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CASO III

JORGE ANTONIO SERNA MOSQUERA

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA ASTURIAS

ESPECIALIZACION GERENCIA DE PROYECTOS

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

BOGOTÁ, D.C.

15 DE NOVIEMBRE DE 2020
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JORGE ANTONIO SERNA MOSQUERA

CASO III

PhD. Lucas Adolfo Giraldo Ríos

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA ASTURIAS

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

ESPECIALIZACION GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ, D.C.

15 DE NOVIEMBRE DE 2020
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Enunciado

En estabilizar la situación financiera de IBM. Su estrategia se basa en tratar de

hacer la compañía rentable para 1994 y tener una estrategia de imagen ante el
cliente, cambiando la percepción de los mismos de una empresa que estaba
forzándolos a comprar sus servidores, a una empresa que nuevamente estaba
al servicio de los intereses de los clientes. Después de que, en los primeros
meses, Gerstner se dedica a conocer la empresa, se da cuenta que el 90% de
la compañía está enfocada en el negocio de los Mainframes (servidores
grandes), los cuales estaban desapareciendo del mercado. En una reunión con
los ejecutivos encargados de dicho negocio, Gernstner descubrió que la
competencia ofrecía precios menores y que con la estructura existente, IBM no
podría igualar dichos precios, sin afrontar directamente pérdidas financieras.
Inmediatamente en la reunión, Gernster determinó que se debía un plan de
reducción del precio de venta de los servidores, junto con un plan de una nueva
tecnología, que, en caso de no funcionar, haría que cierren el negocio de
Mainframes. Esta decisión de tecnología finalmente salvó al negocio de los
mainframes.

Una vez IBM llegó al primer trimestre con Gerstner (segundo del año), los
resultados financieros no fueron del todo alentadores. Las ganancias habían
disminuido 400 millones de euros, para un acumulado de 800 millones de euros.
La única porción de la compañía que producía rentabilidad era servicios, la cual
era una unidad bastante pequeña. Una vez pasaron los primeros 100 días de
gestión, Gerstner decidió llevar a cabo cuatro estrategias. Las mismas fueron:

• Mantener la compañía como una sola (se había iniciado un proceso de

separar la compañía en divisiones)
• Cambiar el modelo financiero
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• Cambiar la forma de hacer negocios

• Vender los activos que no produjeran, para recaudar dinero

Para esto se llevaron a cabo proyectos de reingeniería, reducción de costos, y

se vendieron grandes propiedades que se tenían improductivas, arte, aviones, y
se comenzaron a vender unidades improductivas, siendo la primera la
encargada de sistemas federales la cual no generaba rentabilidad y pudo ser
vendida a un precio interesante.

En este punto, Gerstner se da cuenta que, con tantos proveedores de hardware,

software, y demás herramientas tecnológicas, lo que las empresas necesitarían
a futuro serían servicios de tecnología. Es ahí, cuando decide principalmente
enfocarse en el negocio de servicios de tecnologías de información (consultoría)
y prescindir de los negocios de Hardware. Parte de esta decisión de IBM fue la
compra de la división de consultoría de Price Waterhouse Coopers (PWC). PWC
es una de las 4 firmas de auditoría más grandes del mundo, los cuales, para
finales de los años 80, habían desarrollado una división de consultoría
significativa. Esta compra se realizó en el 2002. También, durante el mismo
periodo, IBM decidió salir del negocio de computadores personales, vendiendo
dicho negocio a Lenovo, lo que fue finalizado en el año 2005.

Para dicha compra, se tuvieron en cuenta los siguientes datos:

Tasa impositiva: 29,50%

Beta del mercado: 1,59

Tasa libre de riesgo: 4,50%

Tasa del mercado: 7,20%

Tasa de crecimiento posterior a 2009

2,00%

Depreciación 100 (constante)

Cambios en el capital de trabajo

-9 (a partir de 2005)

Inversiones 152 (a partir de 2005)

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La evaluación se hace por el periodo 2005-2009, y luego se halla un valor terminal.

Se ignora detalles de deuda, ya que Lenovo cuenta con el capital suficiente. La tasa

de oportunidad se encuentra mediante el WACC.

2004

(Valores de € en millones)

Utilidad antes de impuestos 247,67

(-) Impuestos -73,06

Utilidad Neta 174,61

(+) Depreciación 100

(-) Cambios en el capital de trabajo

0

Flujo de caja Operativo 274,61

(-) Inversiones 0

Flujo de caja Libre 274,61

A partir del 2005, el crecimiento del ingreso (utilidad antes de impuestos) está

considerado así:

2005 2006 2007 2008 2009

Crecimiento de ingreso neto

7,40% 1,40% 1,40% 1,40% 1,40%

Gerstner, Jr., Louis V. (2002). Who Says Elephants Can't Dance?

HarperCollins. ISBN 0-00- 715448-8.
http://people.hbs.edu/mdesai/IFM05/AckerlyLarsson.pdf
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Cuestiones

I) Para Lenovo, la compra de la división de computadores personales de

IBM corresponde a:

a) Un proyecto complementario a la operación de Lenovo

b) Un proyecto mutuamente excluyente a la operación de Lenovo

c) Proyecto independiente frente a la operación de Lenovo

d) Un joint venture (alianza) entre las dos empresas

II) ¿Cuál es la tasa de descuento (WACC) a usar para evaluar el negocio?

Teniendo en cuenta que el % Patrimonio es del 65%, el % Deuda 35% y el coste

de la deuda es 9%

a) 4,50%

b) 6,00%

c) 7,20%

d) 11,45%

e) 7,93%

III) ¿Cuál es el valor terminal calculado?

a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.226,45 (millones de euros €)

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c) 2.312,92 (millones de euros €)

d) 5.500 (millones de euros €)

e) 4.595,34 (millones de euros €)

IV) ¿Cuál es el valor presente del proyecto?

a) 1.000 (millones de euros €)

b) 2.379,28 (millones de euros €)

c) 7.379,71 (millones de euros €)

d) 1.313,60 (millones de euros €)

e) 2.345,74 (millones de euros €)

V) Lenovo pagó 1.450 millones de euros por la división de ordenadores

personales de IBM, ¿es esto un buen negocio para Lenovo, y cuál es la causa

más probable por la que se da la diferencia?

a) No es un buen negocio. Deben pagar el valor en libros. El cálculo está

incorrecto o falta información.

b) No es un buen negocio. Sin importar los cálculos, la división de IBM pierde

dinero, por lo que no es buen negocio.

c) No puede determinarse si es o no un buen negocio.

d) Si es un buen negocio. La valoración debe ser hecha como el valor presente

de los flujos de caja que producirá el proyecto. La diferencia que paga Lenovo está
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en intangibles como los diseños y la marca de los computadores de IBM y en las

Sinergias que no fueron valoradas, y en la dificultad de asegurar un crecimiento

constante como en este caso del 6%