño del producto le permiten hacer lo que otros no
hacen
Entrega La velocidad con que se efectúa la entrega a partir de un pedido.
Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas.
Flexibilidad Hasta qué punto los volúmenes de producto se pueden ajustar a
necesidades de los clientes.
Innovación La capacidad de introducir nuevos productos o modificar los actuales.

No es posible maximizar todos los objetivos al mismo tiempo. Deberá alcanzarse un

desempeño aceptable en varios de ellos que sean calificadores de pedidos y superior en uno, o
más si es posible, que se comporten como ganadores de pedidos.
Como del alcance de esos objetivos o resultados del sistema dependerá nuestro desempeño
en el mercado estos constituyen claves competitivas. Definida su prioridad habrá que tomar las
decisiones adecuadas de diseño del sistema para que esas salidas se obtengan realmente.
Las decisiones estratégicas son precisamente las que determinan las características del
sistema operativo o productivo de la empresa.

A modo de conclusión podemos afirmar que: la estrategia de negocio orienta las prioridades
competitivas. Determina cuál será la ventaja competitiva que nos permitirá ganar pedidos. Solo
en circunstancias especiales nos será dado tener un desempeño superior en más de un
objetivo o clave competitiva. Habitualmente deberemos hacer alguna transacción o compromiso
“trade off” entre objetivos, para maximizar uno de ellos habrá que resignar un desempeño
destacado en otro, al menos inicialmente.
Por ejemplo, si deseamoalgs destacarnos en velocidad de entrega atenderemos un pedido de
un cliente aunque no estuviera en la programación y enviaremos un camión para la entrega sin
esperar a completar la carga o desviándose de su ruta, este desempeño particularmente eficaz
en la entrega nos podrá sacar de competencia en costo. Se supone que nuestro cliente valora
la entrega como para asumir el costo diferencial. Nadie esperaría que un automóvil como
Porsche o Ferrari, de alta calidad y personalizado tuviera el precio de uno común, o como sabe
todo buen gourmet, si quiere comer bien debe esperar.
Debemos recordar que además de destacarnos en alguna clave competitiva, factor “ganador de
pedidos”, se requerirá un desempeño razonable en otros objetivos para calificar o ser tenido en
cuenta como proveedor posible.
Si la mezcla de productos o servicios requiere capacidades diferentes los sistemas operativos
deberán ser aislados entre sí. Este es el concepto de “Planta dentro de la Planta”. Cuando en la
misma instalación trato de tener dos estrategias diferentes es normal que no se logre ninguna
fortaleza.
Imaginemos una fábrica de partes de avión, orientada a la “calidad aeronáutica” de elevadas
exigencias, trabaja con precisión de centésimas de milímetro y se ha impuesto un cumplimiento
estricto de procedimientos para lograr el nivel de calidad que exigen las normas. Acuciados por
la baja de ventas hemos ganado una disputada licitación de trabajos de herrería, el margen es
reducido y debemos lograr alto rendimiento de la mano de obra, aunque las medidas podrán
variar en más o en menos un milímetro. Antes nuestro héroe era un operario que seguía
estrictamente el procedimiento y lograba siempre calidad excelsa. Ahora será aquel que logre
la mayor cantidad de unidades por hora o kilos de chapa cortada o metros de soldadura-. Las
máquinas de alta precisión serán inútiles para el nuevo trabajo y habrá que presionar para que
no tengan en cuenta los costosos procedimientos de elaboración y control previos. Cuando
retomemos la actividad previa habrá que dar marcha atrás en todo. En definitiva, habremos
perdido parte de nuestras capacidades para los trabajos de alta calidad y probablemente no
seamos muy buenos para los de bajo costo, este seria el peor de los escenarios.

Pueden ampliar este tema desde cualquier libro de Estrategia, van algunos:
Hill, C. y Jones, G. (2011): Administración Estratégica. Un enfoque integrado. 9ª Edición,
Cengage Learning, México.
Johnson, G; Scholes, K. y Whittington, R. (2006): Dirección Estratégica, 7ª Edición, Pearson
Prentice Hall, España.