Módulo IV

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

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Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro
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 Índice

Módulo IV: Gestión de la cadena de suministros (parte 2)

4.1. ¿Qué es Lean Management? ……......……………………………..…….……… 3

4.1.1. Tipos de desperdicio…………………………………………..………… 6

4.1.2. Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping - VSM)..…….. 7
4.2. ¿Qué es Six Sigma?……………………………….………………………............ 9
4.2.1. Metodología del Six Sigma ……………….……………………………. 11
4.2.2. Herramientas analíticas para Six Sigma .…………………………….. 14
4.3. ¿Qué es Lean SixSigma?…………..…………..…………..……………..………. 18
4.3.1. ¿Es Lean Six Sigma un requerimiento para hacer negocios?........... 21

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 MÓDULO IV:
Gestión de la cadena de suministros (parte 2)

4.1. ¿Qué es Lean Management?

Lean (manufactura esbelta) y Six Sigma son dos iniciativas de calidad que han
recibido mucha publicidad durante los últimos 25 años. Cada una incorpora una
filosofía, una metodología y un conjunto de herramientas para ayudar a las
organizaciones a lograr sus objetivos de negocios. Cada una ha mostrado
evidencia documental de los impactos financieros cuantificables en las
organizaciones que las han adoptado.
Los conceptos iniciales Lean se remontan al sistema de producción en masa
basados en los flujos de trabajo, adoptados por Henry Ford, en los EE.UU. En
Japón en la implantación de lo que hoy en día es conocido como el sistema de
producción Toyota (TPS = Toyota Production System).
La metodología Six Sigma se desarrolló primero en Motorola en la década de
los ambos sistemas se enfocan en la satisfacción del cliente y en la mejora
continua de los procesos de negocio.
Combinando los principios y herramientas de estas metodologías se puede
acelerar la tasa de mejora. Lean Six Sigma utiliza ambos conjuntos de
herramientas. Esta aproximación integra ambas disciplinas --- Lean (reducción

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 del desperdicio y tiempos innecesarios) y Six Sigma (reducción de la
variabilidad de los procesos)---, enfocándose en agregar valor para el cliente y
en la mejora de los procesos de negocio. Al final, la organización debe procurar
ser una empresa gerenciada bajo la metodología Lean con capacidad Six
Sigma.

Una definición de Lean sería: “Un enfoque sistemático para identificar y

eliminar el desperdicio (actividades sin valor añadido) a través de la mejora
continua al hacer fluir el producto a voluntad del cliente en busca de la
perfección”

La meta Lean es la de incrementar la velocidad de los flujos a través de la

eliminación del desperdicio de los procesos. Aquellas organizaciones que han
adoptado la metodología Lean poseen diferentes características de aquellas
organizaciones tradicionales que no lo han hecho como se muestra a
continuación:

Los cinco principios de Lean, definidos por Womack y Jones, son:

1. Valor. - El valor se define como la percepción que tiene el cliente por la
utilidad o necesidad de un producto o servicio dado. Una vez que el
concepto de valor es entendido, el costo objetivo de un producto o servicio
puede ser determinado. Según Womack este costo objetivo es una mezcla
de precios de venta corrientes de los competidores y un examen de
eliminación de desperdicios por métodos lean.
2. Cadena de Valor. - El conjunto de acciones específicas requeridas para
traer un producto específico (bien físico o un servicio, o, cada vez más, una

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 combinación de las dos cosas) a través de las 3 tareas de gestión de
cualquier negocio:

Resolver problemas: Gestión de la

desde el concepto hasta información: desde la
la operación. recepción de los
pedidos hasta la
entrega.

Transformación física:
desde la materia
prima hasta el
producto terminado
en manos del cliente.

3. Flujo. - movimiento suave a través del proceso.

4. Enfoque de Jalar. - donde el cliente “aguas abajo” gatilla la necesidad para

el producto o servicio.

5. Perfección. - sin errores y sin defectos.

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 4.1.1. Tipos de desperdicio:
Re-trabajo: producto de errores cometidos durante el proceso por parte
de procedimientos incorrectos, insumos no conformes, falta de
información, etc. Por ejemplo: elaborar incorrectamente una factura,
imprimirla y enviársela al cliente, seguido de corregir los errores, volver a
imprimir y volver a enviarle la factura correcta.
Movimiento: cualquier exceso de movimiento para realizar una tarea: por
ejemplo, trabajadores administrativos en una oficina agachándose o
estirándose para obtener algún objeto para su escritorio. Si cada tarea
fuese rutinariamente repetida cada día y tomase en promedio 5 minutos
en ser realizada, semanalmente tomaría 25 minutos y al año estaríamos
hablando de 20 horas-hombre desperdiciadas por cada trabajador
debido a movimientos innecesarios.
Sobreproducción: desperdicio debido a producción no necesaria. Por
ejemplo: imprimir 15 copias de un reporte para una reunión a la cual
atenderán solamente 13 personas, solo en caso se presenten 2
personas adicionales. La sobreproducción es un desperdicio en tiempo y
dinero.
Transporte: desperdicio relacionado con el movimiento innecesario de
bienes o de personas. Por ejemplo: un oficinista camina al centro de
copiado para obtener un duplicado de su reporte o subir al segundo piso
para recoger una impresión de la impresora central.
Inventario: mantener cantidades excesivas de insumos, partes,
productos en proceso o terminados. Por ejemplo: muchas oficinas
utilizan rumas de papel al lado de las copiadoras o impresoras que
tomarán meses antes de ser utilizadas.
Sobre-procesamiento:
utilizar más trabajo del
necesario para realizar una
tarea. Por ejemplo: cuantas
firmas se necesitan en el
documento para obtener
una aprobación de
requerimiento de materiales
o efectuar un cambio,
cuantas capas de
protección requiere un

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 producto cuando con una sola basta y sobra de acuerdo a
especificaciones.
Tiempo de espera: un Jefe de Compras podría estar esperando la
aprobación de la orden de compra por parte de su Gerente antes de
ordenar nuevo material necesario, un paciente esperando en la sala de
espera a que llegue el médico que lo va a tratar.
Estos siete desperdicios no necesariamente se presentan aislados en la
realidad, pueden presentarse en combinación unos con otros. Lo
importante es saber identificarlos y encontrar la forma para eliminarlos.

4.1.2. Mapa de la cadena de valor (Value Stream Mapping - VSM)

Uno de los primeros pasos para eliminar el desperdicio es la

construcción de un mapa de la cadena de valor. El mapeo involucra dos
procesos, el flujo de los materiales desde el proveedor hacia el cliente y
el flujo de la información desde el cliente hacia los proveedores. El mapa
incluye una línea de tiempo mostrando el tiempo de valor añadido, así
como, el tiempo de ciclo de producción total (lead time). También hay
cajas de datos para cada paso del proceso. Estas cajas contienen
información detallada de tiempo de ciclo, nivel de defectos, turno de
trabajo, etc. A continuación, se muestra un ejemplo de un VSM:

En esencia, el mapa de estado actual de la cadena de valor es utilizado

para identificar oportunidades de mejora para reducir el desperdicio. Con
estas oportunidades en mente, se construye un nuevo mapa del estado
futuro. El análisis del tiempo de ciclo debe incluir, tareas individuales,
subprocesos, de principio a fin. Luego se pasa a definir si la actividad es
de valor agregado o no. Un indicador para un proceso es el porcentaje
de tiempo de ciclo utilizado en generar actividades de valor agregado,
que generalmente para muchos procesos es de 5 a 10%. Para ponerlo

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 en contexto, organizaciones que han venido trabajando en la
implementación de lean por años alcanzan niveles altos de entre 45 a
50% de actividades que generan valor dentro del total del ciclo de
producción. La ilustración que se muestra a continuación representa el
estado futuro de la situación anterior y vemos como el tiempo total del
ciclo de producción se reduce de 4.5 días a 0.25 días eliminando el
desperdicio (inventarios de productos en proceso), combinando las
máquinas 1 y 2 en una sola estación de trabajo y reduciendo el flujo a
una sola pieza por vez.

En general, se requieren cuatro pasos para construir un mapa de la

cadena de valor (VSM):
1. Diagrama con el flujo actual del proceso.
 Empezar por el cliente

 Añadir los pasos del proceso

 Mostrar de donde provienen los insumos y donde van los productos

terminados
 Añadir la información del flujo, la línea de tiempo y cualquier data

relevante.
2. Identificar el desperdicio cuestionando cada paso.
 ¿El paso es necesario?
 ¿Qué pasaría si se elimina este paso?
 ¿Este paso podría ser parte del proceso previo?
3. Dibujar un estado futuro VSM que muestre como el proceso se verá
una vez eliminado el desperdicio.
 ¿El proceso actual se puede re-arreglar por eficiencia?
 ¿Un Layout diferente reduciría el transporte y acarreo de
materiales?
4. Desarrollar un plan de acción para ir del estado actual al estado
futuro.

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 4.2. ¿Qué es Six Sigma?
Es una filosofía basada en la reducción de la variabilidad en todos los aspectos
del negocio y tomar decisiones con un enfoque en el cliente y con base
estadística. Six Sigma parte de la premisa que todo trabajo es un proceso y
que todos los procesos poseen variabilidad. La descripción estadística de
“variabilidad” se denomina “desviación estándar” la cual se simboliza por la
letra griega sigma. La palabra es un término estadístico que mide qué tanto se
desvía un proceso de la perfección.
La idea central detrás de Six-Sigma es que si se puede medir cuántos
“defectos” hay en un proceso, se puede saber sistemáticamente cómo
eliminarlos y acercarse lo más posible a la marca de “cero defectos”. Para
lograr la calidad de los Six-Sigma, un proceso debe producir no más de 3.4
defectos por millón de oportunidades. Una “oportunidad” se define como una
probabilidad de no conformidad o de no cumplir con las especificaciones
requeridas. Lo anterior significa que casi no se deben tener errores en la
ejecución de los principales procesos. En la siguiente Tablas se ilustra el nivel
de calidad Sigma con la cantidad de defectos asociada y ejemplos
comparativos entre el nivel 3 Sigma y el 6 Sigma:

Tabla 1.1 Nivel Sigma y Cantidad de Defectos

NIVEL SIGMA DPMO
2 308,770
3 66,811
4 6,210
5 233
6 3.4

Tabla 1.2 Ejemplos de Nivel Sigma

NIVEL DE CALIDAD 3 SIGMA
54,000 prescipciones
médicas erroneas por año
40,500 recién nacidos
caídos cada año
Sin electricidad, agua o calor
por 2 horas al mes.
NIVEL DE CALIDAD 6 SIGMA
3 prescripciones médicas
erróneas por año
2 recién nacidos
caídos por año
Sin electricidad, agua o
calor por segundo cada 2 años

5 aterrizajes largos o cortos en el 5 aterrizajes largos o cortos en el

aeropuerto Jorge Chavez cada día aeropuerto Jorge Chavez cada 10 años.

5400 artículos perdidos 65 artículos perdidos

por correo por hora por correo por día

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 Fundamentalmente, Six-Sigma gira en torno a unos cuantos conceptos clave.

 Crítico para la calidad: Los atributos más importantes

para el cliente.

 Defecto: No cumplir con lo que quiere el cliente.

 Capacidad del proceso: Lo que ofrece el proceso.

 Variación: Lo que el cliente percibe y considera.

 Operaciones estables: Garantizar procesos congruentes

y predecibles para mejorar lo que ve y considera el cliente.

 Diseño para Six-Sigma: Diseño para cumplir con

las necesidades del cliente y la capacidad del proceso.

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 Un defecto simplemente es cualquier componente que no se encuentra dentro
de las especificaciones de los clientes. Cada paso o actividad de una compañía
representa una posibilidad de que ocurran defectos y con los programas de
Six-Sigma se trata de reducir la variación de los procesos que generan estos
efectos. De hecho, Six-Sigma propone que se consideren las variaciones como
el enemigo de la calidad y gran parte de la teoría en que se basa Six-Sigma se
dedica a abordar este problema. Un proceso que está en control de Six-Sigma
producirá no más de dos defectos por millón de unidades. Muchas veces se
indica como cuatro defectos por millón de unidades, que es cierto si el proceso
transcurre a menos de un sigma de la especificación deseada.
Una de las ventajas del pensamiento de Six-Sigma es que los gerentes pueden
describir fácilmente el desempeño de un proceso en términos de su variabilidad
y comparar varios procesos usando una medida común. Esta medida es:
defectos por millón de oportunidades (DPMO). El cálculo requiere tres datos:

1. Unidad. El artículo producido o el servicio prestado.

2. Defecto. Cualquier artículo o suceso que no cumpla con los requisitos del
cliente.
3. Oportunidad. Posibilidad de que ocurra un defecto.

Para un cálculo directo, se utiliza la siguiente fórmula:

DPMO = Número de defectos

Número de oportunidades de error por unidad × número de unidades × 1 000 000

4.2.1. Metodología del Six Sigma

Mientras que los métodos de Six-Sigma incluyen muchas herramientas
estadísticas que se empleaban en otros movimientos por la calidad, aquí se
aplican de manera sistemática y enfocadas en los proyectos, mediante el ciclo
de definir, medir, analizar, incrementar y controlar (DMAIC). El ciclo DMAIC es
una versión más detallada del ciclo PHVA de Deming, que consta de cuatro
pasos: planear, hacer, verificar y actuar, que son la base del mejoramiento
continuo (el mejoramiento continuo, también conocido como kaizen, busca
mejorar constantemente maquinaria, materiales, utilización de mano de obra y

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 métodos de producción a través de la aplicación de sugerencias e ideas de los
equipos de la compañía).
Como Six-Sigma, también subraya el método científico, particularmente la
comprobación de hipótesis sobre la relación entre insumos (las x) y productos
(las y) de los procesos usando diseño de métodos de experimentos (DOE:
design of experiments). La disponibilidad de modernos programas de cómputo
para estadística ha reducido el laborioso trabajo de analizar y desplegar los
datos y ahora es parte de las herramientas de Six-Sigma. Pero el objetivo
general de la metodología es entender y lograr lo que quiere el cliente, ya que
se considera la clave para la rentabilidad de un proceso de producción. De
hecho, para recalcar el punto, algunos dicen que DMAIC significa “Directores
Mensos Ignoran A los Clientes”.
El planteamiento común de los proyectos de Six-Sigma es la metodología
DMAIC desarrollada por General Electric, como se describe a continuación:

1. Definir (D)
• Identificar a los clientes y sus prioridades.
• Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Six-Sigma
basado en los objetivos de la empresa, así como en las
necesidades y retroalimentación de los clientes.
• Identificar las características cruciales para la calidad (CTQ:
critical to quality) que el cliente considera que influyen más en la
calidad.

2. Medir (M)
• Determinar cómo medir el proceso y cómo se ejecuta.
• Identificar los procesos internos claves que influyen en las
características cruciales para la calidad y medir los defectos que
se generan actualmente en relación con esos procesos.

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 3. Analizar (A)
 Determinar las causas más probables de los defectos.
 Entender por qué se generan los defectos identificando las
variables clave que tienen más probabilidades de producir
variaciones en los procesos.

4. Incrementar (I)
• Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos.
 Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos en las
características cruciales para la calidad.
• Identificar los márgenes máximos de aceptación de las variables clave
y un sistema para medir las desviaciones de dichas variables.
• Modificar los procesos para estar dentro de los límites apropiados.

5. Control (C)
• Determinar cómo mantener las mejoras.
• Fijar herramientas para que las variables clave se mantengan dentro
de los límites máximos de aceptación en el proceso modificado.

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4.2.2. Herramientas analíticas para Six Sigma
Las herramientas analíticas para Six-Sigma se usan desde hace muchos años
en los programas tradicionales de mejora de la calidad. Lo que las hace únicas
en su aplicación de Six-Sigma es la integración de estas herramientas en un
sistema de administración corporativa. Las herramientas comunes de todas las
iniciativas de calidad, incluyendo Six-Sigma, son diagramas de flujos, gráficas
de corridas, gráficas de Pareto, histogramas, formas de comprobación,
diagramas de causas y efectos, y gráficas de control. En la siguiente ilustración
se presentan ejemplos de lo anterior, junto con el diagrama de flujos de
oportunidades, ordenado según las categorías DMAIC, en el que normalmente
aparecen.
Diagramas de flujo. Hay muchos tipos de diagramas de flujo. El que se muestra
en la ilustración representa los pasos del proceso como parte del análisis de
SIPOC (suministrador, insumo, proceso, obra, cliente). Básicamente, SIPOC es
un modelo formalizado de insumos y productos, que se usa para definir las
etapas de un proyecto.

Gráficas de corridas. Representan tendencias de los datos al paso del tiempo

y, por eso, ayudan a entender la magnitud de un problema en la etapa de
definición. Por lo común grafican la mediana de un proceso.

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 Gráficas de Pareto. Estas gráficas desglosan un problema en las
contribuciones relativas de sus componentes. Se basan en el resultado
empírico común de que un gran porcentaje de los problemas se deben a un
pequeño porcentaje de causas. En el ejemplo, 80% de las quejas de los
clientes se deben a entregas demoradas, que son 20% de las causas
anotadas.
Formas de comprobación. Son formas básicas que sirven para uniformar el
acopio de datos. Sirven para crear histogramas como se muestra en las
gráficas de Pareto.

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 Diagrama de causas y efectos. También llamados diagramas de espina de
pescado, muestran las relaciones propuestas hipotéticamente entre causas
potenciales y el problema que se estudia. Cuando se tiene un diagrama de
causas y efectos, procedería el análisis para averiguar cuál de las causas
potenciales contribuía al problema.
Diagrama de flujo de oportunidades. Se usa para discernir en un proceso los
pasos que agregan valor de los que no lo agregan.
Gráficas de control. Se trata de gráficas de series temporales que muestran los
valores graficados de una estadística, incluyendo un promedio central y uno o
más límites de control. Aquí se usa para asegurarse de que los cambios
introducidos están en control estadístico.

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 Otras herramientas que tienen un uso extenso en los proyectos de Six-Sigma
son modo de falla y análisis de efectos (FMEA: Failure Mode and Effect
Analysis) y diseño de experimentos (DOE).
Modo de falla y análisis de efectos. Se trata de un método estructurado para
identificar, calcular, conferir prioridades y evaluar el riesgo de posibles fallas en
cada etapa de un proceso. Comienza por identificar cada elemento, montaje o
parte del proceso y anotar los modos posibles de fallo, causas potenciales y
efectos de cada falla. Para cada modo de falla se calcula un número de
prioridad de riesgo (RPN: Risk Priority Number). Es un índice usado para medir
el orden de importancia de los elementos anotados en la gráfica FMEA. Estas
condiciones incluyen la probabilidad de que suceda el fallo (ocurrencia), el
daño que resulte del fallo (gravedad) y la probabilidad de detectar el fallo
internamente (detección). Los elementos de más RPN deben ser los primeros
en considerarse para mejoramiento. El FMEA sugiere una acción recomendada
para eliminar la condición de fallo; que se asigne una persona o departamento
responsable para resolver el problema y se vuelva a elaborar el sistema, diseño
o proceso y que se vuelva a calcular el RPN.

Diseño de experimentos (DOE: design of experiments). El diseño de

experimentos, que a veces se llama pruebas multivariadas, es una metodología
estadística para determinar las relaciones causales entre las variables de
procesos (eje de las x) y la variable de producción (eje de las y). En contraste
con las pruebas estadísticas comunes, en las que hay que cambiar las
variables una por una para determinar cuál es la que más influye, DOE permite
experimentar simultáneamente con muchas variables mediante una selección
cuidadosa de un subconjunto de éstas.

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 4.3. ¿Qué es Lean Six Sigma?
Hasta este punto se han presentado los temas de Lean y de Six Sigma como
si fueran dos filosofías diferentes. Ambas nacieron de diferentes industrias
para hacer frente a diferentes problemas, poseen diferentes metodologías de
implementación y también diferentes herramientas para la solución de
problemas. Pero el uso de las herramientas Lean y de Six Sigma no debería
estar condicionadas a la preposición y/o. Las herramientas Lean son
utilizadas para solucionar problemas de flujos mientras que las herramientas
Six Sigma son utilizadas para solucionar problemas de variabilidad. El flujo es
impactado negativamente por el exceso de variación y retrabajo; la calidad es
impactada negativamente por la innecesaria complejidad en los procesos.
Idealmente las filosofías del Lean y del Six Sigma son combinadas de manera
sinérgica para formar la denominación de Lean Six Sigma. El entrenamiento
combina cada una de las herramientas en una sola caja de herramientas de
manera que, para hacerle frente a un problema de complejidad en un
determinado proceso, se hace necesario aplicar la técnica de simplificación de
procesos antes de intentar reducir la variabilidad; y, viceversa, antes de
simplificar y estandarizar una determinada tarea pueda que se requiera

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 reducir la variabilidad primero. Eliminando el desperdicio, la velocidad de
respuesta a las necesidades del cliente se incrementa y eliminando la
variación, se crea valor y calidad para el cliente. Es así que ambas
tecnologías, cuando se utilizan conjuntamente, producen un producto o
servicio de calidad superior y a una velocidad más rápida, que es lo que los
clientes requieren.
El primer factor clave de éxito para la implementación del Lean Six Sigma en
nuestras organizaciones es el involucramiento de la Alta Gerencia. Lean Six
Sigma debe ser visto como un cambio cultural, no como el último programa de
moda, para ello la Alta Gerencia debe alinear el Lean Six Sigma con la
estrategia corporativa utilizando objetivos y seguimiento de las métricas de
desempeño. Ellos deben proveer una clara priorización sobre otras iniciativas,
programas y prioridades.

La Alta Gerencia deberá aprender nuevos métodos para la toma de

decisiones comparados con aquellos obsoletos utilizados en el pasado. Dicho
simplemente, todos los niveles de toma de decisiones deberán utilizar los
hechos y la data para apoyar las acciones. Ellos deberán entender y confiar
en las estadísticas para interpretar y clarificar la data. La visión tradicional de
la organización requiere ser reemplazada con un enfoque hacia el cliente y
sus perspectivas. La Alta Gerencia será la responsable por la conducción y
participación en reuniones regulares para revisar, asegurar y verificar el
progreso de los proyectos Lean Six Sigma.

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 Otro factor clave de éxito es la comunicación. Lean Six Sigma deberá ser
promovido y diseminado visualmente en todas las reuniones y
comunicaciones de la organización. Otro de los aspectos que muchas veces
se pasan por alto, es la necesidad de diseñar, crear y comunicar un plan de
soporte de recursos humanos para los distintos roles de Lean Six Sigma.
El siguiente factor clave es el proyecto en sí mismo. Una cartera de proyectos
con seguimiento de 1 año deberá ser creada y actualizada. El alcance y
envergadura del proyecto deberá ser definida de tal forma de producir ahorros
significativos. Un Champion (Campeón) y un Black Belt (Cinturón Negro)
deberán ser asignados a cada proyecto y hacerlos responsables.
Otros factores clave son la necesidad de conocimiento y habilidades en una
variedad de áreas:

 Conocimientos de sistemas y flujos de valor: como trabajan los

componentes interdependientes hacia un objetivo común. La
meta es optimizar los componentes de valor agregado mientras
se reduce la variación para que los clientes obtengan siempre lo
que requieren.

 Conocimientos de varias herramientas: estadística, análisis de

datos, métodos de calidad, análisis de causa raíz, herramientas
lean, etc.

 Conocimientos de psicología: las competencias gerenciales para

promover ideas, motivar equipos de trabajo, tomar decisiones
basado en data estadística, manejo de conflictos y construir
confianza.

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4.3.1. ¿Es Lean Six Sigma un requerimiento para hacer negocios?
No. Probablemente usted conozca más organizaciones que trabajan sin esta
metodología más de aquellas que si lo hacen. Pero pregúntese usted mismo
lo siguiente:

 ¿Entiende cómo funciona el entorno competitivo y piensa

que usted está a la cabeza de todos?

 ¿Sus clientes le aceptarán cualquier incremento en los

precios?

 ¿Su organización posee el monopolio del negocio?

 ¿No existe substituto para su producto o servicio?

 ¿Sus proveedores se encuentran sujetos a la misericordia

de su organización?

 ¿No existe presión competitiva del mercado hacia sus

competidores?

 ¿No existe forma, que alguna otra organización ingrese al

mercado con un producto o servicio equivalente o mejor
que el suyo?

Para permanecer en el mundo de los negocios, la mayoría de las

organizaciones necesitan reducir costos y mejorar el margen de utilidad. Lean
Six Sigma puede ayudar a lograrlo.

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 Han existido otras aproximaciones para el tema de calidad antes del Six
Sigma, Lean y Lean Six Sigma: control estadístico de procesos (SPC), kaizen,
control de calidad total (Total Quality Management), cero defectos, solo por
nombrar unos cuantos. Lean Six Sigma utiliza aspectos de muchos de sus
predecesores y los empaqueta de manera lógica, practica y exitosa.

Grandes empresas manufactureras han utilizado el Lean Six Sigma para

lograr grandes resultados y mejoras. Esta metodología está siendo utilizada
por pequeñas y medianas empresas, utilizada en procesos transaccionales
como recursos humanos y adquisiciones y también en la industria de
servicios.
Las pequeñas empresas han podido medir el éxito financiero, inclusive si ese
éxito es de una escala menor a lo que las grandes empresas han reportado.
Por supuesto que, la inversión requerida por las pequeñas empresas es
también menor.
En la medida en que la Alta Gerencia se mantenga comprometida con la
mejora de procesos con su impacto financiero asociado, y en la medida en
que Lean Six Sigma continúe entregando esas mejoras, la metodología Lean
Six Sigma está aquí para quedarse por un buen tiempo.

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 Las iniciativas de Lean, Six Sigma y Lean Six Sigma han contribuído
significativamente al beneficio económico de las organizaciones que las han
adoptado. ¿Se requiere de alguna inversión para aplicarlas? ¡Por supuesto
que sí! Existe mucho entrenamiento involucrado, empezando por la cabeza.
Se requiere establecer una cultura por la mejora de los procesos además de
conocer los recursos con los cuales aplicar los métodos y herramientas. ¿El
retorno de la inversión resulta atractivo? ¡Por supuesto que sí !, los eventos
Kaizen y los proyectos Six Sigma han sido documentados en la gran mayoría
de organizaciones que los han adoptado. El valor de estos proyectos va
desde los USD $ 10,000 hasta varios millones de dólares en ahorros. En una
economía competitiva como la actual, las contribuciones de esta naturaleza
no pueden ser dejadas de lado.

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 Bibliografía

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de suministros. México: McGraw Hill Education.

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D´ALESSIO, F. (2004). Administración y dirección de la producción. México: Pearson.

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