TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

TALLER DE INVESTIGACION 2 15-16 PM

TEMA:
“Propuesta de aplicación de la metodología de las 9´s para la organización, orden
y limpieza en el taller de mantenimiento de la empresa “transportes Grupo San
José””

LUGAR DE REALIZACIÓN
Taller de mantenimiento de “transportes Grupo San José”

PROFESOR:
M.C Claudia Georgina Escoffi Meza

PRESENTA:

Medel Medel Carlos Gianni

Rodríguez Castro Ronaldo Jesús

ORIZABA, VER. 03/Julio/20

INDICE.
INTRODUCCION…………………………………………………………………………………..1
CAPITULO I. GENERALIDADES……………………………………………………………….2
1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA………………………………………………………….2
1.1.1 LOCALIZACION………………………………………………………………………...2
1.1.2 ENFOQUE ESTRATEGICO…………………………………………………………...2
1.1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………………3
1.1.4 SERVICIOS……………………………………………………………………………...3
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………………...4
1.3 OBJETIVOS…………………………………………………………………………………...4
1.3.1 OBJETIVO GENERAL…………………………………………………………….4
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………………………...4
1.4 JUSTIFICACION……………………………………………………………………………...4
CAPITULO II. MARCO TEORICO……………………………………………………………….5
2.1 ORIGEN Y ANTECEDENTES……………………………………………………………….5
2.2 METODOLOGIA……………………………………………………………………………….6
2.3 GENERALIDADES DE LA METODOLOGIA DE LAS 9´S……………………………….6
2.4 BENEFICIOS…………………………………………………………………………………..7
2.4.1 DISMINUCION DE ERRORES Y DESPERDICIOS…………………………….7
2.4.2 PROMOVER LA SEGURIDAD APORTA MEJOR AMBIENTE LABORAL…7
2.4.3 CERO AVERIAS GRACIAS AL MANTENIMIENTO DE EQUIPOS………….7
2.4.4 DISMINUCION DE QUEJAS GENERA MAYOR CONFIANZA……………….8
2.4.5 CRECIMIENTO CORPORATIVO…………………………………………………8
2.5 PRINCIPIOS……………………………………………………………………………………8
2.5.1 SEIRI (ORGANIZAR O CLASIFICAR)…………………………………………..8
2.5.2 SEITON (ORDENAR)………………………………………………………………8

2.5.3 SEISO (LIMPIEZA)…………………………………………………………………9

2.5.4 SEIKETZU (BIENESTAR PERSONAL O EQUILIBRIO)………………………9
2.5.5SHITSUKE (DISCIPLINA)………………………………………………………….9

I
 2.5.6 SHIKARI (CONSTANCIA)………………………………………………………....9
2.5.7 SHITSUKOKU (COMPROMISO)………………………………………………….9
2.5.8 SEISHOO (COORDINACION)…………………………………………………...10
2.5.9 SEIDO (ESTANDARIZACION)…………………………………………………..10
2.6 TECNICAS O HERRAMIENTAS…………………………………………………………...10
2.6.1 DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO………………………………………10
2.6.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO…………………………………………………..10
2.6.3 ENCUESTA O ANALISIS DECLIMA LABORAL……………………………...10
2.6.4 LISTA DE CHEQUEO O CHECKLIST………………………………………….11
2.6.5 HOJA DE VERIFICACION……………………………………………………….11
CAPITULO III DESARROLLO…………………………………………………………………..11
3.1 PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS………11
3.1.1 METODOLOGIA…………………………………………………………………..11
3.1.2 ANALISIS INICIAL………………………………………………………………..12
3.1.3 DISTRIBUCION DEL TALLER…………………………………………………..13
3.1.4 PROCESO OPERATIVO…………………………………………………………13
3.1.5 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)…………………………………..14
3.1.6 ANALISIS DE CLIMA LABORAL……………………………………………….14
3.1.7 PROPUESTA DE APLICACIÓN PARA CADA PRINCIPIO “S”…………….15
3.1.8 LISTA DE CHEQUEO…………………………………………………………….17
3.1.9 HOJA DE VERIFICACION……………………………………………………….17
3.2 RESULTADOS……………………………………………………………………………….18
CONCLUSIONES………………………………………………………………………………...19
RECOMENDACIONES…………………………………………………………………………..19
FUENTES DE INFORMACION………………………………………………………………….20
ANEXOS…………………………………………………………………………………………...21

II
INDICE COMPLEMENTARIO
DIAGRAMA 1.1 ORGANIGRAMA GENERAL…...…………………………………………….3
DIAGRAMA 1.2 ORGANIRAMA DONDE SE REALIZO LA INVESTIGACION……...…….3
DIAGRAMA 3.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA…………………………………………………14
FIGURA 2.1 CONJUNTO ESTANDAR DE SIMBOLOS PARA DIAGRAMAS DE
PROCESO…………………………………………………………………………………………10
FIGURA 3.1 EXTERIOR DEL TALLER………………………………………………………..12
FIGURA 3.2 INTERIOR DEL TALLER…………………………………………………………12
FIGURA 3.3 SUCIEDAD EN LOS PISOS……………………………………………………..12
FIGURA 3.4 DESORDEN DE HERRAMIENTAS……………………………………………..12
FIGURA 3.5 EQUIPO MECANICO CON NULO MANTENIMIENTO……………………….13
FIGURA 3.6 MAPA DE DISTRIBUCION………………………………………………………13
FIGURA 3.7 PIZARRA DE ASIGNACION DE ACTIVIDADES……………………………..14
FIGURA 3.8 DESORDEN EN ALMACEN……………………………………………………..15
FIGURA 3.9 DESORDEN EN ALMACEN……………………………………………………..15
FIGURA 3.10 SEPARACION DE DESECHOS……………………………………………….16
FIGURA 3.11 CAMIONES SIN MANTENIMIENTO…………………………………………..16
FIGURA 3.12 SEÑALIZACION…………………………………………………………………16
FIGURA 3.13 FALTA DE SEÑALIZACION…..……………………………………………….16
FIGURA 3.14 DESORDEN DE MATERIALES………………………………………………..19
FIGURA 3.15 MANTENIMIENTO……………………………………………………………….19
FIGURA 3.16 COORDINACION EN EL MANTENIMIENTO………………………………...19
TABLA 2.1 ESTRUCTURA DE LAS 9’S………………………………………………………..7

III
INTRODUCCIÓN.
Esta investigación se realizó en el taller de mantenimiento de la empresa “transportes grupo
San José”, con el fin de proponer la aplicación de la metodología de las 9´s para el orden y
buen mantenimiento del lugar.

Esta idea surgió a partir de los principios de la metodología japonesa que se llamó “filosofía
de las 5 S” y constaba de cinco principios denominados: seiri, seiton, seiso, seiketsu y
shitsuke. En su traducción al español significan: “separar lo innecesario”, “situar lo
necesario”, “suprimir a suciedad”, “señalizar anomalías” y “seguir mejorando” y al poco
tiempo se actualizo para agregar cuatro principios más. Los nuevos principios se
denominaron: shikari, shitsukoku, seishoo y seido que, en su traducción al español
significan: “seguir una línea de acción”, “ser perseverante”, “saber coordinar” y “estandarizar
las normas”.
En esta investigación se busca promover y proponer los 9 principios de manera constante
y puedan convertirse en una forma de trabajo diario en base a los principios teóricos de la
metodología, con el apoyo de técnicas de la ingeniería industrial como las hojas de
chequeo, el diagrama causa-efecto o conocido de manera coloquial como “diagrama de
pescado”, mediante encuestas y evaluaciones antes, durante y al término de la aplicación.
El propósito de esta investigación es proponer al personal adoptar nuevas modalidades de
trabajo como ya se mencionaba, como en el orden y la limpieza y la mejora en la
organización de las actividades y coordinación, de tal forma que cada principio de la
metodología se aplica a todo el taller y cumpla con los objetivos y metas propuestas a los
trabajadores y en el tiempo propuesto, así como también visualizar los resultados a futuro.

1
CAPÍTULO I. GENERALIDADES
1.1 Descripción de la empresa
Transportes Grupo San José inicia sus actividades en el año de 1962 en Córdoba, Veracruz,
en el servicio de carga en general y posteriormente en el servicio de carga especializada,
con el objetivo de fortalecer y desarrollar la empresa.
Grupo San José, con 48 años de experiencia en el servicio de transporte y distribución de
productos de carga en general y especializada, es una empresa comprometida para cumplir
con las necesidades y expectativas de sus clientes y conscientes de que nuestro servicio
es el eslabón entre nuestra empresa y los clientes, garantizamos que los productos lleguen
a su destino en condiciones y el tiempo acordado.
1.1.1 Localización
Macro
Se ubica en la ciudad de Córdoba, Veracruz, a su vez repartida en 3 localizaciones.
Micro
La organización se reparte en tres localizaciones, las oficinas principales de logística,
monitoreo, y jefatura de tráfico se encuentran en calle 34 no. 1128 entre avs. 11 y 13 col.
Dos caminos, Córdoba, Veracruz, el patio de estacionamiento y resguardo de unidades y
remolques ubicados en avenida central no. 1028 col. La Luz Francisco I. Madero, Córdoba,
Veracruz y la jefatura y taller de mantenimiento se localiza en la calle 35, entre avs. 3 y 5
no. 301-A colonia Moderna, Córdoba, Veracruz, esta última ubicación lugar donde se lleva
a cabo la investigación.
1.1.2 enfoque estratégico
Misión.
Ofrecer el servicio de transporte de carga terrestre, siendo rentables, competitivos e
innovadores, estableciendo alianzas estratégicas, y optimizando los recursos tecnológicos
y financieros; con un equipo de trabajo calificado, fomentando los valores, aplicando la
mejora continua y comprometidos para superar las expectativas de los clientes, facilitar la
Logística a través de la eficiencia de los procesos de distribución inbound y outbond en su
cadena de suministro, garantizando la integridad y las propiedades físicas de los productos.
Mantener capacitación constante del personal.
Visión.
Ser la mejor opción para la movilización de carga y pasaje para nuestros clientes,
comprometidos con el desarrollo humano, contribuyendo a la preservación del medio
ambiente y asegurando el cumplimiento de los estándares establecidos en nuestro sistema.
Valores.
Compromiso: “Cumplimos nuestra palabra y la honramos”.
Honestidad: “Hablamos y actuamos con la verdad”.
Responsabilidad: “Somos el origen y la causa de lo que nos sucede e involucrados con la
mejora del medio ambiente”.
Servicio: “Superar las expectativas de nuestros clientes”.

2
Políticas.
Ofrecer servicios de calidad, buscando siempre superar las expectativas del cliente,
aumentando la eficiencia operativa a través de la mejora continua y la optimización de los
recursos de la empresa.
1.1.3 Estructura Organizacional.
La estructura organizacional se compone de la siguiente manera: junta directiva; gerente
general; jefe de mantenimiento, jefe de tráfico, jefe de logística, jefe de recursos humanos
administración; personal operativo (choferes u operadores de tracto camión full, mecánicos,
laminadores, pintores, eléctricos), auxiliares administrativos.
El organigrama del área donde se realizó este proyecto se compone de la siguiente manera:
Jefe de mantenimiento; auxiliar administrativo; personal operativo (mecánicos, eléctricos,
laminadores, talacheros)

Diagrama 1.2 organigrama del área donde

Diagrama 1.1 organigrama general se realizó la investigación

1.1.4 servicios.
Carga general.
Cuenta con remolques tipo encortinados en configuración full para los productos de la
industria embotelladora. Este tipo de remolque ofrecen rapidez en las maniobras de carga
y descarga.
Combustóleo.
Poseen a su servicio unidades tipo tanque en acero al carbón para el transporte de
derivados del petróleo.
Aceites.
Para el transporte de aceites comestibles y grasas vegetales y animales se cuenta con
remolques tipo tanque en acero inoxidable termos.
Materiales y residuos peligrosos.

3
Se cuenta también con remolques tipo tanque para el transporte de azufre fundido, así
como tanques de acero al carbón e inoxidable para el transporte de productos derivados
del petróleo como combustibles y para el transporte de solventes.
1.2 Planteamiento del problema.
Se realizó un acercamiento con el jefe de mantenimiento con la finalidad de determinar los
problemas e inconvenientes presentes, así como también el área y la frecuencia con de los
mismos todo esto para mostrar y proponer la idea de aplicar esta metodología. Para esto
se realizó un análisis inicial en donde se pudo acceder al taller y de esta manera observar
a simple vista que el taller no cuenta con suficiente señalización, así como también se
observa que solo cuenta con un solo punto de reunión en caso de sismos o incendios, y no
se aprovecha el otro espacio libre que también poseen, se observa de igual manera que en
los riesgos eléctricos no cuentan con señalamientos.
Posteriormente se visualiza que en las áreas de trabajo se encuentran sucias y sin las
medidas de higiene necesarias para poder realizar las actividades, estas son como aceite
regado, polvo en superficies, y herramientas sucias. Por otra parte, las herramientas se
encuentran en desorden y no llevan una clasificación de acuerdo al tipo de herramienta y
su uso.
Los equipos mecánicos como la planta de soldar, las compresoras, la garrucha y las
prensas se observa evidentemente que no tienen un buen cuidado o un buen
mantenimiento. Cabe mencionar que también se observó la acumulación de tareas en la
pizarra de asignación de actividades, provocando que los camiones no queden compuestos
a tiempo y se acumulen más trabajos, así como también los camiones que llegan a la espera
y se acumulan.
1.3 objetivos.
1.3.1 Objetivo general.
Proponer un programa estratégico con base en la teoría de la metodología de las 9´s que
permita a los trabajadores llevar un orden y limpieza, para mantener el taller mejor
organizado, limpio y a su vez proponer que este programa se mantenga con el tiempo como
un plan de acción para mantener las áreas de trabajo seguras, limpias ordenadas y
organizadas
1.3.2 Objetivos específicos.

 Dar a conocer con el personal el propósito principal de esta metodología, para que
sirve y las áreas en donde se aplicaría.
 Hacer conciencia de la importancia de mantener el orden, la higiene y la
organización dentro del taller.
 Hacer una propuesta del orden de las herramientas en las que sea más fácil
identificarlas de acuerdo al uso del que se va a requerir, así como también proponer
planes de acción de limpieza.

1.4 justificación.

4
Los beneficios entregados por las 9S se podrán notar en los niveles de productibilidad y
calidad que se alcanzan dentro de la organización, además de:

 Menos accidentes laborales.

 Menos tiempo para buscar herramientas y papeles
 Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
 Disminución de los desperdicios generados.
La mantención de los logros obtenidos, gracias a estos cuatro conceptos, recae netamente
en la organización, a través de la disciplina y constancia, para poder mejorar continuamente
en las actividades.
En la actualidad, uno de los primordiales factores que permite mantenerse en el en el
mercado a las organizaciones, es que estas sean competitivas. Para ello las empresas
requieren experimentar un mejoramiento continuo de sus prácticas, para lo cual es
necesario contar con la colaboración de todas las personas que constituyen la organización.
En el presente protocolo de investigación se pretende establecer una propuesta de
aplicación de la metodología de las 9´s.
Las 9’s están enfocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza
en la empresa, al aplicarla se obtiene un sistema de mejora continua, bienestar personal,
mejoras, condiciones de calidad, seguridad, medio ambiente y la adopción de buenos
hábitos de trabajo en toda la empresa.
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.
2.1 origen y antecedentes
En 1960 surgió una metodología japonesa que se llamó “filosofía de las 5 S” y constaba de
cinco principios denominados: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. En su traducción al
español significan: “separar lo innecesario”, “situar lo necesario”, “suprimir a suciedad”,
“señalizar anomalías” y “seguir mejorando”.
La traducción de los nombres varía un poco entre un idioma y otro, pero los propósitos de
cada principio se mantienen y se expresan de manera muy similar a su versión japonesa
original.
Al poco tiempo de su publicación, la metodología fue actualizada para incorporar cuatro
principios más con el objetivo de estimular al individuo para que adopte los buenos hábitos
como una costumbre (es decir, a que adopte la filosofía de las cinco S previas).
Los nuevos principios se denominaron: shikari, shitsukoku, seishoo y seido que, en su
traducción al español significan: “seguir una línea de acción”, “ser perseverante”, “saber
coordinar” y “estandarizar las normas”.
Durante la década del sesenta la filosofía oriental aplicada al trabajo alcanzó una gran
repercusión en las empresas occidentales porque resultaba una acción de muy bajo costo,
permitía optimizar los recursos y ahorrar presupuesto, reducir la cantidad de accidentes
laborales y mejorar la calidad de la productividad.
Los nueve principios fueron incorporados en el sistema de gestión de calidad a nivel
mundial, denominado “Norma ISO 9001”, elaborado en 1947 por la Organización

5
Internacional para la Estandarización (ISO por sus siglas en inglés: International
Standardization Organization), organismo independiente, no gubernamental, que reúne a
empresas y organizaciones de todo el mundo.
En sus orígenes, la Norma ISO estaba estructurada en cuatro grandes etapas que permitían
ser implementadas en cualquier tipo de actividad empresarial e industrial, ya que no se
identificaba con un producto o servicio en particular. Al incorporar los principios japoneses,
la Norma ISO cobró mayor reconocimiento y logró ser más compatible con otras normas
implementadas en otros países.
2.2 metodología.
Todos los programas y herramientas de gestión de la calidad respondieron a un principio
de supervivencia que enfrentan todas las empresas, y más aún en tiempos de globalización
de la economía. Para muchas empresas es muy difícil emprender estos programas, si no
se tienen las condiciones adecuadas de cultura empresarial.
El concepto 5´s permitió la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, mas
organizadas y seguras. Con el tiempo se vio la necesidad de incluir dentro de esta
herramienta aspectos que involucran la participación proactiva de los empleados en unidad
con la responsabilidad organizacional, ya que este es el promotor, ejecutor y el que
mantiene el sistema de mejora dentro de la organización.
2.3 generalidades de la metodología 9´s.
la metodología de las 9´s pretendió alcanzar mejoras significativas en la producción,
mediante el orden, clasificación, limpieza, estandarización y colaboración conjunta de todo
el personal; la finalidad primordial fue crear cultura de disciplina y práctica común, que
fortalezca el compromiso de los trabajadores y de la alta dirección.
“los resultados de la aplicación de esta metodología suelen ser pequeños al inicio, pero con
el tiempo se puede observar grandes efectos. Además, cabe mencionar que al ser una
metodología de gestión, las herramientas utilizadas no son costosas y sobre todo recurre
al sentido común de las personas que se encuentran involucradas en los procesos y el nivel
de compromiso que se pueda lograr en ellas” (Medina, J. 2009)
Esta metodología se fundamentó en la filosofía kaizen la cual se enfoca en la mejora
continua.
“la metodología kaizen requiere de la aprobación de todas las personas de la empresa y
sirve para aumentar su motivación. Anima al trabajo en equipo y enseña a sus integrantes
a trabajar de forma sistemática y ordenada” (Para 2011)
La esencia de kaizen es la simplicidad de mejorar los estándares de los sistemas,
productos, y de la gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y evauar
contribuyen a la razón de ser del kaizen.
La metodología de las 9´s se encuentra estructurada como un sistema que contiene las 5´s
y posteriormente se agregaron 4´s, para conseguir una mejor efectividad en el personal; de
esta forma se complementa las fases con las 9´s. cada una de las S’ está organizada en
base a tres propósitos concretos, como se presentan en la siguiente figura.

6
 tabla 2.1 Estructura de las 9´s

2.4 beneficios.
La metodología 9´s, no es solo ordenar y limpiar, sino conllevo varios aspectos que deben
ser implementados de forma metódica. El aprendizaje de trabajar grupalmente rescata los
conocimientos de las personas adquiridos en su accionar, convirtiendo a la organización en
organización de aprendizaje y creo las condiciones para aplicar modernas técnicas de
gestión.
Los beneficios que se muestran de la metodología para la propuesta al personal son los
siguientes:
2.4.1 disminución de errores y desperdicios
Los defectos, errores y desperdicios fueron muchas veces generados por el desorden y los
movimientos innecesarios de personal. La organización y el orden evitan esta clase de
errores. Además, mantener limpia el área de trabajo y todos sus elementos redujo los
errores de operación e incremento la productividad.
2.4.2 promover la seguridad aporta mejor ambiente laboral.
Son de esperar accidentes cuando se dejan cosas entorpeciendo las rutas de paso, cuando
en las áreas de almacenaje se colocaron elevadas pilas de artículos, o cuando el equipo
está cubierto de suciedad, rebabas o aceite.
Además de falta o mala señalización, puede ocasionar accidentes en manos o brazos
cuando los operarios intentan reparar algo en equipo parado sin desconectar primero la
corriente eléctrica, accidentes cuando se derrumban súbitamente elevadas columnas de
materiales apilados, daños por falta de uso de equipo de seguridad industrial.
Esta meta puede ser lograda mediante el orden, limpieza y señalización, aspectos que son
tomados en cuenta dentro de las 9´s.
2.4.3 cero averías gracias a mantenimiento de equipos.
El equipo debe limpiarse, lavarse y pulirse rutinariamente. Debe evaluarse su condición
como parte del orden diario regular. Cuando las tareas de mantenimiento diario se integran

7
en las tareas diarias de limpieza, el equipo estará generalmente apto para uso, mejorando
el nivel de disponibilidad.
2.4.4. disminución de quejas genera mayor confianza.
Las organizaciones que practican las 9´ se encuentran virtualmente libre de defectos y
retrasos. Esto significa que están también libres de quejas de los clientes sobre la calidad
de los productos.
2.4.5 crecimiento corporativo
Las empresas no pueden crecer sin la confianza de sus clientes. Las 5´s facilitan una base
sólida y fuerte sobre la que crear actividades de mejora y negocios con éxito.
2.5 principios.
Las 9’S deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japonés: el significado
de cada una de ellas será detalladamente analizado, así como el procedimiento para
llevarlas a cabo además de las ventajas que conlleva realizarlas. La metodología promueve
nueve principios para que sean aplicados de manera constante y puedan convertirse en
una forma de trabajo diario. Los principios son:

2.5.1 Seiri (organizar o clasificar)

Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino saber ordenar
por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el
espacio disponible. los beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que quedan
áreas disponibles (cajones, espacios etc.) de deshacer la persona de artículos y papelería
obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de
tiempo por no saber dónde se encuentra lo que se busca.

Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:

 Identificar aquello que es o no es necesario de acuerdo al que y a su frecuencia de

uso.
 Separar lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y
simple y decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar etc.
 Reducir los objetos utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la
reubicación en almacenes específicos dejando libertad de movimiento (despejando
pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.).

2.5.2 Seiton (ordenar)

Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para el trabajo
que desempeñamos, y organizarlo racionalmente, tener una ubicación para cada objeto.

 Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita
en el menor tiempo posible
 Identificar las diferentes clases de objetos.

8
  Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando de
disminuir el tiempo de búsqueda.
 Ahorrar espacio.

2.5.3 Seiso (limpieza)

Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la

limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramienta que utilizamos.

 Es más que barrer y trapear.

 Limpiando se encuentran situaciones anormales.
 Usar uniformes blancos, pintar de colores claros.
 Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado.
 Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones.
 Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios.

2.5.4 Seiketsu (bienestar personal o equilibrio)

El emprender sistemáticamente las primeras tres “s”, brinda la posibilidad de pensar que
estas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para
lograr en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado ordenado lo
que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.

2.5.5 Shitsuke (disciplina)

Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de
hábitos la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera
como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus
actos está acudiendo a la prudencia y la inteligencia en su comportamiento se transforma
en un generador de calidad y confianza.

 Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito.

 Conocimiento que no se aplica, no sirve.

2.5.6 Shikari (constancia)

Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia en este sentido practicar

constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras
personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir
ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no
claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia).

2.5.7 Shitsukoku (compromiso)

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la
obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la
trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia, constancia y compromiso), y es
quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y animo
fulgurantes.

9
 2.5.8 Seishoo (coordinación)

Como seres sociales que somos las metas se alcanzan con y para un fin determinado el
cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres
interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el
ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con la calidad sino la
expandimos y la hacemos más intensa.

2.5.9 Seido (estandarización)

para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un

final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos
individuales de generar calidad.

2.6 Técnicas o herramientas.

2.6.1 Diagramas de flujo de proceso.

Es un modo de representar gráficamente flujos o procesos, es decir, representar la 24

secuencia de pasos que se realizan para obtener un determinado resultado, así las
relaciones entre las diferentes actividades que lo componen a través de un conjunto de
símbolos. El diagrama de flujo tiene como finalidad ordenar los procesos

Fig. 2.1 conjunto estándar de símbolos para diagramas de procesos

2.6.2 Diagrama causa-efecto

También denominado diagrama de << espina de pescado>> o diagrama de Ishikawa,
permite identificar y categorizar las causas de un problema, estableciendo de forma gráfica
una relación entre el problema o efecto y sus posibles causas, ayudando de este modo a
visualizarlo mejor.
2.6.3 Encuesta o análisis de clima laboral
Una encuesta de clima laboral es una herramienta que sirve para evaluar el grado de
satisfacción laboral o comodidad del empleado con la empresa. Esta ofrece una imagen de
la percepción de los trabajadores sobre cuestiones como la comunicación institucional, el
trabajo en sí mismo, las tareas que desempeña, la calidad del entorno, y más.

10
Usar una encuesta de clima laboral a menudo asegura el éxito de la organización, pues
recoge información interna difícil de recabar mediante un asesor externo, por ejemplo.
Además, es una manera de que los empleados canalicen sus opiniones a través de una
herramienta oficial.
Esta medición a través de la encuesta de clima laboral debe ser continuada en el tiempo,
pues el valor de la encuesta de clima laboral no radica en los resultados puntuales, sino
que requiere de periodicidad para que el departamento de Recursos Humanos pueda
implementar programas de mejora.
2.6.4 Lista de chequeo o checklist.
Las metodologías basadas en las listas de chequeo (checklist), proporcionan una amplia
lista de factores ambientales que pueden ser potencialmente afectados por los proyectos.
El objetivo que persiguen es identificar las posibles consecuencias que cada alternativa
puede representar sobre cada factor considerado. Existen diferentes tipos de listas de
chequeo:
 Las listas simples: presentan aquellos factores ambientales que deben ser tratados
en el estudio asegurado que son omitidos en el análisis.
 Las listas descriptivas: proporcionan una guía para la evaluación, requiriéndose a
la predicción del impacto y su evaluación mediante la aportación de información,
medidas y/o datos en aquellos factores afectados, constituyendo en si el estudio de
evaluación.
 Cuestionarios: presentan un conjunto de preguntas para cada factor ambiental con
el propósito de establecer mediante su respuesta la importancia de posibles
impactos.
2.6.5 Hoja de verificación.
Esta hoja es un formato creado para recolectar datos, de tal forma que su registro sea
sencillo y sistemático. Una característica que debe reunir una buena hoja de verificación es
que visualmente ofrezca un primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización
de los problemas principales. Algunas de las situaciones sobre las que resulta útil obtener
datos a través de las hojas de verificación son las siguientes:
 Describir los resultados de operación o inspección.
 Clasificar fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus
magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden etc.
 Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
 Analiza o verificar operaciones y evaluar el efecto de los proyectos de mejora.
CAPÍTULO III. DESARROLLO
3.1 Procedimiento y descripción de las actividades realizadas
3.1.1 Metodología
El diseño de este estudio corresponde a una investigación aplicada, la cual se define como
el tipo de investigación cuyo objetivo es encontrar estrategias que puedan ser empleadas
en el abordaje de un problema específico. La investigación aplicada se nutre de la teoría
para generar conocimiento práctico. Así mismo en esta investigación se apoya de las bases
teóricas de la metodología de las 9´s, para así proponer a los empleados soluciones en los
problemas detectados dentro del taller.
La propuesta de aplicación de la metodología de las 9´s en el taller mecánico permitirá
mostrar al personal la importancia de la ejecución de las prácticas de orden y limpieza, por
lo cual es necesario realizar un análisis inicial antes de la proposición para identificar las
fallas.

11
Se hizo un acercamiento con el gerente del área de mantenimiento, que forma parte de la
empresa “transportes grupo San José” para mostrar el objetivo principal, los objetivos
específicos y las metas que se desean cumplir al autorizar la aplicación de la metodología
de las 9´s.
Una vez terminada la reunión con el gerente, y presentar los objetivos, se procedió a hacer
el análisis dentro de las instalaciones para mostrar los resultados al personal y de esta
manera proponer la aplicación de la metodología de las 9´s.

Fig. 3.1 exterior del taller fig. 3.2 interior del taller

3.1.2 Análisis inicial.

al tener acceso al taller, se pudo observar que se encuentra muy sucio, los trabajadores
realizan sus actividades con las herramientas y áreas sucias utilizan un área improvisada
para depositar los desechos de aceite, grasa, chatarra, y basura que sale del lugar.
Otro de los puntos que se observan es que no cuenta con un mantenimiento de sus equipos
y herramientas, cuando sus gatos hidráulicos están en mal estado les colocan grasa y se
mencionó que hace poco tiempo se tuvo un gasto innecesario en el compresor ya que no
estuvo un control de mantenimiento se deterioró el motor y se tuvo que reemplazar por uno
nuevo.
El contar con las herramientas en bodega y no cerca del sitio de trabajo hace que la tarea
demore, ya que tienen que dirigirse a bodega y buscar la herramienta en el desorden que
se encuentra Además no cuenta con señalización de cada una de las áreas.

Fig. 3.3 suciedad en los Fig. 3.4 desorden de herramientas

pisos

12
 Fig. 3.5 equipo mecánico con nulo
mantenimiento

3.1.3 Distribución del taller.

El departamento del taller fue diseñado para una demanda semanal de 5 tracto camiones
para mantenimiento se distribuye de la siguiente forma:

Fig.3.6 mapa de distribución

3.1.4 Proceso operativo

Las actividades son distribuidas entre los trabajadores u operarios, dentro del taller laboran
10 trabajadores operativos y 3 en administración, dando así un total de 13 empleados, los
cuales se reparten en: 3 mecánicos, 3 laminadores, 2 talacheros, 1 eléctrico, 1 muellero, 1
pintor, 1 cambia aceites, 1 fibrero; en oficina se conforma por el jefe de mantenimiento,
auxiliar administrativo y auxiliar de almacén.
Las actividades como se menciona son distribuidas, sin embargo, también en el análisis
arroja que en cada área de trabajo hay por lo menos 2 tracto camiones en mantenimiento
y 4 en espera a que pase al área correspondiente.

13
 Fig. 3.7 pizarra de asignación de actividades.

3.1.5 Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

Se realizó de apoyo de un diagrama de causa-efecto, para identificar de una manera un
poco más precisa las causas de los problemas que actualmente presenta el taller mecánico
como se muestra en la siguiente figura.

Diagrama 3.1 diagrama de ishikawa

Conforme a la realización de este diagrama se observa que las principales causas son el
uso de los materiales o herramientas que utilizan los trabajadores que estas no estén en un
orden adecuado ni tengan un estándar de limpieza. Otro problema es la actitud de los
trabajadores al realizar las actividades ya que estos no devuelven las herramientas a su
lugar original, posteriormente de los tiempos que en estos se ve reflejado en el trabajador
ya que hay unidades que requieren mantenimiento en corto plazo de tiempo obligando al
personal trabajar bajo la presión del tiempo.
3.1.6 Análisis de clima laboral.
Para poder determinar el diagnóstico del ambiente interno se realiza una encuesta de clima
organizacional para que se establezca una oportunidad de mejora además para que
también permita determinar la situación individual de cada empleado y como puede aportar
a la aplicación de esta metodología, para llevarla a cabo se utiliza un cuestionario que se
adecuo con un lenguaje simple para facilitar el entendimiento de quienes participaron.

14
Este análisis se realiza dirigiéndose al personal de mantenimiento, como ya se mencionaba
para determinar el ambiente y la situación individual de cada trabajador. Este análisis se
realiza al mismo tiempo que se elabora el análisis con el diagrama de ishikawa para que se
recojan los resultados al mismo tiempo y de esta manera tener una idea más precisa de la
situación actual en la empresa. Cabe señalar que esto se elaboró por la causa en que los
trabajadores tardan mucho en realizar actividades como se observó en un principio en el
análisis inicial.
ANEXO A-cuestionario de clima organizacional
3.1.7 Propuesta de aplicación para cada principio “s”.
Una vez que se detectaron los problemas con el diagrama de causa-efecto y se hayan
mostrado al personal los principios de las 9´s descritos en el marco teórico, se hace la
propuesta al gerente de mantenimiento de la aplicación de la metodología de las 9´s como
un programa estratégico que permita a los trabajadores llevar un buen orden, higiene y
organización dentro del taller.
Clasificar o separar “seiri”
Es importante en la primera fase de la aplicación de la, metodología de 9´s establecer los
criterios para separar clasificar que se aplicaran para toda la organización, considerando
que solo el personal que labora en un área determinada, es el que puede establecer si algo
es necesario o innecesario.
Los elementos innecesarios identificados deben a su vez ser reclasificados de acuerdo al
uso que puede darse o por valor monetario del mismo. Aquellos objetos que pueden ser
utilizados por otra área son enviados a la misma para que decida si son o no de utilidad
para la misma.
Organizar “seiton”
Con el área despejada y solo con los elementos de uso frecuente, se debe proceder a
organizar los mismos, de tal forma que estos se puedan ubicar fácilmente y siempre se
encuentren a disposición del trabajador, permitiendo minimizar los tiempos de búsqueda de
los mismos. El criterio es el siguiente
Determinar un lugar específico para cada cosa, para lo cual se debe considerar: fácil
acceso, organización de acuerdo al criterio “primero en almacenar, primero en salir”, los
objetos grandes se ubicarán a nivel de piso; y para las herramientas se marcará el perfil del
mismo en el lugar asignado con el código del mismo

Fig. 3.8 desorden en almacén Fig.3.9 desorden en almacén

15
Limpieza “seiso”
Los hábitos de limpieza rutinaria, antes y después de la jornada de trabajo deben ser
acordados con y por los trabajadores.
Máquinas y herramientas libres de suciedad y en perfecto funcionamiento.

Fig. 3.10 separación de desechos Fig. 3.11 algunos camiones no les dan
mantenimiento y solo generan estorbos
y más suciedad

Control visual y bienestar personal “seiketzu”

El control visual permite mediante señales visuales e información clara el conocimiento
necesario al personal de los riesgos, alertas, estándares, stocks y normas en general que
se deben observar y cumplir. Para esto, es indispensable que esta información sea
colocada en lugares visibles, si es necesario con imágenes que llamen la atención o frases
claras, considerando:

 Manuales disponibles y a la vista de: herramientas y equipos.

 Señales visuales de información, advertencia, peligro y seguridad para cada área.

Fig. 3.13 falta de señalización en riegos

Fig. 3.12 eléctricos
señalización

Disciplina y habito “shitsuke”

Con el involucramiento del personal logrado durante el proceso de aplicación de las
primeras cuatro S´s, es indispensable mantener el compromiso con el proyecto, para lo cual
se requiere la motivación constante y seguimiento del líder del proyecto. El cumplimiento
de los compromisos logrados y normas establecidas por parte del personal durante el
desarrollo del proyecto es necesario para garantizar la efectividad del mismo.
Constancia “shikari” y compromiso “shitsokoku”

16
Los factores que se deben tomar en cuenta para desarrollar la creatividad y por ende la
constancia y compromiso en los colaboradores del taller de mantenimiento son:

 Incentivar la creatividad en los trabajadores mediante la asignación de tareas que

representen un reto.
 Dar confianza al trabajador para que este se comunique abierta y directamente
exponiendo sus ideas, sugerencias y críticas.
 Crear incentivos en aquellos casos que se superó las expectativas de mejora
implementadas y se evidencia aporte del trabajador.
Coordinación “seishoo”
La coordinación necesaria previa, durante y posterior a la implementación de la metodología
9´s debe cubrir las siguientes tareas:

 Coordinación de reuniones periódicas con los grupos de implementación donde se

consideran los avances, resultados y mejoras visibles que son factibles de
implementar.
 Coordinación del plan de comunicación y con responsables de ejecución del mismo.
 Coordinar proyectos de mejora.
Estandarización “seido”
La única forma de mantener las mejoras alcanzadas con la implementación de la
metodología 9´s es estandarizar los procesos identificados como las mejores prácticas
dentro de la organización, logrando con esto la homogeneidad en la calidad en el
mantenimiento de unidades de tracto camiones.
Al haber utilizado la técnica del diagrama de causa-efecto para el análisis inicial, se realiza
también una propuesta de estas dos técnicas siguientes, que sirven como apoyo para
alimentar la metodología de las 9´s.
3.1.8 Lista de chequeo.
Se propone al personal en general que durante la aplicación de la metodología de las 9´s
se realice una lista de chequeo como apoyo. Esta lista se propone elaborar cada día para
que las actividades que se vayan a realizar se cumplan en el debido orden, así como
también para verificar que los materiales y herramientas se usen solo para lo necesario y
de la misma manera se mantenga el plan de acción de limpieza de cada día no sin antes
mencionar también de mantener en orden las herramientas que se utilizaran, todo esto para
que al término de la aplicación de la metodología exista una conciencia en los trabajadores
cuando utilicen las herramientas.
Para esto se deberá asignar a una persona que haga el chequeo cada día para recabar la
información y que al término de la semana se haga una comparación desde el día primero
para verificar el avance que se tiene hasta el momento al aplicar la metodología.
ANEXO B-lista de chequeo de control de la metodología 9´s
3.1.9 Hoja de verificación.
Posteriormente también se propone realizar una hoja de verificación con el fin de que en
esta se recaben los datos de acuerdo a las fallas o problemas detectados. Se trata de una

17
hoja donde se verifican si las fallas o problemas persisten durante el periodo que se vaya a
aplicar la metodología, y con qué frecuencia se presentan.
De acuerdo a las fallas detectados en el análisis inicial realizado durante la propuesta, se
anotan estos problemas en la hoja de verificación, que esto servirá de apoyo para la lista
de chequeo. En la hoja de verificación de la figura se observan las fallas anotadas que se
presentaron en el análisis inicial realizado para mostrar la propuesta de aplicación. Las
líneas anotadas en los recuadros de la derecha representan un ejemplo de la frecuencia
que se tuvo de ese mismo problema. Como bien se decía, esta hoja sirve de apoyo para
verificar que la frecuencia de fallas o problemas disminuyan y si la metodología que se va
a aplicar este funcionando correctamente.
ANEXO C-hoja de verificación de fallas diarias.
3.2 Resultados.
Durante la etapa de recolección de datos se observó la predisposición del jefe de
mantenimiento en la aplicación de la metodología 9´s debido a que se evidenciaron los
problemas los problemas presentes en la misma, se evidenciaron los beneficios que se
pueden lograr y el bajo costo de aplicación.
Los beneficios que se pudieron observar en la recolección de datos fueron establecidos por
los mismos trabajadores. Dentro de estos fueron:
 La conciencia de mantener en el área de trabajo limpia y libre de elementos que
impidan el trabajo o puedan representar riesgos para el trabajador que ocupa ese
sitio o para sus compañeros.
 Se involucra al personal en la mejora organizacional.
 Incremento del compromiso del personal.
 Mejora de clima organizacional.
 Involucrar al personal en un proceso de mejora continua.
Otros resultados se mencionan a continuación
 Los problemas dentro del taller como la limpieza, el orden y la organización de las
herramientas y equipo de trabajo estén reducidos por lo menos en un 40%.
 El programa estratégico se mantiene con el tiempo y los problemas se estén
reducidos aún más del 30%.
 Los trabajadores toman conciencia y mantienen el taller en óptimas condiciones, así
como también mantienen el orden en las herramientas y equipos mecánicos.
 El porcentaje de grado de cumplimiento aumenta al término del periodo propuesto.
Esto es que si se tiene un porcentaje de cumplimiento al inicio del periodo es de un
20%, se visualice un aumento al 60%
Es de vital importancia el resaltar los beneficios obtenidos mediante comparación de
resultados y situaciones anteriores con las obtenidas luego de la aplicación. Además,
remarcar que esta metodología es un medio para lograr la mejora continua, sin que esto
garantice la excelencia, pero permite el crecimiento organizacional.

18
Fig 3.14 desorden de materiales Fig. 3.15 mantenimiento

Fig 3.16 coordinacion en el mantenimiento

En estas figuras se representa de una manera visual en donde se esperan que los
resultados al proponer al personal la metodología de las 9’s sean eficientes, donde la
prioridad es coordinar todas las actividades para que el mantenimiento de equipo, la
limpieza y el orden sean indispensables dentro del taller.
CONCLUSIONES
La falta de orden y limpieza en las áreas de trabajo dentro del taller influye directamente
en el clima laboral, pues refleja falta de disciplina y cultura en estos aspectos cuando se
convive diariamente dentro del taller.
La metodología 9’s es de conveniente aplicación en cualquier organización que se desee
iniciar alternativas de mejora, pues tiene un bajo costo de aplicación y amplios beneficios
que pueden lograrse.
Los problemas presentes en la acumulación de tareas se encuentran relacionados con la
cultura del personal y la falta de estandarización de actividades ejecutadas.
La posibilidad del cambio y mejora en el ambiente laboral que percibieron los trabajadores
genero compromiso con la propuesta, lo cual representa la disposición de ellos al poder
aplicar esta metodología
RECOMENDACIONES.
Las recomendaciones que se sugieren al personal de “transportes Grupo San José” fueron
las siguientes:

19
Capacitar al personal y a la jefatura de mantenimiento de la empresa “grupo San José”
sobre el propósito de la metodología 9´s, para explicar sus beneficios que se obtienen y la
importancia de todos los pasos necesarios para la implementación para así poder hacer
que la jefatura de mantenimiento se involucre con la asignación de recursos y también de
su seguimiento y que en un futuro se mantenga esta metodología como un plan de acción
para todas las áreas del taller.
Es esencial que para la aplicación de la metodología de las 9´s depende directamente de
los empleados del taller, pero los impulsos los debe de tener el jefe de mantenimiento, por
lo cual el compromiso es solo responsabilidad de la misma .
El trabajo y aportación de los empleados ante los logros realizados, y las actitudes positivas
frente a la propuesta debe ser reconocido con el fin de incitar mejorar el nivel de
colaboración.
FUENTES DE INFORMACIÓN.
bizneo . analisis de clima laboral. Madrid , 23 de 05 de 2016.

Cemiot . Cemiot international. 2013. https://www.cemiot.com/inicio/las-9-eses-organizacion-

orden-y-limpieza-en-la-empresa/ (último acceso: 28 de 06 de 2020).

Jacho Calderon, Jenny Elizabeth. aplicacion de la metodologia 9´s. Quito, 2013.

Medina, J. un cafezito. 2009. http://uncafezito.blogspot.com/2009/05/las-cinco-s-y-las-9-s-una-

filosofia-de.html.

Para Conesa, Juan Eugenio. «Kaizen: cuando la mejora se hace realidad.» En tecnica industrial , de
Juan Eugenio Para Conesa. Cartagena, 2011.

Para, Juan. para tecnica industrial . 2011.

http://www.tecnicaindustrial.es/tiadmin/numeros/31/35/a35.pdf.

20
ANEXOS.
ANEXO A-encuesta de clima organizacional
LA EMPRESA EN GENERAL SI NO
1 ¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?
2 ¿Le gusta la empresa?
3 ¿Se siente integrado en su empresa?
4 ¿Es usted consciente de lo que aporta a la empresa?
5 ¿Se siente orgullosos de pertenecer a ella?
OBJETIVOS
6 ¿Conoce la visión y misión de Grupo San José?
7 ¿Conoce los objetivos de operación en su área?
8 ¿Entiende como el trabajo que desarrolla influye en la organización?
9 ¿Está comprometido y satisfecho con las directrices de la
organización?
CONDICIONES DE TRABAJO Y AMBIENTALES
10 ¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?
11 ¿Su puesto de trabajo le resulta comodo?
12 ¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?
13 ¿El nivel de ruido es soportable?
COMUICACION
14 ¿Recibe y tiene información de lo que afecta su área de trabajo?
15 ¿Existen medios de información como carteles, boletines?
16 ¿Conoce donde puede acudir si tiene problemas en su área de trabajo?
17 ¿Generalmente es alentado a compartir sus conocimientos?
GRUPO DE TRABAJO
18 ¿Las reuniones resultan útiles para su trabajo?
19 ¿Puede contar con sus compañeros de trabajo cuando los necesita?
20 ¿En reuniones de trabajo puede expresar sus opiniones?

ANEXO B-lista de chequeo de control de la metodología 9´s

lista de chequeo del control de la metodología 9´s

área 1 oficina valoración
almacen de herramientas inicial actual
areas de trabajo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
clasificar (seiri) 1 ¿existe elementos
innecesarios en los
puestos de trabajo?
2 ¿están todas las
herramientas arregladas en
condiciones seguras?
3 los corredores, pasillos y
áreas de trabajo son lo
suficientemente limpias y
señaladas?
4

21
 ¿las instalaciones son
adecuadas para el buen
funcionamiento de las
máquinas y equipos?
puntaje total
ordenar (seito) 5 ¿existe un lugar específico
para las herramienta,
marcadas o codificadas
visualmente?
6 ¿existen áreas de
almacenamiento para
materia obsoleta o de poco
uso?
7 ¿es fácil reconocer el lugar
para cada cosa?
8 ¿se vuelven a colocar las
cosas en su lugar después
de usarlas?
puntaje total
limpiar (seiso) 9 ¿son las áreas de trabajo
limpias, y se usan
elementos apropiados para
su limpieza?
1 ¿el equipo se mantiene en
0 buenas condiciones y
limpio?
1 ¿es fácil de localizar los
1 materiales de limpieza?
1 ¿las medidas de limpieza y
2 horarios son visibles
fácilmente?
puntaje total
bienestar personal 1 ¿están las maquinas o
(seiketsu) 3 equipos en mal estado que
pueden causar accidentes?
1 ¿dotación de dispositivos
4 de seguridad y protección
de acuerdo a su labor?

1 ¿existen señales de
5 seguridad industrial en el
área donde ejecuta sus
labores?
1 ¿existe la rotulación de las
6 áreas de peligro?
puntaje total

22
disciplina y habito 1 ¿los trabajadores respetan
(shitsuke) 7 los procedimientos de
seguridad?
1 ¿son observadas las reglas
8 de seguridad y limpieza?
1 ¿se respetan las áreas de
9 no fumar y no comer?
2 ¿la basura y desperdicios
0 están bien localizados y
ordenados?
puntaje total
constancia (shikari) 2 ¿se mantiene un estándar
1 de limpieza
semanalmente?
2 ¿planifica y controla
2 permanentemente los
trabajos?
2 ¿las máquinas y
3 herramientas están en
constante mantenimiento e
inventariado?
2 ¿uso de uniformes y
4 equipos de protección?
puntaje total
compromiso 2 ¿participa y aporta con
(shitsukoku) 5 mejoras para la empresa?
2 ¿cumple con la misión y
6 visión de la empresa?
2 ¿existe algún tipo de
7 capacitación al personal?
2 ¿existe responsabilidad
8 por parte del empleado
sobre el trabajo realizado?
puntaje total
coordinacion 2 ¿se tiene un propósito
(seishoo) 9 entre todo el personal?
3 ¿existen normas
0 específicas que indiquen lo
que cada persona debe
realizar?
3 ¿vincula a todo el personal
1 en las tareas de
mejoramiento del ambiente
de trabajo?
3 ¿existe trabajo en equipo?
2

23
 puntaje total
estandarización 3 ¿existen procedimientos,
(seido) 3 políticas y procesos
documentados?
3 ¿se respeta
4 consistentemente todas las
normas y procedimientos?
3 ¿están asignadas las
5 responsabilidades de
limpieza?
3 ¿están los
6 compartimientos de
desperdicio y
almacenamiento d
residuos vacíos y limpios?
puntaje total

ANEXO C-hoja de verificación de fallas diarias

problema Dia 1 Dia 2 Dia 3
Falta de limpieza
desorden en almacén de
herramientas.
Maquinaria o equipo mecánico en
lugares donde usualmente no
deben de estar
Incumplimiento del trabajador al no
colocarse el equipos de seguridad
Las herramientas no tienen un buen
mantenimiento
Retrasos en las actividades

24