Funciones dela comunicacién 397 ene err — = ey Funciones de la comunicacién Identificar las principales funciones dela ccomunicacion, La comunicaci6n tiene cuatro funciones primordiales dentro de un grupo wu orga- nizaci6n: control, motivacién, expresién emocional e informacion’ La comunicacién acta de varias maneras para controlar el comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquias de autoridad y reglas formales que se exige acaten los empleaclos. Cuando estos tienen que comunicar a su jefe in- ‘mediato cualquier queja relacionada con el trabajo, cumplir con la descripeién de su puesto u obedecer las politicas de la empresa, la comunicacién desempefia una funcién de control. La comunicacién informal también rige la conducta. Cuando ‘grupos de trabajo molestan o hostigan a un miembro que produce demasiado (y que origina que el resto del grupo transmita una mala imagen), se estén comuni- cando con él de manera informal y controlando su comportamiento. La comunicacién favorece la motivacién porque les actara a los individuos lo que deben hacer, qué tan bien lo estan haciendo y cémo podrian mejorar si su rendi- miento fuera insatisfactorio. Estudiamos esta estrategia en el capitulo 7, cuando se revis6 la teoria del establecimiento de metas. El establecimiento de metas especif «as, la retroalimentacién del progreso hacia ellas y el reforzamiento del comporta- ‘miento deseado estimulan la motivacién y requieren de la comunicacién, Para mucha gente, su grupo de trabajo es la principal fuente de interaccién social. La comunicaci6n que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fun- ‘damental por medio del cual los miembros expresan tanto sus frustraciones como sus sentimientos de satisfaccidn. Por tanto, la comunicacién ofrece un medio para la expresién emocional de los sentimientos, asi como para satisfacer las necesidades sociales. La titima funcién de la comunicacién consiste en facilitar la toma de decisio- nes. La comunicacién proporciona la informacién que los individuos y grupos nece- jtan para tomar decisiones, gracias a la transmisin de los datos requeridos para identificar y evaluar las alternativas. Casi cualquier interaccién de comunicacién que se Ileva a cabo en un grupo u organizacién desempefia una 0 mas de estas funciones, y ninguna de las cuatro es mas importante que las demas. Para lograr un desemperio eficaz, los grupos nece- sitan mantener cierta forma de control sobre sus integrantes, estimularles para que acttien, permitir la expresin emocional y tomar decisiones.238 CAPITULO 11 Comunicacién El proceso de comunicacién Cancl Po Mansaio BE 5 ihcocien ! |, recibido eos El proceso de comunicacién Describirel proceso de ‘comunicacién, y distingulr ‘entre comunicacién formal e informal La direccién de la comunicacién { 3 ‘Comparar la comunicacign ascendente, descendente ylateral, y dar ejemplos de cada una, Antes de que ocurra la comunicacién, se necesita un propésito: un mensaje que se transmitird entre un emisor y un receptor. El emisor codifica el mensaje (lo con- vierte a una forma simbélica) y lo transmite por algxin medio (canal) al receptor, quien a su vez lo decodifica. El resultado es fa transferencia de significado de una persona a otra.t En la figura 11-1 se describe este proceso de comunicacién. Las partes esencia- tes de este modelo son: 1. el emisor, 2. la codificacién, 3. e} mensaje, 4. el canal, 5. la decodificacién, 6. el receptor, 7. el ruido y 8. la retroalimentacion, El emisorinicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el pro- ucto fisico real de la eodificaciin del emisor. Cuando hablamos, lo que se dice ‘es el mensaje. Cuando escribimos, lo que se escribe es el mensaje. Cuando ha- ‘cemos ademanes, los movimientos de los brazos y las expresiones del rostro son, cel mensaje. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. El emisor lo selecciona, y determina si utilizar un canal formal o uno informal. Los canales formales los establece la organizacién y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de los miembros. Por tradicin, siguen la cadena de autoridad en la organizacién. Otras formas de mensajes, como los mensajes personales o sociales, siguen los canales informales, que son espontineos y surgen como respuesta alas decisiones individuales. El receptor es(son) la(s) persona(s) a quien(es) se dirige el mensaje, y que primero debe(n) traducir los simbolos a una forma comprensible. Este paso es la decodificacién del mensaje. E] ruido re- presenta las barreras a la comunicacién que distorsionan la claridad del mensaje, como los problemas de percepcién, la sobrecarga de informacion, las dificultades, semnticas 0 las diferencias culturales. El vinculo final en el proceso dle comunica- cidn es un lazo de retroalimentacién. La retoalimentacin es la comprobacién del que se ha logrado al transferir los mensajes segtin se pretendia en un inicio. Determina si se logré la comprension. ences La comunicacién puede fluir de forma vertical o lateral. La dimensién vertical se subdivide asimismo en las direcciones ascendente y descendente.®La direccién de la comunicacion 339 Comunicacién descendente {La cormanicacién que fluye desde el nivel de un grupo u organizacin hasta un nivel inferior se denomina comunicaciin descendente. La utilizan los lideves y gerentes de grupos para asignar metas, dar instrucciones sobre el trabajo, explicar fas politicas y los procedimientos, sefislar los problemas que necesitan atencion y brindar retroalimentacidn acerca del desempeto ‘Al utilizar la comunicacion descendente, los gerentes eben explicar las razones de por quése tom una decision, Un estudio reveld que habia el doble de probabilidad de {que los trabajadores se comprometieran con los cambios propuestos, cuando se les ex- Dlicaban cabalmente las razones subyacentes. Aunque esto parece cuestiGn de sentido oman, muchos gerentessienten que estin demasiado ocupadios para explica las cO- 528, 0 quc las explicaciones “catsarsn muchos problemas". No obstante, las evidencias indican con clardad que las explcaciones incrementan el compromiso de ls subal- temnos ys apoyo alas decisiones.?Asimismo, ating los gerentes podrfan pensar que enviar un mensaje una vez es suficente para legar a los empleados de nivel inferior, la mayoria de las investigaciones sugicren que las combnicaciones gerenciales deben repetirse varias veces y através de diferentes medios para scr realmente eficaces* ‘Otro problema de la comunicacién descendente es su naturatera unidireccional: por lo general, los gerentes informan a los subalternos, pero rara vez solicitan st Eonsejo Sus opiniones. Un estudio revelé que cas dos terceras partes de los trabaje- dlores afirmaban que su jefe ara ver 0 nunca solicitaban su conejo. En el estudio se sefiala que "ls organizaciones siempre persiguen un compromiso mayor por parte de los empleados, pero ls evidencias indican que cometen errores fundamentales manera inniecesaia, Las personas necesitan ser respetadas y escuchadas". Compa como el fabricante de telefonos celulares Nokia escuchan de manera activa fas st gerencias de los teabajadores, una prictica que la empresa considera especialmente Importante para la innovacion.* Los mejores comunicadores son aquellos que explican las razones que se halla tras suscomunicaciones descendents, peo tambien soletan comunicacin de losindviios A quienes mipervisan, Esto lleva ala siguiente direecin: a comnicacin ascendente. Comunicacién ascendente La comunicacién ascendente faye hacia wn nivel superior del grupo u organizaci6n. Se utlen para brindar retroalimentacisn a los jefes,informarles sobre el progreso ha- cia las metas y plantearles problemas actuales, La comunicacin ascendente permite {que los gerentes conozcan los sentimientos de los empleados hacia su puesto de trabajo, hacia sis colegas y hacia la orgunizacién en general. Los gerentes tambien utlzan la comunicacion ascendente para obtener ideas de emo mejorar fs cos. Dado qui las responsabilidades laborales de la mayorfa de los gerentes han at- mentado, la comunicacién ascendente es cada vex ms dificil porque los gerentes se sienten abrumados y se distraen con facilidad. Para entablar una comunicacion ascendente cficaz, deben tratar de reducir las distracciones (de ser posible, ret nine en una sala de conferencias y no en la oficina 0 cubiculo del Jefe), com nicarse con encaberados y no con pirrafos (el objetivo es captar Ia atencién del Jefe, no enfrascarse en una discusién infruetuosa), sustentar los encabezados con ‘afirmaciones plausibles (lo que cree que deberia ocurrir) y preparar una agenda para asegurarse de que se utliza bien la atencion del jefe." Comunicacién lateral Cuando la comunicacién tiene lugar entre miembros del mismo grupo de abajo, entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, entre gerentes del mismo rango o entre cualquier personal equivalente horizontalmente, se le denomina co- ‘municacién lateral340 CAPITULO11.—Comunicacién Como presidenta de la division sureha de Home Depot, Ann-Marie Campbell demuestra el concepto que fen el texto se describe como comu nicacién descendente, al hablar con ‘el gerente y los empleados de una tienda en St. Petersburg, Florida, En su funcién como miembro del equipo ‘de liderazgo ejecutivo de Home Depot, Campbell supervisa a 100,000, ‘rabajadores de 640 tiendas en 15 estados, Puerto Rico e islas Virgenes. Durante sus visitas alas tiendas, Campbell comunica las metas dela compafla, ue consisten en enfocarse fen bodegaslimpias, anaqueles bien abastecidos y un excelente servicio al diente. Sus reuniones personales, cara a cara, con los empleados le dan Ta oportunidad de solicitares una ‘comunicacién ascendente, sPara qué se necesita la comunicacién lateral, si son eficaces las comunicaciones verticales de una organizacién o un grupo? La respuesta es que las comunicacio- nes laterales con frecuencia ahorran tiempo y facilitan la coordinacién. Algunas relaciones laterales se sancionan formalmente, pero es ms comtin que se creen de manera informal para pasar por alto la jerarquia vertical y tomar acciones expedi- tas. Por tanto, desde el punto de vista de la gerencia, las comunicaciones laterales son buenas 0 malas. Debido a que el seguimiento estricto de la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede ser ineficiente, las comunicaciones Taterales que se dan con el conocimiento y el apoyo de la gerencia suelen ser bené- ficas. Sin embargo, en ocasiones crean conflictos disfuncionales cuando los canales verticales formales se pasan por alto, cuando los miembros evaden o ignoran a sus superiores para que las cosas se hagan, o bien, cuando los jefes descubren que las acciones o las decisiones se toman sin su consentimiento. Comunicacién interpersonal sia mi etic au J 4, Compararlos pos de Cémo se transmiten significados entee silos miembros de un grupo? La gente en eSrnunieacien Sl ‘sencia se basa en la comunicacién oral, escrita y no verbal cescrtay no verbal Comunicacién oral El principal medio para la wansmisin de mensajes es la comunicacién oral. Discursos, discusiones personales y grupales, y los rumores informales o el cotilleo son formas populares de comunicacién oral Las ventajas de la comunicaci6n oral son la rapidez y la retroalimentacién. Es posible enviar un mensaje verbal y recibir una respuesta en una cantidad de tiempo minima. Si el receptor no esta seguro del mensaje, la retroalimentacién rapida per- mite que el emisor lo detecte y corrija a Ia brevedad. Como sefialé un profesional: “La comunicacién cara a cara de manera consistente sigue siendo la mejor forma de transmitir informacién hacia los empleados y recibirla desde estos”.!! La principal desventaja de la comunicacién oral surge siempre que un mensaje vés de varios individuos: cuanto més personas, mayor sera el poten- alguna ver ha jugado al “teléfono descompuesto”, conoce elComunicacion interpersonal 341 problema. Cada individuo interpreta el mensaje a su manera, y cuando este llega al destino, a menudo es muy diferente del original. En una organizacién, donde las decisiones y otros comunicados se transmiten verbalmente hacia arriba y abajo de la jerarquia de autoricad, hay muchas oportunidades de que se distorsionen los, mensajes, Comunicaci6n escrita La comunicacién escrita incluye memorandos, cartas, transmisiones por fax, correo electrénico, mensajeria instanténea, boletines organizacionales, noticias colocadas en tableros (incluyendo los tableros electrénicos) y cualquier otro dispositive que transmita usando palabras o simbolos escritos. @Por qué un emisor habria de elegir la comunicacién escrita? Porque suele ser tangible y verificable, Tanto el emisor como el receptor tienen un registro de la comunicacién y el mensaje se puede almacenar durante un periodo indefinido. Si surgen preguntas acerca del contenido del mensaje, se dispone de este de ma- nera fisica para referencias posteriores. Es una caracteristica sumamente impor- tante para las comunicaciones complejas y extensas. El plan de marketing de un produicto nuevo, por ejemplo, contiene cierto niimero de tareas distribuidas en varios meses. Al ponerse por escrito, aquellos que deben iniciar el plan pueden consultarlo con facilidad durante toda su vigencia, Un beneficio final de todas las comunicaciones escritas proviene del proceso mismo. Por lo general, la gente se ve obligada a pensar con mas detenimiento lo que quiere transmitir en un mensaje escrito que en uno oral. Entonces, es mas probable que las comunicaciones escritas estén bien pensadas, y sean tanto légicas como claras. Desde luego, los mensajes escritos tienen sus desventajas. Consumen tiempo ya que, por ejemplo, se transmite mucho mas informacién a un profesor wniversitario en una hora de examen oral, que en una hora de examen escrito. De hecho, en, 10 0 15 minutos se dice lo mismo que tomaria una hora escribir. La otra desven- taja fundamental es Ia falta de un mecanismo de retroalimentacién establecido. La comunicacidn oral permite que el receptor responda con rapidez a lo que piensa que escucha. Sin embargo, el envio por correo electrénico de un memorandum © de un mensaje instantdneo no garantiza que se haya recibido, ni que el receptor lo interprete como el emisor desea que lo haga. Comunicacién no verbal Cada vez que se envia un mensaje verbal a alguien, también se transmite otro men- saje no verbal.!? En ciertas ocasiones, el componente no verbal aparece solo. Por cjemplo, en un club para solteros, una mirada, ver fjamente, una sonrisa, un guifio © un movimiento provocativo del cuerpo: todo transmite un significado. Por con- siguiente, ningtin andlisis de 1a comunicacién estaria completo sin considerar la comunicacién no verbal, que incluye los movimientos corporates, las entonaciones 0 el énfasis que se da alas palabras, las expresiones facialesy la distancia fisica entre emisor y receptor. Se puede afirmar que cualquier movimiento corporaltiene significado y ninguno es fortuito (aunque algunos sean inconscientes). Por eemplo, con el enguaje corporal decimos “ayiidenme, estoy solo", “acércate, estoy disponible”, “déjenme solo, estoy deprimido*. Revelamos nuestro estado de nimo con lenguaje corporal no verbal: levantamos una ceja para indicar incredulidad, arrugamos fa nariz para mostrar des- grado, cruzamos los brazos para aislarnos o protegernos, levantamos los hombros para dejar ver indiferencia, guilamos un ojo para transmitir intimidad, tamborilea- ‘mos los dedos para denotat impaciencia y nos golpeamos la frente por un olvido.!® Los dos mensajes més importantes que envia el lenguaje corporal son: 1. el grado en quea un individuo le agrada our y le interesa conocer sus puntos de vista, ¥2, el estatus relativo percibido entre el emisor y el receptor. '* Es més probable que 1nos coloquemos cerca de las personas que nos agradan e incluso las toquemos con is frecuencia, De manera similar sisiente que su estatus es mayor que el de otf, fs més probable que exhiba movimientos corporales —como cruzar las piernas © sentarse encorvado— que rellejen una situacign casual y relajada.®342 capiTulont Comunieacién Si cambia el tono, cambia els Colocacién del énfasis ificado: {2Por Qué no te llevo yo a cenar esta noche? ePor qué no te llevo yo a cenar esta noche? Por qué no te llevo yo a cenar esta noche? Por qué no te llevo yo a cenar esta noche? {Por qué ne te llevo yo a cenar esta noche? Por qué no te llevo yo a cenar esta noche? {Por que note llevo yo a cenar esta noche? {Bala forma como lo dice! serene Lo que significa Tha a llevar a otra persona, En ver de la persona con quien iris. Estoy tratando de encontrar una razén de por qué no deberialievarte {Tienes un problema conmigo? En vez de que vayas solo). Enver de almorzar mariana. YY no mafana por la noche. Foe Bole en Ki, “ion NF Neon Yer, Meng cur de 193.79 Se mproder en A Hoey, aon, (igonzlorl Bove, ed one Rae Unis: ease acta, 201 p. 1a El lenguaje corporal contribuye a la comunicacién verbal, aunque a menudo también la complica, Una postura o un movimiento del cuerpo pueden comuni- car algo de las emociones que subyacen al mensaje, pero cuando se relaciona con el lenguaje hablado, le da un significado mas completo a lo que el emisor quiere wwansmiti Si lee la minuta de una reunién, no captaria el efecto de lo que se dijo, del mismo modo que si hubiera estado abf o hubiera observado un video de ella. :Por ‘qué? Porque no hay un registro de la comunicacién no verbal y se pierde el énfasis aque se da a las palabras o frases. En la figura 11-2 se ilustra cl modo en que la entona- ibn cambia el significado de un mensaje. Las expresiones facales también transmiten, significado. Una cara enfadada indica algo diferente de una sonrisa. Las expresio- nes faciales, junto con las entonaciones, suelen denotar arrogancia, agresividad, miedo, timider y otras caracteristicas. La distancia fisica también transmite un significado, Lo que se considera una distancia adecuada entre las personas depende mucho de las normas culturales. Por ejemplo, la distancia de negocios acostumbrada en ciertos paises europeos se consideraria intima en muchas partes de Norteamérica. Si alguien se coloca més cerca del individuo de lo que se considera apropiado, se consideraria un indicador de agresividad o interés sexual; si se sitia mas lejos de lo usual, podria interpretarse como desinterés 0 disgusto con lo que se dice. Es importante que el receptor esté alerta de estos aspectos no verbales de la comunicacién, y que busque las sefiales no verbales junto con el significado literal de las palabras del emisor. En particular, hay que estar atento a las contradic- ciones entre los mensajes. Sin importar lo que diga, alguien que consulta con, frecuencia su reloj envia el mensaje de que preferiria terminar la conversaci6n. Informamos mal a los demas cuando expresamos un mensaje en forma verbal, como confianza, pero de modo no verbal comunicamos tun mensaje contradicto- rio que dice: “No confio en ti Ree core ee ——, Comunicacién organizacional j ll cai i i ia —— - ‘Analizar las ventajas y los desafios de la comunicacion electronica En esta seccién, pasamos de la comunicacién interpersonal a la organizacional Nuestro primer objetivo es describir las redes formales y los rumores, asi como diferenciarlos, Después, analizaremos las innovaciones tecnolégicas en la comu-ene et MyManagementLab Par revisar una aplicacioninteractva de este tema, consuitelaactvidad de simulacion de este capitulo, en worwsmymanagementlabscom. CComunicacion organizacional 34, Redes formales de grupos pequefios Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas, ya que en ocasiones incluyen a cientos de individuos y media docena o mas de niveles jerar- quicos. Para simplificar el andlisis, hemos condensado estas redes en tres pequeiios grupos comunes de cinco personas cada uno (véase la figura 11-3): cadena, timén y todos los canales. La cadena sigue de manera rigida Ia sucesién de mando formal. Esta red se ase- ‘meja a los canales de comunicacion que se pueden encontrar en una organizacién rigida de tres niveles. El timém depende de una figura central que actia como el conducto para todas las comunicaciones del grupo, y es similar a la red de comu- nicacién que se encontraria en un equipo con un lider fuerte. La red de todas los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen activamente en- tre si, ya menudo en la practica se caracteriza por los equiipos autodirigidos, donde todos los integrantes del grupo son libres para contribuir y ninguna persona adopta el rol de lider. Como se indica en la figura 11-4, la eficacia de cada red depende de la variable dependiemte de interés. La estructura del tim6n facilita el surgimiento de un lider, Ja red de todos los canales es mejor si se desea que los miembros se sientan mis satis fechos, en tanto que la de cadena es mejor silo més importante es la exactitud. La fi gura I1-4Tleva ala conclusién de que ninguna red es la mejor en todas las ocasiones. Los rumores La red de comunicacién informal en un grupo 0 una organizacién son los rumo- res. Aunque los rumores y los chismes son informales, no dejan de ser una fuente importante de informacién. Una encuesta revel6 que asi es como 75 por ciento de Redes de grupos pequefos y crtetios de eficiencia criterios Cadena fodos los canales Rapidez Moderada Rapids Exactitud Alta ‘Moderada Surgimiento de un lider Moderada Ninguno Satisfaccién de los miembros Moderada Atta348 capituto 11 Comunicacién Jos empleados se enteraba de algo por primera vez."7 Un informe reciente indica que los rumores, o la informacion de boca en boca, que transmiten los colegas acerca de una compaiia tiene efectos significativos sobre la probabilidad de que los candidatos se incorporen a esa organizacién.'* Una de las investigaciones més célebres acerca de los rumores investig6 los pa- tones de comunicacién entre 67 gerentes de una pequiefia empresa de manulac- tura.! En el estudio se pregunts a cada receptor de In comunicacion cémo habia recibido por primera vez un trozo de informacién y, luego, se rastreé su fuente. Mientras que los rumores eran importantes, tan solo 10 por ciento de los ejecutivos actud como vineulo (es decir, que transmitis la informacién a més de una per- sona). Por ejemplo, cuando un ejecutivo decidié renunciar para entrar al negocio, de los seguros, 81 por ciento de los demas lo sabia, pero Gnicamente LI por ciento se lo dijo alguien mas. Esta falta dle difusion de la informacién mediante los rumo- res es interesante, tomando en cuenta la frecuencia con que los individuos afieman, recibir la informacién de esa manera. ‘A menudo se supone que los rumores surgen porque se convierten en chismes, pero esto casi nunca sucede. Los rumores surgen en respuesta a situaciones que son ‘importantes para los individuos, cuando hay ambigiiedad y en condiciones que causan ansiedad:® El hecho de que las situaciones laborales con frecuencia incluyan estos tres elementos explica por qué los rumores proliferan en las organizaciones. El se- creto y la competencia que suclen prevalecer en las organizaciones grandes —sobre la asignacién de nuevos jefes, la reubicacién de oficinas, los recortes de personal y la reasignacién de actividades— estimulan y mantienen la existencia de rumores. Un rumor persistird hasta que los deseos y las expectativas que crearon la incerti- dumbre se cumplan, o bien, hasta que se reduzea la ansiedad éQué se concluye entonces sobre los rumores? Es cierto que forman parte importante de cualquier red de comunicacién de un grupo u organizacién, y que vale la pena entenderlos. Los rumores dan a los gerentes indicios sobre el estado de animo de su organizacién, identifican los temas que los subalternos consideran importantes y fos ayudan a reducir la ansiedad de sus trabajadores. Los rumores también satisfacen necesidades de los empleados: la conversaci6n in- formal sirve para crear un sentimiento de cercania y amistad entre quienes com- parten la informacién, aunque las investigaciones sugieren que es frecuente que Jo haga a costa de quienes son “externos” al grupo.®! También existen evidencias de que los chismes surgen principalmente en las redles sociales de los empleados, las cuales los gerentes podrian estudiar para conocer mis sobre la forma en que la informacién positiva y negativa fluye dentro de su organizacién.” Asi, aunque los rumores quiz no sean sancionados o controlados por la organizaci6n, si pue~ den entenderse. Los gerentes pueden eliminar los rumores por completo? No. Sin embargo, lo que si deberian hacer es reducir sus consecuencias negativas al eliminar su rango y efecto. En la figura 11-5 se ofrecen algunas sugerencias practicas. Sugerencias para reducir las consecuencias negativas delosrumores Proporcionar informacion. A la larga, la mejor defensa en contra de los rumores es una ‘buena ofensiva (en otras palabras, los rumores tienden a diseminarse ante las deficiencias en la comunicacién formal) 2, Explicar las acclonesy las decsiones que puedan parecer incongruentes,injustas 0 secretas 3. Evitar atacar al mensajero. Debido a que los rumores forman una parte natura de la vida laboral, es necesario responder a ellos de forma tranquila,racional y espetuosa. 4, Mantener canales de comunicacin abiertos. Se debe alentar alos empleades de manera ‘onstante a acercarse a la gerencia para expresar inquietudes, sugerenciase ideas. Fouts Soro LHe Managing Romer co LHe el Cag Bc on Frcs ey on, 10S p53,