Enero 2010

Número 27

Acelerando la Inclusión Financiera a través de Canales Innovadores

10 Obstáculos Enfrentados por las IMF que Lanzan Canales Alternativos—
y Cómo se Pueden Tratar

Rara vez pasa un día sin que alguien mencione cómo podrán los nuevos canales de distribución –
cajeros automáticos, corresponsales no bancarios y telefonía móvil - estimular la inclusión
financiera. Pese a todo el entusiasmo alrededor de la posibilidad de alcanzar a la población no
bancarizada y otros sectores de bajos ingresos, son los mismos bancos, operadores de telefonía
móvil, y minoristas quienes están experimentando con nuevos sistemas de entrega para alcanzar a
los pobres.El grupo más cercano a este segmento, las instituciones de microfinanzas (las IMF),
parecen estar notablemente ausentes de la mesa de discusión.

¿Pero realmente están ausentes? Con base en la experiencia de ACCION trabajando con más de
una docena de socios microfinancieros en América Latina Asia, y África, en canales de
distribución, como también en las observaciones de otras IMF (ver lista de instituciones
entrevistadas, en Agradecimientos), parece ser que mientras sí ocurre la experimentación, existen
aún obstáculos importantes.

Este documento resume diez desafíos que obstaculizan el despliegue de los canales alternativos
para las IMF, y ofrece un mapa instituciones, y grupos de más amplio alcance interesados, que
buscan vencer estos desafíos. Este mapa es pertinente no sólo para las IMF y redes de
organizaciones microfinancieras, pero también para los que velan por un entorno que favorece la
inclusión financiera, incluyendo los inversionistas sociales, agencias reguladoras, instituciones
que ofrecen subvenciones, y socios potenciales, como bancos comerciales, operadores de
telefonía móvil, y proveedores de soluciones de tecnología. Terminamos con una descripción de
las ventajas competitivas que tienen las IMF en este espacio y las convierten en las herramientas
más efectivas para el alcance de grupos de bajos ingresos a través de canales innovadores.

Introducción a los Canales Alternativos

Definición de Canales Alternativos

Durante mucho de su historia de 30 años las microfinanzas han sido limitadas al modelo de
otorgamiento crediticio agencia-asesor. Hoy en día las IMF están considerando las vías no
tradicionales, o alternativas, para proporcionar crédito y otros servicios financieros a la población
de escasos recursos. Esta función generalmente se denomina Canales Alternativos.1
1
La frase “Banca sin agencias” se ha utilizado para describir este concepto, pero preferimos utilizar “canales
alternativos” ya que este término es común en el sector bancario. “Banca sin agencias” implica que no se requiere
una agencia, pero la verdad es que agencias siguen siendo fundamentales para las operaciones de las IMF –
particularmente para los productos de ahorro y para fomentar la confianza que tiene el cliente en la institución.
Los canales bancarios pueden clasificarse en dos categorías principales: directos e indirectos. Los
canales directos son aquellos que “pertenecen” al banco – es decir, controlados por este . Existen
dos clases de canales directos: los canales directos ubicación-específicos cuentan con una
presencia física (aunque no necesariamente fija), mientras los remotos no. Por eso, los canales
como las agencias, kioscos, puntos de atención móviles (vanes, camiones, etc.), y unidades de
negocios son ejemplos de canales que son ubicación-específicos; Internet, call centers, y Sistemas
Interactivos de Respuesta de Voz (IVR – Interactive Voice Response) son ejemplos de canales
directos remotos. Es clave notar que en los canales remotos no hay contacto directo (cara a cara)
entre la institución y el cliente, algo que es una consideración importante al dirigirse y ganar la
confianza de la población de bajos ingresos.

Los canales indirectos no son totalmente controlados por la institución financiera. Por lo general,
trabajar con canales indirectos implica que el banco debe establecer alguna colaboración con
terceros. Algunos ejemplos incluyen la emisión de tarjetas prepago de Mastercard, colaboración
con un operador de telefonía móvil para facilitar la banca por celular, acuerdos con organizaciones
nacionales para el despliegue de cajeros automáticos, o el apalancamiento de su relación con una
cadena de farmacias como parte de un programa de corresponsales no bancarios. Por todo eso, un
enfoque importante de los canales indirectos es trabajar con y a través de terceros para alcanzar a
los clientes, y como consecuencia, confiar en ellos para el manejo de una porción importante de la
experiencia del cliente. 2

La siguiente tabla relaciona las principales características de las distintas clases de canales y los
variables importantes para tener en cuenta.

Tabla 1: Clases de Canales Alternativos y Principales Características

Clase de Características Intensidad Intensidad de Audacia El manejo Implementación
Canal principales operativa/ Tecnología Regulatoria por Terceros de largo plazo ‡
†
de bienes
DIRECTO • Local depe- Alto Bajo Bajo Bajo Bajo (3-6 meses)
Ubicación ndiente (típicamente)
• Interacción
personal con el
cliente
DIRECTO • Basado en Bajo Medio-alto Bajo-medio Bajo-medio Medio (6-12
Remoto tecnología (principal- meses)
• de Alta mente
Inversión consultores
técnicos)
IN-DIRECTO •Participación Medio Alto Alto (vago, Alto (agentes, Alto (6-24 meses)
de Terceros (sincroniza- cambiante) proveedores,
• Ambigüedad ción) alianzas)
Regulatoria
†
Incluye firmas consultores, agentes, proveedores, y alianzas estratégicas.
‡
Promedios aproximados de duraciones. Cifras comparativas; duraciones reales podrían variar significativamente.

2
Se debe notar que no todos los canales se clasifican fácilmente en estas categorías. Por ejemplo, si la IMF fuera el
dueño de una red de cajeros automáticos, y también los manejara y desplegara, esto se clasificaría como canal directo.
El objetivo de exponer las distintas clases no es amarrar ciertos canales con ciertas categorías, sino ilustrar que las
categorías amplias mencionadas cuentan con implicaciones distintas en cuanto a la implementación.

2
Motivando el Uso de los Canales Alternativos

La emoción alrededor de nuevos canal puede atribuirse a la posibilidad de introducir dos

iniciativas innovadoras a la industria microfinanciera. La primera es que ciertos canales de
distribución permiten el alcance masivo a la población subatendida, particularmente en los
sectores rurales difíciles de alcanzar. Algunos canales, entre ellos agentes minoristas como
supermercados o farmacias, pueden acercar la industria a ofrecer más servicios a un mayor
número de personas de escasos recursos.

La segunda iniciativa innovadora incluye una dramática reducción de costos. Con un modelo
operativo principalmente basado en las relaciones personales, las microfinanzas son
extremadamente intensivas en cuanto al uso de recursos humanos, con costos laborales que a
veces alcanzan casi la mitad de los gastos operativos. En la medida que surja más competencia, la
esperanza de las IMF es reducir, mas no eliminar, su dependencia en el personal de la agencia, a
través de los distintos canales, ofreciendo un balance entre el servicio tradicional personalizado y
un servicio emergente más “transaccional”, como la banca por telefonía celular.

Existen varias razones más específicas para que las IMF buscquen diversificar los canales de
distribución más allá de las agencias:

• Adquisición y retención de clientes: penetración de nuevos mercados o la oferta de

servicios en los sectores de difícil alcance.
• Diversificación de productos: oferta de productos valiosos, como micro-ahorro y remesas,
con rentabilidad y eficiencia.
• Eficiencia Operativa: reducción de la congestión en las sucursales y maximizar la
eficiencia de los cajeros y asesores de crédito.
• Reducción de Efectivo: reducción de la cantidad de efectivo en el sistema financiero para
ahorrar fondos, asegurar mayor transparencia, bajar el nivel de vulnerabilidad de riesgo de
fraude, y ofrecer mayor seguridad al cliente.

Con pocos modelos establecidos incluso en la industria de la banca personal, muchos canales
alternativos son nuevos para las microfinanzas, y por lo tanto actualmente existe mucha
experimentación. Aún falta evidenciar cuáles canales afectarán el impacto transformacional arriba
mencionado.

10 Obstáculos—y Soluciones—para las IMF que Implementan Canales Alternativos

A pesar del gran conocimiento e interés en los canales alternativos, pocas IMF han implementado
pruebas pilotos, y únicamente unas cuantas han masificado nuevos modelos exitosamente. “Éxito”
significa no sólo que el canal funciona del punto de vista operativo y tecnológico, sino que los
niveles de aceptación y uso por parte del cliente también son significativos, y que la solución es
financieramente viable. Hemos llegado a esta definición no sólo por la experiencia de ACCION
con sus socios IMF, sino también como resultado de las varias entrevistas realizadas con las redes
más grandes de instituciones microfinancieras (que apoyan colectivamente alrededor de 120 IMF

3
 en todo el mundo) y con IMFs individuales en casi una docena de países. ¿Por qué, entonces, hay
tan pocos ejemplos de instituciones que participan en canales que dan fe del potencial de estos?
Mientras algunos desafíos (la regulación, tecnología, y adopción por parte de los clientes) son
mencionados con frecuencia, otros son menos obvios y posiblemente plantean obstáculos más
grandes para las IMF. A continuación mencionamos los diez retos principales que enfrentan las
IMF y qué es necesario para superarlos.

1. Canales alternativos siguen siendo un Campo Emergente

A diferencia de otras funciones, como la administración de riesgos, las operaciones de agencias, o

el mercadeo, el tema de los canales alternativos es relativamente nuevo, incluso en el sector
bancario. Existen pocos puntos de referencia, particularmente en las microfinanzas, y aún menos
éxitos–y casi ninguno se ha difundido ampliamente a otros países o regiones. Por lo tanto, es
común que los altos ejecutivos de las IMF no tengan una comprensión completa de los canales
alternativos y cómo podrían estos encajar en sus negocios, y tienen ideas muy vaga de sus
La falta de ejemplos beneficios potenciales.
exitosos de canales
alternativos está
causando Este círculo vicioso – la falta de puntos de referencia exitosos inhibe la experimentación,
incertidumbre y resultando en pocos pilotos que podrían convertirse en éxitos – es presente en todos los sectores,
vacilación.
no sólo en las microfinanzas, y frecuentemente se logra romper con una sola “ganancia grande”
que también se difunde ampliamente. El ejemplo más relevante es M-Pesa, el gran éxito de
Safaricom en Kenia, que ha catalizado experimentación entre otros operadores de telefonía móvil
que antes estaban reacios.

Qué se Necesita

La diseminación de estudios detallados de sus pares que están empleando los canales alternativos,
ayudaría a motivar la exploración y experimentación necesarias entre las IMF que tienen
curiosidad sobre la potencial de los canales alternativos, pero son escépticas de sus ventajas. Pocos
estudios actuales sobre canales han sido diseñados desde la perspectiva de las IMF, lo que
significa que los casos de estudio disponibles son difíciles de aplicar en su contexto. Herramientas
específicas, como evaluaciones institucionales o información de referencia sobre el uso del canal
por el cliente promedio, ayudaría a las IMF a establecer la viabilidad de implementar ciertos
canales. La preparación de ayudas más comprensivas, como manuales sobre canales específicos
(como se ha hecho para líneas de productos como ahorros, vivienda, y seguros), es altamente
intensiva en cuanto a tiempo, pero sería de gran utilidad poder ofrecer una guía paso-a-paso para
las IMF.

Mucha de la carga de recopilación y diseminación de información para la industria

microfinanciera queda con los grupos que realizan y publican investigaciones y, particularmente,
con los que tienen una visión integral de la industria. Por ejemplo, Microsave ha publicado
algunos resúmenes útiles sobre la banca por celular, cubriendo temas como estrategias de
masificación, adopción de clientes, y tecnología. Las IMF y las redes de IMF también pueden ser
pro-activas con la publicación de blogs y otros materiales en sus sitios Web, y contactando
centrales de investigación para ayudarles a diseminar sus hallazgos.

4
Las organizaciones que otorgan asistencia también juegan con un papel importante. Podrían
proporcionar fondos para la investigación analítica y el trabajo de diseminación, que es crucial. En
casos más sofisticados, podrían establecer fondos para catalizar la innovación y romper los
círculos viciosos. Por ejemplo, M-Pesa de Vodafone inició con un Fondo para el Reto de la
Profundización Financiera (Financial Deepening Challenge Fund) establecido en el 2003 por el
Departamento de Desarrollo Internacional (DFID – Department for International Development)
del Reino Unido, que motivó el sector privado a compartir los costos de proyectos de desarrollo.
La contribución del DFID de aproximadamente £1 millón fue igualado por Vodafone, creando el
impulso interno para pilotear un proyecto alrededor de la telefonía móvil y el pago de cuotas de
crédito en microfinanzas.

2. Marcos Regulatorios para los canales alternativos son ambiguos o restrictivos

La regulación para los nuevos canales de distribución es con frecuencia ambigua o restrictiva.
Mientras los reguladores estatales luchan con el ritmo y el bombo alrededor de los canales,
muchas veces sus pasos iniciales han incluido el establecimiento de lineamientos muy vagos o
conservadores, demorando o entorpeciendo aún más la innovación. Por ejemplo, hasta hace poco
el Banco de Reserva de India (RBI, por sus siglas en inglés) no permitió que las instituciones de
microfinanzas reguladas como SKS, BASIX, y Spandana se convirtieran en corresponsales
bancarios de los bancos grandes o que apalancaran sus propia red de corresponsales no bancarios.
Llegó a tal punto que el RBI ajustó sus lineamientos de efectos bancarios para instrumentos de
prepago, limitando las instituciones de microfinanzas a la emisión de tarjetas que se podrían
utilizar únicamente para compras de bienes de vendedores participantes, en vez de permitir el
retiro de efectivo en el sucursal o a través de un cajero automático; esto restringió mucho los
beneficios del canal para la población de escasos recursos. En México, no fue sino hasta el 2008
que los reguladores aprobaron los lineamientos que rigen a los agentes bancarios; en el pasado,
algunas instituciones financieras (Ej. Banamex, desde el 2001) se arriesgaron a pilotear el canal a
pesar de la ausencia de los marcos regulatorios que lo apoyarían. Mientras tanto, el Banco de
Ghana insiste que cada transacción interbancaria se apruebe a través de su nuevo central de pagos,
y que todos los bancos y las instituciones de crédito y ahorro emitan tarjetas prepago sin costo y
sin subsidios estatales para todos los clientes que las soliciten. En cada uno de estos casos, la falta
de apoyo regulatorio hizo que las IMF perdieran valiosas oportunidades para difundir
la innovación.

Sin embargo, algunos reguladores alrededor del mundo han hecho avances en el tema. Sur África,
por ejemplo, implementó exitosamente una norma de tres niveles de “Conozca su Cliente” para la
apertura de cuentas, principalmente para motivar el uso de los servicios bancarios por vía
electrónica. La superintendencia bancaria de Brasil implementó políticas para agencias bancarias
en el 2001, llevando a la creación de más de 100,000 nuevos puntos de distribución que logran
cubrir cada municipio; una ‘onda’ de legislación en apoyo de las agencias bancarias ha corrido
gota a gota a los países vecinos, incluyendo Perú, Colombia, Chile, y Bolivia, mientras los
reguladores buscan replicar el éxito de Brasil.

En pocas palabras, la existencia o no de regulación en un país tiene un gran impacto en la

capacidad de las IMF de contemplar un canal alternativo, mucho menos de implementarlo.

5
Dependiendo de su tolerancia del riesgo regulatorio, por lo general es baja, muchas IMF
prudentemente deciden no experimentar a no ser que los lineamientos sean claros y apoyen
sus objetivos.

Qué se necesita

Naturalmente, la responsabilidad de establecer políticas claras y apoyadores se queda con los

reguladores bancarios y las superintendencias. Para los canales alternativos, estos generalmente
abarcan lineamientos sobre la prevención de lavado de activos y la lucha contra el financiamiento
de terrorismo, estándares de ‘Conozca el Cliente,’ y el dinero electrónico (Ej., la definición de
‘dinero electrónico’, tipos de emisores) y corresponsales no bancarios (Ej., tipos de agencias,
pólizas de seguros, montos máximos). Además, los reguladores deben trabajar en colaboración
cercana con las correspondientes partes interesadas – incluyendo no sólo los bancos y las IMF,
sino también los operadores de redes de telefonía móvil, las tiendas de cadena, y proveedores de
soluciones de pago – para diseñar y probar las regulaciones. Muchas veces es útil contar con un
enfoque con base en el riesgo, en vez de en las reglas. Por ejemplo, en vez de insistir que un
cliente de bajos ingresos cumpla con la entrega de los documentos de “Conozca el Cliente” para la
apertura de una cuenta electrónica, los reguladores podrían disminuir los requisitos de “Conozca el
Cliente” para cuentas de poco monto que presentan poco riesgo del lavado de activos y
financiamiento de terrorismo.

Vale mencionar dos historias exitosas, principalmente por el enfoque que adoptaron los bancos
centrales a la regulación de canales alternativos. En las Filipinas, el Banco Central trabajó en
colaboración cercana con Globe y SMART, los dos operadores de telefonía móvil del país, para
desarrollar un marco para la banca por celular, incorporando la protección al cliente como parte
del modelo de negocios del operador móvil. En el 2005, poco después del lanzamiento del
producto G-Cash de Globe, el Banco Central emitió lineamientos y hoy en día sigue trabajando
con varias de las partes interesadas, incluyendo más recientemente la aprobación de la
participación de capital que tomó Globe en uno de los bancos de ahorros del país.

Mientras tanto, El Banco de Reserva de Pakistán ha adoptado un enfoque proactivo para el

establecimiento de lineamientos transparentes y detallados para los corresponsales no bancarios y
la banca por celular, mucho antes de que haya cualquier implementación masiva. Recientemente
unió fuerzas con la autoridad de telecomunicaciones del país y estableció un comité regulatorio
conjunto para proponer ajustes al marco regulatorio de la banca por celular. Adicionalmente, el
banco creó un Grupo de Partes Interesadas desde múltiples industrias y sectores, para tratar los
temas técnicos, operativos, y de producto, existentes en la banca por celular. Si los reguladores en
otros países pudieran seguir un enfoque parecido de colaboración, la proactividad y la
consideración del riesgo al desarrollo de lineamientos apoyadores, se solucionaría uno de los
principales obstáculos que enfrentan las IMF en el desarrollo de los canales de distribución
transformadores.

Otras partes interesadas también juegan un papel importante. Las IMF y redes deben involucrar
activamente a los reguladores, en vez de evitarlos o gastar energía buscando ‘lagunas jurídicas’ en
la regulación. Los reguladores están dispuestos – y en algunos casos muy entusiastas – a trabajar

6
con los profesionales de microfinanzas para explorar las innovaciones que podrían mejorar el
acceso financiero. Sa-Dhan, una asociación que representa los intereses microfinancieros en India,
presentó un caso convincente al Banco de Reserva de India, para que éste replanteara los
lineamientos que rigen los corresponsales bancarios. Varias semanas después, al revisar los
lineamientos, los reguladores incorporaron muchas de las recomendaciones de Sa-Dhan.

3. Al principio, los clientes de escasos ingresos son reacios frente a los canales tecnológicos

Las IMF enfrentan un desafío particular con los canales alternativos porque sus clientes por lo
general son de ingresos y educación más bajos, y tienen una menor comprensión de los servicios
financieros y de tecnología, en comparación al cliente bancario tradicional. Particularmente en el
caso de los canales indirectos para transacciones o pagos, es posible que los clientes de las IMF no
entiendan los beneficios que ofrece una tarjeta prepago, no se sientan cómodos utilizando un Muchos clientes de
escasos ingresos en
celular para enviar dinero, o no confíen en la persona que atiende una estación de gasolina para principio no confían en
realizar un depósito en su cuenta de ahorros. Esto aplica tanto a la prueba inicial como al uso los servicios financieros
entregados a través de
permanente del canal. los canales que hacen
uso de las soluciones
En las investigaciones de mercado de ACCION con clientes en Perú, Guatemala, China e India, la tecnológicas.

“falta de confianza” en canales alternativos es un refrán conocido para algunos, aunque no todos,
segmentos de la población de bajos ingresos. Esto es especialmente pertinente si la interacción
utiliza tecnología, si se trata de una transacción sin efectivo, o si cuenta con poco contacto
humano. La banca por celular, que cuenta con cada una de estas tres características, puede ser uno
de los canales más difíciles de impulsar entre la población en la base de la pirámide. Sin embargo,
al superar esta inercia inicial, los beneficios en seguridad, velocidad, y costos serán evidentes y el
servicio ganaría terreno rápidamente entre ciertos segmentos de bajos ingresos, como se ha visto
en los casos de Kenia y las Filipinas.

Qué se necesita

Las IMF deben basar más sus decisiones en las investigaciones de mercado adecuadamente
diseñadas para poder entender su cliente. Muchas veces los gerentes de las IMF dependen de
anécdotas o instinto para ofrecer sus productos a sus clientes, una práctica no sólo insuficiente,
sino también posiblemente engañosa; muchas veces pasan por alto las características sutiles del
comportamiento del cliente. Una investigación de clientes adecuadamente diseñada, la le permite a
la IMF segmentar su mercado y cuidadosamente diseñar el canal apropiado para satisfacer las
necesidades del segmento. Por ejemplo, para un proyecto de tarjetas prepago para el pago de
remesas con uno de los bancos más grandes de Guatemala, ACCION identificó y evaluó los tres
principales segmentos de clientes a través de una comprensiva investigación cuantitativa.
Adicional a las variaciones socio-demográficas, los segmentos contaban también con distintos
deseos y requisitos; por lo tanto, ACCION diseñó distintas estrategias de producto y mercadeo
para responder a las necesidades individuales de cada segmento.

También, están empezando a surgir dos tácticas adicionales para impulsar la adopción. La primera
es la sencillez de la propuesta de valor para el cliente: mientras es tentador ofrecer una variedad de

7
servicios a través de múltiples canales, una de las mejores prácticas es ofrecer un solo beneficio al
cliente, pero que ese beneficio sea muy convincente (Ej., “enviar fondos a casa” fue el beneficio
clave articulado para el mercado objetivo de M-Pesa de Safaricom; “estamos donde estén los
brasileros”, para la red de agentes minoristas del Lemon Bank). La segunda táctica responde a la
necesidad de muchos clientes de “vivir” el canal alternativo varias veces – es decir, convencerse
por sí mismos que el canal realmente funciona de la manera prometida por el mensaje de
mercadeo – antes de emplearlo independientemente de manera regular. En términos prácticos de
mercadotecnia, esto implica que de pronto sería útil par las IMF premiar a sus clientes por el uso
mínimo (Ej. “si realiza por lo menos 3 transacciones este mes recibirá un obsequio”) o acompañar
a los clientes de bajos ingresos a utilizar el cajero automático cuando estos recién se lanzan.

Existe mucha discusión sobre la necesidad de educación al cliente y educación financiera en la

base de la pirámide, tanto para las microfinanzas en general como para los canales alternativos en
particular. La capacitación presencial y los materiales por escrito de verdad son importantes, y
críticos para cualquier despliegue exitoso de canales alternativos. Habiendo dicho esto, la
educación al cliente no es una panacea; tomada por sí sola, no puede lograr que la reacción
fundamental de los clientes frente al uso del canal cambie de renuencia y temor a ánimo. De
acuerdo con los estudios realizados por ACCION, mientras se puede utilizar una mezcla de
promoción/mercadeo y programas de educación al cliente para convencer a ciertos segmentos de
clientes, otros segmentos los rechazarán contundentemente.

4. La Infraestructura Tecnológica sigue débil

La tecnología, tanto por dentro de la IMF como la infraestructura externa, es otro obstáculo para la
implementación de los canales alternativos. Primero es la estabilidad y resistencia del core
bancario – no todas las IMF cuentan con un sistema bancario capaz de manejar grandes volúmenes
de transacciones (como es el caso en la banca por celular, por ejemplo) y pueden ocurrir errores de
conciliación. Los canales indirectos, como son los cajeros automáticos, agentes, o teléfonos
móviles, necesariamente indican que las transacciones son iniciadas de manera remota, y por lo
tanto el sistema debe ser resistente también, con pocas o ninguna caída o demora y un sistema
establecido de respaldo (back-up), ya que los clientes que están utilizando los canales a lo mejor se
encuentran lejos de cualquier sucursal de la IMF (o están realizando transacciones antes o después
de las horas normales de oficina) y no podrían visitar la sucursal si por cualquier razón el canal
llegase a fallar.

Los canales indirectos también requieren la integración y sincronización de datos entre las
plataformas de terceros y las de la IMF. Por ejemplo, la aplicación bancaria de la IMF debe
“hablar con” el sistema de informática del socio, utilizando el mismo protocolo de comunicación.
Para la banca por celular, una IMF debe conectar con la plataforma del operador móvil bien sea
directamente o, lo que es más probable, a través de la caja negra del proveedor de tecnología
móvil que proporciona el desarrollo de la aplicación y las capacidades de conmutador. La
experiencia ha demostrado que este obstáculo, aunque manejable, es uno de los más grandes. Otra
inquietud es la seguridad en transmitir la información personal y financiera del cliente y,
dependiendo del umbral del riesgo fijado por el Banco Central y por la propia unidad de riesgo de

8
la IMF, las IMF deben asegurar un nivel adecuado de codificación y seguridad de almacenamiento
para que los datos no puedan ser interceptados o comprometidos.

Finalmente, la infraestructura requerida del país o la región para apoyar ciertos canales
alternativos no siempre es confiable. Esto incluye el flujo esporádico de energía, una
infraestructura de telecomunicaciones débil, y la disponibilidad limitada de una central nacional
para procesar las transacciones electrónicas por múltiples plataformas de pago. Por ejemplo, casi
todas las redes de cajeros automáticos bien desarrolladas, dependen de estas tres características
para asegurar que sus clientes tengan acceso a sus fondos en tiempo real y en lugares cercanos.

Qué se necesita

Si aún no lo ha hecho, la IMF debe analizar cuidadosamente la opción de actualizar su plataforma Las IMF deben asegurar
que su plataforma de IT
de tecnología, implementando una solución personalizada o ‘lista para usar’ que cumpla con todos
sea suficiente para
los requisitos del core bancario y que soporte varios módulos de pago y un volumen de soportar los canales; lo
transacción sustancialmente mayor. Además, es altamente recomendado que la IMF consulte con ideal es que adquieren
un proveedor
un proveedor reconocido de soluciones de tecnología, que le puede ofrecer una solución integral reconocido para
(integración de sistemas, desarrollo de aplicaciones, soporte preliminar, capacidad para maniobrar, soportar su diseño y
desarrollo.
procesamiento de datos, etc.), ya que estas funciones van más allá de la competencia básica de la
mayoría de las IMF.

Es fundamental mejorar la infraestructura de energía y comunicación del país para asegurar el

éxito de algunos canales, aunque naturalmente la inclusión financiera es sólo una de varias
actividades que dependen de la infraestructura, las cuales deben ser analizadas por aquellos en el
gobierno responsables de la toma de decisiones, y por lo general la mejora de la infraestructura a
un nivel adecuado puede demorar varios años. Mientras tanto, es posible que las IMF tengan que
analizar las alternativas – tales como generadores eléctricos de emergencia, comunicaciones de
telefonía fija, y múltiples interfaces con bancos (en vez de un conmutador) – que les permiten
ofrecer a sus clientes un canal bancario sólido y confiable.

5. Hace falta el Recurso Humano especializado y dedicado al campo de canales

La naturaleza transfuncional de los canales alternativos típicamente involucra varios aspectos Pocas IMF cuentan con
la capacidad interna y el
operativos de la IMF, con la participación de los departamentos de tecnología, comercial, y conocimiento experto
mercadeo como colaboradores cercanos tanto en la definición de la estrategia como en la para implementar los
implementación. No todas las instituciones disponen de la capacidad instalada para una solución canales alternativos
exitosamente.
interna. Adicional al personal dedicado, la IMF debe contar con o desarrollar varias habilidades,
como la colaboración transfuncional, la gerencia de proyectos con la solidez requerida para
supervisar un proceso largo de implementación, el manejo de un equipo extendido, y el
compromiso de los altos funcionarios que velen por la continuación e implementación final del
proyecto.

Además, los canales alternativos requieren ciertos conocimientos, destrezas, y experiencia

específicas. Esto, por ser relativamente nuevos en el sector microfinanciero (y en el caso de

9
 algunos canales, en todos los sectores), es entendible que no siempre es común encontrar el
personal con la experiencia directa ya trabajando en la IMF.

Qué se necesita

Muchas IMF tienen la ambición de explorar diferentes clases de innovación, pero se no dan la talla
para la implementación. En particular, las IMF pequeñas o emergentes rara vez cuentan con el
personal necesario para todas las iniciativas que buscan implementar, y a los gerentes les falta la
amplitud para manejar todos los hitos, el presupuesto, y el alcance. Los proyectos que requieren un
tiempo de implementación alargado deben ser liderados por un gerente de proyectos dedicado –
bien sea del personal existente o un nuevo contratado – para impulsar su ejecución. 3 Por ejemplo,
FINCA México contrató a un gerente de proyecto para manejar su proyecto de tarjetas prepago
para el desembolso de créditos; el personal de FINCA atribuyó esta decisión como la razón
principal que el proyecto ha pasado con éxito a la fase de piloto. Instituciones más grandes que
están comprometidas con el desarrollo de canales nuevos pueden aprender del enfoque de
A largo plazo, será
necesario la desarrollo de capacidad que adoptó Equity Bank de Kenia: su unidad de Canales Alternativos
realización de incluye un equipo transfuncional de más de cien personas, que regularmente interactúan con las
capacitación y
otras unidades funcionales del banco.
desarrollo de
capacidad con el
personal de la IMF Como manera de adquirir el conocimiento experto en canales a corto plazo, las IMF pueden
para que la
estrategia multicanal contratar consultores externos. Los consultores no deben provenir del sector de provisión de
se vuelva estándar soluciones tecnológicas (aunque muchos proveedores ofrecen este servicio); estos no cuentan con
para las IMF
una imagen neutral de los canales que se deben implementar, ni son capaces de ser objetivos en el
momento de sugerir un proveedor adecuado de tecnología. (La excepción a esta regla es que si la
IMF ya había tomado una decisión informada y objetiva sobre el tipo de canal y el proveedor, y el
consultor está ayudando con el diseño específico para la implementación de la solución.) Los
consultores de canales idealmente contarán con una comprensión amplia de múltiples canales de
distribución y su implementación, para poder recomendar las soluciones adecuadas de canales
para la institución y apoyar a la IMF en la implementación final de estos. Por ejemplo, la firma
consultora de nicho Triple Jump ha sido la fuerza impulsadora para el diseño de los programas de
banca por celular en las IMF SMEP y Tujijenge, de Kenia y Tanzania, respectivamente.

A largo plazo, será necesario realizar iniciativas de capacitación y desarrollo de capacidad con el
personal de las IMF para que las estrategias multicanales se vuelvan estándares. Algunas
conferencias, como la serie Mobile Money Transfer organizada por Clarion Events, ahora incluyen
talleres completos sobre temas desde la adopción de clientes hasta la selección de proveedores de

3
La experiencia de ACCION sugiere que se deba formar un equipo transfuncional, y que el proyecto de canales debe
pertenecer a y ser liderado por las unidades operativas, mercadeo o comercial, no tecnología. Esto no ignora la
importancia de la informática – de hecho, su contribución es crítica para muchos de los canales alternativos. Sin
embargo, las unidades de mercadeo o comercial de la IMF trabajan en más cercanía con el cliente y tienen los
procesos más impactados por la introducción de los nuevos canales. Por lo tanto, estos son los que están mejor
posicionados para beneficiar de estos canales (del punto de vista de la reducción de costos o generación de ingresos).
Lo ideal es que una de estas unidades sea el principal responsable para manejar la debida diligencia, asignar recursos y
presupuesto y solicitar la colaboración de las diferentes partes y unidades.

10
soluciones tecnológicas para la banca por celular. Otros centros que ya ofrecen programas de
capacitación, como el Instituto Boulder de Microfinanzas, podrían ampliar sus ofertas o
proporcionar capacitación separada sobre el desarrollo y la implementación de canales.
Organizaciones que otorgan subvenciones podrían apoyar el desarrollo del currículo, y
proporcionar subsidios para los gastos de participación.

6. Las IMF no están seguras de cómo atraer la Participación de Terceros

De muchas maneras, los canales indirectos son un arma de doble filo para las IMF; el trabajar con Las IMF no están
acostumbradas a
y a través de organizaciones terceras como bancos, operadores de redes de telefonía móvil, y redes identificar, negociar, y
de pago puede significativamente reducir los gastos operativos y ampliar el alcance, pero también trabajar con los
requiere mucho manejo de la relación con terceros. Llevar una buena relación requiere mucha proveedores de bienes y
servicios.
táctica, en áreas como el criterio de selección, la revisión legal, y las negociaciones del contrato, al
igual que la alineación estratégica y “cultural.” Por ejemplo, las diferencias culturales
fundamentalmente entre bancos y operadores de telefonía móvil muchas veces presentan un
desafío para la colaboración. Los bancos son jerárquicos, tienen más aversión al riesgo, y toman
un enfoque más a la defensiva; los telecos son más jóvenes, innovadores, y agresivos en el
mercado.

Además, como casi todas las IMF son relativamente pequeñas – tanto en número de clientes como
en presupuesto – a veces es difícil captar la atención de los grandes a menos que estos se han
comprometido explícitamente a trabajar con las IMF y/o alcanzar a las personas en la base de la
pirámide (Ej., Roshan, un operador móvil de Afganistán, lanzó una iniciativa de banca por celular
con dos bancos de microfinanzas; Visa formó una alianza estratégica con ACCION International).
También existe una inquietud percibida, y a veces justificable, de un desequilibrio marcado de
poder cuando una sola IMF se asocia con una grande empresa. Y para complicar aún más el tema,
muchos países cuentan con pocos proveedores de servicios, como los grandes minoristas de
cadena, proveedores de cajeros automáticos, y centrales de pago. Frecuentemente esta realidad
hace más difícil la negociación de acuerdos que funcionan para las IMF y también son beneficios
para sus clientes.

Qué se necesita

Colaboración con terceros proveedores de canales puede ser uno de los mayores obstáculos para la
IMF. Parte de lo que se necesita es el reconocimiento por parte de las IMF del nivel de esfuerzo
requerido para manejar una relación adecuada con el proveedor, dedicando una porción del tiempo
de los directrices para este manejo. Por ejemplo, los contratos con los proveedores a veces se
firman principalmente con base en la relación personal o encuentro oportunista de la IMF con el
proveedor, más no en un proceso formal y minucioso de solicitar una propuesta, aplicar un criterio
de selección para evaluar los proveedores participantes, y diseñando un acuerdo del servicio
ofrecido para asegurar que la relación crezca sanamente. Esta debida diligencia toma tiempo y
esfuerzo. Por su parte, los proveedores deben reconocer que muchas IMF no cuentan con los
procesos operativos, la plataforma tecnológica, y el conocimiento experto interno como el que
están acostumbrados Los clientes que trabajan con grandes bancos comerciales.

11
 Antes de acercarse a grandes corporaciones para una colaboración, las IMF también podrían
considerar asociarse entre sí. Esto no sólo ayuda con la negociación de los términos y precios de
productos, sino también podría impactar las condiciones financieras generales de la colaboración
(ver la sección abajo, Economía de Canales, por un ejemplo). Aplican aquí también las ventajas y
Antes de acercarse a desventajas de la “coopetencia” – una relación que incluye tanto la cooperación como la
grandes corporaciones
para una colaboración, competencia entre entidades similares; por ejemplo, es posible que la IMF pierda su diferenciación
las IMF también podrían competitiva, pera gana en la reducción de precios. En muchos casos las IMF que prefieren trabajar
considerar asociarse
entre sí
solas, terminan o arriesgándose en una relación retadora con un colaborador mucho más fuerte, o
no logran ni siquiera tomar el primer paso hacia un acuerdo beneficioso.

7. Pilotear un canal alternativo es rara vez “rápido y descuidado”

Otra realidad de canales alternativos es que rara vez se puede implementar un piloto rápido para
poder aprender del mercado e informar el desarrollo del producto. En comparación con
innovaciones como sería una nueva metodología de scoring o promoción de mercadeo, el diseño e
implementación de muchos canales alternativos es largo y costoso. Esto aplica particularmente
cuando la implementación del canal requiere mucho tiempo de desarrollo por parte del área de
informática, o mucha colaboración con terceros. Por ejemplo, una IMF no puede lanzar un
programa de agentes bancarios con una farmacia dentro de unas cuantas semanas; el equipo de alta
gerencia debe reconocer desde el principio que poner una fuerte solución de canales en el mercado
necesitará mucho tiempo e inversión, y aún después de invertido puede que tenga éxito o no. Hay
mucho en juego con los proyectos de canales. Hasta Vodafone, una empresa grande y recursiva,
gastó casi tres años en comprender el cliente y diseñar y lanzar el piloto, antes de masificar M-
Pesa en marzo del 2007.

Alternative channels are Un punto relacionado es que muchos canales alternativos requieren una “prueba de concepto,”
still in “proof-of-
concept” stage in the donde la innovación en sí aún no ha sido verificada (a diferencia de la prueba de parametrización,
industry. donde se realizan cambios incrementales a un producto existente). Esto significa que muchos
factores de funcionalidad y la propuesta de valor al cliente deben establecerse antes de ingresar en
el mercado. También significa que es difícil aislar los variables que están creando el éxito o el
fracaso en cuanto a la aceptación y uso. Por ejemplo, si una IMF fuera a pilotear un servicio de
banca por celular por el cual los clientes pudieran pagar sus cuotas a través de una cuenta de
ahorros existente y este servicio fuera poco utilizado, sería bastante difícil determinar si el bajo
uso se debe a la falta de conocimiento sobre el producto, falta de capacitación, mal diseño del
producto, la fuerte competencia, u otro factor. Así, un servicio prometedor podría ser abandonado,
cuando quizás lo único que faltaba fue realizar una campaña personalizada para promover su
adopción.

Qué se necesita

La realidad es que la implementación de los canales alternativos toma tiempo. Sin embargo, las
IMF pueden asegurar que el proceso piloto sea efectivo y que esté proporcionando los
aprendizajes adecuados para guiar la estrategia de masificación. El equipo de alta gerencia debe
tener un compromiso a largo plazo con el proyecto de canales. El CEO de Equity Bank, Dr. James

12
Mwangi, es reconocido como el responsable de impulsar la estrategia multicanal: el banco ahora
cuenta con 3 millones de clientes, más de la mitad de la participación del mercado, y en sólo
cuatro años desde el lanzamiento de canales, casi 75-80% de todas las transacciones se realizan a
través de los canales alternativos.

Al mismo tiempo, las IMF deben incluir en el proceso puntos frecuentes para evaluar el proyecto,
para poder o parar o demorarlo si lo ven necesario – por ejemplo, si ciertos hitos no han sido
cumplido – para evitar gastos adicionales y costos de oportunidad para la IMF. El desarrollo de
nuevos productos que utiliza el enfoque clásico etapa-puerta es una forma viable de proceder. Por
este enfoque se desglosa todo el proceso en seis etapas específicas – descubrimiento, prospección,
construir el case de negocios, desarrollo, prueba y validación, lanzamiento – con una puerta de
decisión después de cada una, donde el equipo de alta gerencia debe tomar una decisión consciente
y en conjunto de “continuar, esperar, o cancelar” el proyecto.

El diseño adecuado de la prueba piloto es otra característica que generalmente falta en los pilotos
de las IMF. Muchas veces las IMF implementan pilotos con sólo una idea general de los
resultados exitosos, y típicamente emplean un enfoque de ensayo y error en vez del diseño
experimental. Primero que todo, las IMF deben identificar todas las hipótesis que quieren probar
(Ej., la emisión de tarjetas prepago resultará en menos congestión en la sucursal), los indicadores
de éxito específicos que permitirán a la IMF validar o descartar el canal de manera cuantitativa
(Ej., una reducción del 10% en el tiempo de espera promedio en el cajero en la sucursal), y una
lista de los reportes requeridos para asegurar la recopilación de la información (Ej., las
herramientas adecuadas para medir el tiempo promedio de espera).4 Dependiendo de la naturaleza
del piloto, lo ideal es que la IMF maximice el aprendizaje, piloteando el canal con varias
“palancas.” En el ejemplo anterior, es posible que la IMF desee pilotear varias combinaciones de
diseños de tarjetas, precios ideales, y materiales de mercadeo; la combinación ganadora es la que
maximiza las métricas predeterminadas de éxito.

Estas recomendaciones no aplican para todos los pilotos, pero son particularmente pertinentes en
el caso de canales alternativos porque exigen un mayor costo y tiempo que otros proyectos; son de
carácter inherentemente “prueba de concepto”, y requieren decisiones de inversión significantes si
la IMF decide lanzar el canal. Por todas estas razones, las IMF deben buscar mayor rigor durante
el proceso de piloto y desarrollo del productos.

8. IMF no-bancarias, por su objeto legal, son limitadas en los canales que pueden lanzar

Aunque varias instituciones líderes de microfinanzas ya son bancos con todas las de la ley (Ej.,
Compartamos en México, Bank Rakyat en Indonesia, Equity Bank en Kenia) y muchas más son
compañías de financiamiento, la mayoría de las IMF siguen siendo organizaciones no
gubernamentales (las ONG) no-reguladas. Las organizaciones financieras que no son bancos
enfrentan tres límites principales al tratar de lanzar canales alternativos.

4
Si la IMF desea mayor rigor, puede validar la hipótesis con muestras estadísticamente significativas o pruebas al azar
para medir el éxito.

13
 Con un objeto leval de ONG (y a veces también con el objeto de compañía de financiamiento), la
organización está limitada en el tipo de servicios financieros que puede ofrecer, restringiendo su
capacidad de lanzar canales para el pago de transacciones. Las ONG por ley no pueden captar
ahorros, tampoco pueden ofrecer otros servicios útiles como transferencias cuenta-a-cuenta, pagos
de servicios públicos y a terceros, o transacciones de ingreso y salida de efectivo a través de
canales en establecimientos minoristas. Dependiendo de la legislación del país, es posible que las
ONG tampoco puedan pagar remesas internacionales o recibir primas de seguros. Una corta línea
de productos no sólo limita la potencial oferta a través de los canales alternativos, también
dificulta la viabilidad económica de la IMF porque ahora son menos las fuentes de ingresos brutos
y ahorros en gastos (ver próxima sección).

Segundo, la formación legal de una institución financiera puede limitar los tipos de canales que
ésta puede ofrecer. En la India, por ejemplo, según las regulaciones sólo los bancos comerciales
pueden ofrecer servicios de la banca por celular y desarrollar programas de corresponsales
bancarios; ni siquiera las compañías de financiamiento no-bancarias que son reguladas pueden
desarrollar estos canales. Una razón para que los operadores móviles se asocien con los bancos es
para obtener su “cobertura regulatoria,” pero las IMF no-bancarias no pueden proporcionar este
beneficio. Además, las ONG no pueden ser miembros de las redes principales de pago, como Visa
y Mastercard, y únicamente tienen la posibilidad de acceder a estas redes a través de las
afiliaciones de terceros.

Las IMF no-bancarias se Tercero, como es más difícil recaudar fondos para las ONG y las pequeñas compañías de
ven restringidas en
cuanto sus opciones de
financiamiento que para los bancos, también es más difícil para que las ONG reunan los
ofrecer varios productos ingredientes esenciales para implementar proyectos de canales. En muchos casos, las ONG tienen
y canales alternativos. más dificultad en atraer y retener el conocimiento humano experto (en parte debido a los bajos
salarios), no cuentan con el presupuesto necesario para actualizar sus sistemas de información, 5 y
carecen de los fondos para crecer a una escala de clientes importante. Estos límites impactan la
capacidad humana, la tecnología, y la economía de canales, respectivamente, los cuales, como
mencionamos en secciones previas, son aspectos clave para el lanzamiento exitoso de los canales
alternativos.

Qué se necesita

A pesar de estos desafíos, las IMF ONG aún pueden ofrecer a sus clientes varios canales
alternativos, apalancando creativamente su actual infraestructura y plataformas. 6 FINCA México
está piloteando una tarjeta prepago de Visa que permite el desembolso de créditos a través de
HSBC y que también permite a los clientes realizar retiros en los cajeros automáticos de ese
banco. FINCA México es dueño del diseño del producto y se beneficia de las capacidades internas
del banco, como la impresión, emisión y manejo de las tarjetas, al igual que de su afiliación
con Visa.
5
Una encuesta reciente por el CGAP sobre tecnología en microfinanzas demostró que de las varias IMF que quisieran
actualizar sus SIG, un poco menos del 75% confirmó que carecían de los fondos necesarios para hacerlo.
6
Las IMF ONG también podrían considerar convertirse en una entidad regulada, así removiendo algunas de las
restricciones mencionadas en esta sección – aunque naturalmente existen otros factores que se deben considerar
antes de asumir un proceso de transformación. Para mayor información consulte Transforming Microfinance
Institutions por Joanna Ledgerwood y Victoria White.

14
Hasta las ONG pequeñas y nuevas pueden innovar con canales nuevos: Tujijenge, una pequeña
ONG en Tanzania que abrió en el 2006, está piloteando un programa para el desembolso y pago de
créditos de cierto monto a través de M-Pesa, un programa móvil desarrollado por el operador local
Vodacom (similar al programa M-Pesa en Kenia).

En lugar de cuentas formales de ahorros, que son tan importantes para la banca transaccional,
existe la posibilidad que las IMF diseñen instrumentos de prepago, como una cuenta “virtual” que
ofrece algunos de los mismos beneficios que tiene una cuenta tradicional 7, pero con menos
requisitos de documentación para abrirla. Por ejemplo, la tarjeta prepago puede emitirse
inmediatamente en un minorista o sucursal, la IMF la puede ‘cargar’ fácilmente con el monto
determinado (para desembolsar el crédito, por ejemplo), y no requiere la gestión y el envió de
extractos bancarios – todo esto hace que esta opción sea menos costosa para la IMF que la tarjeta
débito tradicional. En muchos países aún está en proceso de desarrollo la reglamentación que rige
los instrumentos prepago y determina cuáles instituciones pueden emitirlos, y las IMF deben
analizar la reglamentación para determinar si pueden aprovechar este canal.

9. Los canales alternativos tienen lógica económica únicamente con el alto volumen de
transacciones

Como mencionamos anteriormente, la naturaleza emergente de los canales significa un reto en la

predicción de la viabilidad económica de un canal determinado. En comparación, es un proceso
relativamente directo proyectar elcaso de negocios para crédito y ahorro, o la apertura de
sucursales adicionales, porque es bastante fácil obtener cifras sobre los costos, el tiempo promedio
de aceptación, y puntos de referencia.

Es claro que la justificación económica de un nuevo canal alternativo normalmente depende de Frecuentemente los
gastos de capital para la
altos volúmenes de transacciones. Por eso, el ingreso bruto o el ahorro por transacción (en el caso implementación de los
de canales cuyos gastos transaccionales son menores que los de los canales más tradicionales) es canales alternativos son
relativamente altos.
relativamente bajo; sin embargo, los gastos de capital (el desarrollo de software y los equipos de
punto de venta para agentes minoristas, por ejemplo) y los costos variables (Ej., el pago mensual
por el uso de un conmutador EFT o servicios de call center) pueden, en mucho casos, resultar
relativamente altos.

Esta fórmula pone a casi todas las IMF en una desventaja particular porque su base de clientes es
relativamente pequeña y por lo tanto manejan volúmenes bajos. Además, como mencionamos
antes, tienden a contar con sólo uno o dos productos principales (crédito y ahorros, por ejemplo)
para entregar a través de un nuevo canal, y por lo tanto existe menos valor agregado. En
comparación, una IMF podría maximizar los beneficios económicos ofreciendo un portafolio
completo de productos a través de un nuevo canal de corresponsales no bancarios: transferencias
domésticas e internacionales, pagos, servicios básicos de inversión, y aplicaciones para el crédito

7
Algunos programas prepago ofrecen tasas competitivas de interés y esquemas de premios, dependiendo del marco
regulatorio que los rige. Estos instrumentos podrían ser en papel, por internet, tarjeta o móviles, aunque en la práctica
normal de las IMF casi todos se clasifican en las últimas dos categorías.

15
 hipotecario, adicional a otros servicios más tradicionales, como el pago de cuotas de crédito, la
apertura de nuevas cuentas, y depósitos y retiros.8

Qué se necesita

Sorprendentemente, por lo visto pocas IMF realizan estimaciones de proyecciones financieras para
determinar la viabilidad de un canal propuesto, o por lo menos para conocer las condiciones de
viabilidad. Las IMF deben realizar ejercicios completos y sencillos con modelos financieros para
evaluar los diferentes canales alternativos que están contemplando, y estimar el retorno sobre la
inversión. CGAP y otras organizaciones que representan la industria microfinanciera o los grupos
que tienen experiencia en el diseño de herramientas de modelos financieros para las
microfinanzas, como Microsoft Research India y MicroFin, podrían desarrollar y diseminar para
las IMF herramientas de modelos financieros específicamente aplicables a canales. Las IMF
también deben mejorar la recolección y administración de datos operativos como insumos para
estas herramientas. Por ejemplo, una IMF debe monitorear el costo total de la transacción en el
cajero de la sucursal para compararlo con el costo total del canal alternativo.

Varias IMF con objetivos Si el bajo volumen de transacciones de la IMF hace más difícil la viabilidad, una solución obvia es
parecidos podrían
considerar colaborar que la IMF colabora con múltiples actores para intentar a distribuir los gastos de capital.
entre sí, para construir Adicionalmente, la IMF puede aprovechar la infraestructura existente y pagar una comisión para
una base de clientes
suficiente para negociar
cada transacción para bajar los altos costos. En Tanzania, por ejemplo, donde no existe un
con los proveedores de conmutador nacional, varias IMF han utilizado ambas de estas estrategias exitosamente para
tecnología. obtener acceso a una red de cajeros automáticos y emitir sus propias tarjetas débito. Iniciado en el
2007, el “Umoja Switch” es un consorcio de unas 10 instituciones de microfinanzas, administrado
por el proveedor BCX, que manejan y lanzan cajeros automáticos en todo el país. Las IMF pagan
mensualmente para participar, y las comisiones de los cajeros automáticos pagadas por el cliente
se distribuyen entre el banco del cliente, el banco comercial, y BCX.

También es importante que las IMF colaboren entre sí para presentar un atractivo caso de negocios
a los proveedores de tecnología para que estos creen productos y servicios personalizados para los
segmentos de mercado en este nicho. Grandes proveedores de tecnología rara vez personalizan sus
productos para las microfinanzas porque la escala es muy baja en comparación con la inversión
que requiere el proceso de investigación y desarrollo. Las IMF, redes, o asociaciones en conjunto
podrían jugar un papel catalítico para agregar a la demanda. Por ejemplo, muchas IMF necesitan
cajeros automáticos con las funciones básicas (Ej, retiros, cambio del PIN, información sobre su
cuenta), pero también necesitan que estos sean personalizados para las características de la
población en la base de la pirámide (Ej., más pequeños, más fuertes y seguros, pantalla que se
puede personalizar para educación financiera, o autenticación biométrica o activación por voz).
Ningún fabricador de cajeros automáticos estaría dispuesto a diseñar un cajero según las
especificaciones de una sola IMF, pero si una red o consorcio pudiera evaluar y recopilar la

8
Para mayor discusión sobre el vínculo entre múltiples productos y viabilidad económica de canales alternativos, ver
Ignacio Mas, “The Economics of Branchless Banking,” MIT Innovations Journal 4, no. 2 (Primavera 2009).

16
demanda de varias IMF, posiblemente generaría el interés suficiente para pilotear un cajero
automático especializado. 9

10. Muchas IMF emplean la “Innovación Reactiva”

En comparación con compañías de otros sectores, como las telecomunicaciones, farmacias y Similar a otros sectores,
las IMF tienden a
bienes de consumo de alta rotación, las instituciones financieras tienen la tendencia histórica de
innovar únicamente
ser más lentas y conservadoras frente a la innovación, y en el caso de las IMF esto es también cuando obligadas a
verdad . Esto se debe en parte a que las IMF hasta hace poco operaron en mercados sin hacerlo para
mantenerse
competencia y en países donde la demanda de servicios financieros para el segmento objetivo competitivos.
fácilmente sobrepasaba la oferta. ¿Por qué lanzar un canal alternativo costoso, arriesgado y sin
comprobar, si la IMF puede estar seguro de adquirir y retener clientes al construir nuevas
sucursales y contratar a más asesores de crédito? ¿De verdad existe el deseo de incrementar
masivamente el alcance y bajar radicalmente los costos operativos? Aun así, ¿por qué actuaría la
IMF como el “conejillo de Indias” para la prueba de canales que aún faltan por comprobar en todo
el país o región?

Las IMF más innovadoras, sea con canales o con la oferta de otros nuevos productos, típicamente
están ubicadas en los mercados más competitivos – por ejemplo, Bolivia, Perú, Uganda, Kenia,
Serbia, Indonesia – donde la innovación es obligatoria si quieren mantenerse un paso adelante de
sus competidores.10 Por otro lado, algunas IMF, particularmente las nuevas, podrían priorizar los
aspectos básicos del negocio y el crecimiento antes de explorar nuevos canales alternativos.

Por todas estas razones las IMF no han querido tomar el primer paso hacia los canales alternativos,
pese a que algunos de los primeros obstáculos han sido, o podrían ser, superados.

Qué se necesita

Dados los desafíos, es claro que una IMF sólo debe perseguir la implementación de canales
alternativos si éstos son directamente relacionados con el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la institución. Algunas IMF ven el uso de canales alternativos como un proyecto
adicional, que puede ser deseable pero que no relaciona directamente con el cumplimiento de los
objetivos fundamentales. Sin embargo, la verdad es que en muchos casos los canales pueden
impactar directamente el resultado final de la institución. Emitir tarjetas prepago de remesas puede
ser una manera efectiva de obtener nuevos clientes e impulsar el ingreso bruto; la oferta de
servicios a través de la ‘banca-celular’ podría reducir los gastos de las sucursales e apoyar la
retención de clientes.

9
Los core bancarios para las IMF han seguido este mismo camino, y ahora existen paquetes especializados, como
MIFOS y Banker’s Realm, diseñados específicamente para el sector.
10
Los proyectos de dinero móvil liderados por los operadores de telefonía móvil, como SMART Money en las Filipinas y
M-Pesa en Kenya, inicialmente se desarrollaron para ofrecer al mercado un producto diferenciado, pero en estos
países, donde la banca por celular es más avanzada, el dinero móvil ahora se ve como un servicio estándar que exige el
usuario; hoy Globe en las Filipinas, Zain en Kenya ofrecen productos similares.

17
 Hasta algunos de los problemas típicos enfrentados por las IMF podría tratarse a través de los
canales. Por ejemplo, en algunos sectores urbanos de mucha congestión, un factor para los bajos
saldos de ahorros ha sido la ubicación inconveniente o congestionada de los puntos de depósito.
Ofrecer más opciones al cliente para que realice sus pagos puede ser una solución; WWB Ghana
implementó un canal para la recolección de ahorros a través de asesores que visitan al cliente
directamente en su negocio, equipados con aparatos de POS inalámbricos y biométricos; casi la
mitad de su cartera de ahorros ahora se gestiona a través de este canal. Obviamente esto no implica
que los canales alternativos siempre se cuelguen de esta manera de las metas de alto nivel de la
institución, pero significa que los canales pueden ofrecer una opción estratégica que por
casualidad también es innovadora en lugar de ser parte de una agenda aislada de innovación.

La innovación a través Como mencionamos antes, para las IMF el ritmo de innovación a través de canales sigue siendo
de canales puede, y
lento; entre menos IMF lanzen nuevos canales, menos será la urgencia entre las demás para
debe, crear un impacto
directo en la línea de alcanzar a los líderes. En la medida que crezca la competencia para la provisión de servicios
doble rentabilidad de la financieros a la población en la base de la pirámide, las IMF pueden tomar un enfoque proactivo
IMF que asegura su
impacto financiero y para diferenciarse, ofreciendo canales que son menos costosos, más seguros, más rápidos, y más
social. sencillos para el cliente. En algún punto futuro, las IMF que ganan los primeros espacios en este
campo retarán a las demás a desarrollar estrategias parecidas si quieren mantenerse competitivas.

La tabla a continuación proporciona un resumen de los diez obstáculos, junto con qué se necesita
para superarlos.

Tabla 2: Obstáculos y soluciones posibles al lanzamiento de canales alternativos por las IMF
Obstáculo
1. Campo Emergente
2. Marcos Regulatorios
3. El Mercado y la Aceptación del
Cliente
4. Infraestructura Tecnológica
5. Recursos Humanos
6. Participación de Terceros
7. No más pilotos “rápidos y
descuidados ”
8. Límites de objeto social
Qué se necesita
Desarrollo y diseminación de herramientas, casos de estudio,
puntos de referencia; disponibilidad de fondos para todo esto
Herramientas de evaluación regulatoria; política basada en
riesgo. Mayor colaboración/participación entre IMF y reguladores
Sólida investigación del mercado; segmentación detallada de
clientes; estrategia de educación al cliente
Sistemas de apoyo estandarizados y actualizados. Acciones
colectivas para crear infraestructuras en común.
Dedicados gerentes de proyecto; colaboración transfuncional;
consultores para llenar brechas en conocimiento experto;
Capacitación e instalación de capacidad de personal.
Soporte en la colaboración de actores principales; debida
diligencia al formar alianzas; asociaciones entre varias IMF con
objetivos parecidos, para acercarse a grandes actores
Compromiso a largo plazo de la alta gerencia; proceso claro sobre
cuando continuar/esperar/cancelar. Diseño adecuado para
maximizar el aprendizaje.
Colgarse de plataformas e infraestructuras existentes; soluciones
específicas como cuentas prepago, imitar capacidades de la banca
transaccional. A más largo plazo, buscar transformarse en
institución financiera regulada.

18
 9. Economía de Canales Alternativos
10. Innovación Reactiva
Modelo financiero claro; recolección y análisis de información
sobre transacciones. Colaboración con otros para ganar escala de
clientes e impulsar la creación de soluciones personalizadas para
las IMF. Ampliar la oferta de productos a través de los canales.
Vínculo claro entre metas estratégicas y opciones de canales.
Diferenciar oferta en el mercado para mantenerse competitiva.

Las Ventajas Ocultas de la IMF en la Entrega de Canales

Pese a los obstáculos arriba mencionados, la verdad es que las IMF llevan una ventaja particular
que puede y debe convertirlas en atractivas partes interesadas y socios de canales para la
implementación de innovadores sistemas de entrega dirigidos a la población de bajos ingresos.

La primera ventaja puede describirse como comprensión del cliente. El personal de atención al
cliente de la IMF – asesores de crédito, promotores y cajeros – es altamente consciente de las
necesidades y realidades de los clientes de bajos ingresos de la institución. Más que cualquier otro
grupo, las IMF cuentan con el conocimiento para diseñar y mercadear los productos
personalizados para incrementar su adopción y uso a través de los canales alternativos. Ninguna
otra entidad tiene mayor conocimiento de las necesidades financieras en la base de la pirámide que
las IMF.

Gracias a su modelo altamente personal, las IMF son aún más capaces de conectarse con el Ninguna otra entidad
tiene mayor
cliente. Por ejemplo, están muy bien posicionadas para proporcionar capacitación para sus clientes conocimiento de las
sobre el uso de tarjetas débito y cajeros automáticos o mostrarles cómo realizar transacciones con necesidades financieras
en la base de la
un teléfono celular. Como mencionamos arriba, la mayor barrera para la adopción del cliente es la
pirámide que las IMF.
confianza que tiene en el canal alternativo, y, por el servicio personalizado de las IMF, los clientes
en la base de la pirámide tienden a contar con un grado más alto de confianza en el personal de la
IMF que en otros proveedores de servicios que no enfocan sus esfuerzos particularmente en ese
segmento. Independientemente que sea para lograr la venta, la educación, o el servicio al cliente,
“la confianza del cliente” es una razón muy convincente para que los proveedores terceros entren
en una asociación con las IMF para entregar su producto al segmento de mercado con bajos
ingresos.

Naturalmente, la IMF podría aprovechar su relación cercana con el cliente y lanzar el canal
exclusivamente. Es probable que el servicio de banca por celular de la IMF a lo mejor tendrá más Las IMF benefician de
confianza con los clientes de bajos ingresos que un producto diseñado por la competencia y una relación cercana y
entregada a través de un banco comercial grande o un proveedor desconocido (Ej., Txt ‘n Pay en de confianza con sus
clientes – un factor
Ghana, Obopay en India). Los operadores móviles, sin embargo, son un caso aparte: en algunos clave en la adopción de
casos las grandes marcas, como Vodafone, MTN y Telefónica, cuentan con un grado de confianza canales.
mucho más alto de la gente.

El conocer y conectar con el cliente es particularmente pertinente cuando se trata de la

implementación de programas de corresponsales no bancarios, ya que en muchos casos los
mismos pequeños corresponsales son emprendedores, y muy posiblemente también son clientes de

19
 la IMF. El canal del corresponsal no bancario representa una enorme oportunidad para las IMF.
Conocen bien a los emprendedores, llevan con ellos una relación de larga trayectoria y confianza,
y tienen información financiera clave sobre sus negocios gracias a sus créditos existentes. Esta
información, como flujo de caja, liquidez, estacionalidad, bienes y servicios ofrecidos, y márgenes
de rentabilidad, proporciona criterios valiosos para la selección y manejo del corresponsal no
bancario. Además, el agente emprendedor tiene un producto de crédito y posiblemente una cuenta
de ahorro con la IMF, y por lo tanto los requisitos operativos para los depósitos en efectivo, los
anticipos, o las conciliaciones requeridas para las transacciones de los corresponsales no bancarios
ya se encuentran en posición, de una forma u otra.

Cada día más los bancos Las IMF que son instituciones financieras autorizadas están bien posicionadas para asociarse
y los proveedores de
servicios no-bancarios con los grupos interesados de la institución, como telecomunicaciones, proveedores de soluciones
están considerando a tecnológicas, redes de pago y minoristas. En la banca por celular, por ejemplo, los operadores de
las IMF como socios
ideales, bien sea para
telefonía celular podrían tomar la decisión de asociarse con unas IMF reguladas que ofrecen
adquisiciones o para cuentas de ahorros, manejan efectivo, ofrecen múltiples fuentes para la transferencia de fondos a
formar alianzas. través del crédito (desembolsos y pagos), o que tienen otros productos financieros como remesas,
premios de seguros, y pagos gubernamentales. De hecho, dos operadores de telefonía celular
recientemente adquirieron participación en unas IMF precisamente para ampliar la cobertura de su
producto de banca por celular – Telenor Pakistan compró el 51% de la IMF más grande de ese
país, Tameer Bank, mientras Globe Telecom de las Filipinas realizó una inversión del 40% en una
de las cajas de ahorros del Bank of the Philippine Islands (Banco de las Islas Filipinas).

La aprobación de licencias se vuelve cada día más importante en la medida que más reguladores
insisten que las iniciativas de banca por celular sean “lideradas” por o realizadas con bancos o
instituciones financieras reguladas (como la colaboración banco/operador móvil formada por BNP
Paribas y Orange para ofrecer transferencias por celular en la Costa de Marfil). Naturalmente, las
entidades tras bambalinas, como proveedores de soluciones tecnológicas (Fundamo) o redes de
pagos (Visa, Mastercard), deben afiliarse con instituciones financieras para ofrecer sus productos y
servicios.

Las transacciones B2B, Para el caso particular y creciente de iniciativas de banca por celular lideradas por operadores de
muchas de las cuales se
realizan entre los telefonía celular, las IMF pueden utilizar sus sucursales como corresponsales, 11 ayudando al
mismos clientes de la corresponsal con el manejo de liquidez. Es importante notar que estos no siempre tienen que ser
IMF, representan una
oportunidad importante
exclusivamente para los servicios existentes de banca por celular; en Kenia, por ejemplo, Equity
para la institución. Bank cuenta con su propio servicio de banca por celular llamado EAzzy24/7, pero también
proporciona servicios de ingreso y salida de efectivo para M-Pesa, el programa de banca por
celular de Safaricom. Por la impresionante cobertura de la red de sucursales del banco, tanta
urbana como rural, también apoya corresponsales cercanos de M-Pesa con el manejo de liquidez.

La última ventaja oculta es una que pocas IMF han explotado: el volumen masivo de las
transacciones en efectivo B2B (business to business o negocio a negocio) que se realizarían a

11
Hay mención de la posibilidad que las IMF mismas podrían servir como canales para la entrega de otros productos
para la base de la pirámide, desde celulares y purificadoras de agua hasta servicios como salud y educación
comunitaria. Para mayor información, ver el artículo de Alex Counts, “Reimagining Microfinance,” Stanford Social
Innovation Review, Summer 2008, www.ssireview.org/articles/entry/reimagining_microfinance/.

20
través del pago electrónico. Casi todas las IMF otorgan crédito empresarial a los microempresarios Las IMF cuentan con
una ventaja competitiva
y la pequeña y mediana empresa, muchas de las cuales son importadores, mayoristas, en el desarrollo de redes
distribuidores y minoristas que componen la mayor parte de la larga cadena productiva en el de corresponsales
bancarios; muchos de
mundo desarrollado. Mientras las IMF buscan los volúmenes de transacción que posibilitan la los mismos agentes
economía de los canales, las transacciones B2B son una fuente importante. Una IMF de Sur minoristas ya son
América estima que casi el 80% de las transacciones de montos pequeños en las cadenas de valor clientes de las IMF.

de su país son en efectivo.

Conclusiones

Las IMF tienen un papel activo en la entrega de sistemas alternativos a los de escasos recursos.
Mientras existan retos, ninguno es insuperable – aunque algunos pueden requerir una combinación
de tiempo, inversión y un enfoque innovador a la solución de problemas. Además, aunque son los
bancos, los operadores de telefonía móvil, grandes minoristas y proveedores de soluciones de pago
que han llamado tanta atención por sus servicios innovadores dirigidos a la población no
bancarizada, son las IMF quienes cuentan con ventajas incorporadas y que por su naturaleza se
convierten en líderes convincentes, o socios ideales, en la entrega de canales.

Muchos de los canales alternativos más prometedores requieren relaciones, acuerdos, y alianzas –
a veces con entidades que desconocen el mundo de las IMF – y por lo tanto el diálogo y la
colaboración multisectoriales proporcionarán habilidades claves que todas las partes interesadas
tendrán que enriquecer. Finalmente, las IMF y las otras partes interesadas deberán desarrollar
canales mutuamente beneficios que crean valor empresarial para la institución y a la vez
enriquecen la disponibilidad, accesibilidad, y economía de los servicios financieros para las
personas de escasos recursos.

21
Agradecimientos

Amitabh Saxena, Especialista en Canales con la Unidad de Innovación y Soluciones Integradas de

ACCION International, es el autor de este InSight. Amitabh inició la línea de trabajo en canales en
ACCION en el 2006 y ha liderado varios proyectos de canales en las IMF de América Latina,
África y Asia. Antes de llegar a ACCION, pasó varios años lanzando pruebas de tarjetas de crédito
para Capital One Bank, y trabajó con Jamii Bora, una de las IMF más grandes de Kenia.

El autor quisiera agradecer a Ignacio Mas (Director Adjunto, Equipo de Servicios Financieros para
los Pobres Fundación Gates), David Porteous (Fundador y Director, Bankable Frontier), y
Elisabeth Rhyne (Directora Ejecutiva, Centro para la Inclusión Financiera) por sus valiosos
comentarios y revisión. Mil gracias también a Kelley Mesa, editora de este documento.

El autor quisiera también agradecer a las siguientes personas, por compartir sus ideas:

Nombre Título Organización País/Región

Redes de las Scott Graham y Jefe de Innovaciones y FINCA Global
IMF Sonali Rohatgi Especialista en el Desarrollo de
Negocios (respectivamente)
Ben Shell Asociado, Desarrollo de WWB Global
Productos
Darryl Skoog Director de IT Opportunity Global
International
Nicole Iden Gerente, Preparación para la Fundación Global
Tecnología Grameen
Julien Lacombe Gerente de Desarrollo Microcred Global
Las IMF Paul Breloff VP de Innovaciones (anterior) SKS India
Fouad Abdelmoumni CEO Al-Amana Moroco
Ladislao Hoyas Director, Canales & Compartamos México
Distribución
Kamran Azim y Jefe de Operaciones y Fundación Pakistán
Faisal Malik Jefe de IT (respectivamente) Kashf
Winnie Terry Gerente Ejecutivo Tujijenge Tanzania
Sam Kamiti Gerente, Canales Alternativos Equity Bank Kenia
Hugo Ortiz Gerente de Canales Mibanco Perú
Gustavo Sanchez Gerente de Tecnología BancoSol Bolivia
Shabbir Chowdhury Director BRAC Bangladesh
John Owens Jefe de Equipo MABS Program Filipinas
Christo Klopper COO Blue Servicios Sur África
Financieros
Otros Grupos Seema Desai y Gerente de Programa y GSMA Global
Interesados Paul Leishman Gerente de Conocimiento,
(respectivamente) con Mobile
Money for the Unbanked
Kabir Kumar Analista de Microfinanzas, CGAP Global
Programa de Tecnología
Ginger Baker Líder de Negocios, Innovación Visa Global
de Productos y Desarrollo de
Nuevos Mercados
La serie InSight de ACCION resalta las aplicaciones prácticas, puntos de vista de políticas y las
investigaciones en permanencia de ACCIÓN. Si desea descargar otras ediciones de InSight sin
recargo, por favor visite nuestro sitio Web http://www.accion.org/insight.

Otros títulos en la serie InSight de ACCIÓN:

InSight 1: Marco de ACCIÓN para la Evaluación de la Pobreza
InSight 2: Perfil Económico para 15 MicroKing Clientes en Zimbabwe
InSight 3: Como hacer que las microfinanzas sean transparentes: Artículo de Políticas de
ACCIÓN sobre la Transparencia
InSight 4: Construyendo Vivienda para los Pobres – Un Ladrillo a la Vez Crédito para el
Mejoramiento de Vivienda en Mibanco
InSight 5: Hallazgos del Análisis de Pobreza: Mibanco, Perú
InSight 6: El Modelo de Compañía de Servicio: Una Nueva Estrategia para los Bancos
Comerciales en Microfinanzas
InSight 7: Inteligencia del Mercado: Cómo lograr que la Investigación del Mercado Funcione
para las Microfinanzas
InSight 8: ACCIÓN Hallazgos del Análisis de la Pobreza: SOGESOL, Haití
InSight 9: El Sistema PortaCredit de ACCIÓN: Tecnología para aumentar la eficiencia de las
instituciones microfinanzas
InSight 10: Impulsando el Impacto de las Remesas a través de Productos Microfinancieros:
Perspectivas de Investigación de Mercado
InSight 11: Experiencias de ACCIÓN en las Finanzas Rurales en América Latina y África
InSight 12: El Desarrollo de Productos de Microfinanzas de Vivienda en Centroamérica
InSight 13: ACCIÓN Hallazgos del Análisis de la Pobreza: BancoSol, Bolivia
InSight 14: Capacitación en Habilidades Practicas para Microempresarios: Las Experiencias de
ACCIÓN con el Programa “Diálogo de Gestiones”
InSight 15: Tendiendo un puente sobre el vacío financiero: La experiencia de ACCIÓN con
fondos de garantía para instituciones de microfinanzas
InSight 16: Instituciones de microfinanzas y Riesgo Cambiario: La Experiencia de los Afiliados
Latinoamericanos de ACCION
InSight 17: ACCION Hallazgos del Análisis de la Pobreza: Apoyo Integral, El Salvador
InSight 18: ¿Quien Comprará Nuestro Papel: Microfinanzas Rompiendo los Mercados de
Capital? (Cracking the Capital Markets)
InSight 19: Ofreciendo crédito a pequeños productores agrícolas de cultivo único: el caso de
Financiera El Comercio
InSight 20: Capacitación Financieramente Viable para Microempresarios: El Modelo de
Negocios de Acción – Diálogo de Gestiones
InSight 21: Dimensionando Las Microfinanzas Para Vivienda: Un Estudio entre los Afiliados
de ACCION en Latinoamerica
InSight 22: Microfinanzas Penetrando los Mercados de Capital II
InSight 23: Oferta Pública Inicial de Banco Compartamos
InSight 24: Guías para evaluar las actuaciones Sociales
InSight 25: Desafíos y Oportunidades en la Bancarización de Remesas: Elementos Claves para el
Desarrollo de Estrategias para la Bancarización de Receptores de Remesas
InSight 26: Mejores Prácticas en Estrategias de Cobranza

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