Clase 5: El emprendimiento y el avance tecnológico en la

minería
 Describir las políticas de innovación de las principales
compañías mineras presentes en Chile
 Los quiebres tecnológicos y el progreso de las empresas
mineras
Objetivo
 Profundizar en las políticas de intraemprendimiento exitosas
 Entender el funcionamiento del Programa de Desarrollo de
Proveedores de Clase Mundial, sus pilares fundamentales y
los objetivos a corto y largo plazo
 La innovación y el proyecto país
Conceptos  Requisitos para el intraemprendimiento
clave  Relaciones colaborativas (relaciones transformacionales y de
innovación

1. Las políticas de innovación: el caso de las empresas mineras

En el último siglo, la innovación tecnológica ha permitido el desarrollo de

la minería tal como la conocemos hoy. El gráfico a continuación, generado a
principios de la década pasada por la Rand Corporation 1, muestra los grandes
quiebres tecnológicos producidos en la minería a lo largo del siglo XX, a lo que se
suma una perspectiva sobre lo que era el futuro hacia el año 2000. Lo mismo en
cuanto a los costos, impactados por la evolución tecnológica del sector.

1
 D. J. Peterson, Tom La Tourrette y James T. Bartis, “New Forces at Work in
Mining: Industry Views of Critical Technologies” Rand Corporation 2000.
 Estos avances no siempre han surgido desde el seno de las compañías
mineras sino que en ellos han participado proveedores, centros de investigación,
academia y muchos otros actores en torno a las grandes minas del planeta. Un
recuerdo particularmente significativo lo constituye el hito de los camiones
autónomos de la Mina Gaby de Codelco, donde una alianza entre Komatsu y la
minera estatal impulsó lo que según Rand Corporation, visto desde el año 2000,
iba a ser una tendencia de estos tiempos. Sin embargo, falta bastante para llegar
al estadio de una minería totalmente autónoma.
¿Cuáles son las políticas que tienen algunas de las grandes empresas en
materia de desarrollo tecnológico?
En el caso de Codelco, a partir del proceso de nacionalización, el foco a
nivel corporativo y de las divisiones - en materia tecnológica- fue la continuidad
operacional de cada una de las faenas, al punto de aumentar la producción al
compararse con el periodo pre nacionalización2. Dicho ambiente tampoco

2
Es el único caso de una nacionalización a nivel mundial, que nunca retrocedió en cuanto a
niveles de producción
consideró necesidades de largo plazo de la corporación, y por consiguiente, fue
poco propicio para cambios tecnológicos.,
En el relato interno de la compañía, existe un segundo periodo que
corresponde a la década del noventa, a partir del año 1994, donde se instaló un
modelo centralizado y, por primera vez, los temas tecnológicos pasaron a ser
una política que culmina institucionalmente cuando se instala como eje
estratégico de Codelco (1997). Se creó la Gerencia Corporativa de Tecnología
que impulsó la formación del IM2 (Instituto de Innovación e Investigación en
Minería y Metalurgia), cuyo foco era desarrollar investigación y tecnología en
materias que el resto de la industria a nivel global no tenían respuestas. (Ver
figura adjunta). Entre otros desarrollos destacan la minería subterránea con
modelos matemáticos, modelos fenomenológicos en Fundiciones tipo Horno
Flash ocupados por incluso por su creador Outokumpu, aunque tuvo bajo feeling
con las necesidades de innovar de las divisiones.
El tercer periodo, continuación del anterior, corresponde a un modelo
asociativo que derivó en la creación de subsidiarias tecnológicas (filiales y
coligadas) en alianza con grandes empresas globales. Apuntaban a dos formatos
distintos, por una parte se trataba de crear conocimiento: es el caso de Alliance
Copper asociados con Billiton y luego BHPBILLITON para aplicar las técnicas de
biolixiviación en menas complejas y Ecometales orientado a tratamientos de
problemas mineros ligados a pasivos medioambientales. Por otra, aplicar
tecnologías existentes a problemas propios de la minería y se desarrollaron
Micomo con Nippon Telefon and Telegraph, (NTT), BioSigma asociado con Nippon
Mining and Metals Corp (NMM) con el patrocinio del programa Genoma Chile,
Kairos con Honeywell, MIRS con Kuka, NMM y HS en robótica y otras menores. Su
resultado ha sido dispar, mostrando lo difícil que resulta desarrollar
emprendimientos tecnológicos,
La cuarta etapa se materializa en torno a los llamados megaproyectos cuyo
enfoque son de largo plazo y gran envergadura como Minería Continua,
Automatización de Palas y Camiones y Conminución entre otros temas, donde se
han concentrado grandes recursos y de los que se espera cambios tecnológicos
significativos.
El largo camino recorrido tiene hoy como expresión de la política en
Codelco un modelo de innovación abierta donde se incluyen expresamente
proveedores, academia
nacional e
internacional, centros
de investigación y
alianzas entre las
propias empresas
mineras.
La historia nos
demuestra que la
innovación
tecnológica sin una gestión adecuada tiene altas probabilidades de fracasar.
Requisitos indispensables son centrar las temáticas de investigación en los
problemas de la empresa y crear valor para ésta y no dedicarse a lo genérico ni
menos en los “juguetes”; integrada en el ecosistema de innovación disponible
(no hay que reinventar la rueda), y ser perseverante ya que son proyectos de
largo aliento especialmente cuando se buscan tecnologías de quiebre.

Otro caso interesante corresponde al grupo minero nacional más grande del
país, Antofagasta Minerals, perteneciente al grupo Luksic. Teniendo parte
significativa de sus activos mineros en la Zona Central del país y con bajas leyes,
sus prioridades tecnológicas son diferentes a las de Codelco.
Los relaves, la relación con las comunidades y la capacidad de anticiparse a
los problemas son su foco de acción. Existe un Comité de Innovación que
selecciona las ideas que surgen en las diferentes áreas de la organización y las
presenta al Comité Ejecutivo de la compañía que asigna recursos para su
desarrollo, en forma independiente de las inversiones de capital de operación.
 Su visión del futuro apunta a “grandes minas automatizadas de bajas leyes,
seguras, eficientes e inclusivas, insertas en una comunidad participativa,
generando compensaciones medioambientales y compartiendo los recursos
hídricos con la comunidad agrícola”.

Por
último, BHP
Billiton ha
sido pionera
en el
desarrollo de
proveedores de la minería de base tecnológica (que se explica en la parte final
de esta clase), e internamente ha dedicado importantes capacidades para
reflexionar sobre las posibilidades y requerimientos de una interacción virtuosa
entre el desarrollo minero y la innovación y el desarrollo tecnológico y la
innovación de las capacidades humanas donde esta compañía opera.
Básicamente, la tesis de fondo consiste en integrarse a la economía
nacional, abandonando el concepto de enclave y las relaciones transaccionales
en el abastecimiento de las necesidades de las operaciones y avanzando hacia
relaciones colaborativas que tengan efectos transformacionales en el entorno.
En el modelo, se distinguen tres ámbitos de relaciones con diferentes
grupos de interés: el ámbito estatal del cual se requiere en primer lugar el
acceso a los recursos naturales a explotar y por los cuales se pagan impuestos y
regalías (licencia legal) ; un segundo ámbito lo constituyen todos aquellos
insumos directamente necesarios para la producción como la energía, el agua y
también los proveedores, la infraestructura y servicios públicos y el capital
humano, respecto de los cuales la lógica de operación es de “valor compartido
directo” , siguiendo la tesis de Michael Porter; y también se plantea una nueva
relación con aquellos grupos humanos que se relacionan con la operación
minera, que tienen influencia en ella y que son claves a la hora de obtener la
“licencia social para operar”, ellas son los pueblos originarios, las comunidades
aledañas, las ciudades y su calidad de vida y la sociedad en su conjunto.
La gente de BHBBilliton ha participado de manera muy destacada en las
iniciativas destinadas a avanzar en el desarrollo tecnológico del país, incluyendo
la capitalización de Fundación Chile, institución innovadora por excelencia y
cuyo rol articulador entre el mundo público y el privado es único en nuestro país;
la creación y apoyo al Centro de Entrenamiento Industrial y Minero (CEIM) en
Antofagasta destinado a capacitar y entrenar gente para la minería por medio de
la introducción de la gestión por competencias laborales, herramientas
innovadora que permite alinear las necesidades de la industria con la oferta
formativa en material técnica; y , su respaldo conceptual y práctico al
programa Alta Ley y la elaboración de la hoja de ruta de la minería chilena en
cuando a los desafíos tecnológicos.

2. Recomendaciones para la innovación y el intraemprendimiento en las

empresas

Dijimos en una clase anterior que cada vez que necesitamos elegir a un
ejecutivo que se encargue de un proyecto, de lanzar una nueva línea de
negocio, que logre la transformación de un proceso u otra actividad
emprendedora debemos elegirlo entre aquellos que muestran autonomía en la
toma de decisiones, liderazgo inspirador, entusiasmo y creatividad, tolerancia a
la frustración, capacidad de trabajar en equipo y de movilizar los esfuerzos de
otros en pos de una tarea común, entre muchos otros talentos.
Una encuesta reciente desarrollada en nuestro país muestra que ante la
pregunta: “Si Ud. tuviera el tiempo suficiente y la oportunidad, le gustaría crear
su propio negocio o empresa”, la respuesta afirmativa alcanza al 78%. Si ello es
así, debiera ser fácil encontrar un intraemprendedor que se haga cargo de una
tarea como las descritas en el párrafo anterior y la lleve al éxito. Sin embargo,
hay algunos obstáculos que debemos considerar.
Los más evidentes ya han sido aludidos en la clase tres. Para alcanzar sus
objetivos es necesario darle conducción y “protección” desde sus Jefaturas,
espacios de libertad para crear y actuar, cierto aislamiento de las tareas
rutinarias y de la tensión del día-a-día, además de la natural disposición de los
recursos adecuados al interior de la organización. Más aún, en la clase presencial
tuvimos la oportunidad de discutirlo con alguno de Uds. y convinimos que la
razón más decisiva seleccionada fue el despegarse de las tareas cotidianas. Es
que el foco es un rasgo sine qua non para alcanzar los objetivos planteados. Las
características de todo emprendedor es single minded, esto es, una idea en la
cabeza, su negocio, y por consiguiente también un intraemprendedor debe
concentrarse en lo suyo. No existe la posibilidad de salir adelante con un
producto innovador, una nueva tecnología, un proceso diferente sin focalizarse
decidida y exclusivamente en la tarea asignada. No hay intraemprendedores a
ratos, a tiempo parcial y ello debe tomarse en cuenta en las políticas aplicadas
en una empresa minera.
Un segundo aspecto clave está ligado a los incentivos. En primer lugar, en
cuanto al interés del Dueño, de la empresa minera. Ello implica que las
actividades de innovación a impulsar deben orientarse a resolver problemas que
sean de preocupación real de la compañía y que tengan en lo posible un impacto
importante en su rentabilidad, en la seguridad de sus trabajadores, en el control
de daños ambientales y en general cualquier aspecto estratégico que tenga
verdadera relevancia. Si ello no ocurre y nadie tiene algo en riesgo si el
proyecto no funciona, resulta difícil tener éxito en la tarea. Lo mismo ocurre en
relación a los “intraemprendedores”, que deben tener los incentivos adecuados
para transformar el proyecto en algo rentable. Deben ir en la “parada”, en sus
beneficios y sus riesgos, y no estamos hablando exclusivamente de variables
monetarias. Si los méritos del éxito se los termina apropiando el Jefe, nunca
más podremos contar con esa persona como un intraemprendedor entusiasmado
y jugado por el proyecto. La motivación última de un emprendedor es lo que
llamamos logro, esto es, imponerse elevadas metas a alcanzar, gran necesidad
de ejecución y deseos de excelencia3, por lo que debiéramos incluir en las
posibles recompensas a nuestro intraemprendedor, el reconocimiento frente a la

3
Mc Clellan La sociedad ambiciosa (1961)
organización, la promoción, la inserción en otras esferas de la propia
organización y otros incentivos en su desarrollo de carrera.
A pesar de lo difícil que resulta incorporar incentivos monetarios en los
procesos de innovación por la complicación que tiene separar los aportes
individuales de los colectivos y la propiedad de éstos, es una buena política
compartir los éxitos económicos de los nuevos desarrollos tecnológicos con los
profesionales que los originaron. No debemos olvidar otro rasgo de los
emprendedores, su sana ambición, que se expresa muy gráficamente en la frase
“puedo oler el Ferrari”, y así evitamos la tendencia a instalarse y transformarse
en burócratas de la investigación.
Otro aspecto relevante está ligado al test de mercado, que normalmente
en las actividades de investigación y desarrollo aparece poco y se pierde la
competencia, el “aliento del tigre en la nuca”, que es el incentivo que los hará
correr. Buscar un émulo del mercado resulta indispensable para avanzar en las
innovaciones y por consiguiente meterle números al caso de negocio es esencial y
ellos deben ser “a precios de mercado” y no “a costo de factores”,
subvencionado permanentemente las actividades innovadoras. Saber cuánto
cuestan efectivamente los proyectos es otro de los requisitos del éxito en la
innovación y el intraemprendimiento.
En este sentido, sacar un emprendimiento tecnológico interno hacia el
mercado o spin off, utilizando por ejemplo el capital de riesgo, la búsqueda de
socios que exploten el negocio o definirse un período breve para sacar la
empresa a la bolsa (going public) puede servir para el propósito de valorar la
activdad emprendedora. Al respecto, NTT, la socia de Codelco en Micomo, ha
armado compañías a partir de sus desarrollos y promovido una política de spin
off con las mismas4 , lo que Codelco no lo ha hecho nunca.
¿Se puede aprender a innovar o basta la pasión y la creatividad para
hacerlo?
El Profesor Carlos Osorio del MIT y la Universidad Adolfo Ibañez, plantea
que las dificultades y fracasos al innovar no resultan de la “falta de creatividad”
sino de limitaciones para entender y gestionar el contexto y complejidades del
proceso de innovación y el rol de cada persona en el sistema. La causa de
diferencias entre éxitos y fracasos no son buenas o malas ideas…..las ideas son
una consecuencia.
En términos generales, estas se pueden resumir en
i) como se originan los proyectos de innovación
ii) como se desarrollan (el tipo de procesos de innovación y como se
utilizan)

4
“NTT considers it important to respond to changes in the market with strengthened
managerial capabilities, including quicker decision-making and enhanced efficiency. NTT will
promote this smooth and flexible management through spin-offs.” News Release NTT Sep 19 ,
1996
 iii) la manera en que la cultura interna refuerza o neutraliza los
esfuerzos de innovación
iv) la manera en que las personas participan y aprenden durante cada
proyecto
v) la capacidad de la propia organización para absorber este
aprendizaje

Según David Feldman de la Universidad de Tufts, citado por Osorio, la alta

creatividad no cosntituye la del iluminado capaz de generar nuevas ideas y
productos mediante exploración y juego libre sino la habilidad de generar
“insights” (nuevas percepciones o entendimientos) o hacerse preguntas que
cambian el mundo. Este tipo de comportamiento se encuentra en aquellos
personajes más callados, menos histriónicos, más reflexivos, menos “cool”

3.- El programa de Proveedores de Clase Mundial

Anteriormente indicamos que los desafíos de productividad y la permanente

presión por la disminución de costos que enfrenta la minería abren espacios
únicos de innovación y desarrollo de nuevas capacidades. En particular, a través
de proyectos de innovación colaborativos entre compañías mineras y proveedores
de servicios, tecnologías y equipos mineros (STEM), se pueden desarrollar
soluciones tecnológicas de alto impacto, que a su vez son exportables.
El Programa de Proveedores de Clase Mundial (PPCM) fue diseñado para
aprovechar este potencial de tal forma que proveedores STEM de alto potencial
tecnológico y de emprendimiento desarrollen nuevos servicios y productos para
atender los desafíos operacionales y de crecimiento que enfrenta la industria de
la minería y que hoy no tienen solución.
En torno a estos desafíos se definen proyectos de innovación y sistemas de
apoyo para que los proveedores participantes avancen en su consolidación como
organizaciones intensivas en conocimiento, capaces de entregar servicios y
productos con estándares internacionales.
Este esfuerzo se inicia en 2009 con cinco proveedoras y sus respectivos
proyectos de innovación colaborativa. Hoy cuenta con más 93 iniciativas que
buscan generar soluciones nuevas o mejoradas para atender los requerimientos
de la minería tanto a nivel local como internacional.
Más de 75 empresas proveedoras han participado en estos esfuerzos de
innovación, que a su vez buscan apoyar la transformación de estas organizaciones
en empresas de clase mundial — proveedores STEM que exporten productos y
servicios de alto valor agregado y que operen con estándares equivalentes al
líder en su sector a nivel mundial.
 Si bien el programa ha tenido un desarrollo auspicioso, se requiere iniciar a
la brevedad un proceso de escalamiento del programa o de aceleración del ciclo
de innovación de los proyectos. Las soluciones que funcionan a nivel de piloto
deben ser transformadas en soluciones industriales confiables, incluyendo un
buen modelo de negocios y eventualmente, servicios post venta.
Adicionalmente, para lograr generar un cambio a nivel de ecosistema que
tenga impacto tanto a en la productividad de la industria como de trasformación
de la base productiva hacia un sector que genera productos con mayor contenido
tecnológico y cuya competitividad es superior, se requiere contar con más
proveedores, más innovaciones y más empresas mineras que permitan generar la
masa crítica para capturar el pleno potencial de desarrollo y productividad de la
minería y sus proveedores.
El desafío de escalamiento requiere de un esfuerzo coordinado de empresas
mineras, grandes proveedores, universidades y centros de innovación y del
Estado. Las mineras que ya están trabajando en este esfuerzo son Bhp Billiton,
Codelco y Antofagasta Minerales y cuenta con el apoyo de Fundación Chile y del
Gobierno.
A través de este programa la minería está jugando un rol crucial al
transformar capital natural en capital económico, tecnológico y social
indispensable para el desarrollo sustentable de la industria y el país, generando a
su vez una fuente de crecimiento cuyo punto de partida es la minería, pero que
puede trascender a ella.

3.1 El modelo de operación

Desde el punto de vista de una empresa minera, este programa constituye
una estrategia para enfrentar los desafíos de productividad y costos derivados de
una minería crecientemente más compleja, producto de yacimientos de menor
ley, de minerales de mayor dureza, de aumentos en los costos energéticos y de
los desafíos asociados al uso de agua, entre otros factores (ver Figura 1.1).

Figura 0.1: Desafíos de la minería como fuentes de innovación

 Para hacer frente a estos desafíos se implementan proyectos de innovación
colaborativa entre una empresa minera y un proveedor. El principio básico es
reconocer que parte fundamental del conocimiento y experiencia requeridos
para generar una solución que permita abordar los desafíos que enfrenta una
compañía minera se encuentra tanto en la minera como en sus proveedores.
Específicamente en aquellas organizaciones que han ido acumulando mayor
experiencia y conocimiento y hacen un uso más intensivo de las mejoras
asociadas al cambio tecnológico.
Existe una capacidad productiva y tecnológica latente, que a través de
trabajo colaborativo puede ser explotada y que de no ser así se perdería.
Adicionalmente, el trabajo colaborativo no solo permite integrar los
conocimientos existentes en cada organización, también permite crear nuevas
capacidades tecnológicas y de gestión tanto en el proveedor como en la minera.
Generalmente, por parte del proveedor se aporta el conocimiento técnico
asociado al uso, adaptación o mejoramiento de una tecnología determinada y,
por parte de la minera, se identifican las condiciones operacionales que debe
incorporarse en el diseño de la solución para que sea aplicable bajo las
condiciones de la operación.

Figura 0.2: Relaciones transformacionales

 El proceso se inicia con la identificación y caracterización de los desafíos
que tiene la empresa minera y que constituyen cuellos de botella de la mejora
de su proceso productivo. Se identifican las áreas críticas asociadas a temas tan
sensibles como eficiencia operacional, energía, medio ambiente, mantenimiento
y disponibilidad de equipos o escasez de agua.
Luego, se fijan los desafíos de mejoras en el rendimiento a los que se
aspira. Por ejemplo, frente al desafío de escasez de agua, se identifica que el
potencial de recuperación de agua desde el tranque de relave podría generar una
importante disminución en los requerimientos de agua.
A partir de la definición y caracterización de los desafíos se realiza una
búsqueda de los proveedores STEM que tienen un alto potencial, tanto
tecnológico, como en capacidades de gestión, para generar una solución de alto
impacto.
El grupo de potenciales proveedores preseleccionados por cada desafío
(usualmente de tres a diez empresas) son invitados a una licitación en la que se
les presenta en detalle el desafío y se les solicita proponer una solución que
incluya una propuesta técnica y el modelo de negocio asociado.
Las propuestas de solución junto a las capacidades de emprendimiento de
los postulantes son evaluadas por un panel experto para seleccionar la mejor
propuesta-empresa y así participar en el Programa de Desarrollo de Proveedores
de Clase Mundial.
Esta forma de asignación de contratos representa un mecanismo alternativo
y complementario a los procesos tradicionales de adquisiciones de una compañía
minera, los cuales usualmente se basan en procesos de licitación bajo
especificaciones técnicas de los servicios o productos predefinidas. En otras
palabras, lo que se licita es la mejor propuesta para abordar un problema o
desafío.
A cada proyecto de innovación seleccionado se le asigna un champion, un
experto de la compañía minera que trabaja en el área operativa “dueña” del
problema o desafío. El diseño, desarrollo y pruebas de estas innovaciones son
trabajados en estrecha colaboración con los equipos expertos de la minera y el
proveedor.
Los proyectos desarrollados han abordado desafíos de distinta naturaleza,
tales como aumento disponibilidad de equipos, aumento de la vida útil de
maquinarias, reducción de polvo, reducción en el consumo de electricidad,
aumento en la recuperación de cobre en las pilas de lixiviación, entre otros.
Adicionalmente, las empresas proveedoras seleccionadas deben fortalecer
sus capacidades de gestión y formular una estrategia que los lleve a ser empresas
de clase mundial. Se espera que a través del desarrollo de sucesivas innovaciones
asociadas a desafíos de creciente complejidad presentes en la minería las
empresas STEM inicien un proceso de aprendizaje acelerado que las lleve a
transformase en empresas internacionlamebnte competitivas.
El programa promueve que las empresas participantes puedan instalar un
proceso de innovación permanente abordando desafíos cada vez más complejos.
De esta forma, soluciones sucesivas de innovación pueden generar la columna
vertebral de un proceso gradual de creación de nuevas capacidades.

Figura 0.3: Ruta hacia la clase mundial

3.2 Escalar el PPCM, un desafío de política pública: Programa “Alta Ley”

En el informe “Minería: Una Plataforma de Futuro para Chile” (Dic 2014),

esfuerzo coordinado por el Consejo Nacional de Innovación para el Desarrollo, se
presenta una propuesta para definir e instalar un proceso de desarrollo en torno
a la minería. En particular, en este documento se proponen las líneas de trabajo
de una estrategia para impulsar el desarrollo productivo y tecnológico del país a
partir de los desafios de la industria minera.
En este trabajo se establecen los siguientes cuatro Pilares:
1. Mejoramiento de la base productiva, desarrollo de inversiones y
exploraciones para el desarrollo minero sostenible
2. Desarrollo de Programas Colaborativos de I+D+i
3. Desarrollo de una Industria exportadora de equipos, tecnología y servicios
intensivos en conocimiento
4. Desarrollo de capacidades críticas de capital humano y relaciones
laborales para la sostenibilidad

El PPCM y su escalamiento esta considerado entre los ámbitos de acción del

tercer pilar y comprende las siguiente propuestas como prioridad:
a) Ampliar el número de empresas mineras participantes y potenciar el
Programa de Proveedores de Clase Mundial (PPCM) o semejantes,
identificando los desafíos para su escalamiento e implementando las
acciones de cierre de brechas correspondientes.

b) Diseñar un programa de atracción de grandes proveedores globales, con el

expreso propósito de que instalen capacidades, en colaboración con
proveedores locales pertinentes, incorporándolos a cadenas globales de
valor.

c) Compromiso de mineras y sus respectivos proveedores para posibilitar

esquemas colaboración específicos a proyectos de innovación incremental
y quiebres tecnológicos, a través de compartir información, riesgos y
beneficios (incluye propiedad intelectual).

d) Visibilizar al sector de proveedores, contando con una caracterización de

su contribución a la economía y sus necesidades de desarrollo empresarial,
en base a la mejor información disponible validada por terceros.

e) Realizar un estudio comparado sobre el financiamiento en Chile y el

mundo para la minería y las los proveedores de Servicios, Tecnologías y
Equipos Mineros (STEM), con el foco en lograr que Chile sea una plaza
atractiva para financiar proyectos, emprendimientos y el desarrollo de
tecnologías.

f) Crear un programa de asesoría en levantamiento de capital para el

desarrollo de estrategias de internacionalización de un conjunto de STEM
chilenas de alto potencial.

g) Revisar normativas de fondos de capital de riesgo actuales de modo de

atraer a inversionistas expertos a Chile para el aceleramiento y
 empaquetamiento de productos, tecnologías y empresas con base en
Chile.

h) Crear programas de financiamiento público acordes con las escalas y ciclos

de desarrollo de las empresas STEM.