Gestión de innovación tecnológica

en PYMES manufactureras

FLORÁNGEL ORTIZ

MESA 12
Resumen
Este trabajo describe un modelo de gestión de la innovación tecnológica
desde la perspectiva de la planeación estratégica en ingeniería y tecnología
aplicada al caso de las pequeñas y medianas empresas. La mayoría de las
investigaciones realizadas en este campo están focalizadas en grandes compañías o
compañías que ejecutan actividades formales de investigación y desarrollo. Este no
es el caso de las PYMES, especialmente en los países en desarrollo. Por ello se ha
desarrollado un modelo de gestión de la innovación tecnológica adaptado a las
características de estas empresas en estos países, validado en el sector
manufacturero venezolano. El modelo considera los aspectos internos que toman
parte en el proceso en una forma integrada y sistémica, desde la perspectiva del
cuadro de mando integral, y constituye una herramienta de soporte de las
decisiones gerenciales para el desarrollo de un proceso orientado a la estrategia
innovadora. También contribuye a la generación de conocimiento en esta área,
dando un significativo aporte social en el sentido que sirve para mejorar las
habilidades de las pymes, las cuales representa la mayoría de empresas en América
Latina.

Palabras clave: Gestión de Innovación Tecnológica, Cuadro de Mando Integral,

Educación Superior.

TECHNOLOGICAL INNOVATION MANAGEMENT IN SMALL AND MEDIUM COMPANIES

(SMES)

Abstract: This work describes a management of technological innovation

model from the perspective of strategic planning in engineering and technology
applied to the case of the small and medium companies. Most of the researches are
focused on great companies or companies that perform formal activities of research
and development. This is not the case of SMES, especially on developing countries.
Based on antecedents a model of management of the technological innovation is
developed, adapted to the characteristics of these companies in developing
countries, validated in Venezuelan manufacturing sector. This model considers
several internal aspects that take part in the process in an integrated and systemic
way, from the perspective of balanced scorecard, and it constitutes a tool of
supporting management decisions for the development of a process oriented
innovating strategy. The model contributes on generating knowledge in this area,
giving a significant social contribution in the sense that it serves for improving
innovating and technological abilities for small and medium companies, which
represent the majority of companies in Latin America, fortifying them to survive in
this global markets age. Also, the model suggests the directions that from the
educative point of view, specially from the sector of superior education can be
taken for the competent professional formation to direct the process of innovation
to enterprise level.

Key words: Technological innovation management, Balanced Scorecard,

Superior Education
Así mismo se puede considerar el efecto positivo o negativo que ejerce cada variable sobre la
otra con lo cual se podría construir un mapa relacional completo. Cada perspectiva en el CIM
representará un subsistema para la elaboración del modelo por etapas. La Figura 3
representa el diagrama causal de las principales variables del modelo GIT PYMES LAT.
En la perspectiva financiera se aprecia que los beneficios o resultados financieros de la
organización tienen un impacto positivo en la capacidad de inversión tanto en procesos como
en

1. Introducción

Con base en la teoría general de la innovación tecnológica ([3], [5], [6], [8], [9], [16],
[17]) y el análisis de las variables clave para la gerencia de la innovación tecnológica en
pequeñas y medianas empresas (PYMES) de los países desarrollados y en vías de desarrollo
([2], [11], [12], [13], [14]), y sus relaciones básicas expresadas a través de un cuadro de
mando integral [7], se construye un modelo para esta gerencia y contexto el cual se refiere en
lo sucesivo como el Modelo GIT PYMES LAT [10]. A continuación se definen las bases
conceptuales para la generación de dicho modelo, en función a la estrategia innovadora de las
pymes a partir del cual se construye un cuadro de mando integral. Luego, se revisan las
premisas básicas para la concepción del modelo, y a continuación se presenta una estructura
general del mismo y, posteriormente, se definen las variables específicas y sus
interrelaciones.

2. Bases conceptuales para la generación de un modelo de gestión de la innovación

tecnológica en pymes

El Cuadro de Mando Integral propuesto por Kaplan y Norton [7], permite diseñar la
estrategia para la acción empresarial. Dada su gran aplicación como herramienta útil para el
diseño de un sistema gerencial para la innovación, fue utilizado como base conceptual en la
generación del modelo para la gestión de la innovación tecnológica aquí descrito.
El primer punto del CMI es la estrategia y por esta razón, antes de la selección de las variables
en cada una de las perspectivas sugeridas por este instrumento, se revisará la estrategia que
sigue o debe seguir una pyme innovadora o en busca de la innovación, especialmente en los
países en desarrollo y desde el punto de vista de los recursos internos de la organización.
2.1 Estrategia para la innovación en pymes
Existe abundante experiencia empírica que permite afirmar que para innovar una
empresa puede considerar las siguientes estrategias: incrementar los ingresos por productos
nuevos o mejorados y/ó mejorar la eficiencia operativa a través de cambios en los métodos
actuales y la inversión en tecnologías de producción. Fundamentalmente, se puede asegurar
que los nuevos productos y procesos pueden ser obtenidos a partir del desarrollo del personal
y la adquisición de tecnología clave.
En cuanto a la estrategia que siguen las pymes en Latinoamérica para la innovación, la
mayoría de las veces ésta no se encuentra explícita, sin embargo puede deducirse de análisis
realizados en empresas pertenecientes a los más variados sectores. Por ser pertinentes al área
geográfica en la que se desarrolla y aplica el modelo de gestión de la innovación tecnológica,
se consideran como referencia importante para definir la estrategia innovadora en estas
empresas diversos estudios de la capacidad tecnológica y de innovación de la industria
manufacturera venezolana, realizados a nivel de un número representativo de empresas
grandes, medianas y pequeñas [19], los cuales están basados en análisis aplicados en otros
países latinoamericanos, como Colombia y Brasil.
 A partir del análisis realizado a las distintas organizaciones consideradas, se
desprenden las más importantes fortalezas y debilidades, y factores motivadores y obstáculos
para el proceso de innovación de las pymes, lo cual define la situación actual.
Fortalezas y debilidades de las pymes para la innovación
Fortalezas
• Flexibilidad.
• Velocidad de respuesta ante cambios externos.
• Comunicación interna efectiva.
Debilidades
• Débil infraestructura de investigación y desarrollo.
• Poco poder de mercado.
• Frágiles canales de distribución.
• Falta de recursos financieros para emprender actividades de investigación de mercados
y tecnologías.
• Poca capacidad para la fabricación y el diseño/rediseño de maquinaria y equipo, para
la organización de la producción, los programas de entrenamiento continuo y la
introducción de CAD y CAM.
Esta última debilidad tiene un gran impacto ya que este conjunto de innovaciones
constituye un importante instrumento de apoyo a las actividades productivas, encontrándose
que su difusión ha elevado los parámetros de eficiencia industrial a nivel internacional.
Factores motivadores y obstáculos para las actividades de cambio
Factores motivadores
• Mercado.
• Iniciativa personal.
• Problemas con las materias primas.
• Deficiencias de calidad.
• Dificultades con los equipos.
• Problemas de contaminación.
• Fallas de seguridad.

El mercado ha sido identificado como el primer factor motivador en la mayoría de los

casos, lo cual destaca la importancia de las interrelaciones entre las áreas funcionales de
mercadeo y producción, por lo que mientras más débil sea el conocimiento y la relación con
los clientes por parte de la empresa, menor será su propensión a realizar actividades de
cambio o de innovación. La iniciativa personal resalta la necesidad del liderazgo para el
cambio. El relego al último lugar de los problemas relacionados con la contaminación y la
seguridad, pueden reflejar que los problemas ambientales todavía no han pasado a formar
parte de la discusión de competitividad y desarrollo sustentable en estos países.
Obstáculos
• Falta de personal capacitado.
• Problemas con las materias primas.
• Carencias financieras.
• Ausencia de información técnica.
• Fallas de los equipos.
• Acceso restringido a la asistencia técnica.

Los factores mencionados como obstáculos para la innovación tecnológica, sugieren que la
realización exitosa de las actividades de cambio está fundamentalmente asociada con la
capacidad tecnológica del recurso humano con que cuentan las empresas, sin menospreciar
aspectos como problemas de acceso, costo y calidad de las materias primas, lo cual pareciera
ser un reflejo de la escasa vinculación con los proveedores y ausencia de “clusters” de
negocios o “redes competitivas”

Más específicamente, estos estudios han revelado que en el sector de las pymes los
esfuerzos en áreas clave están dirigidos, en primer lugar, a la implementación de programas
de mejoramiento continuo, seguido por el desarrollo de sistemas de información gerencial.
Los esfuerzos siguientes se dirigen al mercadeo, y desarrollo de productos y procesos.

En cuanto al desarrollo de los recursos humanos, se observa que en las pymes la

planificación de la formación y desarrollo del recurso humano es poco atendida, lo cual es un
aspecto a fortalecer ya que este recurso constituye el fundamento para aumentar la
competitividad. El aspecto positivo es que existe preocupación por mejorar esta gestión vital
para el desarrollo de las capacidades tecnológicas de una firma.

En lo que se refiere a la inversión en intangibles, la cual refleja de alguna manera la

intensidad del gasto en esfuerzos tecnológicos llevado a cabo por las empresas, existe una
tendencia a valorar más la inversión en intangibles siendo la más apreciada la contratación de
asistencia técnica y consultoría, seguida por la inversión en entrenamiento, en actividades de
investigación y desarrollo, investigación de mercados. Baja inversión en información técnica
especializada. Menor inversión en adquisición de patentes y licencias.

Esta poca inversión en adquisición de patentes y licencias se considera una debilidad toda
vez que se considera que permite una absorción efectiva de tecnología, ya que requiere un
conocimiento profundo sobre el sistema de producción y sobre los productos de las empresas,
por lo que su uso requiere de cierto grado de madurez y dominio tecnológico.
 Respecto a las vinculaciones y relaciones externas, existe un número importante de
empresas que nunca ha establecido algún tipo de relación con instituciones externas. Aquellas
que tienen relación lo hacen fundamentalmente con empresas relacionadas y clientes.
Muchos estudios han destacado la importancia de los enlaces usuario-productor y del
desarrollo de “clusters” o “redes” para estimular el avance tecnológico y superar las barreras
a la entrada en los mercados internacionales.

En cuanto a lo relativo a las variables de innovación, las actividades de innovación de

productos y procesos se agrupan en cinco categorías:
Desarrollo de Productos
• Modificación de productos actuales
• Copia de productos de competidores
• Producto radicalmente nuevo
Desarrollo de Procesos
• Mejora en los procesos existentes
• Copia de procesos de empresas competidoras
• Desarrollo de un nuevo proceso
Ingeniería y Diseño
• Adaptaciones a equipos actuales
• Fabricación propia de equipos de producción
• Fabricación de equipos de control
Diseño y Rediseño de Máquinas y Equipos
• Rediseño de equipos de producción
• Rediseño de equipos de control
• Diseño completo de un equipo de producción
• Diseño completo de un equipo de control
Organización de la Producción
• Introducción de CAD y CAM
• Introducción de sistemas de manufactura flexible
• Programas de mejoramiento continuo de la calidad
• Justo a tiempo
• Programas de entrenamiento continuo
 El mayor o menor énfasis en cierto tipo de actividad de innovación en la empresa y la
frecuencia con que ésta se realiza son elementos importantes en la definición de su estrategia
tecnológica. La realización, por ejemplo, de actividades de innovación exclusivamente a nivel
de los productos o el darle prioridad a las actividades relacionadas con los procesos, las
maquinarias o la organización de la producción, puede denotar estrategias totalmente
diferentes.

Los resultados arrojan que entre estas actividades de innovación predominan las
denominadas “innovaciones incrementales o continuas” (mejoras en los procesos existentes,
programa de mejoramiento continuo, adaptaciones a equipos actuales), las cuales mejoran
procesos y productos a través de cambios menores en la tecnología disponible.

En general, este tipo de innovación es el resultado de las tareas que se realizan desde la
función de producción más que de la actividad formal de investigación y desarrollo. Estas
tareas producen mejoras notables en la productividad y en la calidad de los productos que
manufactura la empresa, y representan una vía superior de aprendizaje que contribuye al
desarrollo de capacidades tecnológicas las cuales conducen a un dominio más profundo del
sistema producto-proceso que utiliza la empresa.

2.2 Cuadro de Mando Integral para una Estrategia Innovadora en Pymes

Para la construcción del modelo de gestión de la innovación tecnológica adaptado a la
realidad de las pymes establecidas en países en desarrollo, específicamente en Latinoamérica,
el cual describa el proceso y sugiera las acciones que desde el interior de la empresa se deben
emprender a objeto de fortalecer la competitividad basada en la capacidad de innovación, se
requiere la selección de las variables clave para dicha gestión y la determinación de sus
interrelaciones, lo cual puede hacerse a partir de un CMI.

Como se mencionó anteriormente, en el caso de las pymes de los países en desarrollo,

específicamente en el sector manufacturero, la innovación de procesos es la primera fuente
de innovación. Esto, unido a la complejidad del manejo simultáneo de las innovaciones de
producto y de proceso por responder las mismas a distintas estrategias de innovación, ha sido
el criterio para delimitar el modelo hacia la gestión de las innovaciones de proceso. Por lo
tanto, se seleccionan aquellas variables determinantes en la ocurrencia de las actividades de
innovación en ingeniería y diseño, organización de la producción y desarrollo de procesos.
Tomando en cuenta la caracterización de la estrategia de innovación de las pymes,
previamente descrita, se sugiere el CMI de la selección de los En la Tabla 1 puede apreciarse
las relaciones entre los objetivos y sus indicadores en las perspectivas sugeridas por dicho
instrumento.
Tabla 1. Objetivos estratégicos e indicadores para la estrategia de innovación en pymes.

Objetivos estratégicos Indicadores de Efecto Indicadores causales

Financiero
F1. Incrementar los ingresos Porcentaje de los ingresos Innovaciones de proceso
producto de las innovaciones
de proceso
F2. Reducir la estructura de
Costos
costos
Ingresos/empleados
Disponibilidad para
Inversiones en RH/Ventas
F3. Mejorar el proceso de inversiones
Inversiones en proceso/ventas
inversión
Clientes
C1. Incrementar la Defectos Calidad de producto y proceso
satisfacción de los clientes
Devoluciones
Reclamos

Procesos internos
I1. Mejorar los procesos Capacidad de proceso Innovación de proceso
(indicadores de tiempo y
calidad)
Aprendizaje y crecimiento
L1. Incrementar la capacidad Productividad de la mano de Entrenamiento
de innovación del recurso obra
Educación de los empleados
humano

3. Premisas del Modelo

El modelo que se desea construir tiene por objetivo facilitar la gestión de la innovación
tecnológica en las pymes de países en desarrollo, las cuales no disponen de suficientes
recursos para la realización formal de actividades de I+D. El estudio de la situación actual de
estas empresas en materia de innovación permite afirmar que, en general, carecen de
herramientas de gestión de la innovación tecnológica adaptadas a su realidad. Esto trae como
consecuencia, el escaso o nulo desarrollo de la capacidad de gestión de la innovación, ya que
la gerencia no dispone de medios para distribuir los recursos en este sentido, ni para apreciar
el impacto futuro de las innovaciones en los resultados de su empresa, por lo cual
desaprovecha dicha capacidad como elemento fundamental en el mundo de hoy para la
supervivencia y éxito de las organizaciones.
 Por lo tanto, se aspira que el modelo constituya una guía útil para la toma de
decisiones en cuanto sirva al establecimiento de políticas convenientes dirigidas a encaminar
a la empresa en la generación de innovaciones. Para ello debe permitir la comprensión
necesaria acerca de la interacción de los elementos funcionales en este tipo de empresas y
las salidas o resultados más probables dentro de los posibles escenarios, así como también las
variables de control y uso de ellas para diseñar tácticas eficientes en materia de innovación.

Se espera que el modelo sea útil para la definición de estrategias por parte de los
encargados del proceso en las empresas o por sus asesores externos, aunque desde luego que
con el mismo no se pretende sustituir el talento gerencial y el espíritu emprendedor para la
conducción del proceso ya que eso sería una misión imposible de realizar. Dado el ámbito en
el que aplica el modelo, el mismo debe constituir una herramienta completa pero sencilla en
su forma, de manera que pueda ser manejada fácilmente por la gerencia de la organización.

Su uso se prevé a un nivel táctico u operacional, ya que apoyará la toma de decisiones

y la elaboración de planes de acción con principal aplicación en el área de operaciones,
específicamente a nivel de la estrategia de manufactura u operaciones, pero con la visión
integrada de las distintas funciones del negocio. Adicionalmente, se debe resaltar que se
aspira obtener un modelo general que pueda adaptarse a las condiciones específicas de
cualquier pyme en el contexto señalado.

Finalmente, es necesario destacar el hecho de que el modelo se desarrolla desde la

perspectiva de la ingeniería con una visión de sistemas o enfoque sistémico, pero se nutre de
aportes fundamentales de las ciencias económicas las cuales han profundizado en el estudio
del fenómeno de las innovaciones tecnológicas en las organizaciones. Se utiliza como punto de
partida el CMI, el cual sirve para la construcción de un sistema de gestión a partir de cuatro
aspectos claves: Aclarar y traducir la visión y la estrategia de la empresa, comunicar y
vincular dicha estrategia, planificar y establecer los objetivos y realizar el feedback
estratégico y formación.
4. Estructura del modelo
Con base en el Cuadro de Mando Integral para una estrategia de innovación en pymes,
se propone la estructura general del modelo en la Figura 1, la cual muestra los principales
elementos y sus relaciones básicas, que constituyen la esencia de la gestión de la innovación
tecnológica en este sector.

Figura 1 Estructura del Modelo GIT PYMES LAT.

El punto central del modelo es la estrategia innovadora a nivel operativo, la cual
forma parte de una estrategia general de innovación de la empresa como vía para alcanzar la
competitividad. Esta estrategia consiste en alcanzar una alta eficiencia operativa, a partir de
inversiones en procesos y en los recursos humanos, que permitan lograr los niveles de calidad
exigidos por los clientes y competir, con base en mejores precios y tiempos de entrega. De
esta manera la empresa estaría garantizando su supervivencia, uno de los aspectos críticos a
nivel de las pymes en países en desarrollo, dadas las inmensas fortalezas de los competidores
de países desarrollados.
El modelo está concebido atendiendo las cuatros perspectivas fundamentales del CMI, y
en cada una de ellas se ha elegido una variable clave, de control o decisión, para focalizar la
acción de la gerencia.
En la perspectiva financiera, la variable de decisión seleccionada es la inversión en
innovación de procesos, tanto en activos fijos (principalmente adquisición o mejoras de
equipos, herramentales y otros) como en recursos humanos (capacitación y entrenamiento). El
monto a invertir es función del resto de los flujos monetarios de la organización: ventas,
costos, capital de trabajo, margen operativo, impuestos, entre otros flujos que determinan los
resultados financieros de la organización. Esos resultados financieros, los cuales miden la
creación de valor de la organización, representan la variable de control para determinar el
efecto de la estrategia.
 Respecto a la perspectiva de procesos internos, se considera como principal variable
de control la eficiencia operativa de la planta, la cual mide la capacidad de alcanzar en la
práctica los resultados esperados a nivel de producción, en función a la capacidad del proceso
y sus equipos, la calidad obtenida y la productividad de su fuerza laboral.

En cuanto a la perspectiva del cliente, la satisfacción del cliente está en función del
nivel de servicio obtenido, medido éste como el tiempo en el cual son atendidos los
requerimientos. Esta satisfacción a su vez depende de otras variables, tales como la calidad
del producto, y define la decisión de compra, por lo que tiene una alta influencia en los
pedidos o demanda que reciba la empresa.

Finalmente, en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, la variable crítica es la

capacidad del recurso humano de la organización, la cual es proporcional a la experiencia del
personal tanto por la capacitación y entrenamiento que se da a dicho recurso, como por la
adquisición de personal capacitado para realizar las tareas.

En la siguiente sección se detallan las principales variables correspondientes a cada

una de las perspectivas que forman parte del modelo.

5. Relación entre las variables del modelo

La linealidad en la causalidad que se deduce de un CMI es una simplificación del

modelo mental de los procesos en estudio, ya que en la realidad se presenta una red de
interrelaciones entre los distintos elementos que los conforman [1]. De allí que la estructura
sugerida para el Modelo GIT PYMES LAT, presentada en la Figura 1, sólo es una simplificación y
no explica la complejidad de la gestión de las innovaciones tecnológicas en las organizaciones.
Una primera aproximación a la relación entre las variables clave para la gestión de la
innovación tecnológica en las pymes, puede derivarse del análisis realizado por Deming [4], a
partir de la denominada Reacción en Cadena, la cual establece una secuencia de efectos
directos entre la calidad, costos, beneficios y resultados de la organización en el siguiente
esquema lineal: Calidad Æ Productividad Æ Competitividad.
Según esta Reacción, la competitividad aumenta cuando se mejora la calidad de los
productos, ya que incrementar la calidad significa reducir el número de unidades defectuosas
y, en consecuencia, disminuir el costo de producción porque se minimiza el número de piezas
que requieren reproceso y además se mejora la utilización de la mano de obra, del tiempo de
máquina y de los materiales. Al tener un menor costo de producción, o mayor productividad,
se puede obtener más beneficio y capacidad de competencia en un mercado con altas
exigencias.
En el caso del modelo de la gestión de la innovación en las pymes, se puede analizar
esta reacción a partir del impacto de las innovaciones de procesos. Iniciando el análisis por la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, dada su importancia para el logro de los objetivos
en las restantes perspectivas, se puede asegurar en primer lugar que la capacidad innovadora
del recurso humano expresada como el nivel profesional o de experiencia de una pyme es
clave para la producción de innovaciones de procesos a nivel de la firma.
 Esta capacidad es incrementada mediante inversión en recurso humano (ya sea en
entrenamiento, asesorías técnicas, incentivos al conocimiento, premios por sugerencias) y por
la capacidad de los sistemas de información que posee la organización. El mismo hecho de
aumentar la capacidad del recurso humano, puede incrementar esta capacidad. Por ejemplo,
mejora la motivación del personal para seguir aprendiendo y recibir los incentivos económicos
que se den al esfuerzo innovador. Mientras mayor motivación tenga el personal, existirá más
propensión a hacer sugerencias para la mejora de productos y procesos en la organización.
Adicionalmente, el desarrollo de innovaciones, lo cual puede ocurrir también por
inversión en procesos, como en el caso de adquisición o rediseño de equipos, permite
obtener una experiencia adicional que aumenta la capacidad del recurso humano ya que la
implementación de nuevos procesos o las mejoras de los mismos se traducen en una fuente
de aprendizaje para el personal.
Estas innovaciones de proceso impactan la calidad de los productos o servicios
percibida por el cliente, lo cual significa reducir el número de unidades defectuosas y de
reclamos, e implica por tanto un aumento en la productividad y un menor costo de
producción ya que existe una disminución en las piezas que requieren reproceso y además una
mejor utilización de la mano de obra, del tiempo de máquina y de los materiales. Por esto
aumenta la satisfacción del cliente, lo cual garantiza la demanda que tendrá la empresa. De
esta manera se pueden obtener mayores beneficios lo cual aumenta la disponibilidad para
invertir en las capacidades del personal y en las innovaciones de procesos, formándose así

Figura2. Diagrama Relacional del Modelo GIT PYMES LAT

La complejidad de este diagrama aumenta en la medida en que cada variable del
modelo se expresa en función de los indicadores de efecto y de causa. capacitación. Los
beneficios a su vez son función de las ventas, las cuales son producto de las entregas y el
precio de venta.
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento la inversión aumenta el nivel de
capacitación del recurso humano, el cual junto a la composición de la fuerza laboral, según el
grado de conocimiento o dominio de los procesos, enriquece el nivel promedio de experiencia
o know how del personal. Esta experiencia del recurso humano incide positivamente en la
productividad de la organización y, por lo tanto, en el aprovechamiento de la capacidad de
producción de la planta, las cuales constituyen indicadores de la eficiencia operativa incluidos
en la perspectiva de procesos internos.

Figura 3. Diagrama causal del Modelo GIT PYMES LAT

En cuanto a la inversión realizada en procesos (equipos y herramientas nuevas o

mejoradas, modificaciones en distribución de equipos, tecnologías de procesos nuevas o
mejoradas, entre otras) se estima que su efecto es positivo en la calidad de los procesos,
entendida ésta como la facultad de los mismos en producir bajo las especificaciones
requeridas, y por lo tanto, en la capacidad de producción. Este efecto en la capacidad de
producción se traduce en una mayor entrega de los productos a los clientes, en la cantidad y
calidad requeridos por éstos, lo cual se traduce en un mejor factor de servicio y por lo ende
en la satisfacción del cliente, los cuales forman parte de la perspectiva del cliente. Al estar
los clientes más satisfechos por el nivel de servicio se producirán nuevos pedidos e igualmente
se podrá captar nuevos clientes.
Es importante destacar, que todas las relaciones determinadas son positivas excepto en
el caso de la inversión de innovación, lo cual plantea el problema de la innovación en las
pymes como de un problema de asignación de unos recursos limitados para la innovación,
debiendo decidir cuánto invertir en capacitación del recurso humano para la innovación y
cuánto destinar en equipos nuevos o mejorados que ayuden a alcanzar una mayor eficiencia
operativa que se traduzca en mayor satisfacción al cliente.
6. Resultados
A objeto de validar el modelo propuesto para la gestión de la innovación tecnológica,
el mismo se formula y aplica para el caso de una pequeña empresa. Dado que las
organizaciones son sistemas dinámicos, el mismo se presenta como un modelo dinámico. Con
herramientas de simulación es posible representar el estado actual de dicha organización,
proyectar los resultados de las variables clave hacia el futuro y simular los efectos en
indicadores clave ([15], [18]).

Las perspectivas del modelo constituyen sub-modelos, los cuales se integran y pueden
ser representados con la dinámica de sistemas para observar los cambios dinámicos en la
organización seleccionada. Al representar cada una de estas variables a nivel de fórmulas se
puede proceder a realizar la simulación y observar el comportamiento en el tiempo de las
mismas tomando como punto de partida la situación inicial de la empresa.

La experiencia fue realizada para el caso de una pyme manufacturera del sector de
partes automotrices, para la cual se creó un modelo dinámico con el software i-think, a partir
del modelo de gestión que se acaba de describir. Con los datos asociados al modelo, en cuanto
a los indicadores organizacionales suministrados por las perspectivas, se puede hacer una
evaluación del mismo, su funcionamiento y su utilidad-factibilidad.

La mejor política de inversión en innovación tecnológica puede ser determinada para

esa empresa y el impacto en los resultados financieros en un período dado de estudio puede
ser considerado.

En conclusión se puede asegurar que las pymes en los países en desarrollo y

específicamente aquellos del sector manufacturero venezolano, deben centrar su estrategia
de innovación en el desarrollo de las innovaciones continuas. Para ello la gerencia debe estar
focalizada en la obtención de mejoras de sus procesos asi como también de la calificación de
su personal. Esta situación difiere de las grandes empresas orientadas al desarrollo de
innovaciones radicales, especialmente de productos, en las cuales la función de investigación
y desarrollo es una competencia básica. De acuerdo con los resultados obtenidos se pueden
sugerir en forma general las siguientes operaciones estratégicas para el sector estudiado
(Tabla 2)
 Tabla 2. Cuadro de Mando Integral sugerido para pyme sen países en desarrollo.

Objetivos estratégicos Metas Iniciativas

Financieros
F1. Incrementar los ingresos Nuevos ingresos Identificar las fuentes de
por las innovaciones de nuevos ingresos para las
procesos innovaciones
Costo de producción
F2. Reducir la estructura de Adoptar un programa de
costos control de costos
F3. Mejorar los procesos de Valor agregado del proceso de Evaluación económica de las
inversión innovación mejoras

Clientes
C1. Incrementar la Número de pedidos Mejorar la calidad de los
satisfacción de los clientes productos y procesos

Procesos internos
I1. Mejorar los procesos Cantidad de innovaciones de Adoptar un programa de
procesos mejora continua

Aprendizaje y crecimiento
L1. Incrementar la capacidad Productividad de la mano de Implementar un programa de
de innovación del recurso obra sugerencias con los
humano trabajadores
Sugerencias
Programas de entrenamiento

7. Conclusiones

El modelo se adapta a las características de las pymes en los países en desarrollo,

especialmente validado en el sector manufacturero venezolano. El mismo considera de
manera integral y sistémica los diversos aspectos internos que forman parte del proceso de
innovación tecnológica, desde la perspectiva de un cuadro de mando integral, y constituye
una herramienta útil de soporte de las decisiones gerenciales para el desarrollo de una
estrategia orientada dicho proceso. El modelo contribuye en la generación de conocimiento en
esta área y realiza un aporte social importante en el sentido de que sirve para la mejora de
las capacidades de innovación en las pymes, las cuales representan un gran conglomerado de
empresas latinoamericanas, lo cual las fortalece para sobrevivir en la reñida competencia que
les toca enfrentar.
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FLORÁNGEL ORTIZ
florangelortiz@intercable.net.ve
Universidad de Carabobo. Escuela de Ingeniería Industrial. Valencia Estado Carabobo.