MÓDULO PROFESIONAL

RELACIONES EN EL
ENTORNO DE TRABAJO

La motivación
laboral

1
1º CONCEPTO DE MOTIVACIÓN LABORAL

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos

conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología,
establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de
las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel
secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se
supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.

Una buena manera de aproximarnos al concepto de motivación es

plantearnos la pregunta de ¿por qué hacemos esto?. De la resolución de dicha
pregunta, nos surgen los dos sentidos de la motivación laboral:
 Como fuerza que conduce a un sujeto a desarrollar un determinado tipo
de conducta
 Como procesos que dan cuenta de la intensidad de los esfuerzos
necesarios por un individuo para lograr una meta.

Según todo ello, podríamos definir el concepto de motivación como la

sensación o energía que impulsa a las personas a actuar en una dirección
determinada.

Refiriéndonos a la laboral, las perspectivas que han de adoptarse para

aproximarnos a este concepto son dos:

Pese a que en ocasiones pueden parecer antagónicos, el cumplimiento de

los objetivos de ambos se deben producir en la misma dirección. En el caso de
que no sea así las consecuencias inmediatas son la conflictividad social y el
descenso en la productividad de la empresa.

2º LOS PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN

Empecemos por distinguir los elementos fundamentales de carácter

general que subyacen en las anotaciones anteriores, nos encontramos con
una serie de principios:
 a. La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta
observable que aquella genera.

b.Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria,

parece más lógico definir la motivación como un proceso, integrado
por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la
necesidad hasta la satisfacción de la misma.

c. La motivación tiene componentes internos

(necesidades propias del organismo humano) y
elementos externos (presiones ejercidas por el
ambiente sociocultural en el cual el individuo está
inmerso).

d.La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y

la mantiene.

e. Toda conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de

necesidades que le dio origen.

f. En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las

necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos
organizacionales.

Por lo tanto, definimos la motivación en el trabajo como un proceso

mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan
sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar
determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades,
mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización.

3º EL PROCESO MOTIVACIONAL

La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna

carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta
experiencia psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, no
hay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una
gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre
una y otra sociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico.

Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno

organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal
incentivo, el simple deseo no producirá conducta alguna y el proceso
motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivo u objetivo a
alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa
meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y
persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la
necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo
sobreviene la frustración.

Debe señalarse que hay necesidades que producen ciclos más largos
que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y
reaparece una cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad
de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia)
implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión
prolongada de tiempo y esfuerzo.

Por tanto, podemos decir que interesa siempre atender al factor de la

motivación laboral ya que dicho aspecto está íntimamente relacionado con el
rendimiento y con el clima laboral de la empresa. Si buscamos la relación
entre motivación, rendimiento, conducta y satisfacción, llegamos a la
siguiente prelación entre conceptos:
4º TIPOLOGÍA DE LA MOTIVACIÓN

Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la

motivación. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones básicas
para la discusión general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de
motivaciones derivadas de teorías particulares.

Motivación extrínseca y motivación intrínseca.

La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las

necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y
los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de
motivación: la extrínseca y la intrínseca.

La motivación extrínseca es la que espera la consecución de una

recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no
deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte
en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener
una recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la
aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O
puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un
aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por
parte de su jefe).

La motivación intrínseca es originada la conducta cuando es expresiva:

es simultáneamente medio y fin. La realización, por ejemplo, de un trabajo
desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad
sea, de por sí, satisfactoria. La motivación extrínseca depende de otro,
distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O
puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad
de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay
garantía de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca
al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.
 La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde de toda
externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes
sobre motivación destacan la importancia y la potencialidad de la motivación
intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las
sanciones externas.

Motivación positiva y motivación negativa.

La conducta que la motivación produce puede estar orientada a

alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida
a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de
motivación positiva y motivación negativa.

La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo

inicia, sostiene y direciona su conducta hacia la obtención de una
recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificación
derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la
repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como
reforzadores de tal comportamiento.

La motivación negativa es el proceso de activación, mantenimiento y

orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una
consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda,
por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración,
digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo generó..

Las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la

utilización de la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo
general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar conductas
no deseadas.

Micromotivación y macromotivación.

El nivel de motivación para el trabajo que exhibe un individuo a través

de su conducta, no solamente es producto de las políticas, planes y
condiciones de la organización. Ese nivel también resulta afectado por los
valores sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve.
Conviene definir y distinguir, entonces, la micromotivación de la
macromotivación.

La micromotivación es un intento particular para incrementar los niveles

de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfacción y
desempeño individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de
incentivos salariales y las políticas de empoderamiento forman parte de esos
intentos.
 La macromotivación es un proceso, manifestados por esos mensajes,
difundidos tanto por la prédica como por la práctica social, son parte de los
contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de
toda su vida, a través del proceso de socialización.

Cuando la macromotivación está alineada con la micromotivación se

potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el
conjunto de valores de la sociedad tienen una dirección distinta a la de la
micromotivación, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por
ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo,
obstaculiza los esfuerzos que cualquier organización realice para elevar los
niveles de motivación de sus integrantes.

5º LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN LABORAL

Los psicólogos que estudian la motivación procuran comprobar las

explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos
psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos
fisiológicos. Otros en cambio buscan los determinantes de la acción en
términos de conducta y comportamientos.

Existen dos grandes

grupos de teorías acerca de la
motivación laboral: las teorías
del contenido que se centran
en explicar qué es lo que
motiva a los trabajadores, y las
teorías del proceso que
intentar dar respuesta al cómo
motivar a esos trabajadores.
5.1 Teoría de las necesidades de MASLOW

Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y

que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de
acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del
individuo. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más
prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de

determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien
encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de
satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano siempre
quiere más y esto está dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de
hambre lo más normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento,
una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morirá de hambre se
preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá encontrar un amor, etc.

Las necesidades se encuentran según Maslow en una estructura

piramidal representada de la siguiente manera:

Cuando un individuo tiene

satisfecha una de estas
necesidades, comienzan a
predominar en él conductas
orientadas a satisfacer
necesidades del nivel
inmediatamente superior.

De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas

por Maslow son las siguientes aquí mostradas

 Necesidades fisiológicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad

del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de
éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo
del organismo por mantener un estado normal y constante de riego
sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una
temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro
tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
 Necesidades de seguridad: con su satisfacción se busca la creación y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas
encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener
protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los
individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al
miedo, miedo a lo desconocido,…
 Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de
seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen
relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto
afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de
comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de
manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un
grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.
 Necesidades de reconocimiento: también conocidas como las necesidades
del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda
persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo
social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí
mismo.
 Necesidades de auto-superación: también son conocidas como de
autorrealización o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada
individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella,
realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

5.2 Teoría bifactorial de HERZBERG

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene.

Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su
actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg
investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos?" Le pidió a las
personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y
categorizaron estas respuestas.

Los factores según Herzberg son por tanto los siguientes:

 Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de
que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos,
como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la
satisfacción con el puesto.

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no

es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las
características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el
puesto sea satisfactorio. Se genera una relación ente los que es satisfactorio,
insatisfactorio y un estado neutro en la persona. Los factores expresados por
este autor se definirían de esta manera:

De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el

puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con
el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores
creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es
necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza
laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la
insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son
adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará
satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la
enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con
el puesto.

5.3 Teoría de las necesidades aprendidas de MC CLELLAND.

Esta teoría se basa en tres necesidades del ser humano que se ven
involucradas también en el mundo laboral y condicionan la conducta:
 - Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse
aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar
hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios.

- Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para

saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.

- Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control

sobre los demás y se afanan por ésto. Prefieren la lucha, la competencia y se
preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas
incluso más que por sus resultados.

Las necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados

por otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan
comprensión y buenas relaciones.

5.4 Teoría de las expectativas de VROMM

Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom
y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Se basa
en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la
posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de
tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres

factores que son: Valencia, Expectativa y Medios.

 Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa.

Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia
única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la
satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras. La
Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un
 deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será
de huir de un determinado resultado final.

 Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño

obtenido en la realización de una tarea. La Expectativa, se le asume un
valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación sobre el esfuerzo
realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre
esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.

 Instrumentalidad. Es la estimación que posee una persona sobre la

obtención de una recompensa. Los Medios, también asumen un valor
entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de recompensa es
equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de
lo contrario baja.

La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos

anteriormente:

5.5 El modelo integrador de LOCKE

A finales de los años sesenta, Edwin Locke presentó su Teoría del

Establecimiento (Fijación) de Metas, afirmando que la intención de alcanzar una
meta es una fuente básica de motivación en el trabajo. Esta teoría es una de las
más acordes con el sentido común ya que no puede negarse que a partir del
deseo de lograr una meta determinada, el individuo se motiva para trabajar y
alcanzarla, representando lo que tiene que hacer en el futuro.

Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y

guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Todos los
estudios relativos al Comportamiento Organizacional demuestran que las
metas influyen en la motivación.

Por ejemplo si un empleado se fija como objetivo batir la marca de ventas

de la empresa y ganarse un viaje, o conseguir un aumento salarial para comprar
una casa nueva, se comprometerá consigo mismo para lograrlo, sin preocuparse
por el esfuerzo que ello implique. Ahora bien, las metas específicas motivan
más que las de índole general, así mismo, aquellas cuya consecución sea más
difícil, motivarán más que las de logro fácil. Pero cuidado, las metas demasiado
difíciles e inalcanzables cuya obtención parezca imposible, no favorecen en
nada a la motivación, sino que hasta la merman y muy probablemente llevan
más pronto a una frustración.

La Teoría de Fijación de Metas cuenta con el apoyo de estudios empíricos

que la prueban y es de amplia aceptación en la Psicología Organizacional
contemporánea. Aunque encuentra su oposición en otra Teoría, la del
Reforzamiento, ya que la del Establecimiento de Metas es de un enfoque
cognoscitivo, mientras que la del reforzamiento es de un enfoque conductista.

5.6 Teoría de la equidad de ADAMS

Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se

forma la persona en función de la recompensa que recibe comparándola con las
recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con
aportes semejantes. En este aspecto Stacey Adams plantea "La teoría de la
Equidad sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado
depende de su evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo
– recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones
parecidas".

Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u

otros. Tengamos en cuenta que las personas son diferentes así como la forma o
método a emplear para el análisis de un aspecto concreto.
 Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con
ella una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es
variando su comportamiento. Sería el juicio que el sujeto realiza, comparando
su trabajo y beneficio con el de otros similares, el que influye en la motivación.
Para ello, el trabajador ha de jugar con dos elementos:

6º LAS TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN LABORAL

Entendemos por técnicas de motivación, aquellas acciones por parte de la

empresa o del propio trabajador en orden a mejorar la satisfacción derivada del
trabajo a realizar.

Su implementación no puede realizarse de forma generalizada en la

empresa, sino que han de ser individualizadas por dos razones:
 Porque los incentivos laborales varían a lo largo de la vida laboral de las
personas
 Porque los incentivos laborales varían son distintos de un trabajador a otro.

Una propuesta en la enumeración de las mismas podría ser la siguiente:

 Promoción en el trabajo.
 Política salarial.
 Planificación y delegación.
 Participación.
 Estilo de mando.
 Enriquecimiento del trabajo.
 La formación profesional.
 Adecuación persona/puesto de trabajo.
 El reconocimiento.
 La conciliación con la vida personal.
 El deporte en la empresa.

6.1 La promoción en el trabajo

Una política adecuada de promoción y carrera profesional de los
trabajadores de una empresa o de una organización, constituye un elemento
muy positivo de la condiciones de trabajo. En las grandes empresas establecen
que, siempre que sea posible y en función del perfil profesional del puesto a
cubrir, se agotarán las posibilidades de promoción interna para la cobertura de
vacantes. En los convenios colectivos se acuerda que se darán a conocer a todos
los trabajadores todas las vacantes que sea necesario cubrir, donde se hará
constar el perfil del puesto a cubrir, número de puestos a cubrir, criterios de
selección, nivel retributivo, etc., para que los trabajadores que lo deseen puedan
acceder a ocupar esas vacantes, si reúnen las condiciones requeridas.

Pero para que la promoción profesional sea un elemento realmente

motivador, son necesarios dos límites a respetar por la política de la empresa:
 La cualificación profesional, lo que puede dar lugar a la
consolidación del ascenso en el caso de la movilidad funcional.
 La plena objetividad en cuanto a los criterios de la misma. Ha
de responder a una política clara en materia de recursos
humanos.

6.2 La política salarial

El incentivo económico no siempre resulta motivador ya que, una vez

alcanzado un cierto poder adquisitivo, la valoración del dinero disminuye y es
preferible abarcar otro tipo de incentivos: planes de pensiones, viajes, becas,
seguros de vida, coches de empresa, premios, etc.

De la misma manera que la promoción profesional, para que la política

salarial sea realmente motivadora, son necesarios dos requisitos:
 Que la parte fija del salario, sea la adecuada teniendo en
cuenta lo establecido en los convenios colectivos de
referencia.
 Que la parte móvil del salario se realice a mayor
rendimiento del normal o pactado como base de la
retribución.

6.3 La planificación y la delegación

La planificación se manifiesta en la confianza de los empleados de una

organización, en que los resultados son consecuencia directa de la gestión. La
mayoría de las contingencias son previsibles. La planificación motiva siempre
ya que supone seguridad y previsión para los empleados.

La delegación supone la transmisión de poder y

de responsabilidad. Motivará cuando además hay
transmisión de los recursos necesarios. La delegación
motiva a determinadas personas que están dispuestas a
asumirla como reto o como oportunidad.
6.4 La participación en la empresa

Hemos de tener en cuenta que:

 A través de ella se canaliza la capacidad creativa e innovadora de los
individuos.
 Incrementa poderosamente el compromiso de los
empleados con la organización.
 Depende directamente de la dirección de la empresa y es
incompatible con la autocracia.

6.5 El estilo de mando

Las condiciones de trabajo inmateriales en una empresa u organización

están muy relacionadas respecto al estilo de mando que impere en la misma. La
efectividad de un mando depende de: su propio estilo, sus colaboradores y la
situación donde se desarrolle.

El mando en las empresas lo ejercen las personas que tengan la habilidad

necesaria para influir en los trabajadores y lograr la realización de los objetivos
propuestos. Utilizando la teoría de la red administrativa de BLAKE y
MOUTON (que analizaremos en la siguiente unidad de trabajo), podemos
determinar la influencia de los cinco estilos de mando más representativos en la
motivación laboral de los subordinados:

6.6 El enriquecimiento del trabajo

La división del trabajo ha supuesto para el trabajador una gran

desmotivación e insatisfacción, el trabajador se siente un autómata, no
desarrolla sus capacidades personales, no es responsable de su tarea. Frente a
esta visión surge el enriquecimiento del trabajo, que supone:
 Aumentar y/o variar el nº de tareas. “Un trabajo es tanto menos rico
cuanto más monótono resulta”.
 El trabajo ha de tener un sentido unitario. Que se perciba como una
unidad, no como un conjunto de tareas fragmentadas.
 Que el trabajador perciba que su tarea es importante.Aumentar la
autonomía laboral, que se responsabilice y tenga cierto control en la
forma de planificar su trabajo.Retroalimentación. Periódicamente el
trabajador ha de ser informado de su rendimiento.

6- 7 La formación profesional

Se considera hoy como uno de los elementos que de producirse, genera

motivación laboral. En ocasiones, el reciclaje profesional o la adaptación del
trabajador al puesto de trabajo, es una obligación del trabajador para
mantenerse en el empleo. En este caso, no se considera como una técnica de
motivación. Sólo en el caso de que se utilice como mejora continua de
empleabilidad, la formación profesional es considerada como técnica
motivacional que de producirse, genera los siguientes efectos:Autorrealización.
 Mejor desempeño del trabajo.
 Facilidad de integración.
 Posibilidad de promoción.
 Mayor participación en tu empresa.
 Aumento de retribuciones.
 Transferencia de cualificaciones.

6.8 Adecuación de la persona al puesto de trabajo

Consiste en incorporar en un puesto concreto a aquella persona que

tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficiente para desarrollar el
puesto y que esté interesada por las características del mismo. De ahí la
importancia de cuidar los procesos de selección y promoción para cubrir un
determinado puesto. A veces la falta de satisfacción del trabajador procede de
estar desempeñando un puesto inferior al que le corresponde.

Esta adaptación se produce cuando damos respuesta positiva a una serie

de interrogantes que son:

6.9 El reconocimiento

Todos los teóricos de la motivación lo consideran como un factor de alta

motivación de los trabajadores. Para que produzca su efecto, el reconocimiento
ha de ser:
  Oportuno.- En el tiempo adecuado lo cual impide que el
esfuerzo se olvide y el trabajador se desmotive.
 Legítimo.- Otorgado por las personas que ejercen influencia
sobre el trabajador: directivos, mandos intermedios o
compañeros.

6.10 La conciliación de la vida personal y laboral

Es una de las cuestiones que más satisfacción/insatisfacción producen en

la actualidad debido a varias circunstancias sociales:
 Una nueva consideración del concepto de tiempo de
trabajo efectivo.
 La articulación de reducciones legales del tiempo de
trabajo han resultado insuficientes.
 Existencia de barreras en cuanto a la persistencia de la
división sexual del trabajo y en cuanto a la orientación de
las empresas hacia el logro de una máxima
productividad.
6.11 El deporte en la empresa

Últimamente se va relacionando cada vez más el deporte con el

managament debido a que en el deporte existen una serie de valores que se
tratan de exportar a la empresa tales como:
- Esfuerzo.
- Constancia
- Motivación
- Trabajo en equipo

Pero sobre todo, el deporte favorece las relaciones sociales en la empresa

y puede contribuir al aumento de la productividad debido a la “importación” al
ámbito empresarial de cuatro grandes máximas del deporte:

7º LA INSATISFACCIÓN LABORAL

Podemos definir la insatisfacción laboral como una respuesta negativa

del trabajador hacia su propio trabajo. Esta respuesta negativa o rechazo
dependerá, en gran medida, de las condiciones laborales y de la personalidad
de cada persona y hace referencia al estado de intranquilidad, de ansiedad o
incluso depresivo al que puede llegar una persona que se encuentra insatisfecha
laboralmente.

Es una alteración emocional producida por la imposibilidad de

conseguir, en todo o en parte , un objetivo concreto que satisfaga una necesidad
determinada. Las distintas reacciones que pueden tener los individuos ante una
situación de frustración son : apatía, nerviosismo, fobias, ansiedad, irritabilidad,
agresividad, miedo al fracaso...
 En caso de producirse, no sólo genera un descenso notable en el
rendimiento del trabajador y por ende en la productividad empresarial, sino
que además se puede constituir como un factor de riesgo psicosocial que de
producirse, produciría un daño profesional manifestado en estrés, depresión o
envejecimiento prematuro.

En lugar de enumerar las causas más habituales de insatisfacción laboral,

podemos afirmar que todos y cada uno de los elementos o técnicas aportadas
para incentivar la motivación laboral, son causas de insatisfacción en el caso de
no producirse o no aplicarse adecuadamente en la empresa.

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